El Entorno y La Cultura Organizacional Como Factor de Prevención en El Acoso Laboral

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El entorno y la cultura
organizacional como
factor de prevención
tema en el acoso laboral
Juan Antonio Pulido Álvarez
Fuente: http://psencrypted-tbn0.gstatic.comimagesq=tbnANd9GcS1vUIj7GXHZdbEqpqorF3D0zADUiXjhzDTR
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acoso laboral EN EL ÁMBITO SANITARIO 151

Tema 5. El entorno y la cultura organizacional como factor de prevención en el acoso laboral
152 acoso laboral EN EL ÁMBITO SANITARIO
Pasamos gran parte de nuestra vida adulta en el trabajo. Nuestros entornos laborales
en ocasione pueden convertirse en auténticas cárceles, en medios hostiles de los que
necesitamos evadirnos. A lo largo de este capítulo veremos como la cultura organizacional
y la articulación de recursos específicos en la estructura de la organización, pueden ser
factores de protección ante diferentes tipos de acoso y violencia.
Como en la película Evasión o victoria, que un recurso a priori sin relación con el
entorno servía de válvula de escape y de excusa para cambiar la situación, en nuestros
entornos laborales deberíamos de disponer de recursos y medios para abordar diferentes
situaciones problemáticas, y diferentes conflictos.
Como ya hemos visto en capítulos anteriores, el acoso laboral se da principalmente
en entornos hostiles.
Esta hostilidad ambiental, puede ser producida por diferentes conflictos producidos
en diversos ámbitos:
-- Ámbito profesional: discrepancias en funciones, organización y comunicación
entre el personal sanitario y el desajuste entre los recursos de las organizaciones
sanitarias y la demanda asistencial realizada.
-- Ámbito social: dificultades en la convivencia entre pacientes y familiares en
situación de ingreso.
-- Ámbito asistencial: insuficiente y/o ineficaz comunicación entre los/as
pacientes y el personal sanitario y administrativo, además de los producidos
por la mala praxis médica.
-- Ámbito legal: conflictos derivados del desconocimiento de la legalidad en
casos puntuales, y la inseguridad que ello conlleva en las actuaciones clínicas
con repercusiones de tipo legal.
Como podemos observar las organizaciones, instituciones y recursos del sector
sanitario, con una marcada burocratización, con un sistema vertical en la toma de
decisiones, con jornadas largas y a veces imprevisibles, con entornos cada vez más afectados
por la violencia ejercida hacia los profesionales, es un caldo de cultivo especialmente rico
para la aparición de diversas formas de acoso. Existen muchos estudios que inciden en
la importancia del perfil de personalidad de las víctimas y los acosadores como factor
explicativo89.
89 Aquino, K.L., y Bradfield, M. (2000). Perceived victimization in the workplace: the role of situational
factors and victim characteristics. Organization Science, 11(5), 525-537. O’Connell, B.J., y Korabik, K. (2000).
Sexual Harassment: the relationship of personal vulnerability, Work context, perpetrator status, and type of
harassment to outcomes. Journal of Vocational Behavior, 56, 299-329.

Sin embargo cada vez más, existe una corriente que centra la solución en el ambiente
laboral y, en concreto, de la cultura organizacional90.
En el ámbito que nos ocupa, los factores de riesgo a nivel organizacional, podrían
recogerse en el siguiente cuadro:
Figura 25. Factores de riesgo organizativos

Una vez analizados todos estos factores, es fácil entender que la posibilidad de que
se produzcan diferentes tipos de acoso es muy elevada. Para entendernos, si en nuestros
entornos son frecuentes las actitudes y comportamientos injustos, es posible que el umbral
de tolerancia frente a éstos sea elevado, y no se considere acoso determinadas conductas
que sí lo serían en otros ambientes91.
Pero, ¿qué es la cultura organizacional? Se entiende que es algo que nos une, una
idea común estructurada, que se concreta en diferentes normas comunes a un mismo
90 Björkqvist, K., Österman, K. y Hjelt-Bäck, M. (1994). Aggression among University Employees. Aggressive
Behavior, 20, 173-184. Einarsen, S., Raknes, B. y Matthiesen, S. (1994). Bullying and harassment at work
and their relationships to work environmental quality- An exploratory study. The European Work and
Organizational Psychologist, 4, 381-401. Vartia, M. (2001). Consequences of workplace bullying with respect
to thewell-being of its targets and the observers of bullying. Scandinavian Journal of Work, Environment and
Health, 27(1), 63-69.
91 Dietz, J., Robinson, S.L., Folger, R., Baron, R.A. y Schulz, M. (2000). The impact of community violence and an
organizations’ procedural justice climate on workplace aggression. Academy of Management Journal, 46(3),
317-326.

