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4.2 °taller UNSAAC (I) Manual de Solución de Problemas
4.2 °taller UNSAAC (I) Manual de Solución de Problemas
JULIO SALAS
M e j o r a m i e n t o Co n t i n u o – GESTION MINERA
Hum anos
INDICE
Introducción
I. Conceptos Generales
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M e j o r a m i e n t o Co n t i n u o – GESTION MINERA
Hum anos
I. Conceptos Generales
¿Qué es un problema?
Definiremos “el problema” como la brecha (gap) existente entre lo que debería estar
sucediendo y lo que realmente sucede, con una importancia y urgencia suficiente que
amerite su corrección.
Problema = a-b
¿Qué es un proceso?
Entendemos el proceso como, “Grupo de actividades que emplea insumos, los transforma
y agrega valor, para generar productos hacia clientes internos o externos.
PROCESO
ACTIVIDADE
INSUMOS S DE PRODUCTOS
TRANSFOR-
MACION
¿Qué es la eficiencia?
Es un indicador que se utiliza para evaluar el uso de los recursos, y se define como la
relación entre la cantidad de recursos realmente utilizados y la cantidad de recursos que
se había programado utilizar.
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¿Qué es la efectividad?
Es un indicador que mide el grado de cumplimiento de los objetivos planificados, y se
define como la relación entre los resultados logrados y los resultados que se había
planificado alcanzar.
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La selección del problema constituye un hito muy importante y decisivo para el inicio del
trabajo de los equipos de mejora, razón por la cual deberán seguir disciplinadamente las
siguientes actividades:
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Las respuestas a estas preguntas, emitidas por los integrantes del equipo no se
cuestionan ni se critican, sólo se aclaran y se registran en un listado matriz.
Revisar, aclarar y depurar el listado de posibles problemas con el fin de:
Eliminar o fusionar las ideas similares o complementarias
Mejorar o precisar las ideas.
Eliminar las ideas poco realistas
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Para una buena selección del problema, el equipo de mejora deberá tener presente, los
siguientes lineamientos:
Estar alineado con los objetivos del área o el proceso en estudio.
Común a todos los miembros del equipo de mejora
Desafiante, pero alcanzable
Permita el desarrollo de las habilidades del equipo de mejora.
Ejemplo: Para seleccionar el proyecto de mejora más importante a criterio de ellos, ponen en
práctica la matriz de selección, para lo cual eligen los factores de evaluación y los respectivos
pesos, realizan la calificación individual, totalizan resultados y seleccionan como su proyecto el
que quedo en la posición número 1, tal como se muestra en la siguiente matriz:
MEJORAMIENTO
MATRIZ DE SELECCION DE PROBLEMAS: OPERACIONES MINA CONTINUO PIERINA
meses o menos?
¿Es común para
culminado en 6
los miembros?
resuelto por el
Criterio de evaluación
Importancia
¿Puede ser
¿Puede ser
Resultados
esperados
requerida
Inversión
Urgencia
grupo?
Puntaje Orden
Problemas
Peso (1 al 3) 2 2 3 3 1 3 2
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El objetivo de este segundo sub paso, es precisar mejor la definición del problema,
entender sus características y fijar las metas que el equipo de mejora desea alcanzar
cuando culmine su proyecto.
Identificar los indicadores del problema y las fuentes de pérdidas.- En este sub-paso,
el equipo reunirá hechos y datos que permitan un entendimiento completo de las pérdidas
que origina el problema, para ello se deberá:
Investigar el flujo del proceso de trabajo y sus respectivos estados.
Seleccionar las características o indicadores que tengan estrecha relación con el
problema, estas pueden ser:
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Determinar los límites técnicos y el potencial de mejora.- Los límites técnicos son
valores que alcanzan los indicadores o características del problema, bajo las mejores
condiciones de operación o condiciones de diseño, estos valores constituyen la referencia
para determinar el potencial de mejora, de acuerdo a las siguientes pautas:
Para cada indicador seleccionado, determinar el valor del límite técnico adoptando
alguno de los siguientes criterios:
Record histórico del indicador
Comparación con otras operaciones o minas
Experiencia o consenso de los integrantes del equipo
Datos de diseño del fabricante
Ajuste de desviaciones del indicador
Pruebas u observaciones
Otros que el equipo considere conveniente
Determinar la diferencia (gap) que existe entre el límite técnico y el valor actual de los
indicadores seleccionados.
