UNIDAD 1

Política, gobierno y gestión de las organizaciones (El mapa conceptual de

la organización) - Etkin

El modelo de organización no deja de ser una imagen propuesta (una distinción) y también
una comunicación que damos sobre los propósitos o la intencionalidad de los individuos y
grupos que integran la organización. Son propósitos y funciones que asignamos a las
acciones en la organización. Asignamos porque la imaginamos desde afuera como un
conjunto de recursos e ideas dominantes que están cumpliendo una misión.
la organización tiene propósitos y necesidades
utilizamos modelos o representaciones que son (como la realidad) siempre incompletos

1) la organización existe como sistema abierto respecto del medio, la propia organización
desarrolla su cultura y sus rasgos de identidad, no se adapta a la realidad de forma
pasiva,procesa los cambios externos y negocia con el entorno para mantener sus propias
condiciones.

2) la existencia de unidades, áreas o sectores no sólo como división de recursos y tareas sino
también como grupos con sus modos de pensar y estrategias diferentes, que también
mantienen relaciones con actores externos en un contexto específico, por eso cada parte de la
org lucha por recibir más recursos

3) existen múltiples propósitos, no siempre compatibles, que operan tanto en el nivel de la

organización en conjunto como en las áreas o unidades componentes.

4) la presencia e influencia simultánea y no siempre congruente de factores políticos,

culturales, sociales y económicos, que atraviesan la estructura.

5) la estructura es la forma en cada organización se articula en lo interno para coordinar sus

actividades detrás de sus fines, pero también para atender las cambiantes demandas del
contexto y la presión de sus grupos de poder internos.

6)La organización es a la vez un espacio social (necesidades e interacción humana) y técnico

(exigencias de la producción).Un espacio donde se busca una integración más o menos
congruente, entre la razón (en los procesos decisorios) y la sinrazón que aparece en los
aspectos emocionales.

7) la existencia de un contexto de significación compartido por los integrantes.

En la misma organización coexisten, se cruzan o interaccionan áreas y procesos que son

diferentes aunque pueden estar orientados hacia el mismo producto o servicio final. Son
diferentes las actividades de producción, finanzas, comercialización y personal. No sólo son
actividades distintas en términos técnicos, sino que en esas áreas se viven realidades diversas
y ellas se relacionan con distintos contextos. Hay quienes están en una relación cara a cara
con otras personas, y otros miembros que trabajan con las materias primas. Están quienes
razonan en el futuro y quienes viven en el aquí y el ahora. Me refiero a las siguientes
realidades diferentes:
a) un mundo formado por objetos, instrumentos y conocimientos • que se vinculan con la
maquinaria, los métodos de trabajo y las tecnologías físicas, donde se piensa en base a la
economicidad, la productividad y la eficiencia en los procesos.
b) un mundo de relaciones sociales donde los integrantes actúan pensando en afinidades y
diferencias y donde ellos emplean el poder y la persuasión para sostener sus razones y
emociones.
c) un mundo de signos y símbolos donde coexisten lo literal y lo connotación, el significante y
lo significado en los mensajes y las comunicaciones. Aquello que se dice, y también lo
sugerido.

Gestión de la complejidad - Jorge Etkin

Es demostrable que una visión puramente económica termina por instalar oposiciones y
conflictos que desmoronan la propia organización. Desde una perspectiva amplia, me
preocupa tanto el crecimiento como la calidad de vida en las organizaciones y sus
contribuciones al contexto social más amplio.
El peso de la racionalidad, eficiencia y productividad es (y debe ser) diferente -según se trate
de la bolsa de valores, un hogar de ancianos o una escuela.
Para mejorar las formas de estructuración y las estrategias de conducción hace falta una
lectura profunda y pertinente de la realidad organizacional y de su contexto.

La organización "reconocible” a la cual me refiero en el texto también se caracteriza por

actuar en un entorno incierto y cambiante.

La complejidad es un enfoque que considera la organización como un espacio donde

coexisten orden y desorden, razón(lo lógico, el análisis) y sinrazón(los sentimientos
intuición), armonías y disonancias.

Etkin no considera la organización como un mecanismo (programado) o un organismo

(natural), sino como un sistema complejo, de base social, política y técnica. Complejo porque
en el sistema operan múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que "no se conjugan en un
todo armónico o estable.

En un entorno complejo los controles pierden sentido y la cuestión ya no es manejar, sino

aprender a navegar y mantener un rumbo posible. El concepto de estrategia tiene que
atenuar su carácter anticipado de futuros y articularse más estrechamente con la idea de la
contingencia. Este desorden es asimismo una muestra de la capacidad de la organización
para producir los cambios que le permiten mantener su cohesión

Lo mejor tiene que ver con la calidad de vida en el trabajo. No pienso que la organización
deba imponerse por encima de los fines de sus miembros, con el argumento de cumplir con
la misión o la razón de ser del sistema. La Dirección debe buscar la Eficacia en el marco de la
ética y la responsabilidad social.
Cómo entendemos a las org desde qué paradigmas: hay dos paradigmas de gestión

•De simplicidad donde entendemos que la realidad es cierta, segura, precisa, matemática y
cristalina

•De complejidad que tenemos en claro que el universo está en transformación

constantemente, va a ser una realidad donde van a coexistir tensiones, es decir, fuerzas
contrapuestas

DUALIDADES: “razón y sinrazón” (Etkin) dice que la dirección no siempre es o puede ser
razonable en cuanto a los criterios que utiliza. Los directivos actúan con razón y sin razón,
quiere decir que se plantean situaciones de ambigüedad.

“coexistencia de orden y desorden” él dice que el orden establecido convive

con la incertidumbre sobre comportamientos de variables internas y externas en la org.
Quiere decir que va a coexistir aquello que la org va a determinar, va a haber planes,
procedimientos, con un desorden.

“coexistencias de armonías y disonancias” tiene que ver con acuerdos,

interpretaciones, valores.

Psicología del trabajo y las organizaciones - Vilela

No nos interesará la conducta de la organización, sino la conducta del individuo en la

organización.
La Psicología del Trabajo y las Organizaciones, por tanto, debe preocuparse por el estudio de
los procesos individuales, y de las interacciones del individuo con otras unidades sociales
(otros individuos, grupos, coaliciones, organizaciones, etc.), con el fin de explicar y predecir
la conducta laboral y organizacional, ya sea a nivel de proceso o de resultado.

Objeto de estudio: el individuo, el trabajo, y la organización.

Los modelos de Ser Humano que han aparecido a lo largo de la historia reciente de la
Psicología se han caracterizado por tres dimensiones principales, que enfrentan modos
opuestos de entender a nuestro actor: racional versus emocional; conductista versus
fenomenológico; y económico versus auto-actualizante o humanista.

Psicología de la organización (Contrato psicológico)-Schein, E.

Contrato psicológico: conjunto de expectativas, no escritas en ninguna parte, que operan
a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros o dirigentes de la organización.

Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que

necesita a sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que
permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan también
a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella,
satisfacer sus necesidades más apremiantes.
El contrato psicológico implica además que cada persona que desempeña un rol, el empleado
por ejemplo, tiene también expectativas sobre cosas como el salario o jornada laboral.
Muchas de estas expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de
dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate
como seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades
en lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender más, que nos
deje saber cómo estamos haciendo las cosas, etc
La mayoría de los problemas que conlleva el descontento laboral, las huelgas y a la deserción
tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico, a pesar de
que las negociaciones públicas se hacen siempre sobre asuntos mucho más explícitos como
son los de salario, jornada y seguridad laboral, etc.
La organización por su parte tiene también expectativas más implícitas y sutiles—por
ejemplo que el empleado dé una buena imagen de la organización, que le sea leal, que guarde
los secretos de la organización y que todo lo que haga sea por el bien de ella (es decir, que
esté siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organización).