entorno de organización determinada. Cuando hablamos del sector sanitario, la estructura
administrativa, las políticas sanitarias y las diferentes directivas y gerencias establecen una
idea de organización. Una cultura organizacional muy clara. O no tanto.
En este planteamiento, son dimensiones muy relevantes la consideración y la
colaboración y el apoyo entre sus miembros. Esta colaboración y apoyo se refiere a la idea
de que todos estamos en el mismo barco, que todos trabajamos en un objetivo común (el
paciente). La dimensión de la consideración de las personas, se refiere al reconocimiento de
éstas, del respeto por lo que son, hacen y piensan, con lo que esto tendrá de consecuencia
en la autoestima del personal sanitario. Es decir, una adecuada cultura organizacional podría
afectar las respuestas emocionales y conductuales, a través del mecanismo psicológico de
la congruencia entre el individuo y la organización92.
Por lo tanto si se trabaja en aumentar la consideración y el respeto entre el
personal (y por lo tanto su autoestima) es probable que se reduzca la posibilidad de
aparición del acoso laboral. Además si se establece como norma social la colaboración
entre compañeros/as, se podrá reducir la ansiedad, la tensión, la frustración y los miedos
ante la situación laboral, que han sido señalados en múltiples estudios como antecedentes
del acoso laboral93.
92 Topa Cantisano G, Morales Domínguez, J. F. y Gallastegui Galán, J. A. (2006). Acoso laboral: relaciones con
la cultura organizacional y los resultados personales. Universidad Nacional de Educación a Distancia.
93 Cañellas G.J., Castellanos G.M., Piña L.C., Yera S.A., Mir O.L., Sánchez, G.Z. Aspectos del clima organizacional
en el Policlínico Universitario. Revista electrónica de Cienfuegos. Medisur. (2007).

Para establecer unos parámetros adecuados para la prevención del acoso en su
vertiente organizacional, hay que establecer una serie de factores que inciden en las
posibles soluciones y recursos a implementar:
Figura 26. Factores organizacionales.
1. La prevención ante el acoso y el clima laboral

Como hemos visto anteriormente, existen múltiples vertientes donde nuestras
organizaciones, instituciones sanitarias y Administración Pública pueden establecer sistemas
de prevención ante cualquier modo de acoso. Y cantidad de aspectos sobre los que actuar
como grupo y organización. Uno de los factores de protección, de prevención primaria es
la intervención sobre el clima laboral. Fuente: http://thumbs.dreamstime.
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Los estudios de clima laboral y
organizacional tuvieron su origen en la
década de los treinta del siglo XX, cuando
los psicólogos Ronald Lippit y Ralph K. White
realizaron experimentos que permitieron
evaluar y observar el comportamiento de
un grupo de trabajadores frente a diferentes
tipos de liderazgo. Las conclusiones de
este estudio demostraron que a diferentes
tipos de liderazgo, los mismos trabajadores
reaccionaron de diferentes maneras94. A partir de estos resultados, se hace evidente que
el clima no solo depende de la percepción del trabajador, sino que es más importante el
94 Cañellas G.J., Castellanos G.M., Piña L.C., Yera S.A., Mir O.I., Sánchez G.Z. Aspectos del clima organizacional
en el Policlínico Universitario. Revista electrónica de Cienfuegos. Medisur. (2007)

conocimiento que tengan las personas encargadas de su gestión, coordinación y dirección
sobre él, por la necesidad que existe de establecer estrategias directivas adecuadas, que
favorezcan el buen funcionamiento organizacional en todos los sentidos.
Básicamente, estas estrategias deben encaminarse a determinar las relaciones de
convivencia de sus miembros, entendiendo que a partir de estas se produce una interacción
entre los profesionales, los servicios prestados y su calidad. Por ello, se consideran
especialmente importantes los nexos que existen entre relaciones de los integrantes de
una organización laboral sanitaria y los resultados alcanzados en esta.
En esta concepción del clima laboral como elemento preventivo, hay que tener en
cuenta tres dimensiones:
1. Claridad. Es necesario un clima y ambiente en el que se aporte claridad en
cuanto a cuáles son las funciones y responsabilidades de cada profesional en la
organización en conjunto. Muchos de los conflictos no resueltos que generan
actitudes de acoso, surgen de la indeterminación de funciones, de la falta de
conocimiento de los límites en la intervención.
2. Apoyo. En un ambiente de apoyo, los diferentes profesionales piensan que
cuentan con los recursos y el respaldo que necesitan para lograr los objetivos
del grupo de trabajo, y mejora la reacción entre ellos. La frustración y estrés
de la falta de apoyo, genera en ocasiones situaciones conflictivas.
3. Retos. Un ambiente de retos ofrece a los integrantes del grupo oportunidades
para aprovechar al máximo su capacidad, tomar riesgos razonables para
resolver problemas y descubrir nuevas formas de trabajar para llegar a ser más
eficientes. Se favorece así, el trabajo en equipo, la colaboración y la mejora de
la convivencia entre el personal sanitario.
Con la mejora del clima organizacional, estaremos dando un paso muy importante
hacia la prevención primaria del acoso.
2. HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DEL CLIMA

COMO ELEMENTO PREVENTIVO
Ciertamente la mejora del clima laboral en las organizaciones ha ido tomando
importancia dentro de las agendas gerenciales de muchos responsables de salud pública.
Es cierto que todavía queda mucho por hacer, ya que es necesario una cierta sensibilidad
y valentía a la hora de acometer ciertas acciones, que suponen gasto y no un efecto
inmediato. Pero valorando lo que estas medidas repercuten en la calidad de atención, en
la mejora de servicios, en la satisfacción percibida por el paciente, y en la parte que nos
toca, en la prevención del acoso, debería ser prioritario para los directivos y responsables
de los centros y organizaciones del sector.