Ordenar de mayor a menor las brechas (gap) cuantificadas y calcular el total, dicho
valor constituye el potencial de mejora del problema.
Ejemplo: Ahora que tienen un mejor conocimiento del problema, el equipo desea determinar el
potencial de mejora, para ello inician la tarea de determinar el límite técnico para cada uno de
los indicadores seleccionados. Luego de muchas discusiones determinan los límites técnicos
adoptando diversos criterios, en algunos casos toman el record histórico, en otros deciden por
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Fijar metas para los indicadores claves (KPI).- Las metas constituyen el nivel de
mejora que el equipo se propone alcanzar, las mismas que deberán ser desafiantes y
estimulantes, pero posible de alcanzar, el procedimiento a seguir es el siguiente:
Definir el indicador clave de rendimiento (KPI) que servirá de base para evaluar el
progreso del equipo de mejora.
Definir la meta del equipo tomando como base los siguientes criterios:
Determinar el porcentaje del potencial de mejora (gap) que se intenta reducir.
Definir el plazo para lograr la meta.
Estimar el beneficio esperado.
Proyectar la evolución planeada del KPI hasta el final del proyecto.
Para la determinación del porcentaje de reducción del gap, se puede tomar como
referencia los siguientes porcentajes: 33% o 50% cuando se ataca el problema por
primera vez, porcentajes menores cuando es segunda o tercera vez.
Ejemplo: El equipo de mejora tiene dificultades para definir el porcentaje de reducción del gap,
por lo que deciden adoptar como criterio 50% de reducción, ya que es la primera vez que se
ataca el problema, igualmente deciden tomar 5 meses como plazo para culminar el proyecto,
preparan un resumen y presentan lo siguiente:
Establecer el plan de trabajo.- El plan de trabajo constituye la guía de trabajo del equipo
de mejora y asegura el avance sostenido y equilibrado del proyecto de mejora, incluye:
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Tabla de actividades o Diagrama de gantt, que contenga como mínimo los siguientes
elementos:
Actividades a desarrollar
Responsables y
Cronograma de actividades.
Para determinar las actividades que debe contener el programa de trabajo, tomar los
paso y sub pasos del método de solución de problemas.
Los plazos del proyecto de mejora, son siempre variables y dependerá de la
complejidad del mismo, pero se puede tomar como referencia los siguientes plazos:
Diagnosticar oportunidades y fijar metas ( 2 semanas)
Generar y evaluar ideas (6 semanas)
Implementar (12 semanas)
Los planes de trabajo deben ser aprobados por los integrantes del equipo de mejora y
el responsable del área.
Ejemplo: Habiendo acordado un plazo de 6 meses para culminar el proyecto, distribuyen las
actividades y responsabilidades en la plantilla que se les proporcionó durante el entrenamiento,
y lo presentan a su jefatura para la respectiva aprobación:
MEJORAMIENTO
PLAN DE TRABAJO DEL EQUIPO DE MEJORA CONTINUO
8 Estandarizar L. Paucar
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El análisis de las causas se constituye como el sub paso más importante, y tiene como
objetivo identificar y verificar las causas raíces del problema en estudio, aquellas en las
que el equipo de mejora concentrará todo su esfuerzo. Las siguientes actividades son
necesarias para el desarrollo de este sub paso:
METODO MAQUINA
CAUSA
MATERIAL M. OBRA
Generar las posibles causas del problema utilizando la técnica de “tormenta de ideas”,
formulando repetidamente la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las causas que generan
el problema ?
Las respuestas no se cuestionan ni se critican, sólo se aclaran o precisan.
Identificar las similitudes o duplicidades en el listado de posibles causas, procediendo a
agruparlas o eliminarlas, según corresponda.
Precisar y agrupar las causas en cuatro grandes grupos (4M: Mano de obra,
Materiales, Método y Máquinas), y registrarlos en una matriz.
Iniciar la confección del diagrama de causa-efecto (diagrama de ishikawa), tomando
como base la matriz confeccionada en el punto anterior.