Al principio de su carrera, las necesidades y expectativas de la gente tienen mucho que ver
con la necesidad de “probarse a sí mismos".Por consiguiente, la gente espera que la
organización les dé oportunidades suficientes para demostrar que son capaces de hacer algo,
y por lo general, sufren grandes frustraciones si se les deja mucho tiempo recibiendo
entrenamiento. Cuando esto sucede, ni ellos ni la organización se pueden dar cuenta de qué
tanto talento tienen.

En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también estas
expectativas convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe
renegociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la
conducta de las organizaciones a pesar de que no esté escrito.

UNIDAD 2

Psicología del trabajo y las organizaciones (Concepto de trabajo) - Vilela

Concepto de trabajo:
El concepto de trabajo tiene, siguiendo a Blanch (1996), una pluralidad de significados,
referidos, a un tipo específico de actividad humana, por un lado, y a las construcciones
sociales del sentido y el valor de tal actividad. Define el trabajo como la inversión consciente
e intencional de una determinada cantidad de esfuerzo, para la producción de bienes, la
elaboración de productos, o la realización de servicios con los que satisfacer algún tipo de
necesidades humanas.
Como variable psicológica, podemos definir el trabajo como un complejo de conductas
orientadas a la consecución de diversas metas u objetivos, los cuales pueden tener valor en sí
mismos.

Historia: Esto es, la distinción de clases sociales es asumida por la gente, en forma de lo
que hoy llamamos Cultura. Esta Cultura imponía la obligatoriedad de mantenerse en una
clase social, por el hecho de haber nacido en su seno. Y tras el período que supuso el
Renacimiento, de reblandecimiento de las normas y valores, y de los procedimientos para
obligar a su cumplimiento, se dan las condiciones para un cambio de la estructuración social,
que desemboca, como acontecimiento “estrella”, en la Revolución Francesa, que estuvo
acompañada por un cambio más pacífico pero no menos efectivo, en la sociedad
Inglesa.Entonces se comienza a desarrollar una nueva ética social que permite el intercambio
al menos entre niveles económicos, en base al éxito personal/profesional/político.
Luego Estados Unidos contagia a Europa con el desarrollo moral del capitalismo y éxito
personal individual, y, por tanto, la posición socioeconómica de individuos y familias,
dependerá de la utilidad social de los resultados del trabajo de este individuo o familia. El
trabajo adquiere, por primera vez, la capacidad de permitir a cualquier miembro de la
sociedad, ocupar una posición social, más o menos independientemente del entorno en que
este individuo haya nacido.

El Significado Empírico del Trabajo:

Centralidad del Trabajo: Consiste en la medida en que el trabajo como actividad, como
entorno conductual en general,o como esfera vital , forma parte del autoconcepto del
individuo; consiste en una creencia normativa sobre el valor del trabajo en la vida, que
depende del proceso de socialización del individuo, y que puede verse como identificación
psicológica, que depende de las percepciones que éste tiene sobre las potencialidades de
satisfacción que tiene el trabajo.
Creencias normativas del trabajo: expectativas sociales frente a las cuales se juzga el trabajo
y sus recompensas.
La ética del Trabajo (capitalista), asume que el trabajo es bueno en sí mismo, y confiere
dignidad al ser humano. Por tanto, todo el mundo debería trabajar y abrir su propio camino
en la vida. El éxito en la vida depende del esfuerzo individual y la riqueza acumulada es la
medida del esfuerzo que se ha realizado.
La ética Marxista del trabajo, asumiendo casi los mismos principios que la ética del Trabajo,
asume que éste tiene la función de desarrollar la sociedad, más que al individuo, y asume,
explícitamente, los derechos al control de los medios de producción, a la participación en la
toma de decisiones, etc.
Motivos laborales: a las funciones percibidas del trabajo, a lo que se espera de él, a las
expectativas específicas o preferencias respecto de diferentes características del trabajo, que
hacen que un puesto de trabajo sea bueno o malo. Tiene 2 dimensiones:
Los Resultados valorados del trabajo, definidos como el conjunto de razones básicas por las
que trabaja la gente.
Las Metas Laborales consisten en las expectativas sobre las características del trabajo
concreto, del puesto de trabajo, esperadas o preferidas por los individuos.

CONCLUSIÓN:
Parece evidente que los trabajadores acuden diariamente a su lugar de trabajo por razones
económicas (en su mayoría), sin embargo, la productividad, en términos de calidad y
cantidad, no parece estar directamente relacionada con los motivos económicos. Los
incentivos económicos pueden funcionar mejor en situaciones de empleo precario, o de
puestos de trabajo repetitivos y monótonos, mientras que no están tan relacionados con la
productividad en puestos de trabajo de responsabilidad.
Evolución del trabajo.

El 66% de los empleos desaparecerán en los próximos 20 años

Solo sabemos que habrá nuevos empleos pero no sabemos cómo serán. Sin embargo, señaló
que el 71% de las personas cree que su trabajo no desaparecerá, mientras que el 69%
considera que ya está preparado para los nuevos trabajos.
En el futuro la clave en el mundo del trabajo será la flexibilidad, la capacidad de aprender en
forma continua, la creatividad, la innovación y la capacidad de romper con las reglas y ya no
de cumplirlas en forma estricta, incentivando la creatividad.
El mundo está cambiando y se está alejando de los trabajos automatizados y manuales,
desaparecen empleos como contadores y gerentes generales,oficinistas, y se buscan trabajos
tecnológicos y/o relacionados con las relaciones humanas, por ejemplo las ingenierías y
computación o administradores, marketing, etc

UNIDAD 3

Política, gobierno y Gerencia de las organizaciones - Etkin

Componentes culturales de la organización:

El concepto de cultura refiere a los conocimientos, creencias y valores que tienen, construyen
y comparten los integrantes de una organización en sus relaciones cotidianas. La cultura
tiene sus formas o métodos de construcción y transmisión. Los saberes, ideas y creencias son
transmitidos en forma continuada a través de la educación y la interacción social en la
organización. La cultura incluye estas formas de educación, socialización o herencia social.
En lo explícito: los conocimientos y tecnologías que comparten los integrantes de la
organización, como los modos de operar en el quirófano de un hospital o los métodos
pedagógicos en una escuela.
En lo implícito: las imágenes y representaciones compartidas, los mitos y leyendas, como la
figura del fundador.

La cultura tiene un papel activo sobre la realidad: orienta a los participantes sobre el modo
(aceptado) en que deben entenderse y hacerse las tareas. La cultura es un contexto de
significados que los individuos aprenden y comparten en lo implícito y que también
transmiten a los nuevos miembros por interacción y comunicación.
La cultura en su sentido original es una producción que resulta de la interacción social.
Valores y creencias que se construyen desde adentro y que son compartidas y difundidas por
los integrantes.

En el ámbito de las organizaciones autoritarias hay una tarea de diseño y mantenimiento de

una cultura hegemónica o dominante.(Cultura formal)
A través de la difusión del discurso identificatorio y la imagen corporativa, la dirección busca
que los integrantes adopten como propios los rasgos distintivos (impuestos) de la
organización.
Debemos distinguirla de la cultura informal (emergente, alternativa) que surge de factores
tales como las motivaciones personales y la interacción en los grupos de trabajo.