Llegados a esta conclusión, y con la prevención del acoso como objetivo, ¿cómo
podemos mejorar el clima de nuestras organizaciones? A lo largo del siglo pasado, y en los
primeros de este que estamos viviendo, los estudios, propuestas e investigaciones sobre el
clima laboral han proliferado.
Existen muchos enfoques y herramientas que nos ayudarán en el propósito. Existe
bibliografía extensa, acciones concretas y métodos estandarizados. Solo hay que optar por
el que mejor se adapte a nuestro entorno, a nuestro contexto y organización.
2.1. Coaching
Una de las herramientas más adecuadas para abordar este tema es el coaching95.
El coaching es un proceso sistematizado de acompañamiento para el desarrollo y el
crecimiento de personas y grupos en el tránsito de una situación actual a otra previamente
definida a la que se pretende llegar. Consiste en desarrollar y desbloquear el potencial de
la persona para maximizar su desempeño profesional.
Es un método de trabajo que nos recuerda algo que a menudo olvidamos, lo que
la organización precisa se encuentra en la propia organización. Las soluciones vienen del
propio equipo y no son impuestas desde fuera.
El coaching, en otras palabras, consiste más en ayudar a aprender que a enseñar. Los
procesos de coaching, exploran y definen la propia imagen del equipo y la organización,
define conjuntamente los objetivos de las tareas a conseguir, determina la secuencia de
experiencias profesionales que se deben llevar a cabo para conseguirlos, y acompaña a los
profesionales en su proceso, ayudándola a identificar aciertos y errores, dándole apoyo
en las dificultades que encuentra. Sobre se centra habitualmente en enseñar y planificar
el «cómo».
El coaching es una alianza entre coach (sanitario, en este caso) y el paciente. Como
toda alianza es un acuerdo entre las partes, y se establecen los objetivos que es necesario
alcanzar y la evaluación de los resultados que el paciente va consiguiendo..
Conviene resaltar que un aspecto importante en la consolidación de una alianza
de coaching es el trabajo que realice el coach con relación a los temas: confianza y
confidencialidad como dos aspectos básicos que el coachee espera de un proceso de
coaching y que será un punto muy importante para los participantes para asegurar que
toda la información, experiencia, sentimientos, vivencias serán respetadas y bajo estricto
secreto de confidencialidad.
95 “Es un proceso sistemático realizado por un profesional del coaching que acompaña a una persona a
desarrollar su potencial, a mejorar sus competencias, sus capacidades, su identidad… para lograr, en definitiva,
sus objetivos y/o metas, en un plazo determinado de tiempo, a través de sesiones en las que se va desarrollando
el proceso de acción del/la coachee. Nelly Rey Rey. Ponencia sobre Coaching. Santiago de Compostela. (2010).

En el proceso de coaching la relación Coach-Cliente, es una alianza entre iguales
que se basa en la confianza y el respeto mutuo, donde ambos están asociados en el logro
de objetivos concretos, elegidos únicamente por los participantes, en ningún momento
el equipo de coachees harán alusión a opiniones, valoración y “consejos” hacia los
participantes.
Si es posible, el coach, mantendrá una breve reunión con el coachee antes de
empezar las sesiones de coaching a través principalmente del CAMPUS. Es un medio
de establecimiento de una relación inicial y de ofrecer a ambas partes la oportunidad
de determinar si será o no posible trabajar juntos. Asimismo, también permite al coach
evaluar y concretar mejorar la intervención con cada participante. Aunque en el contexto
sanitario español sea todavía una
figura desconocida, en países
anglosajones la figura del coach
está implantada desde hace
años. Este fenómeno procede
del Servicio de Salud Británico
o National Health Service (NHS),
modelo que ha caminado parejo
al Sistema Nacional de Salud
español en sus planteamientos
iniciales y que, en las dos últimas
décadas, se ha desmarcado por su
apuesta por la innovación en la
gestión y prevención de conflictos. En el año 2011 el 80 % de la organización de salud
de las británicas utilizaban procesos de coaching de manera regular. En el caso concreto
del NHS, utilizan el coaching como parte de los programas de cambio, transformación y
mejora de la organización.
El coaching en el ámbito sanitario96, está dando frutos en diferentes aspectos
organizacionales, partes fundamentales en la consolidación de acciones preventivas, y
de mejora.
96 El coaching de salud es un campo emergente que ha ido evolucionando, por consiguiente no existe una
definición consecuente; no obstante, hay conceptos interesantes como el de Palmer et al, quienes describieron
el coaching de salud como “La práctica de educación para la salud y promoción de salud dentro de un
contexto de coaching, que refuerza el bienestar de individuos y facilita en las personas el logro de metas
relacionadas con la salud”. Por otra parte, Bennett et al, 12 en el campo de la medicina familiar lo definieron
como: “Ayudar a los pacientes a ganar conocimientos, habilidades, herramientas y confianza para volverse
participantes activos en su cuidado, a fin de que puedan alcanzar sus metas de salud, identificadas por ellos
mismos”.
Linden et al Linden A, Butterworth SW expresaron en su contexto que el coaching de salud es la “Intervención
de salud conductual que facilita a los participantes establecer y lograr metas de promoción de salud a fin
de modificar comportamientos relacionados con los estilos de vida, con el intento de reducir riesgos de
salud, mejorar el automanejo de condiciones crónicas e incrementar la calidad de vida relacionada con la
salud”. Algunos autores como Kreitzer MJ, Sierpina VS, Lawson K. plantean que es una educación innovadora