Desplegar las posibles causas preguntando repetidamente ¿por qué?, ¿por qué? y
¿por qué? (mínimo 3 veces), para cada una de las espinas del diagrama.
Seleccionar aquellas causas que a opinión del equipo de mejora, tienen alta posibilidad
de ser causas raíces.
Ejemplo: El líder del equipo inicia la tormenta de ideas formulando la siguiente pregunta:
¿Porqué tenemos tiempos perdidos por llantas?, se generan 34 respuestas las mismas que
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son agrupadas, clasificarlas en las 4Ms y precisadas con palabras claves, quedando culminada
la matriz base para construir la espina de pez. Un parte de la tabla se muestra a continuación:
MEJORAMIENTO
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO POR LLANTAS
CONTINUO PIERINA
………………………….
Luego proceden a confeccionar el diagrama de 4M, preguntando como mínimo 3 veces ¿por
qué?, revisan cuidadosamente el diagrama y seleccionan las posibles causas raíces. El
diagrama queda como se muestra:
Mal diseño
deprotector
Máquina METODO
Nose pensó No utilizado Planeamiento Nosincroniza No hay
en usuario
noloconsidera con PM Enmal responsable
Dificil acceso
Medios estado
Nosedaimportancia
Manómetro Existenplanes inadecuados
paracambio
diferentes CarenciadePrograma
en Taller de Mantenimiento
Faltan Disponibilidad Rotación
Repuestos Baja Noexisteplan
de Inspecciones de Llantas Nousasoftware
Insuficiente Vías
Planificación
Nohay buen
Carenciade control
InadecuadoMantto Inspecciones
Equipos Nohay responsable Exceso de
Auxiliares claramente definido Rotación Excesivo
Tiempo
Muerto por
Operaciones Llantas
noparticipa MalaCalidad
No hay
Mala coordinación
selección Duplicadas
Falta comunicación
Soloseve
precio Planificanpor separado
Llantas
Mala Inadecuado Inspecciones
Operación Mantenimiento
devías
Insuficiente Falla
capacitación
prematura
Confirmar las causas raíces.- Para confirmar si realmente existe una relación entre las
posibles causas raíces y el efecto, y, en caso de que exista, qué tan fuerte es la relación,
el equipo de mejora comprobará la hipótesis según se describe a continuación:
Recopilar o generar información relacionada con las posibles causas raíces, que
incluya:
Data histórica
Data diaria estratificada
Información generada de experimentos o simulaciones en el lugar de trabajo.
Integrar toda la información investigada y determinar cuáles son las causas raíces en
las que el equipo de mejora concentrará sus esfuerzos.
Ejemplo: Para confirmar las causa raíces, el equipo de mejora revisa y analiza la información
que tienen disponible y contrastan cada una de las posibles causas raíces con el diagrama de
Pareto (mostrado en el sub paso 2) y seleccionan aquellas causas que atacan las pérdidas
mayores, quedando las siguientes como causas raíces:
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Generar las posibles soluciones.- El equipo de mejora generará todas las soluciones
que le sean posibles generar para cada una de las causas raíces, cumpliendo las
siguientes actividades:
Generar una lista de posibles soluciones para cada causa raíz, usar la técnica de
“tormenta de ideas” .
Durante la generación de posibles soluciones, los integrantes del equipo de mejora
deben tener presente lo siguiente:
Considerar el problema desde todos los ángulos
Trabajar sobre la idea de otros, no juzgar una idea a priori
Usar el pensamiento lateral
Si el equipo de mejora cree conveniente, puede usar la siguiente lista de chequeo para
la generación de ideas:
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Evaluar y priorizar las posibles soluciones.- Para priorizar las posibles soluciones, el
equipo de mejora cumplirán las siguientes actividades:
Generar un diagrama de árbol y evaluar cada una de las posibles soluciones, tomando
como referencia los siguientes factores:
Impacto.- Nivel de efectividad para resolver el problema
Factibilidad.- Evaluar si es técnicamente posible.
Costo.- Estimar si es viable económicamente.
Dificultad.- Evaluar el nivel de dificultad para implementar las soluciones.
También se pude usar la matriz de priorización de ideas con los mismos factores de
evaluación anteriormente descritos.