La significación tiene que ver con el contexto de la comunicación y las pautas culturales.
También con la propia experiencia de los actores, las posiciones personales, que ellos van
construyendo en el tiempo.
Los modelos mentales de los individuos también se encuentran en las imágenes, supuestos e
historias que los integrantes comparten en lo implícito y que influyen en sus actos. Son
también las creencias que comparten sin hablar de ellas,que en lo cotidiano se toman, como
válidas y no se cuestionan. En este sentido son el trasfondo de lo obvio, que se asume y no se
discute.
Los modelos mentales se forman y se entienden en un contexto de influencias, son filtros o
lentes que se utilizan en la lectura, de la realidad.Cuando se comunican en el marco de una
conversación hay un nivel no expresado de ideas.
Aunque utilicen el mismo lenguaje, el malentendido es posible debido a la diferencia en los
supuestos que manejan las partes.
Son componentes normales del conocimiento de los individuos y grupos. No es que impidan
conocer, sino que definen la manera cómo se conoce.
Frente al cambio en el entorno y la necesidad de innovación, el desafío es “desaprender” las
costumbres que limitan la creatividad.

En la organización existen múltiples grupos, con sus reglas internas y sus ambientes
específicos, y ello deriva en la aparición de microculturas.
Como grupos, ellos crean sus pautas de relación sobre diferentes bases, por ejemplo el valor
de ser solidarios o el ser competitivos.
Son diversas sus prioridades, sus modos de razonar, los insumos que manejan, la presión del
tiempo, sus contrapartes en el exterior, la estabilidad y remuneración en el empleo, el lugar
que ocupan socialmente fuera de la empresa.
Las microculturas también son un reflejo de estas desigualdades de la estructura. Además de
estas diferencias internas, la cultura de los grupos está influenciada por fuerzas ideológicas
que la atraviesan.
Es común distinguir entre culturas utilizando los siguientes pares de conceptos:
abiertas-cerradas, dominantes-dependientes, conservadoras-innovadoras,
aislantes-integradoras, autoritarias-democráticas, corporativas-de grupo,
hegemónicas-dependientes, débiles-fuertes.

La Cultura Organizacional Un Potencial Activo Estratégico - Rodríguez Garay

La consecuencia de estos pensamientos ha impulsado al management a crear técnicas

destinadas a “cultivar” creencias, supuestos y valores que puedan movilizar conductas
alineadas con las estrategias organizacionales. Para muchos la cultura organizacional ha
pasado a ser la base del funcionamiento organizacional y una fuente invisible de energía. El
éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la dirección
“para cambiar la cultura motriz de la empresa a tiempo y de acuerdo con las estrategias, las
estructuras y los sistemas formales.
La cultura se desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactúan y se
relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades
compartidas. Existen culturas en naciones, regiones, organizaciones, familias, comunidades
religiosas, profesiones, sectores de negocios y muchos otros tipos de grupos sociales.
La administración, como disciplina, a diferencia de las ciencias mencionadas, estudia la
cultura de las organizaciones con el propósito de diseñar “modelos de organización” para
mejorar el desempeño, pero sobre la base de los conocimientos adquiridos en sus propias
investigaciones y experiencias adquiridas.
La administración se propone diagnosticar la cultura organizacional para manejarla,
cambiarla, reorientarla, mejorarla y hasta destruirla si es necesario, para lograr los objetivos
y estrategias fijados por su dirección.

Referencias culturales:
• Nacionales: incluye creencias acerca del empleo, relaciones laborales, usos aceptados de la
autoridad y otras formas de relación compartidas que se manifiestan en las leyes, los usos y
costumbres y otras instituciones sociales.
• Regionales: refiere a variaciones significativas de las pautas culturales nacionales que
existen dentro de un país -como las del norte con relación al centro o el sur-. También
comprende las pautas regionales que abarcan a más de un país.
• Profesionales: refiere a creencias y valores compartidas por grupos profesionales como
médicos, enfermeras, abogados, trabajadores de la informática y otros grupos similares.
• Institucionales: valores propios de organizaciones sin fines de lucro como políticas,
religiosas, asociaciones profesionales y sindicatos
• Sectoriales: Se refiere a supuestos comunes en una industria o sector de actividades sobre
la forma apropiada de conductas o prácticas como en las explotaciones agropecuarias,
mineras o pesqueras.

Funcionalidad y fortaleza de la cultura organizacional

La clave es convertir las intenciones individuales de los fundadores, líderes o inspiradores de
un nuevo grupo o empresa, su visión de situación, presunciones y valores en un conjunto de
creencias compartidas y legitimadas por todos los integrantes. La cultura organizacional es
entonces funcional cuando está alineada con la estrategia y conjuntamente crean una
identidad organizacional.
Cultura funcional logra:
• Otorgar a sus integrantes un claro sentido de identidad
• Especificar qué es importante y cómo hacer las cosas, reduciendo la ambigüedad, la
inseguridad y la ansiedad de los integrantes
• Actuar como mecanismo de control subconsciente.
• Sustituir normas y reglamentos escritos
• Reforzar el compromiso y la identificación
• Crear una imagen institucional distintiva
• Instalar supuestos, creencias y valores

La fortaleza y la amplitud son menores si la cultura comprende sólo ciertos aspectos de las
relaciones laborales y existen otras creencias y valores que se comparten en distintas
subculturas que coexisten en la misma organización.
Los beneficios de una cultura fuerte son:
• Valores centrales que se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
• Un fuerte vínculo de cohesión que sirve de guía para los comportamientos y el desempeño
de las funciones
• Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte orientación de los valores compartidos.
• Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto compromiso e identificación •
Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia.

Las razones para cambiar una cultura organizacional pueden ser diversas:
a) Razones estratégicas: El propósito es cerrar la brecha existente entre la cultura actual y
la requerida por la visión de negocios, y lograr un modelo mental colectivo de creencias y
valores centrados en las ventajas competitivas buscadas. Esta visión colectiva debe lograr la
adhesión y el compromiso de los integrantes y la aceptación de los grupos interesados.
b) Razones optimizadoras de los sistemas organizativos, para lograr una mejor
adaptación a nuevas tecnologías, disminuir costos o implementar procesos de mejora como
por ejemplo, el de calidad total.
c) Razones normativas-legales que requieren la adaptación de los valores internos a
cambios en las normas reguladoras de las actividades del sector (por ejemplo normas de
calidad de carácter internacional).
d) Razones ético-sociales basadas en creencias y valores de carácter más humanista que
de racionalidad técnica o económica, requeridas para sustentar cambios en procesos, como
por ejemplo los orientados a la protección del medio ambiente, el mejoramiento de la calidad
en el trabajo o un mayor respeto a los derechos de los clientes y de la comunidad en general.
Esta cultura sustenta las actividades socialmente responsables.

La dirección estratégica de las organizaciones debería pensar en intervenir en el sistema

cultural cuando:
• Existe un bajo alineamiento o disfuncionalidades entre la cultura actual y la estrategia
competitiva.
• Se hayan producido cambios significativos en los marcos de referencia culturales (políticos,
legales, económicos, tecnológicos o sociales)
• Se haya ingresado en nuevos negocios con nuevos valores laborales.
• Existan conflictos significativos y baja armonía entre las subculturas internas.
• Se hayan formalizado alianzas estratégicas con otras organizaciones que tengan cultura
diferente.
• Se debe enfrentar crisis que amenazan la supervivencia y que requieren transformaciones
importantes en estructuras y procesos.

Los 6 sombreros blancos para pensar, perspectiva de pensamiento:

Sombrero blanco: pensamiento neutral y objetivo en el abordaje del tema cultural.
Sombrero verde: utiliza la creatividad para encontrar nuevas perspectivas e ideas
Sombrero amarillo: pensamiento positivo, constructivo y optimismo.
Sombrero rojo: incorporan emociones y sentimientos.
Sombrero negro: logicos negaivos y miran el lado oscuro del cambio cultural.
Sombrero azul: control abarcativo de todos los demás pensamientos.