En nuestro país algunas de las iniciativas pioneras se están llevando a cabo con
éxito. Hablamos de personas con amplia trayectoria, aunque sólo recientemente se hable
más a menudo esta metodología: Jacy Molíns o María Becerril, quienes llevan más de
20 años implicadas en diferentes proyectos de coaching para la salud, dentro y fuera de
España, siendo un referente a nivel europeo. También las coautoras y coachs de este libro
Nelly Rey y Teresa Hernández, junto a la psicóloga y coach Lorena Nieto, han puesto en
marcha iniciativas piloto de Coaching para la Salud, abordando formaciones integrales
para profesionales y también temáticas como comunicación de malas noticias o coaching
en situaciones de vulnerabilidad humana en el CHUS de Santiago de Compostela, a raíz de
las consecuencias en profesionales sanitarios de el accidente de Angrois97 (2013).
Algo primordial que se debe incluir en estos procesos de coaching es el liderazgo. La
Dirección de equipos debe ser mejorada desde el desarrollo de habilidades de comunicación,
motivación y resolución de conflictos. El coordinador/director/gestor se convertirá en
promotor de acciones orientadas a la mejora de la relación (además de la consiguiente
mejora de la productividad que todo coordinador/director/gestor pretende).
Otro aspecto que se puede abordar desde esta metodología, es la cohesión y la
excelencia de los equipos. Con equipos con un alto nivel de exigencia, es necesario adoptar
medidas de cohesión grupal, gestión de estrés y ansiedad. Con ello disminuimos factores
de riesgo ante el acoso. Pero uno de los aspectos a los que más atención se debería prestar
es al desarrollo de acciones de Inteligencia Emocional.
En este ámbito, la gestión de emociones es uno de los factores que más estrés genera
entre el personal sanitario. Dotar a los equipos de recursos para su gestión, es importante
a la hora de mejorar el día a día, y por lo tanto el clima laboral.
Existen en nuestro país experiencias positivas en las que el coaching se ha
incorporado en la actividad diaria de los centros sanitarios.
y un programa clínico emergente; otros consideran que es un nuevo enfoque que refuerza el automanejo
del paciente, mejora la calidad de sus resultados, el cumplimiento del paciente con enfermedades crónicas y
reduce los costos, además de aportar pruebas de efectividad. 15-18 Por su parte, Olsen y Nesbitt 19 afirman
que también mejora las conductas que constituyen estilos de vida saludables.
97 Para conocer más sobre los efectos psicológicos en sanitarios del Accidente del ALVIA en Angrois: http://
www.farodevigo.es/portada-arousa/2013/08/24/pesado-recuerdo-dejo-alvia/865652.html

2.2. Dirección por valores.
Es una de las estrategias que en las teorías de la administración moderna traza
el camino a seguir, porque se enfoca en los valores individuales de los miembros de un
centro laboral como eje de la actividad gerencial de los procesos institucionales, con el
consiguiente aumento de factores de prevención y protección ante el acoso. La dirección
por valores cobra sentido pleno cuando es necesario compartir conocimientos y generar
creatividad para sobrevivir y prosperar (incidiendo en la dimensión de reto). Se caracteriza
por un liderazgo no convencional que entiende a la persona como centro, incluso como
fin. Es una herramienta muy útil para el diálogo, con vistas a ir más allá de lo que el propio
líder con su ejemplo y su acción directa puede conseguir, sobre todo en organizaciones
de gran tamaño. Su valor fundamental es la confianza o “creencia en el individuo”; La
libertad es el antídoto para que no degenere en un sistema sectario coercitivo y cerrado,
propenso al conflicto. Es además un método que impulsa una dinámica de revitalización
de la cultura organizacional en el seno de las instituciones, y permite entender el proceso
de cambio como una oportunidad de desarrollo personal y profesional en un entorno cada
día más cambiante, competitivo y exigente. El éxito de la dirección por valores radica en la
claridad y el consenso con el que se definan los valores mediante un proceso que debe ser
participativo, no desde arriba, de modo que estos puedan ser verdaderamente los valores
que orienten la conducta de todos en la organización.