Ejemplo: Bajo la conducción del líder, el equipo de mejora inicia la generación de posibles
soluciones para cada una de las causas raíces, analizan y evalúan las mismas y seleccionan la
que creen tiene mayor impacto para la solución del problema (como ejemplo se muestran el
desarrollo de 1 causa raíz).
Puntaje (1 al 3)
Posibles
Causa Acciones
soluciones Factible Dificultad Costo Puntaje Orden
Cambio de llantas
dentro de la taller
paralelo con PM 2 1 3 7 2
(100%)
Cambio de llantas en
taller de llantas luego
PM (con algunas 3 3 3 9 1
PM no Rotación/ actividades
sincroniza cambio de paralelas)
con llantas
rotación/ sincronizado
cambio de con PMs
Techar el taller de
llantas
llantas y hacer cambio
y PMs paralelo (100%)
3 2 1 6 3
Cambio de llantas y
PMs paralelo 2 1 3 6 3
(100%) sin techo
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Una vez seleccionadas las soluciones a ser implementadas, el equipo de mejora discutirá
en detalle las estrategias de implementación, este sub paso incluye las siguientes
actividades:
Implementar las soluciones “Go Do”.- Denominaremos soluciones “Go Do” al conjunto
de posibles soluciones generadas por el equipo de mejora, que tienen las siguientes
características:
Fáciles de implementar.
No requieren mayor análisis para implementación.
No requieren de ningún tipo de inversión.
Tiene impacto importante en la solución del problema.
Las mismas, serán implementadas lo más rápido posible por el equipo de mejora.
Elaborar planes de acción.- Los planes de acción constituyen los documentos base para
programar la implementación y control de avances en la implementación de las soluciones
propuestas, su elaboración consta de los siguientes puntos:
Usar la técnica de las 5W 1H para asegurar un buen plan de acción, con los siguientes
lineamientos :
QUE soluciones se implementan
COMO son las acciones o tareas específicas
CUANDO son las fechas o plazos para implementar
QUIEN es responsable de implementar las tareas específicas
DONDE se implementan las soluciones
CON QUE recursos se implementarán las soluciones.
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Usar un diagrama de gantt para consolidar el plan de acción, el mismo que será
aprobado por los integrantes del equipo de mejora y el responsable del área donde se
implementarán las soluciones.
Llevar a la práctica los planes de acción aprobados y hacer los ajustes que se
requieran durante el proceso de implementación.
Ejemplo: Luego que el equipo de mejora realiza la evaluación y selección de las iniciativas o
soluciones a implementar, confeccionan el plan de acción precisando las iniciativas,
responsables y plazos, el mismo que es presentado para la aprobación de la jefatura
correspondiente. Una muestra del plan se reproduce a continuación.
KPI Unidad Valor
PLAN DE ACCIÓN Rendimeieno actual Horas/ 1,088
Límite técnico Tiemp año/flota 110
o
CI TEAM : LOS LLANTEROS Duración
perdi
meses
SEGUIMIENTO : Angel Vera Valor do millones
PROBLEMA : Excesivo tiempo Perdido por Llantas. Porcentaje de mejora % 1
2002 2003
Sub
Causa Iniciativa Líder Oct. Nov. Dic. Ene. Feb
KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Modificar programa Rotación de Llantas
Rotación de para juntar con PM (100%)
Llantas no Preparar el Taller de Llantas para Rotación
Jiménez
sincroniza de Llantas y PM's
con PM. Identificar e Implementar actividades
paralelas (Rotación & PM).
Reventones
Cambiar tires con 3 cuerdas
de Llantas A.Vera
Posición
5&6 Mejorar la limpieza en zona de carguío.
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Ejemplo: Para un mejor control de los avances, el equipo decide presentar reportes
bisemanales a la respectiva jefatura correspondiente y medir sus resultados con el KPI
seleccionado, para ello presentan el siguiente gráfico:
CONTROLDERESULTADOS:TIEMPOPERDIDO
100
80
Horas / mes/flota
60
40
20
Jul-02 Aug-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Aug-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dec-03
PLAN 90 87 84 81 78 75 72 69 66 63 60 57 54 51 48 45 42 39
CURRENT 95 81 79 80 69
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Evaluar el resultado de las mejoras.- Antes de evaluar los resultados de las mejoras, el
equipo se asegurará que se ha culminado la implementación de las soluciones planteadas,
para luego seguir con las siguientes sub actividades:
Para la base de comparación, se usarán los KPI establecidos al inicio del proyecto.