Otros Sombreros
Modelo racional Técnico-económico: basados en la eficacia y eficiencia
Modelo de "Desarrollo organizacional”: en psicología social y ciencias de la conducta
Perspectiva Positivista: existe una manera de observar objetiva.
Perspectiva Neo o Positivismo: realidad cultural construida socialmente y la verdad es
relativa.

Enfoque investigador: método científico de toma de decisiones.

Enfoque intuitivo: depende de la experiencia del decididor.

Racionalidad limitada: afecta a...

Capacidades mentales: percepción selectiva y memoria limitada y selectiva.
Las actuaciones: los sesgos y el uso de muestras con pequeños números.
La adaptación al entorno: relaciones de poder, presiones de grupo y el estrés situacional.

UNIDAD 4

El próximo management- Gore Ernesto -(Acción, práctica y aprendizaje)

Hubo tiempos en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer. Era
una época en que se sabía qué era lo que había que hacer y de lo que se trataba era
simplemente de que se hiciera. Una afirmación así sería suicida hoy en día, en algunos casos
porque a nuestro cargo hay especialistas que saben más que nosotros y en muchos otros,
porque pocas veces sabemos de antemano qué es lo que hay que hacer.
El nuevo management: la primera función del management es ayudar a construir sentido,
que se construye acercando las distintas prácticas que pueblan la organización, lo cual lleva a
que un jefe inteligente más bien les pregunte a sus subordinados qué habría que hacer y
centre su rol en usar el poder para ayudarlos.
En ese caso, aprender, hacer e innovar se dan en forma conjunta. Ocurre que aunque los
jefes ya no sepan más que sus empleados, es probable que en muchos casos conozcan mejor a
la organización y a su contexto. Por eso el rol del manager tiende a dejar de ser el que ordena
qué hay que hacer para convertirse en quien orienta a la gente para moverse en la
organización, los guía, usa su experiencia para contenerlos emocionalmente y, sobre todo,
asegura reglas de juego claras.

“Conocimiento” no es lo mismo que “información”,conocer es mucho más que estar

informado. No solo es necesaria la información, sino también los criterios para seleccionarla,
el sentido de la búsqueda que se está llevando adelante, los vínculos con la gente que uno
necesita para consultar, aclarar ideas o discutir y un conjunto de creencias centrados en la
posibilidad de aprender lo que no sabe.

La estrategia es útil en tanto no se separe demasiado de la ejecución, en tanto se la use para

darle sentido a lo que se hace y, recíprocamente, se use lo que surge del hacer para testear,
cuestionar, refutar o validar lo que nuestra estrategia anticipa. Debemos saber aprovechar lo
imprevisto a fin de que lo impensado no se convierta en una fuente de desajuste sino en una
oportunidad para descubrir posibilidades y recursos cuya existencia, de antemano, se
desconocía.
Por eso, las estrategias caminan siempre con dos patas. Una tiene que ver con el plan, con el
diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo surgido, lo que se descubre una vez ya
hecho.

El liderazgo no es una posición, ni un status ni un cargo. Ninguna organización puede

nombrar líderes, solamente puede nombrar autoridades, pero los líderes no surgen a dedo,
son emergentes. Tampoco es una tarea fija, alguien puede, -aún sin autoridad-, liderar algo
en cierto momento.
El problema es que la autoridad haga lo que debe hacer: guiar, contener y fijar reglas de
juego claras; Y el liderazgo aparecerá y rotará todo el tiempo. El problema es conseguir que
las autoridades no teman al liderazgo, porque suelen matarlo, y ese es el problema.

La quinta disciplina - Senge Peter

Reflexion: Meditacion sobre una acción

ya hecha, observar los propios actos.
Conexión: Hipótesis, creación de ideas y
posibilidades para la acción.
Decisión: Elección del método o acción.
Acción: Última etapa, tomando en
cuenta las anteriores, y luego
reiniciando el ciclo sobre esta última
acción.
Reflexión compartida o en equipo:

La organización que aprende- Swieringa y Wierdsma

Aprender es cambiar de conducta. El propósito de este cambio es alcanzar una conducta más
efectiva. Llamamos a esto “competencia”.
La competencia no se determina sólo por lo que las personas saben o entienden, sino
también por lo que pueden hacer (capacidades), lo que tienen el valor y la voluntad de hacer
y lo que son (personalidad y actitud).

El aprendizaje por experiencia: Es inconsciente y tiene 2 tipos:

El aprendizaje informal consiste en aprender por imitación: adquirir las habilidades de otras
personas.
El aprendizaje formal es aquel en el que se aprende a base de recompensas y castigos, como
cumplidos, incentivos y bonos o reprobación, reprimendas, denegaciones, y sanciones.
El aprendizaje metódico: es el consciente, consiste en estar ocupado de una manera
consciente en aprender. Conduce a un nivel de competencia más alto, puesto que es
acumulativo y progresivo. Ayuda a desarrollar el potencial de aprendizaje.

Aprendizaje cíclico: (Esquema de Senge) Ganamos experiencia al hacer; reflexionar es

meditar sobre esta experiencia; pensar es intentar entender esa experiencia, por medio del
análisis y la conceptualización; entonces elegimos, tomamos una decisión respecto al
siguiente paso y luego el ciclo se repite.

Autoconocimiento y potencial de aprendizaje: El aprendizaje consciente es un

prerrequisito para el desarrollo del potencial de aprendizaje.
El primer nivel es el conocimiento de lo que uno puede hacer, saber, por un lado, lo que es
posible hacer y lo que es mejor evitar. Impide la de las propias capacidades.
El segundo nivel es el conocimiento de lo que uno sabe, y en particular, de lo que entiende-,
la confianza en sí mismo se basa, por lo común, en este tipo de conocimiento.
El tercer nivel, que es así mismo la esencia, se refiere al conocimiento de quiénes somos y
deseamos ser, este nivel de conocimiento conforma la base de la personalidad y la identidad.

El potencial de aprendizaje es un concepto que se refiere al potencial para aprender, pero en

particular al potencial para aprender a aprender. La fase de reflexión tiene una gran
importancia en el proceso de aprendizaje que conduce a este autoconocimiento. Es una fase
por la que nosotros, los occidentales, por lo general pasamos demasiado rápido.

