Dr.

Aldo Enríquez Gutiérrez

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
EMPRESARIAL

ORGANIZACIÓN
 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Las organizaciones son difíciles de observar.

Lo que vemos son representaciones de éstas, como un edificio alto, una estación de
trabajo o un empleado amigable.

Pero el concepto de la organización como un todo es vago y abstracto y puede estar

distribuido entre varios lugares e incluso en todo el mundo.

Sabemos que las organizaciones están ahí porque nos tocan todos los días. De
hecho, son tan comunes que se dan por hecho.
 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Difícilmente nos damos cuenta de que nacimos en un hospital, registramos ese

nacimiento en un organismo gubernamental, somos educados en escuelas y
universidades, nos alimentamos con comida producida en granjas corporativas, nos
curan médicos que participan en una práctica conjunta, compramos una casa
construida por una constructora y vendida por una agencia de bienes raíces,
pedimos dinero prestado a un banco, recurrimos a los departamentos de policía y
bomberos cuando enfrentamos un problema, utilizamos compañías de mudanzas
para cambiar de residencia y recibimos numerosos beneficios de diversos
organismos gubernamentales.

La mayoría de nosotros invertimos las horas que permanecemos despiertos en

trabajar en algún tipo de organización.
Definición

Las organizaciones, que pueden ser tan diversas como un banco, una granja
corporativa, un organismo gubernamental y Xerox Corporation, tienen
características en común.
La definición utilizada es la siguiente:

Las organizaciones son:

1) entidades sociales que

2) están dirigidas a las metas,
3) están diseñadas
como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y
4) están vinculadas al entorno.
El elemento clave de una organización no es una construcción ni un conjunto de
políticas y procedimientos; las organizaciones están constituidas por las personas y las
relaciones entre ellas.

Una organización existe cuando las personas interactúan entre sí para realizar
funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas.

Las tendencias recientes en la administración reconocen la importancia de los recursos

humanos, con la mayor parte de los enfoques nuevos diseñados para facultar a los
empleados con magníficas oportunidades de aprender y contribuir, mientras trabajan
juntos por lograr metas comunes.
Importancia de las organizaciones

Puede parecer difícil de creer en la actualidad, pero las organizaciones como las conocemos
son relativamente recientes en la historia de la humanidad.

Incluso a finales del siglo XIX, había pocas organizaciones de cualquier tamaño o
importancia; no había sindicatos ni asociaciones comerciales, y existían muy pocas
empresas grandes, organizaciones sin fines de lucro u organismos gubernamentales.

¡Cómo ha cambiado todo desde entonces!

El desarrollo de grandes organizaciones transformó a toda la sociedad y, de hecho, la

corporación moderna es quizá la innovación más significativa de los últimos 100 años.
Las organizaciones están a nuestro alrededor y dan forma a nuestra vida en muchos
aspectos.

Pero, ¿qué contribuciones hacen las organizaciones? ¿Por qué son importantes? siete
razones por las que son importantes las organizaciones para el individuo y para la sociedad.
En primer lugar, las organizaciones reúnen los recursos para alcanzar metas específicas.
Tome en cuenta el caso de Northrup Grumman Newport New (antes Newport News
Shipbuilding), que construye aviones clase Nimitz de energía nuclear. Armar un avión de este
tipo es una tarea muy compleja que comprende 47 000 toneladas de acero soldado con
precisión, más de 1 000 000 de partes distintas, 900 millas de alambre y cable y más de siete
años de trabajo pesado por parte de 17 800 empleados.27 ¿De qué manera se podría terminar
un trabajo de este tipo sin una organización para adquirir y coordinar estos recursos tan
diversos?
Las organizaciones producen también bienes y servicios que los clientes desean a
precios competitivos.

Bill Gates quien convirtió a Microsoft en una potencia global, afirma que la
organización moderna “es uno de los medios más eficaces para distribuir los
recursos que conocemos. Transforma las grandes ideas en beneficios para el cliente
a una escala inimaginable”.

Las empresas buscan formas innovadoras de producir y distribuir bienes y servicios

deseables con mayor eficiencia. Dos de estas formas son mediante los negocios
electrónicos y del uso de tecnologías de manufactura basadas en la computadora.