Aunque es una práctica novedosa, en muchos centros sanitarios de Iberoamérica
ya se están implantando. En países como Colombia, Brasil o Cuba ya llevan años aplicando
esta metodología. En España, aún son pocos, pero ya hay experiencias en este sentido.
La dirección por valores supone un cambio en el paradigma de la gestión, un
nuevo enfoque que ya algunos gestores están implementando en sus centros, recursos e
instituciones. El Hospital de La Ribera de Alzira, en la Comunidad Valenciana ha sido la
primera organización sanitaria de gestión público/privada que gestiona con criterios de
excelencia, eficiencia y sostenibilidad la salud integral de la población, en sus vertientes
asistencial, investigadora y docente.
Poco a poco otros recursos sanitarios están aplicando el Modelo Alzira, ya que se
hace necesario centrarse en aspectos internos de la organización, que puedan resultar
más estables y controlados que aspectos externos más cambiantes e inseguros con el
paso del tiempo.
En la óptica de la gestión y prevención de conflictos en el contexto sobre todo

hospitalario en se ha apostado por otra herramienta, la mediación. Es una vía alternativa
de gestión de conflictos, que da como resultado una mejor calidad del servicio de salud, y

una mejor convivencia entre todos aquellos profesionales de la organización (no obstante,
es necesario tener presente la existencia de conflictos que dada su naturaleza y la de las
partes, no podrán ser gestionados mediante esta vía de resolución).
Es un hecho en el contexto sanitario se producen conflictos diariamente que afectan
a la eficiencia y a la eficacia del funcionamiento organizacional y por lo tanto repercute en
el clima, y en la atención a los/las pacientes. La gestión de los conflictos desde la mediación,
alumbra una vía pacífica de resolución, en la que por sus ventajas, cubre ciertas necesidades
que mediante otros métodos de solución de conflictos no se produce.
Las diferencias que se pueden dar en las relaciones laborales de los profesionales del
entorno sanitario, además de aquellas producidas por la convivencia de los pacientes en los
que el dolor físico y/o psicológico caracteriza su estancia en los recursos sanitarios, y las
producidas entre los familiares y personas allegadas de los mismos, pueden ser abordados
desde una vía integradora y conciliadora, cuyo fin sería la mejora del clima y de la calidad
de la atención y del trabajo en los entornos sanitarios.
Desde una visión preventiva, la mediación sanitaria, aporta al personal de habilidades
de comunicación para la prevención del conflicto, mostrando técnicas de mediación que
puedan ser aplicadas en su labor profesional para con los pacientes. La mediación debe
mostrarse como una vía de gestión del conflicto, y una vía de prevención del mismo,
dado que sus bases se instauran en la cultura del entendimiento y la solución pacífica
de las problemáticas surgidas, que de manera inherente se producen en las relaciones
interpersonales.
Entre las diferentes acciones que un mediador sanitario puede desarrollar, Gloria
Novel, Mediadora Sanitaria y Doctora en la Facultad de Medicina por la Universidad
Complutense de Madrid, destaca las siguientes:
-- Asesoramiento a personas individuales, grupos y directivos específicamente, para
que mejoren su propio estilo de gestionar el conflicto o bien para indicarles el
tipo de intervención que podría ser necesaria.
-- Mediación como procesos, en casos de conflicto activo.
-- Técnicas de consenso, para grupos que desean mejorar su satisfacción y
rendimiento laboral, o que están en procesos de cambios.
-- Formación, para entrenar en habilidades mediadoras al máximo de equipos y
personas.
En la actualidad es una práctica que se va extendiendo cada vez más en nuestro
contexto, sobre todo orientado a servicios de mediación multicultural. De todas formas,
la inclusión de la figura del mediador, entendiendo la mediación de forma amplia, ya es
una realidad en varias instituciones sanitarias de nuestro entorno.

2.3. Meditación de atención plena.
En los últimos años, están apareciendo otras alternativas, menos convencionales,
para la prevención y la mejora del clima laboral. Hablamos de la inclusión en nuestro
ámbito diario de prácticas provenientes de otros contextos, tanto laborales como culturales.
La meditación de atención plena o directamente en su término inglés mindfulness98,
es un modo específico de prestar atención al presente que proviene de las tradiciones
meditativas budistas de Asia. Esta forma de re-enfocar nuestra atención, está caracterizada
por centrarse en la experiencia presente evitando establecer juicios de valor.
El núcleo de la práctica de la
atención plena consiste en entrenar,
tanto dentro de la sesión de meditación
como fuera de ella, la habilidad
consistente en observar cuidadosa
y claramente los fenómenos que
entran en el campo de atención de la
persona (percepciones, sensaciones,
pensamientos, emociones, etc.) sin
juzgarlos como dualidades (bueno/
malo).
El principal impulsor de este tipo de entrenamiento en contextos sanitarios, el Dr.
Jon Kabat-Zinn de la Universidad de Masachussetts, dice “Esta manera ecuánime y atenta
de observar y estar presentes con nuestra experiencia, primero durante las prácticas
meditativas y luego de manera extendida en la vida cotidiana, desactivaría gradualmente
los patrones mentales habituales que se encuentran a la base del mal-estar humano:
el “apego” hacia lo que consideramos agradable, la “aversión” a lo que consideramos
desagradable, y la “ignorancia” de las verdaderas causas de la felicidad, conocidos como
los “tres venenos” en la tradición budista”.
Aunque la introducción de este tipo de técnicas todavía es muy reciente, desde
algunas instituciones
Se está apostando por este tipo de acciones “alternativas”, tanto a nivel de
intervención clínica como en el nivel organizacional.
98 El mindfulness como concepto psicológico es la concentración de la atención y la conciencia, basado en el

concepto de mindfulness o conciencia plena de la meditación budista. Se ha popularizado en Occidente por
parte de Jon Kabat-Zinn. A pesar de sus raíces en el budismo, el mindfulness a menudo se enseña de forma
independiente a la religión.
Mindfulness o “conciencia plena” consiste en prestar atención, momento por momento, a pensamientos,
emociones, sensaciones corporales y al ambiente circundante, de forma principalmente caracterizada por
“aceptación” - una atención a pensamientos y emociones sin juzgar si son correctos o no. El cerebro se enfoca
en lo que es percibido a cada momento, en lugar de proceder con la normal ruminacion acerca del pasado o
del futuro.