UNIDAD 5

La Motivación en la Empresa - Claude Lévy-Leboyer

Las empresas no existirían sin los hombres y mujeres que trabajan en ellas. Y la tarea
número uno de todo directivo consiste en conseguir de sus colaboradores una productividad
y una calidad de trabajo máxima. Lo cual requiere competencias adecuadas, una
organización óptima, pero, ante todo, la motivación de todos.
Para saber cómo lograr una buena motivación hay distintas teorías y formas, pero no hay una
certera.
Taylor estaba convencido de que la motivación vendría «con», gracias a un plan de
incentivos financiero rudimentario, o por la satisfacción nacida del mero hecho de hacer bien
el trabajo. Sabemos que esto no funciona.
No hay que acusar a los hombres de ser perezosos por naturaleza. Es el trabajo que no es
motivador porque con demasiada frecuencia es alienante. Podemos dinamizar la motivación
modificando el contenido del trabajo, de forma que los trabajadores de todos los niveles de
cualificación tengan la sensación de tener responsabilidades, de ser apreciados por lo que
hacen, y de realizarse mediante su actividad profesional.
El trabajo responde a otras necesidades aparte de la búsqueda de un salario y de seguridad.
La actividad profesional también puede provocar la sensación de ser útil y de tener un papel
en la sociedad, dar el placer de la eficacia cuando se ejecuta con competencia la actividad de
la que se es responsable, así como la convicción de desarrollar el potencial y de utilizar las
cualidades personales.
“La motivación únicamente se considera como un estado de carencia, estado pasajero que
desaparecerá en cuanto su motor, la necesidad, está satisfecha”,modelo bien pobre cuando se
trata de comprender los comportamientos del hombre en el trabajo que ponen en causa las
representaciones, una vida social compleja, actividades simbólicas, actitudes, un sistema
afectivo, la imagen de sí mismo y de sus capacidades, la imagen de los demás y de las
intenciones que se les atribuyen.
Es evidente que aquellos cuya cultura valora el éxito colectivo (Japón) más que el éxito
individual no serán sensibles a los mismos resultados de su trabajo que aquellos cuyo medio
social da prioridad al éxito personal (EEUU,Europa). Y que, por lo tanto, los métodos que
estimulan fuertemente la motivación de los trabajadores japoneses no se pueden exportar,
sin modificar, a una cultura occidental.
¿Para qué sirve, en realidad, la ideología del trabajo? Para hacer que la gente se tome en serio
el trabajo y lo considere como un deber real, para que le dedique el máximo de sus
cualidades personales y de su energía.
Resumiendo:
1. La competencia es mundial. La productividad y la calidad desempeñan un papel
fundamental. En consecuencia, la motivación de los hombres en el trabajo representa un
factor capital del éxito de las empresas.
2. La significación del trabajo y su carácter de obligación dependen de la cultura, de las
estructuras sociales y de las realidades económicas. La implicación y la motivación no
pueden conseguirse siempre y en todas partes de la misma forma.
3. Las teorías y los métodos utilizados por los directores de empresa y los directivos para
estimular la motivación datan de hace cuarenta años, mientras que las condiciones de
trabajo, la naturaleza de éste, las competencias necesarias, así como el contexto socio
económico, han cambiado profundamente y todavía están cambiando.
4. El análisis teórico de las motivaciones, como el balance de las diversas estrategias
motivacionales han sido objeto de investigaciones realizadas sobre todo en los países
anglosajones. Sus resultados permiten comprender mejor los procesos complejos que
determinan la motivación y, por lo tanto, analizar mejor las situaciones a fin de elegir
soluciones adaptadas.
5. No hay que aceptar sin examen las ideas difundidas sobre la motivación y, en concreto, la
concepción descrita por MacGregor bajo el nombre de «teoría X», según la cual los
individuos se mostrarían, en su mayoría, desprovistos de ambición, poco motivados, no
interesados por los objetivos de la empresa para la que trabajan y contrarios a cualquier
cambio.

Incluso tratar de comprobar la eficacia de una estrategia motivadora no es un procedimiento

simple que se pueda escapar de la reflexión teórica. ¿Eficaz para qué? Hay que ser capaz de
precisar los resultados que se están intentando conseguir, y además, conocen los
determinantes de estos resultados que no entran dentro de la esfera motivacional.
El rendimiento depende básicamente de una serie de comportamientos y de actividades,
llevados a cabo por los miembros de cualquier organización y estrechamente vinculados con
los objetivos de esta organización:
1. Cualquier puesto de trabajo es complejo y comprende muchos rendimientos diferentes.
2. Los comportamientos y las actividades que lo componen no siempre se pueden observar
directamente.
Campbell propone distinguir tres grupos de determinantes:
Conocimientos declarativos: se refieren a todos los conocimientos necesarios para
llevar a cabo una tarea determinada, por ejemplo, conocimientos de lenguas extranjeras, de
mecánica, de derecho... Estos conocimientos se IIaman declarativos porque pueden formar
parte de exposiciones escritas, de manuales.
Conocimientos de procedimientos: que se refieren al «saber hacer», y controlan la
actividad cognitiva, la actividad psicomotriz, las relaciones interpersonales, así como la
capacidad de dirigirse a sí mismo.
La motivación: por definición, un concepto multidimensional, ya que apela a las nociones
de dirección (el objetivo), de intensidad (el grado de esfuerzo) y de duración (la continuidad
del esfuerzo).Consta de 3 etapas:
1. la elección del objetivo e incluso la aceptación por parte del individuo de un objetivo
asignado;
2. la decisión, normalmente implícita, que concierne a la intensidad del esfuerzo que este
individuo va a dedicar al cumplimiento de este objetivo; y
3. la perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en función de la
recepción de información sobre los resultados con respecto al objetivo a conseguir.

No se puede aplicar la misma motivación siempre, se debe tener en cuenta:

• la psicología de los distintos individuos, porque las motivaciones individuales son
diferentes y porque estas diferencias no pueden estar desvinculadas de la singularidad de
cada uno, concretamente por lo que respecta a la personalidad;
• los análisis del funcionamiento cognitivo, porque es lo que permite tratar las
informaciones obtenidas en el transcurso del proceso sobre los resultados del esfuerzo ya
realizado;
• la psicología social, porque tiene en cuenta el funcionamiento de las redes sociales, la
atribución de valores diferentes a los distintos objetivos y a los resultados obtenidos, y
porque estudia las adquisiciones que son fruto de la experiencia, porque son las experiencias
anteriores las que condicionan los deseos y las expectativas de cada uno.

Clasificar las motivaciones:

1. A cada cual según sus méritos. Para estimular la motivación laboral, utilicemos
recompensas proporcionales a los resultados obtenidos, o más sutilmente, concedámoslas a
aquellos que hayan adoptado los comportamientos que la empresa desea promover.
Pero las estrategias de motivación basadas únicamente en la relación ende recompensa (o
sanción) y resultados se concentran en el producto del trabajo y rechazan todo lo que
constituye el contexto laboral y su propia naturaleza
Mientras que la motivación externa se construye sobre un intercambio entre el trabajo y una
o varias «recompensas», la motivación interna está basada en una atracción por el propio
trabajo, por su contenido, sus condiciones, su interés y su significado para el individuo. Es
entonces cuando el trabajo se convierte en una fuente de motivación.

2. No es posible basarse en los esquemas teóricos sostenidos por resultados experimentales y

por conocimientos de psicología fundamental para recomendar una determinada manera de
actuar,las cualidades carismáticas del cuadro pueden llegar a constituir fuentes de
motivación al cien por cien siempre y cuando contribuyan a construir la lealtad con respecto
a la empresa, a dar precio a las recompensas atribuidas y a volver creíbles los esfuerzos de
enriquecimiento del trabajo. Lo que lleva entonces a preguntarse quiénes son los líderes
carismáticos.

3. El liderazgo puede ser motivador

UNIDAD 6
Grupos y Equipos - Ivancevich, John M.

Un grupo son dos o más individuos que interactúan para lograr una meta en común.
Los equipos son grupos maduros cuyos miembros tienen cierto grado de interdependencia y
motivación que les permite alcanzar metas comunes. Los equipos se inician como grupos,
pero no todos los grupos maduran para ser interdependientes o equipos.

Características:
1)Se forman cuando interactúan dos o más individuos.
2)Tanto equipos como grupos ofrecen estructura para el trabajo y la interacción de sus
miembros.
3)Sus integrantes desempeñan funciones específicas en términos técnicos, de liderazgo, de
resolución de problemas y emocionales.
4)Los miembros de los grupos y los equipos comparten una o más metas.

¿Cómo me doy cuenta?

Los miembros de los grupos crean y comparten normas de desempeño y comportamiento.

Por otra parte, los equipos comparten una cultura, una serie de rituales y procesos, y una
filosofía al trabajar en conjunto.
Por ejemplo, a un equipo le gusta trabajar hasta tarde por la noche en la compañía, cuando la
mayor parte de sus empleados ya se marcharon a casa; a otro equipo le gusta que sus
integrantes trabajen por separado al principio para identificar las tres mejores formas de
lidiar con un nuevo virus; luego, los miembros del equipo se reúnen y analizan las ventajas y
desventajas de las ideas de cada uno.