El rediseño de las estructuras organizacionales y las prácticas administrativas

también pueden contribuir a una mayor eficiencia
Las organizaciones existen para hacer lo siguiente:

1. Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados

2. Producir bienes y servicios con eficiencia

3. Facilitar la innovación

4. Utilizar tecnologías de información y manufactura modernas

5. Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste

6. Crear valor para propietarios, clientes y empleados

7. Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y coordinación

de los empleados.
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Dimensiones contextuales y estructurales del diseño organizacional que interactúan

entre sí
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: estructurales y contextuales.

Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para describir las características internas de una
organización. Crean una base para medir y comparar las organizaciones.

Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización, incluidos su tamaño, tecnología, entorno
y metas.

Describen el escenario organizacional que incluye y da forma a las dimensiones estructurales.

Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos

subyacentes a la estructura y los procesos laborales de una organización.

Para entender y evaluar a las organizaciones, es preciso analizar tanto las dimensiones
estructurales como las contextuales.
Estas dimensiones del diseño organizacional interactúan entre sí y se pueden ajustar para lograr los
propósitos de las siete razones por las que son importantes las organizaciones
Principales
grupos
de
Interés
y
lo
que
esperan
 Entidad social compuesta por personas y
recursos, estructurada y orientada
deliberadamente hacia un objetivo común.
La teoría clásica concibe la organización como una estructura lo cual refleja la
influencia de las concepciones antiguas de organización (como la organización
militar y la organización eclesiástica), tradicionales, rígidas, y jerárquicas. En este
aspecto, la teoría clásica no se desligo totalmente del pasado. Para Fayol, una
organización incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo,
por tanto, estática y limitada.
 Money, considerado el innovador de la teoría de la organización, al realizar un
análisis histórico de las estructuras militar y eclesiástica los orígenes de la moderna
estructura industrial. Según este autor, “la organización es la característica de toda
asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización
puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones
especificas en un todo coordinado”. De este modo, a preocupación por la estructura
y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y
disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas
partes.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una

línea de autoridad. La jerarquía se fundamenta en el principio de unidad de mando,
que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior.
cadena de mando y cadena escalar de Fayol
Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia
abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al
análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica
ORGANIZACIÓN FORMAL
Y
ORGANIZACIÓN REAL
 ORGANIZACIÓN…

Organización Organización
Formal… Informal…
Organización Formal…

Se entiende por organización formal la estructura intencional de funciones en una

empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una organización como
formal no significa que haya algo, o bien inherentemente inflexible, o bien que la
confine en exceso.

Para que un gerente pueda organizar adecuadamente la estructura debe aportar un

ambiente en el que el desempeño individual (presente y futuro) contribuya de la manera
más efectiva a las metas del grupo.

Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir la

discrecionalidad, la utilización benéfica de talentos creativos y el reconocimiento de los
gustos y las capacidades individuales; aunque el esfuerzo individual en una situación
de grupo debe enfocarse en las metas grupales y organizacionales.
Organización Informal…

Se describe una organización informal como cualquier actividad personal conjunta sin un
propósito común consciente, aunque contribuya a resultados grupales.

Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en persona respecto de un problema
organizacional aun cuando pertenezca a otro departamento, que a alguien a quien sólo se conoce
de nombre o por el organigrama.

La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los
individuos se asocian entre sí; de este modo, las organizaciones informales (que no aparecen en el
organigrama) podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el grupo
que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.
 Organización formal e informal

Muchos de los que escriben sobre administración distinguen entre organización formal e informal,
y, ambas se encuentran en todas las organizaciones.
 MODELOS DE
ORGANIZACIÓN
Modelo lineal de organización

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el

mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio
de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el
proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para
el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para
empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un
sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la
supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser
una estructura de bajo costo de funcionamiento.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de

autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta
técnica en entornos dinámicos y competitivos.
Modelo lineal de organización
Modelo funcional de organización
Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas
funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es
incrementar la productividad de la empresa gracias a la
especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja
de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos
especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en
su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar

el principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá
en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en
cada fase productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de

la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de
intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación.
Modelo funcional de organización
Modelo lineo-funcional de organización

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del
diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los
inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las

relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y
controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las

últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo
que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un
esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración.
Modelo lineo-funcional de organización
Modelo divisional de organización

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a

las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los
inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual
se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que
pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la
organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un

sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el
poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su
funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las
empresas multinacionales.
Modelo divisional de organización

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para

divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de
actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados
son los siguientes:
Productos o líneas de producto.

Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica

de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus
recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la
que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos
Modelo divisional de organización
Modelo matricial de organización

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura
organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los
objetivos de la organización.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de

operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,
mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos
aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos
o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o
proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté
contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si

la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas
Modelo matricial de organización
Organigrama del Banco de Crédito del Perú
Organigrama de Alicorp
Organigrama de UNSA
LAS NECESIDADES HUMANAS
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Una de las teorías de la motivación más referidas es la teoría de la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow, quien estimaba que las necesidades humanas tienen un acomodo jerárquico
que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyó que cuando se satisface una
serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador.
 La jerarquía de las necesidades

Las siguientes son las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden de importancia ascendente:

1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana, como
alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado
necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad motivará a las personas.

2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el
trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.

3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales, necesitan de un sentido
de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.

4. Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad de
pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad
genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.

5. Necesidad de autorrealización. En la jerarquía de Maslow ésta es la máxima necesidad, es el

deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio potencial y
lograr algo.
Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Factores
Motivadores

Factores
Higiénicos
Recursos humanos o Talento humano

Pocos ejecutivos discutirían el hecho de que las personas talentosas son vitales para la operación efectiva de
una compañía.

Los gerentes a menudo dicen que las personas son el capital más importante; sin embargo, el capital
humano prácticamente nunca aparece en un estado de situación financiera como una categoría separada,
aunque se invierte una fuerte cantidad de dinero en la búsqueda
de talento, selección y capacitación de las personas.

Es por este motivo varios tratadistas sugirieron llevar la cuenta del capital humano mediante el proceso que
llamaron contabilidad de los recursos humanos. Este enfoque tiene sus complicaciones e incluso existen
desacuerdos entre los expertos: los defensores de la contabilidad de los recursos humanos, por un lado, y
los financieros que deben desarrollar el sistema para medir este capital.
Lo importante aquí es reconocer que la integración de personas es una función decisiva de los gerentes que
bien puede determinar el éxito o el fracaso de una empresa.
Labor gerencial en la integración de personal

La función gerencial de integración de personal se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en
la estructura de la organización.

Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles y
reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras profesionales, compensar y capacitar,
o desarrollar de otra forma a los candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus
tareas con efectividad, eficiencia y, por lo tanto, eficacia.

Está claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar, es decir, al establecimiento de
estructuras intencionales de funciones y cargos.
Muchos tratadistas consideran la integración de personal como una fase del proceso de
organización; sin embargo, se podría identificar como una función gerencial
independiente por varios motivos:
1. La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los gerentes
en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es sólo establecer
una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca atención al cubrirlos.

2. Colocar a la integración de personal como una función separada facilita el dar una mayor
importancia al talento humano en la selección, la evaluación, la planeación de la carrera
profesional del personal y el desarrollo de gerentes.

3. En el área de la integración de personal se ha desarrollado un importante conjunto de

conocimientos y experiencias.

4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad, no del
departamento de recursos humanos; es cierto que este último aporta asistencia valiosa, pero es
tarea de aquéllos cubrir los cargos de su organización y mantenerlos cubiertos con personal
calificado.
Las variables que no
se analizan, pero
que también afectan
la integración del
talento humano.

Los planes de la
empresa se
analizan.

Los planes
organizacionales.

Dirección y,

Control,
La integración de personal, como se muestra, afecta la dirección y el control; por ejemplo, los
gerentes bien capacitados crean un ambiente donde las personas, al trabajar en grupos, pueden
lograr los objetivos de la empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales, en otras
palabras: la integración de personal apropiada facilita la dirección.

De igual modo, seleccionar gerentes de calidad afecta al control, por ejemplo, al prevenir que muchas
variaciones indeseables se conviertan en problemas importantes.
La integración de personal requiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza dentro
de la empresa y a su vez está ligado al ambiente externo.

Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores internos de la empresa (organización),
como las políticas de personal, el clima organizacional y el sistema de
compensaciones; es evidente que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y
conservar gerentes de calidad.

