Estudio de Casos Prcticos Control y Direccin

Ese toque especial (Control)

Starwood es una de las compaas hoteleras y de centros recreativos ms grandes del mundo. Sus reconocidas
marcas exclusivas y de lujo incluyen Four Points, Sheraton, Westin, St. Regis y W. Hotels. En una industria que
depende enormemente de atraer y conservar al cliente, Starwood sabe que tiene que ser innovadora. En 2006, la
cadena Westin de la compaa visualiz una oportunidad de mercado cuando en una encuesta se descubri que 34 por
ciento de los viajeros frecuentes se sentan solos y lejos de casa. El reto era ser innovador y encontrar formas de
explotar esa oportunidad. De nuevo, al mostrar su disposicin para ser diferentes, la compaa implement un mtodo
inusual. En lugar de contratar a los consultores acostumbrados, el equipo gerencial de Starwood eligi Six Sigma, un
proceso de calidad gerencial mejor conocido por aumentar la eficiencia y reducir los defectos de un producto. Muchas
compaas han tenido grandes xitos con Six Sigma, pero con frecuencia se le describe como un asesino de la
creatividad.
Combinar la creatividad y la eficiencia es una maniobra gerencial delicada que pocas compaas de servicios pueden
llevar a cabo': Pero esa reputacin no detuvo a los gerentes de Starwood. Algo que tenan a su favor era que la
compaa ya tena una fuerte cultura creativa. En la dcada de 1990 desarrollaron sus populares hoteles W como una
marca de moda y de gran energa, y captaron gran atencin y clientes que buscaban una moderna experiencia.
Actualmente, Starwood utiliza Six Sigma para visualizar proyectos para sus propiedades alrededor del mundo. Desde
el lanzamiento del proyecto en 2001, se ha entrenado a 150 empleados como "black belts U y a 2,700 como green
belts" en el arte de Six Sigma. Estos empleados se ubican en su Starwood Hotels mayora en los hoteles; los black
belts coordinan los proyectos y los green belts cuidan de los detalles. Los especialistas.
Six Sigma ayudaron a los empleados del hotel a encontrar formas para cumplir con sus metas. De hecho, casi 100 por
ciento de las ideas creativas provienen del personal interno.
El proceso de innovacin de Starwood comienza con los equipos hoteleros, quienes "lanzan" una nueva idea al grupo
Six Sigma. Un consejo Six Sigma (compuesto por 13 personas) evala los mritos de las ideas, basndose en las
metas y los beneficios resultantes. Si el consejo aprueba el proyecto, se instruye a los especialistas en Six Sigma para
que apoyen a los equipos hoteleros a sacarlo adelante.
Preguntas de anlisis
1.

Haga una breve investigacin sobre Six Sigma. Explique qu es. Piensa que es justificada su fama
de "asesino de la creatividad"? Por qu?

2.

Qu indica esto con respecto a lo logrado por Starwood con el programa Six Sigma? Qu podran
aprender otras compaas a partir de la experiencia de Starwood?

3.

Qu tan importante cree que sea tener una cultura de creatividad? Explique su respuesta. Si una
compaa no tiene dicha cultura, qu pueden hacer los gerentes?

4.

Qu ms podra hacer Starwood para promover la creatividad y la innovacin?

5.

Cree que el entorno de la industria hotelera es de aguas tranquilas o de aguas turbulentas? Explique
su respuesta.

Fuentes: S. A. Ante, "Rubbing Customers the Right Way: BusinessWeek, 8 de octubre de 2007, pp. 8889; S. A. Ante,
"Six Sigma KickStars Starwoods: BusinessWeek online, www.busines sweek.com, 30 de agosto de 2007, y R. Jana, "

Paraso perdido... O ganado? (Direccin)

Un masaje cada quince das, servicio de lavandera, piscina y spa, deliciosas comidas buffet gourmet gratis. Qu ms
podra desear un empleado? Suena como el trabajo ideal, no es cierto? Sin embargo, en Google, muchas personas
estn demostrando, con sus decisiones de dejar la compaa, que todos esos beneficios (y stos son slo algunos) no
son suficientes para mantenerlas ah. Como coment un analista, Si, Google est ganando montaas de dinero. S,
est plagado de gente inteligente. S, es un lugar maravilloso para trabajar.
Entonces, por qu tantas personas se estn yendo? la revista Fortune ha nombrado a Google el mejor lugar para
trabajar" por dos aos consecutivos, pero no se equivoque: los ejecutivos de Google tomaron la decisin de ofrecer
todos esos fabulosos beneficios por varias razones: para atraer a los trabajadores con los mejores conocimientos que
fuera posible en un mercado despiadado e intensamente competitivo; para ayudar a los empleados a trabajar por
largas horas sin tener que preocuparse por faenas personales fuera del trabajo; para mostrar a los empleados cunto
los valoraban, y para hacer que siguieran siendo Googlers (el nombre usado para los empleados) por muchos aos.
Pero, muchos Googlers han saltado del barco y han abandonado estas fantsticas prestaciones para seguir adelante
por su cuenta. Por ejemplo, Sean Knapp y dos compaeros, los hermanos Bismarck y Belsasar lepe, tuvieron una idea
sobre cmo manejar video en Web. Dejaron Google en abril de 2007, o como alguien dijo Use expulsaron ellos mismos
del paraso para iniciar su propia compaa~ Cuando el tro sali de la compaa, Google quera ansiosamente que se
quedaran, junto con su proyecto. Les ofreci un Cheque en blanco'.' Pero ellos se haban dado cuenta de que haran el
trabajo duro y Google se apropiara el producto. De modo que se retiraron, con el estmulo de su inicio. Si ste fuera un
caso aislado, se podra descartar fcilmente. Pero no lo es. Otros talentosos empleados de Google han hecho lo
mismo. De hecho, tantos la han dejado que han formado un club informal de ex Googlers que se han convertido en
empresarios.