Los equipos, durante cierto periodo, desarrollan una sinergia o energía especial en la que se
combinan las acciones y comportamientos de los miembros. Ej: Médicos, enfermeras,
auxiliares, técnicos y especialistas trabajan en equipos en el tratamiento de casos de vida o
muerte.

Para ser un grupo deben cumplir los 3 requisitos:

Dos o más individuos,interactuar y lograr una meta común.

Grupos:
Grupo formal: Grupo formado por la dirección para lograr las metas de la organización:
El grupo de mando se especifica en función del organigrama formal de la organización y lo
conforman los subordinados que reportan directamente a un determinado supervisor.
Un grupo de tarea comprende a empleados que trabajan en conjunto en la consecución de
una determinada labor o proyecto.Estas actividades crean una situación en la que varios
empleados administrativos deben comunicarse y coordinarse para manejar apropiadamente
la reclamación. Estas tareas e interacciones requeridas facilitan la formación de un grupo de
tarea.
Grupo informal:Grupo formado por individuos que se desarrolla en torno a intereses y
amistades comunes, y no en torno a un diseño deliberado.
Grupos de interés los individuos que no son miembros del mismo grupo (o equipo) de
mando o de tarea pueden reunirse para la consecución de un objetivo mutuo. Ej: las meseras
que hacen un “fondo común” con sus propinas. Los objetivos de tales grupos no guardan
relación con los de la organización, sino que son específicos de cada grupo.
Grupos de amistad se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad,
ideas políticas o antecedentes étnicos. Estos suelen extender su interacción y comunicación
a actividades fuera del trabajo.

A medida que los grupos se desarrollan y evolucionan los grupos(APUNTES), van tomando
características:
La composición del grupo se relaciona con el grado de semejanza entre los miembros del
grupo. Los miembros de un grupo homogéneo comparten muchas características, que
pueden ser demográficas, de personalidad, de habilidades y capacidades, o de experiencia
laboral, por mencionar sólo algunas. Un grupo heterogéneo, por otra parte, está compuesto
por individuos con pocas o ninguna características similares.
La condición de jerarquía asignada a una determinada posición suele ser consecuencia
de ciertas características que diferencian una posición de otras. La condición asignada quizá
no tenga nada que ver con la condición en la jerarquía formal. La condición en la jerarquía, y
sobre todo la deferencia hacia quienes están en la cúspide, en ocasiones tiene efectos no
deliberados —e indeseables— en el desempeño(Ej: cuando no se le dice algo al jefe por miedo
a su reacción y a su jerarquía)
Funciones: Cada posición en la estructura del grupo tiene una función asociada que
consiste en los comportamientos que cabe esperar de quien ocupa esa posición.
Función esperada (la que se espera según su cargo),función percibida es el conjunto de
comportamientos que la persona que ocupa una determinada posición considera que debe
representar), y la función representada (comportamiento que en verdad manifiesta la
persona).

Normas: son criterios de comportamiento que comparten los integrantes de un grupo y

poseen ciertas características importantes para ellos. En primer lugar, las normas se forman
sólo en relación con algo importante para el grupo. Pueden plasmarse por escrito, pero muy
a menudo se comunican en forma verbal a los miembros. En segundo lugar, los miembros
del grupo aceptan las normas en varios grados. Algunas normas las aceptan por completo
todos los integrantes, mientras que otras sólo en parte. En tercer lugar, las normas pueden
aplicarse a cada miembro del grupo o sólo a algunos.
Líder: es una característica básica en los grupos, pues éste influye en los demás
integrantes.En el grupo formal, el líder ejerce legítimamente un poder sancionado. Esto
quiere decir que el líder recompensa o castiga a los miembros que no se sujetan a las órdenes
o reglas. Sin embargo, en ocasiones no hay un solo líder formal, ni siquiera en un grupo
formal. También es respetado en los grupos informales.

Cohesión: Los grupos formales e informales al parecer poseen actitudes, comportamientos

y un desempeño cercanos o comunes. Esta cercanía se denomina cohesión. La cohesión suele
considerarse una fuerza que hace que los miembros permanezcan en el grupo y es mayor que
las fuerzas que los impulsan hacia afuera de él. En virtud de que los grupos muy
cohesionados están compuestos por individuos motivados a estar juntos.
Atracciones:
1. Las metas del grupo y los miembros son compatibles y están especificadas con claridad. 2.
El grupo tiene un líder carismático.
3. La reputación del grupo indica que cumple con éxito sus tareas.
4. El grupo es lo bastante pequeño para que sus integrantes hagan que los demás escuchen y
evalúen sus opiniones.
5. Los integrantes son atractivos en cuanto a que se apoyan entre sí y se ayudan a superar los
obstáculos y las barreras al crecimiento y desarrollo personal.

A mayor cohesión, mejor desempeño.

Pensamiento del grupo Deterioro de la eficacia mental, la evaluación de la realidad y el

juicio moral de los miembros de un grupo en lo individual en beneficio de la solidaridad del
grupo. Características:
Ilusión de invulnerabilidad: Los miembros del grupo creen en forma colectiva que son
invencibles. Tendencia a moralizar. La oposición a la postura del grupo se ve como débil,
malvada o poco inteligente.
Sentimiento de unanimidad. Todos los integrantes del grupo apoyan las decisiones del líder.
Los miembros quizá tengan reservas respecto de las decisiones, pero no expresan sus puntos
de vista.
Presión a sujetarse a las normas del grupo. Se hacen esfuerzos formales e informales por
desalentar la discusión de puntos de vista divergentes. Los grupos ejercen una presión
significativa en los miembros en lo individual para que se sujeten a las normas del grupo.
Se desechan las ideas contrarias. Los integrantes del grupo suelen favorecer sus propias
ideas en cuanto a la forma en que se procesa y evalúa la información, para garantizar que sus
ideas ganen.
Grupos en las organizaciones - Navarro y otros.

Debido a la incertidumbre y ambigüedad generada por distintos aspectos del trabajo y el

entorno, las organizaciones optan por trabajar con equipos y grupos.

Tres aspectos claves para la formación de grupos: las tareas que se van a encomendar al
equipo, los procesos humanos que dentro del equipo inevitablemente se van a producir, y los
resultados que el equipo consigue (resultados tanto en relación a las tareas como a los
procesos).
Las tareas a encomendar a los equipos deben tener ciertas características porque no todos
los trabajos requieren igualmente ser realizados en grupo y, como es conocido, si las tareas
no requieren de la interacción coordinada es difícil que las personas trabajen en grupo,ya
que ello supone una serie de esfuerzos adicionales a añadir al propio trabajo individual.
En el proceso,cuando diseñemos tareas que requieran del trabajo en equipo, ello no
garantiza que un conjunto de personas formen realmente un grupo, ni menos aún, un
auténtico equipo de trabajo. El nivel de desarrollo grupal es un concepto que recoge la idea
de cuán grupo es un grupo, pues conocemos que no todos los grupos son igualmente grupos.
Resultados en relación con las tareas que tenía que realizar y los objetivos a conseguir y, por
otro, con los propios procesos sociales que se han generado en el grupo durante su trabajo
conjunto

La incertidumbre de las tareas a abordar por el

grupo de trabajo recoge el grado en que dichas
tareas son poco claras para los miembros,
suponen una novedad, son diversas y muestran
incompatibilidad o conflicto entre ellas. Nivel de

La interdependencia de las tareas a realizar por

los miembros del grupo nos aporta también
información significativa para saber qué tareas
requieren del trabajo conjunto.