Tampoco puede ignorarse el ambiente externo: la alta tecnología exige gerentes bien
capacitados, con buena preparación académica y muy capaces; la incapacidad de cubrir
la demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca a la tasa deseada.
Durante el congreso anual de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos, John
Farrell, director de Google México, señaló:

“Los empleados son la fuerza de una empresa que busca innovar, pues son ellos los que llevarán a
la compañía al siguiente nivel y desarrollarán los nuevos modelos de negocio”.

Además, mencionó que la innovación tiene gran importancia para enfrentar el entorno cambiante de
los negocios y que las empresas deben equilibrar las ganancias, los proyectos en que se invertirá y
la capacitación del personal, ya que cada uno de ellos es el motor de la organización empresarial.

De ahí que Google dirija la gestión de recursos humanos hacia la innovación por medio de los
siguientes pasos:
1. Tener una visión clara. El objetivo de una compañía debe ser concreto y compartirse con todas
las personas que la conforman de forma que motive a los empleados.

2. Enfoque a largo plazo. Las empresas deben ser capaces de ver cómo se moverá el mercado a
largo plazo para enfrentarlo de forma adecuada.

3. Asignar recursos para la innovación. Para atraer talentos que puedan desarrollar los proyectos
futuros, Google destina 20% de su presupuesto a la generación de oportunidades de negocio y
10% a crear oportunidades únicas de mercado.

4. Contratar a los mejores. Es necesario colocar a la mejor persona en cada uno de los puestos de
la compañía para que utilice todo su potencial.
5. El establecimiento de grupos de trabajo que desarrollen una idea desde perspectivas distintas
puede propiciar el flujo de la creatividad, la realimentación y la competencia positiva.

6. Es de gran importancia contar tanto con un equipo que mejore el producto estrella de una
compañía de forma constante, como con otro que genere proyectos a largo plazo.

7. Ambiente de trabajo. Hay que entender que los trabajadores de hoy, llamados millenials, no
funcionan de forma adecuada si se les establecen horarios estrictos y se desempeñan de mejor
forma a través de objetivos.
Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridos

La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo

del tamaño de ésta, sino de la complejidad de su estructura
organizacional, los planes de expansión y la tasa de rotación del
personal gerencial.

La relación entre la cantidad de gerentes y empleados no sigue regla

alguna; al extender o contraer la delegación de autoridad es posible
modificar una estructura para que el número de gerentes en un
momento dado aumente o decrezca, sin importar el tamaño de una
operación.
Determinar los recursos gerenciales disponibles: inventario de talentos de dirección

En cualquier negocio, y en la mayoría de las empresas sin fines de lucro, es común

mantener un inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la
operación; pero es mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de
los recursos humanos disponibles, en especial los talentos de dirección (gerentes), a
pesar del hecho de que la cantidad requerida de los competentes es un requisito vital
del éxito.

Mantenerse al frente del potencial administrativo dentro de una empresa puede

hacerse mediante un organigrama de inventario (también llamado organigrama de
reemplazo de talentos de dirección), que es simplemente el organigrama de una unidad
en el que se indican los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de
promoción de cada ocupante.
Cárdenas 6 Herrera 5 Martínez 1 Ramos 4

Valencia 9 Fernández 3 Silva 6 Valdivia 8

Gutiérrez 2 Fuentes 4 Castañeda 8 Barreda 3

Samanez 5 Ticona 2 Torres 3

Sánchez 1

Hinojosa 1
Factores de Higiene – motivación de Herzberg

El trabajo en sí:
Responsabilidad.
Progreso.
Crecimiento
Factores Motivacionales

Realización
Reconocimiento
Posición

Relaciones interpersonales
Supervisión
Colegas y Subordinados
Supervisión técnica
Factores Higiénicos

Políticas administrativas y
empresariales
Estabilidad en el cargo.
Condiciones físicas de trabajo
Salario
Vida personal
Jerarquía de las necesidades de Maslow. Factores de Higiene – motivación de Herzberg
El trabajo en sí:
Responsabilidad.
Progreso.
Crecimiento
Factores
Motivadores Factores Motivacionales Realización
Reconocimiento
Posición

Factores Relaciones interpersonales

Higiénicos Supervisión
Colegas y Subordinados
Factores Higiénicos Supervisión técnica

Políticas administrativas y
empresariales
Estabilidad en el cargo.
Condiciones físicas de trabajo
Salario
Vida personal
GRACIAS…

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