Preguntas de anlisis
1. Cmo es trabajar para Google? (Tip: Vaya al sitio Web de Google y dirjase a About Google. Encuentre la
seccin Empleos en Google.) Cul es su evaluacin del ambiente laboral de la compaa?
2. Google est haciendo mucho por sus empleados, pero obviamente no ha hecho lo suficiente para retener a
varios de sus empleados ms talentosos. Con lo que ha aprendido despus de estudiar las diferentes teoras
acerca de la motivacin, qu le dice esta situacin sobre la motivacin de los empleados?
3. Cul piensa que sea el mayor reto de Google para mantener a sus empleados motivados?
4. Si manejara un equipo de empleados de Google, cmo los mantendra motivados?

Fuentes: A. Lash insky, Where Does Google Go Next7" CNNMoney. com, 12 de mayo de 2008; K. Hafner, "Google
Oplions Make
Masseuse a Milliona ire : NewYorkTimes online, www.nylimes.com. 12 de noviembre de 2007; Q. Hardy, Helose lo Ihe
Vesl: Forbes, 2 de j ulio de 2007, pp. 40-42; K. J. Delaney, Slartups Make Inroads wilh Google's Work Force: Wall
Street Journal online

Grandes errores en el manejo de equipaje (Control)

La terminal 5, construida por British Airways con un costo de 8.6 mil millones de dlares, es la instalacin ms moderna
del aeropuerto de Heathrow. Hecha de vidrio, concreto y acero, es el edificio independiente ms grande en el Reino
Unido y cuenta con ms de lO millas de bandas para transportar el equipaje. En la inauguracin de la terminal el 15 de
marzo de 2008, la Reina Isabel 11 la llam una entrada del siglo XXI a Gran Bretara': Desafortunadamente... los
elogios no duraron mucho! Despus de dos dcadas de planeacin y 1OO millones de horas de trabajo, la apertura no
sali como se haba planeado. las interminables filas y los graves retrasos en el manejo de equipaje dieron como
resultado numerosas cancelaciones de vuelos, dejando varados a muchos iracundos pasajeros. Los operadores
aeroportuarios dijeron que los problemas haban sido desencadenados por fallas en el moderno sistema de manejo de
equipaje.
Con sus slidas caractersticas de automatizacin, la terminal 5 fue planeada para ayudar a descongestionar Heathrow
y mejorar la experiencia de volar de los 30 millones de pasajeros que se esperaba pasaran por ah anualmente.
Con 96 escritorios de autorregistro, ms de 90 depsitos para el chequeo rpido de equipaje, 54 escritorios estndar
para registro, y ms de 10 millas de bandas transportadoras que se supona podran procesar 12,000 valijas por hora,
el diseo de la instalacin parece no haber alcanzado esas metas.
Los problemas ocurrieron en las primeras horas de operacin de la terminal. Los trabajadores, que presumiblemente
no se daban abasto, no pudieron liberar el equipaje entrante lo bastante rpido. Muchos pasajeros que llegaban
tuvieron que esperar ms de una hora para recibir su equipaje. Hubo problemas para los pasajeros que salan tambin,
ya que muchos trataron en vano de registrarse para sus vuelos. Los vuelos tuvieron permiso de salir sin carga. En un
momento, el primer da, la aerolnea no tuvo otra opcin que registrar slo a quienes no tenan equipaje. y no ayud
que el sistema de bandas transportadoras se atascara. Tambin aparecieron algunos problemas menores; algunas
escaleras elctricas descompuestas, secadores de manos que no funcionaban, una puerta que no funcionaba en la
nueva estacin del metro, y vendedores de boletos inexpertos que desconocan las tarifas entre Heathrow y diversas
estaciones en la lnea de Piccadilly. Al final del primer da de operaciones, el Departamento de Transporte de Gran
Bretaa hizo un llamado pblico para que British Airways y el operador aeroportuario BAA trabajaran con ahnco para
resolver estos problemas y reducir las molestias para los pasajeros~ Quiz est tentado a pensar que todo esto se
hubiera podido prevenir si British Airways hubiera simplemente probado el sistema. Pero se hicieron pruebas de todos
los sistemas desde los sanitarios hasta el registro y los asientos seis meses antes de la inauguracin, incluyendo
cuatro pruebas completas usando a 16,000 voluntarios.

Preguntas de anlisis
1. Qu tipo de control, preventivo, concurrente o de retroalimentacin, cree que sera ms importante en esta
situacin? Explique su eleccin.
2. Cmo se podra haber utilizado la accin correctiva inmediata en esta situacin? V la accin correctiva
bsica?
3. Podran haber sido ms efectivos los controles de British Airways? Cmo?
4. Qu rol jugaran los controles de informacin en esta situacin? Los controles de interaccin con los
clientes? El benchmarking?
Fuentes: K. Capell, "British Airways Hit by Heathrow Fiasco: BusinessWeek, 3 de abril de 2008, p. 6; The Associated
Press, "Problems Continue at Heathrow's Terminal 5: International Herald Tribune online, www.iht.com.31 de marzo de
2008; M. Scott, "New Heathrow Hub: Slick, But No Savior~ BusinessWeek, 28 de marzo de 2008, p. 11, Y G. Katz, "
Flights Are Canceled, Baggage Stranded, as London's New HeathrowTerminal Opens; The Seattle Times online,
seattletimes.nwsource.com, 27 de marzo de 2008.