Incertidumbre:
Tareas:
CLARIDAD (qué hay que hacer y cómo)
DIVERSIDAD (cantidad y variedad de tareas a realizar)
NOVEDAD (tareas desconocidas total o parcialmente)
CONFLICTO (incompatibilidades o conflicto entre tareas)
UNIDAD 7

Hatum - El antilider

Liderazgo: Es un proceso de influencia social que se da en un contexto que lo determina y

que, a su vez, es determinado por este proceso.
Líder: aquella persona que cumple una determinada función dentro de la organización,
cuyo rol es tan fundamental que, si no lo ejerce o no lo hace de manera positiva, impacta
negativamente en los resultados de la organización.
Las características fundamentales del líder es su generosidad a la hora de desarrollar
de forma intensiva sus reportes directos, mentoreandolos. Los líderes comparten sus
experiencias personales, transmiten sus capacidades técnicas, sus principios, sus tácticas de
manera generosa y constructiva, respetando la individualidad y la independencia de cada
uno de los miembros de su equipo. Son compasivos. Suelen indagar en el aspecto personal de
cada uno. Enseña el modo de encarar los obstáculos,
Liderazgo estratégico: se refiere al liderazgo de las organizaciones, marcado por la
preocupación de su evolución como un todo, incluyendo sus objetivos y capacidades
-Fortalece la ventaja competitiva de la organización a través de su visión y valores, cultura y
clima organizacional, liderazgo, estructura y sistemas, y de su estrategia.
-Involucra la identificación de los temas clave que la organización necesita y puede hacer
bien,
-La creación de las condiciones necesarias para actuar colectivamente en las implicancias de
esa identificación.
-Trabaja también en los temas que atraviesan los límites organizacionales

Tipos:
Liderazgo transformacional: líder a la persona que logra generar grandes cambios y
transformaciones en una organización actuando sobre las motivaciones intrínsecas de sus
seguidores. El liderazgo, para este paradigma, es crítico para lograr desarrollar una
estrategia, visión y transformación de la organización y de la cultura.
Liderazgo auténtico: pone mayor énfasis en el valor intrínseco de la relación líder y
seguidor al mismo tiempo que en las formas no coercitivas de relación. El liderazgo auténtico
reduce la distancia entre líder y seguidor. En el modelo transformacional, el líder empuja al
seguidor a seguir la visión del líder, mientras que en el liderazgo auténtico el líder tira de sus
seguidores para crear un ambiente donde las ideas fluyan y se puedan considerar.
Liderazgo creativo: Los líderes son facilitadores del proceso creativo. Los líderes creativos
proveen autonomía, recursos y crean el contexto de colaboración donde se comparten ideas.
En organizaciones creativas, tanto líderes como colaboradores son fuente de ideas creativas.
Los líderes creativos son críticos para crear una cultura creativa. En culturas creativas es
crítico evitar los silos organizacionales que impiden interacción creativa para permitir mayor
grado de colaboración.
Liderazgos en la adversidad:Frente a la adversidad, los líderes deben estar abiertos a
escuchar nuevas ideas que les permitan una perspectiva diferente y novedosa. Estar
dispuestos a transgredir barreras antes impensables. Hay que saber tomar riesgos fuera de lo
común. Evitar las inercias organizacionales en momentos de crisis y adversidad. Rodearse de
un equipo que esté dispuesto a hacer caso omiso a las inercias y barreras psicológicas de la
organización.
Un antilíder: es aquella persona que cree que es un líder cuando, en realidad, sus liderados
lo reconocen solo por conveniencia o por miedo a lo que pueda pasarles si no lo hicieran. El
antilíder es quien otorga dádivas a su “séquito”, sin darse cuenta de que esas dádivas y esos
beneficios son los que mantienen el respeto a su liderazgo. Siempre busca su beneficio
propio. Hoy es enemigo de alguien, y mañana, si le conviene, es amigo para volver después a
ser enemigo. Todo por mantener el poder. Por lo general, le falta el respeto a la gente porque
cree que de esta manera demuestra quién tiene la autoridad.
Es incumplidor y deshonesto, su equipo se esfuerza para recibir la recompensa prometida,
pero esta nunca llegará. Esto le lleva a perder todo tipo de credibilidad, ya que el equipo
pierde toda su confianza en él, y entonces no está dispuesto a realizar esfuerzos adicionales.
Reconocer a los antilíderes en las organizaciones: generan favoritismos, no cumplen
lo pactado y son hipócritas. No les gusta, o no les es cómodo, dar feedback profundo y
personalizado. Suelen generar situaciones incómodas en público. No generan debate
productivo ni creativo. Es el decisor crítico y no delega esa función. No permite el disenso.
Megalómano, orgulloso, despectivo y egocéntrico.Falta de integridad,Carencia de
feedback,Incapacidad para escuchar,Micromanagement(quiere estar en todo, sacando la
creatividad de los demás),Arrogancia.

Consecuencias de tener un antilider:

Las acciones de un antilíder no solo pueden desviar el rumbo hacia el logro de los objetivos
de la organización, sino también impactar negativamente en el clima organizacional a tal
punto de provocar situaciones irreconciliables. Desmotiva totalmente al personal.

Sentimientos de los líderes antes de convertirse en antilideres por los reclamos

de los empleados:
Falta de empatía(no se ponen en su lugar),Falta de compromiso,Incapacidad para la
autogestión,Falta de reconocimiento

EJEMPLOS DE ANTILIDER: whiplash(profesor) y la casa de

papel(berlín,palermo)
Schein - El liderazgo y la Cultura

Crear: el líder como animador

Consiste en suministrar la energía necesaria para que la organización despegue del suelo.
Mucho se ha dicho acerca de la visión de los empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente
acerca de la increíble energía que despliegan cuando ensayan un enfoque tras otro, haciendo
frente a repetidos fracasos en sus esfuerzos por poner en marcha una empresa.
Construir: el líder como creador de cultura
Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las convicciones, los
valores y las suposiciones básicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de los
subordinados. Este proceso de creación de cultura tiene lugar de tres modos: (1) los
empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del
mismo modo que ellos, (2) adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar
y de sentir, y (3) su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los
subordinados a identificarse con ellos y de ese modo interiorizar sus convicciones, valores y
suposiciones.
Mantener: el líder como sustentador de la cultura
Lo que fue bueno para la organización joven —el alto nivel de energía y la visión compulsiva
de sus fundadores— se convierte en un pasivo cuando la organización descubre que necesita
estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido en
mercancías, y lo que es más importante, producir nuevas generaciones de líderes para una
clase distinta de futuro. Al hacer esta transición, el problema tiene dos componentes: (1) el
fundador-creador no quiere abandonar el papel de líder o es emocionalmente incapaz de
hacerlo así o (2) el fundador-creador crea (a menudo de manera inconsciente), varios
procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes.
Los líderes que tienen éxito en esta fase son los que o bien tienen suficiente intelección
personal para crecer con la organización y cambiar su propia actitud, o bien reconocen sus
limitaciones y permiten que surjan otras formas de liderazgo.
Cambiar: el líder como artífice del cambio
Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica ansiedad, actitudes defensivas y
resistencia al cambio.
Los líderes en primer lugar, tienen que tener la fuerza emocional necesaria para apoyar la
organización al mismo tiempo que se enfrentan con las ansiedades que acompañan a los
procesos de desaprendizaje que previamente tuvieron éxito. Y, en segundo lugar, necesitan
una verdadera comprensión de la dinámica cultural y las características de su propia cultura
organizacional. Tiene algunas veces que tomar una decisión heroica y destruir algunos de los
elementos más importantes de la propia organización que son los vehículos de la cultura.
Empezando por el compromiso de construir una organización saludable y flexible. Si no
existe dicho núcleo cultural desde el principio, la organización quizá no sobreviva a la larga,
de manera especial cuando aumenta la turbulencia ambiental.
Una mirada hacia el futuro
Los líderes del futuro habrán de tener una mayor proporción de las características
siguientes:
— Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo y de sí
mismos.
 — Niveles extraordinarios de motivación que les permitan sufrir el inevitable esfuerzo del
aprendizaje y del cambio, en un mundo en el que las lealtades resultan más difíciles de
definir.
— La fuerza emocional propia y poder mantener a los demás
— Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales
— La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participación
— La voluntad y la posibilidad de combatir el poder y el mando de acuerdo con los
conocimientos y destrezas de la gente, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en
toda la organización