3. LA PREVENCIÓN ANTE EL ACOSO LABORAL: ACCIONES
CONCRETAS
Como ya hemos visto anteriormente, toda acción preventiva (en cualquiera de sus
niveles) debe partir de una premisa fundamental: la organización debe tener un compromiso
claro sobre la prevención y erradicación de cualquier forma de acoso.
En el ámbito que nos toca, las consecuencias son especialmente intensas y afectan
tanto al profesional como al paciente.
Hemos apuntado que el contexto actual, favorece la aparición de expresiones de
acoso. Se ha detallado convenientemente las causas y consecuencias del mismo.
Dentro de ese compromiso organizacional, subyace una característica común: el
no considerar el acoso como una situación aislada, sino que es un fenómeno generalizado
que puede prevenirse. Estamos hablando de acciones encaminadas a identificar, paliar y
erradicar cualquier tipo de acoso en nuestros entornos.

El punto de partida debería ser la tolerancia cero en las organizaciones. Como
ya hemos visto en la primera parte, la aceptación de cualquier forma de acoso, supone
reducir el umbral de tolerancia ante estas prácticas. El compromiso Institucional antes
mencionado debe ir encaminado hacia esta meta. Ello supone describir de forma concreta
qué se entiende por acoso laboral. La empresa debe hacer una declaración específica de
la no tolerancia de tales comportamientos.

Un aspecto que dificulta el desarrollo de estrategias de prevención en el ámbito
sanitario es la falta de instrumentos específicos que permitan medir el impacto del
acoso laboral en las organizaciones, más allá de los casos singulares. La mayoría de los
instrumentos disponibles se limitan a valorar la incidencia y prevalencia organizacional;
es decir, nos indican cuántos trabajadores de una organización se ven afectados por las
situaciones que previamente se definen como acoso laboral, la duración y frecuencia de los
episodios... Además, existen multitud de estudios, que a través cuestionarios y entrevistas

miden el tipo y magnitud de las consecuencias (personales, grupales y organizacionales)
y la conexión de éstas con las situaciones de acoso.
Por ello, hay que prestar especial atención en la acciones de prevención primaria,
es decir en las encaminadas a evitar las situaciones de acoso antes de su aparición. Según
el NIOSH (Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional), organismo que
vigila la salud laboral en Estados Unidos, existen tres tipos de acciones para hacer frente
al acoso laboral.
1. Intervención ante el acoso.
2. Control y evaluación de riesgos psicosociales.
3. Estrategias de prevención.
En las dos primeras fases, se debe enfatizar la necesidad de articular recursos
específicos, donde todos los actores (dirección, responsable de recursos humanos,
representación sindical, etc.) estén presentes. Ya existen iniciativas que intentan dotar de
protagonismo a estos recursos específicos.
La intervención sobre estos casos, tiene todavía una serie de barreras, tanto personales
como organizacionales, que dificultan dicha intervención, y por lo tanto la detección de
los casos. El hecho de que exista un nivel de detección basado en la evidencia, limita la
intervención inmediata en muchas organizaciones y limita la acción de los agentes sociales.
La implementación de medidas, también se encuentra con el escollo de la falta de
recursos, y por lo tanto de la búsqueda de respuestas a corto plazo, más económicas. Eso
puede favorecer la menor conciencia de la importancia del fenómeno en la organización.
A esto se le añade la dificultad que pueden suponer ciertas barreras estructurales en la
organización como una cultura autoritaria o una estructura jerárquica rígida.

También hay que reseñar la necesidad de realizar una evaluación sistemática
de las medidas y planes que intentan prevenir o afrontar el acoso moral en el trabajo.
Se trata de conocer los resultados de tales medidas, para lo que hay que implementar
un feed-back constante con los trabajadores y sus representantes. El objetivo de los
programas de evaluación es medir el impacto de los programas precedentes, detectar
problemas sin resolver y detectar las nuevas modalidades de acoso que puedan aparecer.
4. LA PREVENCIÓN COMO META

En cuanto a los niveles de prevención en el ámbito del acoso, es necesario diferenciar
los diferentes contextos en los que se insertan cada acción preventiva.
La prevención primaria se centra en las acciones destinadas a la gestión del conflicto,
y la evaluación y prevención de riesgos psicosociales. Es decir, a prevenir las causas que
pueden generar el acoso. Todo lo abordado en la primera parte del capítulo en lo referente
al clima laboral y a la cultura organizacional, también se considerara prevención primaria.
Según el artículo 15 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, es necesario “Actuar
sobre los factores de riesgo psicosociales extrínsecos los propios trabajadores”.
Algunas de las estrategias de prevención primaria, se podrían resumir en estos
puntos:
4.1. Definición de metas y estrategia participativa.