Comparar los valores actuales versus los valores iniciales del proyecto, y evaluar el
porcentaje de cumplimiento respecto a las metas trazadas.
Si los resultados no son satisfactorios, el equipo de mejora revisará el análisis de
causas y/o las soluciones, para tomar las acciones correctivas que sean necesarias.
Verificar si no se generaron efectos no deseados en otras variables como costo,
calidad, eficiencia, efectividad, etc.
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Incorporar los métodos de control para los nuevos estándares, precisando claramente
cómo se realizará el control, la técnica de 5W1H.
Qué se controla
Cómo se controla
Cuándo se controla
Quién lo controla
Donde se controla
Ejemplo final: Luego que el equipo ha evaluado los resultados y ha comprobado la efectividad
de las soluciones implementadas, procede a estandarizar las mismas, en ello desarrolla la
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P R O C E D IM I E N T O E S T A N D A R D E T A R E A
C R IT I C A : N O RM AL: F E C H A D E C R E A C IO N : 1 5 / 1 0 / 02
X F E C H A D E R E V IS IO N : REV.
T AREA: C A M B IO Y R O T A C IÓ N D E L L A N T A S 3 3 x 5 1 V O L Q U E T E S 7 8 5 C
EN T REG AD O A :
CARGO :
E Q U IP O : E Q U IP O P E S A D O D E P R O D U C C IO N
P R O C E D I M IE N T O E IM P O R T A N C IA D E L A T A R E A
C O N D IC IO N E S G E N E A L E S
1 . L la n ta s n u e v a s d e b e rá n s e r in s ta la d a s so lo e n la s p o sic io n e s 1 y 2 . P a rte D e la n te ra d e l c a m ió n ..
2 . T o d a ro ta c ió n d e lla n ta s d e b e rá h a c e rs e e n lo p o sib le e n la s f e c h a s p ro g ra m a d a s d e l m a n te n im ie n to
d e lo s E q u ip o s.
3 .- C a d a 1 5 d ía s ........
R o ta c ió n d e lla n ta s e n É p o c a d e in v ie r n o .
1 . C o n s id e r a r lo s m e s e s d e ll u v ia : S e tie m b re , O c t u b re , D ic ie m b re , E n e ro , F e b r e ro y M a rz o .
2 . E n é p o c a d e in v ie r n o la s lla n ta s tie n e n u n d e s g a ste m a y o r q u e e n la é p o c a d e v e ra n o . R a z ó n p o r la
c u a l...
DETENERTAREAENCASODE
E sc a sa v i sib ilid a d .
R E C E P C IO N - P R O C E D I M IE N T O E S T A N D A R D E T A R E A
H e re c ib id o e l p ro c e d im ie n to e s tá n d a r d e la ta r e a c r itic a .
E l d ía … … … … … … ., s e m e h a e x p lic a d o y se m e h a re c a lc a d o la im p o rta n c ia d e c ó m o p ro c e d e r.
R EC IBID OP OR :
CARGO: F IR M A
FECHA:
Conclusiones
Los proyectos de mejora casi nunca se solucionan completamente y la situación ideal no
existe, es inútil que los equipos de mejora continúen con las mismas actividades tratando
de buscar la perfección, es importante fijar un límite para la culminación del proyecto y
realizar las siguientes actividades:
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1.1. Definición
El brainstorming es una técnica grupal que permite aprovechar la experiencia de los
integrantes de un equipo, para la generación de ideas sobre un determinado problema, a
la vez permite que los demás miembros del equipo desarrollen o mejoren ideas sobre la
base de comentarios o ideas de otros.
Generar las ideas.- Para la generación de ideas, se realizarán varias ruedas de preguntas
de tal forma que cada miembro del equipo tenga por lo menos tres oportunidades, concluir
el proceso cuando las ideas se han agotado.
Revisar la lista.- La lista se revisará a fin de agrupar las ideas o depurar las mismas.