Yukl - Liderazgo en las organizaciones

Procedimientos para facilitar el aprendizaje del equipo:

Revisiones posteriores a la actividad:
Los miembros del equipo se reúnen para analizar qué es lo que se ha hecho bien en la
actividad y qué es lo que se puede mejorar la próxima vez que se realice una actividad
análoga. Revisan los planes y objetivos iniciales de la actividad, los procedimientos utilizados
para realizar la actividad, los problemas y obstáculos que se han encontrado al realizar, las
decisiones clave que se tomaron y los resultados. A continuación, el grupo planifica cómo va
a utilizar lo que ha aprendido para mejorar el rendimiento en el futuro.
La reunión de revisión puede estar dirigida por el líder del equipo o por un moderador
externo.
En los grupos con un líder formal, los subordinados pueden tener miedo de señalar los
errores cometidos por el líder o a sugerir formas en que el líder podría ser más eficaz en el
futuro. La mayoría de los líderes se muestra reacia a recibir críticas de sus acciones y
decisiones por parte de los subordinados en una reunión abierta.
Sesiones de diálogo:
La comprensión mutua también es importante para los supuestos implícitos sobre las
cuestiones relativas a las tareas. Es más difícil resolver los problemas cuando los miembros
del equipo tienen distintos supuestos sobre la causa del problema.
El aprendizaje del equipo también depende de una interpretación precisa de la información
de retroalimentación sobre las consecuencias de una acción.
La defensa excesiva dificulta que se pueda encontrar una solución integradora para satisfacer
a todas las partes y lograr un compromiso.
Se anima a los miembros a que se vean mutuamente como compañeros en una búsqueda
mutua de perspectivas, y no como antagonistas que intentan convertir a los demás a su
propio punto de vista. Los individuos intentan partir de las ideas de los demás y mejorarlas,
en vez de limitarse a ignorarlas o a atacarlas.

“El liderazgo es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir su

comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una
situación dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos
para conseguir objetivos comunes.”
Influencia y liderazgo: hay posturas que afirman que las influencias del líder sólo
pueden ser en un beneficio común o a favor de sus seguidores, ya que si no lo fuera así, no
sería un líder verdadero. Pero hay otras posturas que afirman que las influencias no pueden
ser tomadas como negativas o positivas.
Liderazgo directo e indirecto:
El liderazgo indirecto puede adoptar diversas formas, y algunas ofrecen la oportunidad de
establecer una influencia más fuerte y duradera que la ejercida a través del liderazgo directo.
Cuando la influencia directa de un consejero delegado se transmite por la jerarquía desde
arriba, el resultado es una “cascada” de efectos que puede considerarse un ejemplo del
liderazgo indirecto por parte del consejero delegado (por ejemplo, desde el consejero
delegado a los mandos medios, a los gerentes de nivel inferior y a los empleados,fue “bajando
la orden”).
Los efectos del liderazgo indirecto resultan más fuertes cuando se apoyan sistemáticamente
en las distintas formas de liderazgo directo ejercidas por los directores a todos los niveles.
Por ejemplo, un programa para fomentar la reducción de costes tendrá más posibilidades de
éxito cuando la alta dirección de la empresa explica la necesidad del mismo y da ejemplo con
su propia conducta.
Otro tipo de liderazgo indirecto corresponde a la influencia del líder en la cultura
organizacional, que se puede definir como el conjunto de creencias y valores compartidos por
los miembros de la organización.

El liderazgo eficaz:
La medida de la eficacia de un líder que más frecuentemente se emplea corresponde al grado
de cumplimiento de las tareas y de la consecución de los objetivos por la unidad
organizacional (ya sea eficacia del personal y del líder, como eficacia en productividad en
ventas ,etc).
Otro indicador habitual de la eficacia del líder consiste en la actitud de sus seguidores hacia
él (a través de encuestas y entrevistas,las quejas a la dirección de la empresa, las solicitudes
de transferencia, la ralentización del trabajo o el sabotaje deliberado de los equipos y las
instalaciones).
Por otra parte, la eficacia del líder se mide en ocasiones en términos de su aportación a la
calidad, percibida por los seguidores o por los agentes externos, de los procesos grupales.

Los resultados inmediatos y los diferidos: el resultado inmediato de un intento de

influencia podría ser que el seguidor se muestre dispuesto a cumplir con las instrucciones del
líder, mientras un efecto más diferido sería el nivel de desempeño de los seguidores en la
realización de la tarea.
El resultado inmediato puede ser radicalmente distinto de los diferidos. Por ejemplo, se
pueden aumentar los beneficios a corto plazo mediante la eliminación de actividades
costosas cuyo impacto en los resultados se difiere en el tiempo, como son el mantenimiento,
la investigación y el desarrollo, la inversión y la formación de los empleados. A largo plazo, es
probable que el efecto neto de recortar estas actividades esenciales implique una reducción
de los beneficios, porque las consecuencias negativas se acumulan gradualmente, superando
al final los efectos positivos. Lo contrario también ocurre: el aumento de la inversión en
determinadas actividades tenderá a reducir los resultados inmediatos pero, a la vez, a
incrementar los beneficios a largo plazo.
Niveles de conceptuación del liderazgo
El liderazgo se puede concebir: (1) como un proceso intraindividual; (2) como un proceso
diádico; (3) como un proceso grupal; y (4) como un proceso organizacional.

Los procesos intraindividuales:Las teorías centradas en los procesos que se desarrollan en el

seno del individuo son poco frecuentes, porque la mayoría de las definiciones del liderazgo
tienen en cuenta los procesos entre personas. Explica que las teorías de liderazgo son escritas
por líderes o personas que aspiran a serlo.
Los procesos diádicos: El enfoque diádico se centra en la relación entre el líder y otro
individuo, normalmente un seguidor. La mayoría de las teorías diádicas concibe el liderazgo
como un proceso de influencia recíproca entre el líder y otro. No se puede analizar el
liderazgo eficaz sin analizar el carácter de las influencias mutuas que se dan entre el líder y el
seguidor a lo largo del tiempo.
Procesos grupales: consiste en considerar que se trata de un proceso grupal. Dos aspectos
fundamentales son el carácter del papel del liderazgo dentro del grupo encargado de una
tarea y la aportación del líder a la eficacia del grupo.
Los procesos organizacionales: El análisis a nivel organizacional caracteriza el liderazgo
como un proceso que ocurre dentro de un sistema amplio y abierto en el que los grupos
constituyen subsistemas. La supervivencia y prosperidad de una organización dependen de
su adaptación al entorno y de la adquisición de recursos. En este sentido, una organización
empresarial tiene que ser capaz de comercializar sus productos o servicios con éxito.La
eficiencia se puede aumentar mediante la búsqueda de vías más racionales de organizar y
realizar el trabajo, y la toma de decisiones acerca de la mejor forma de emplear la tecnología,
los recursos materiales y humanos.