Elemento nuclear en los planes preventivos contra el acoso es la implicación de
todos los niveles y una declaración que certifique el reconocimiento de la importancia
de luchar contra el acoso en el trabajo. Por lo general, esa declaración se traduce en un
documento que da a conocer ese compromiso.

4.2. Programas específicos de capacitación.
Un punto importante en la prevención del acoso son los programas regulares de
formación. El contenido de esos programas incluye un protocolo de actuación en casos
de acoso y el entrenamiento sistemático en habilidades asertivas e interpersonales como
defensa de primer nivel en tales situaciones. Otro de los objetivos es la identificación
temprana de situaciones de acoso y de posibles acosadores en las organizaciones.

Igualmente, se trata de sensibilizar a los profesionales acerca de las motivaciones y
conductas de los acosadores, la responsabilidad de todos los implicados y las posibles
respuestas en los niveles intra y extra-organizacional.

4.3. Difusión de las actuaciones.
Hasta cierto punto, es posible reducir el riesgo de acoso en el trabajo favoreciendo
la circulación de la información, la transparencia de los canales de comunicación y la
orientación de la organización hacia los empleados. Esta transparencia en la comunicación
es un aspecto básico en la prevención del tabú que rodea a los casos de acoso laboral.
Para conseguir este objetivo se pueden plantear diversos tipos de acciones con sesiones
informativas, reuniones con el personal, discusiones de grupo y grupos de resolución de
problemas. Por otro lado, la dirección debe estar al tanto de cómo afrontar las denuncias
de los empleados, lo que se consigue elaborando protocolos ad hoc y mediante programas
de capacitación del personal directivo.
4.4. Rediseño del trabajo.

La organización del trabajo son métodos que previenen indirectamente el acoso
laboral. Una manera de prevenir ciertas formas de acoso consiste en definir con claridad
las tareas y objetivos de cada persona, favorecer el trabajo en equipo, limitar los horarios
excesivos, la conciliación de la vida familiar, y establecer un sistema transparente de
evaluación del rendimiento.
Para lograr esas metas, las instituciones disponen en la actualidad de programas
contrastados que incluyen el rediseño de toda la organización y del propio puesto de trabajo.
En los últimos años han aparecido un conjunto de técnicas cuya aplicación inhibe
o dificulta la aparición de diferentes situaciones de acoso. Esas técnicas se orientan
básicamente a proporcionar a los empleados un trabajo con bajo nivel de estrés, alto control

del proceso de trabajo, alta capacidad de decisión y autonomía temporal. Igualmente, esos
programas se orientan a la modificación del comportamiento de los líderes (desarrollo de
habilidades para reconocer conflictos y manejarlos adecuadamente, identificación de los
síntomas del acoso para su reconocimiento temprano), y a la protección del estatus y la
posición social del personal.
5. PREVENCIÓN SECUNDARIA
La prevención secundaria, se centraría en la intervención sobre la aparición de
actos de acoso en sí mismos. Dentro de este nivel, el desarrollo de protocolos anti acoso
parecen ser una de las herramientas preventivas más extendidas en los últimos años entre
organizaciones del sector público.
(Continúa en la página siguiente)

Como indica Piñuel, dichos protocolos son documentos de carácter escrito que
reflejan unos valores y un procedimiento general de actuación de la organización ante
casos de acoso, proporcionando información sobre qué se considera acoso, cómo se puede
solicitar ayuda/intervención y qué actuaciones se desarrollarán para que la situación no
empeore y termine en los cauces jurídicos formales. Para una eficaz implementación de
estos códigos de conducta es particularmente necesaria la participación de todos los agentes
de la organización, los propios trabajadores y sus representantes, adoptando pautas de
actuación de forma negociada. Por tanto, los convenios colectivos son una herramienta
útil para articular los mismos e incluirlos como parte de la cultura organizacional.
Por otro lado, cuando el riesgo de acoso se hace patente y no ha podido ser posible
prevenirlo, es necesario introducir medidas para reducir sus posibles consecuencias
negativas. En este nivel estamos hablando de una intervención secundaria encaminada,
por un lado, a la investigación de la situación de acoso denunciada, siempre teniendo en
cuenta que es necesario ofrecer apoyo a las partes implicadas y aconsejarlas adecuadamente
y, por otro lado, a la resolución del conflicto acaecido mediante sistemas formales dentro
de la empresa, incluyendo desde la mediación cuando el conflicto está en niveles bajos
y existe voluntad por ambas partes por reconciliar sus intereses hasta el arbitraje y la
adopción de medidas disciplinarias.
Además, es necesario hacer un diagnóstico adecuado de la situación de acoso
y proceder a la realización de las modificaciones de las condiciones de trabajo que se
estimen oportunas para que este riesgo no se vuelva a dar o, al menos, reducir al máximo
su posibilidad de ocurrencia (por ejemplo: rediseño de puestos de trabajo, entrenamientos
específicos en liderazgo, habilidades sociales, trabajo en equipo, etc.).