Ejemplo:
PROBLEM A : EXCESIVO TIEM PO M UERT O EN M E J O R A M IE N T O C O N T IN U O
CHANCADOR A
N o m b r e e l g r u po : F e c h a:
1 Mineralmuyhumedo
2 Mezclademineralindecuado
3 Chutemuyangosto
4 Acumulacióndematerialenelspliter
5 SurgePocketmuypequeño
6 Tiempodemantenimientomuyextenso
7 Excesivoscambiosdeturnos
8 Cambiocalientemuyextenso
9 Capacitacióni nsuficientedeoperadores
10 Tiempoexcesivoporesperadecamión
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2.1. Definición
Identificar el efecto o problema que se quiere analizar.- Asegurar que todos los
miembros del equipo entiendan perfectamente lo que se quiere estudiar. Inicie el proceso
describiendo claramente el efecto y dibujar la fecha base o principal.
Problema o
efecto
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Ejemplo:
MEJORAMIENTO CONTINUO
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO EN CHANCADORA
Desarrollo de las grandes ramas o categorías.- Para cada posible causa determine lo
siguiente:
La categoría a la que pertenece (Máquina, Método, etc.)
Especifique la posible causa en una palabra o frase muy pequeña.
Para cada posible causa especificada, pregunte repetidamente ¿Por qué?, ¿Por
qué? y ¿Por qué? hasta determinar la causa raíz.
ME
ETTOODD
OO MA
AQQUUININAA
Muy extenso Pequeña
Material
S u rg e acumulado
M an te n im ie n to p o c ke t
No accesible en S p lite r
Planificación insuficiente
movimiento
Cambios de turnos No accesible en
Mal diseñado
movimiento
O p e ra c ió n
e n va c io C h u te
O p e ra d o r M in e ra l
MA
ANNOOO
OBBRRAA M AT E R IA L E S
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Identificar las posibles causas raíces.- Culminado el desarrollo del diagrama de causa
efecto, se deberá:
Revisar los datos y el lugar de trabajo a fin de determinar las causas que influyen
fuertemente en el problema o efecto.
Seleccione por lo menos seis a ocho posibles causas raíces.
Utilice Diagrama de Pareto u otras herramientas para determinar la importancia
relativa de las causas raíces, las mismas que deben ser marcadas en el diagrama
de causa-efecto.
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3.1. Definición
Las hojas de colecta de datos, son formatos o tablas diseñadas con anticipación, para
recolectar información relacionada con el problema que se quiere estudiar en un periodo
determinado.
Datos que se desea recolectar.- Precisar qué, cómo, dónde y por cuánto tiempo se
recolectará los datos. Igualmente diseñar el formato que servirá para dicho propósito.
Interpretar las hojas de chequeo.- El objetivo de este paso, es analizar la data recogida
e interpretar la misma para sacar conclusiones que ayuden a entender el problema.
Ejemplo:
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4. GRAFICOS
4.1. Definición
Los gráficos son una representación visual del comportamiento o variación de dos o más
variables, que ayudan a entender las características del problema.
Decidir las variables a incluir.- Determine con claridad las variables que se desea
analizar, precise también la cantidad de datos, periodo, lugar, etc.
Recoger y ordenar los datos.- Prepare un formato base para la recopilación y registro de
datos, ordene los datos según la variable tiempo, cantidad, costo, etc.
Generar el gráfico.- Sobre la base de los datos clasificados y ordenados, genere él o los
gráficos más convenientes para su análisis.
Interpretar los gráficos.- Dado que los gráficos son representaciones visuales, la
interpretación de los mismos se realizará sobre la base de tendencias, distribuciones,
anormalidades, etc.
En cola
Toneladas
4 Vacio 11.5%
3 0, 0 0 0 parado
23.5%
3 3.47%
1 5, 0 0 0
2
Carga
Des carga 10.8%
1 -
15%
1 5 9 13 17 21 25 29
0
Dias Lleno
E ne F eb Mar Abr May J un Jul Ago S ep Oct Nov Di c
30.2%
2001 Real Nominal
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5. HISTOGRAMAS
5.1. Definición
Un histograma, es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con la que aparecen los
datos de una determinada variable, para determinar el nivel de dispersión que existe con
respecto al promedio.
DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO
1-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100
229 241 268 244 318 264 258 244 244 244
225 249 264 244 275 91 272 85 85 85
185 239 234 264 225 152 416 310 315 325
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
279 244 217 244 318 264 258 244 244 244
265 85 187 244 275 91 272 85 85 85
295 356 211 291 295 411 380 370 415 385
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Generar los cálculos preliminares.- Realizar los siguientes cálculos preliminares, para
posibilitar la generación de la tabla de frecuencias:
25
20
15
10
5
0
8 4 - 1 1 7 .1 1 1 7 .1 - 1 5 0 .2 1 5 0 .2 - 1 8 3 .3 1 8 3 .3 - 2 1 6 .4 2 1 6 .4 - 2 4 9 .5 2 4 9 .5 - 2 8 2 .6 2 8 2 .6 - 3 1 5 .7 3 1 5 .7 - 3 4 8 .8 3 4 8 .8 - 3 8 1 .9 3 8 1 .9 - 4 1 6
H o ra s
32
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Hum anos
Normal Doblepico
8
10
6 4
4
2
2
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12 1 2 3 4 5 6 7 8 91011
Longitud(mm)
Longitud(mm)
Se observa un proceso estable con una distribución Ocurre cuando se mezcla datos de dos variables con
simétrica de datos diferente media, en este caso es mejor estratificar o
generar dos histogramas
Deislasaisladas Cliff
8 10
Fre cue ncia
Fre cue ncia
6 8
6
4
4
2 2
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Longitud(mm) Longitud(mm)
33
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Hum anos
6. Diagramas de Pareto
6.1. Definición
Los diagramas de Pareto son gráficos combinados, que permiten identificar y priorizar los
problemas y/o causas más importantes, bajo el principio que pocas causas importantes
son responsables de la mayor parte del problema.
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Tabla de Pareto
No Causas No de casos Acumulado %
1 Demora del camión 200 200 42%(200/475)
2 Atoro en cónica #2 110 310(200+110) 65%(310/475)
3 Cambio de guardia 50 360(310+50) 76%(360/475)
4 Fallas en zaranda #2 30 390(360+30) 82%(390/475)
5 Limpieza de spliters 28 418(390+28) 88%(418/475)
6 Paro por voladura 24 442(418+24) 93%(442/475)
7 Atoro de zaranda #2 12 454(442+12) 96%(454/475)
8 Limpieza de plataforma 6 460(454+06) 97%(460/475)
9 Otros 15 475(460+15) 100%(475/475)
Total 475
60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
demora Atoro en Cambio de Fallas en Limpieza Paro por Atoro de Limpieza Otros
del camióncónica #2 guardia zaranda #2de spliters voladura zaranda #2 de
plataforma
Causas
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7. Gráficos de control
7.1. Definición.
Son gráficos compuestos por una línea central y un par de límites de control, donde se
registra los valores característicos de un proceso, para determinar si este se encuentra
bajo control.
Calcular límites de control.- Los límites de control se calculan con la ayuda de las
siguientes formulas:
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Gráfico de control R
Gráfico de control X
Tamaño “n” de
muestra A2 D3 D4
2 1.880 -- 3.27
3 1.023 -- 2.57
4 0.729 -- 2.28
5 0.577 -- 2.11
6 0.483 -- 2.00
7 0.419 0.076 1.92
Generar el gráfico de control.- Culminado los cálculos necesarios, con la ayuda de una
hoja electrónica se procede a construir el gráfico de control, tal como se muestra:
105
Presión (Psi)
Límite de control
100 superior = 101.91
Promedio de las
medias = 98.75
95 Límite de control
inferior = 95.59
90
85
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Promedios
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8. DIAGRAMAS DE CORRELACION
8.1. Definición.
Son gráficos que permiten determinar el nivel de dispersión o correlación que existe entre
dos variables.
Graficar los pares de datos.- Con la ayuda de una hoja electrónica, genere el gráfico de
puntos sobre la base de la data recolectada(x e y), tal como se muestra:
3
2
1
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
MBM
Coeficiente de correlación= 0.999579
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9. ESTRATIFICACION
9.1. Definición
Graficar los datos.- Seleccionada la característica, ordene los datos y genere el gráfico
correspondiente para visualizar la estratificación buscada.
5.5
4.5
4
Ley (gr/Ton)
3.5
2.5
1.5
0.5
0
1 16 31 46 61 76 91
Muestras
Ley total Promedio aceptable mineral
40