6. PREVENCIÓN TERCIARIA
La prevención terciaria enmarca las actuaciones que faciliten la recuperación del

proyecto de vida personal y profesional de las personas sometidas a acoso o violencia
laboral. Entre las medidas destacaríamos:
- La atención médica a las personas afectadas: las instituciones deben establecer
medidas de vigilancia inmediata de la salud, incluida la salud mental o psíquica, de los
trabajadores que sean víctimas de acoso.
- La defensa jurídica de los trabajadores afectados acoso: la organizaciones
sanitarias que ya han establecido acuerdos con los representantes de los trabajadores
sobre el tratamiento del acoso han fijado procedimientos de asistencia y apoyo jurídico a
las víctimas que normalmente van acompañadas de la contratación de seguros adicionales
sobre dicha asistencia y daños a la salud.
- La adscripción de los trabajadores afectados por actos de acoso a puestos
compatibles con su estado psicofísico: tal y como se recoge en el Criterio Técnico 87/2011
de la ITSS es necesario tener en cuenta, ante las posibles situaciones de estrés postraumático
de los trabajadores que han sufrido actos de violencia y que su reincorporación y vuelta al
trabajo se haga conforme a lo dispuesto en el Art. 25.1 LPRL para que sean adscritos a un
puesto al que sean declarados aptos y compatibles por parte del servicio de prevención.

- La revisión de la evaluación de riesgos psicosociales: por último el Criterio
Técnico también prevé los casos en que se debe hacer la revisión de la evaluación de
riesgos psicosociales, como son los cambios en las condiciones de trabajo que aumenten
la exposición a este riesgo, como el trabajo en solitario, los daños a la salud sufridos por
los trabajadores como consecuencia de acciones violentas y otras incidencias.
En nuestro contexto, y por desgracia, no siempre es posible adoptar medidas que
garanticen la erradicación del acoso y el alejamiento entre la víctima y el acosador. Por
ello, lo que se debe hacer es fijar y garantizar a la víctima del acoso un instrumento
ágil, flexible y eficaz que permita detectar el acoso en sus primeros estadios. A partir de
ahí, y constatado el acoso, debe permitir erradicarlo rápidamente, con el fin de que la
rehabilitación y la reinserción de la víctima puedan ser eficaces.
7. A MODO DE CONCLUSIÓN
-- Las estructuras organizacionales sanitarias, a veces suponen verdaderos sistemas
pétreos, inamovibles, dónde cualquier cambio es lento y dificultoso. A lo largo
de este capítulo hemos visto, que, sin embargo, nos ofrece gran cantidad de
factores donde se puede favorecer la prevención del acoso.
-- La dirección por valores cobra sentido pleno cuando es necesario compartir
conocimientos y generar creatividad para sobrevivir y prosperar (incidiendo
en la dimensión de reto). Se caracteriza por un liderazgo no convencional que
entiende a la persona como centro, incluso como fin. Es una herramienta muy
útil para el diálogo, con vistas a ir más allá de lo que el propio líder con su
ejemplo y su acción directa puede conseguir, sobre todo en organizaciones de
gran tamaño. Su valor fundamental es la confianza o “creencia en el individuo”;
Es necesario a su vez, que exista un compromiso claro por parte de los gestores
o administradores y de la administración pública de salud, en destinar recursos
a la prevención. Además, la tolerancia cero hacia cualquier manifestación de
acoso, es tarea conjunta de todos.
-- Por suerte, las investigaciones, estudios y publicaciones nos ofrecen una gran
cantidad de soluciones preventivas, además de recursos organizacionales que
ofrecen soluciones concretas.
-- El coaching es un proceso sistematizado de acompañamiento para el desarrollo
y el crecimiento de personas y grupos en el tránsito de una situación actual a
otra previamente definida a la que se pretende llegar. Consiste en desarrollar
y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño
profesional.

-- La prevención secundaria, se centraría en la intervención sobre la aparición de
actos de acoso en sí mismos.
-- La meditación de atención plena o directamente en su término inglés
mindfulness, es un modo específico de prestar atención al presente que proviene
de las tradiciones meditativas budistas de Asia. Esta forma de re-enfocar nuestra
atención, está caracterizada por centrarse en la experiencia presente evitando
establecer juicios de valor.
-- Como en Evasión o victoria, la acción conjunta y la determinación grupal,
puede conseguir grandes logros, y evitar así futuras complicaciones.
8. REFERENCIAS
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Mindfulness (psicología). Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Mindfulness_
(psicolog%C3%ADa)
En el momento de la impresión de este manual están vigentes todos los enlaces de Internet
que citamos en el tema.


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Figura 25. Factores de riesgo organizativos

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Figura 26. Factores organizacionales.

1. La prevención ante el acoso y el clima laboral

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2. HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DEL CLIMA

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En la óptica de la gestión y prevención de conflictos en el contexto sobre todo

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98 El mindfulness como concepto psicológico es la concentración de la atención y la conciencia, basado en el

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4. LA PREVENCIÓN COMO META

4.1. Definición de metas y estrategia participativa.

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4.4. Rediseño del trabajo.

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La prevención terciaria enmarca las actuaciones que faciliten la recuperación del

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