Cruz. HI3-HO3. Asist. Adm. Planeación Diagnóstico 17.03.2021

CETPRO DOMINGO MANDAMIENTO SIPÁN
U1 ADMINISTRACIÓN GENERAL Hoja de información N° 03

Fecha: 17-03-2021
LA PLANEACIÓN - DIAGNOSTICO
OBJETIVOS
• Conocer e identificar la planeación, los principios y tipos de planes.
LA PLANEACIÓN.
Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que

establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para
alcanzarlas.
La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito

o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás
el filósofo romano Séneca expreso “Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige
“ningún viento le es favorable”.
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por su puesto, pero desde el
punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus
identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre qué hacer obscurece por
completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta ¿Qué estoy
tratando de lograr? ¿Por qué?
Definición.
La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración.
• George Terry. “La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.”
• Idalberto, Chiavenato. "La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más
consistencia al desempeño de la empresa.”
• David, Ewing. “La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo
no sucederían”
La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las demás funciones. Esta función
determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por
tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y
detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde se
pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.
Las premisas de la planificación.
CARACTERÉSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN.
Las características más importantes de la planificación son las siguientes.
1. La planificación es un proceso permanente y continuo. no se agota en ningún plan de acción, sino que
se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro. la planificación se halla ligada a la previsión.
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3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones. al establecer esquemas para el futuro, la

planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
4. La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas. la planificación constituye
un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.
5. La planificación es sistemática. La planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo
conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
6. La planificación es repetitiva. incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de
otro mayor. el proceso administrativo.
7. La planificación es una técnica de asignación de recursos. Tiene por fin la definición, el dimensionamiento
y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido
con anterioridad
8. La planificación es una técnica cíclica. La planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta.
A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para
establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.
9. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a
las demás funciones - organización, dirección y control - sobre las que influye y de las que recibe influencia
en todo momento y en todos los niveles de la organización.
10. La planificación es una técnica de coordinación e integración. Permite la coordinación e integración de
varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificación es una técnica de cambio e innovación. constituye una de las mejores maneras deliberadas
de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y
debidamente programados para el futuro.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN.
Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles de
cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes.
1. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados
deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
2. Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a visualizar las futuras
posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participación.
3. Contesta a las preguntas “y que pasa si...” Tales preguntas permiten al que hace la planificación, a través
de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.
4. Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificación está dando los
resultados buscados.
5. Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al
que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr los objetivos.
6. Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al gerente para
ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y a precia la base
que a poya a las actividades administrativas.
7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone.
8. Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda a l gerente a proporcionar una dirección
confiada y agresiva.
DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION.
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.
1. La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. La utilidad de un
plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones
bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor
del plan.
2. La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su
contribución real. Creen que sería mejor gasta r el dinero en ejecuta r el trabajo físico que deba hacerse.
3. La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta
el presente que el futuro.
4. La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga a los gerentes a una forma
rígida de ejecutar su trabajo.
5. La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas
demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación
y diseñando un plan.

6. La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que quienes hacen la
planificación tienden a exagerar su contribución.
7. La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación no solo es demasiada
teórica.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN.
Los principios de la planificación más importantes son los siguientes.
1. Principio de la contribución a objetivos. El objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar
la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal.
2. Principio de la primacía de la planificación. La primera función administrativa que desempeña la
gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control.
3. Principio de la iniciación de la planificación la alta gerencia. La planificación tiene su origen en la alta
gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma más eficaz
de lograrlos es por la planificación.
4. Principio de la penetración de la planificación. La planificación abarca todos los niveles de la empresa.
5. Principio de la eficiencia de operaciones por planificación. Las operaciones eficientes se pueden
efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas,
políticas, procedimientos y normas.
6. Principio de la flexibilidad de la planificación. El proceso de planificación debe ser adaptable a las
condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organización.
7. Principio de sincronización de la planificación. Los planes a largo plazo están sincronizados con los
planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, para alcanzar más eficaz y
económicamente los objetivos de la organización.
8. Principio de los factores limitantes. Los planificadores deben tomar en cuenta los factores l imitantes
(mano de obra, dinero, máquinas, materia l es y administración) conjuntándolos cuando elaboren los
planes.
9. Principio de estrategias eficaces. Una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar
los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los
consumidores.
10. Principios de programas eficaces. Para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial
de la planificación a corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificación estratégica, táctica y
operacional.
11. Principios de políticas eficaces. Las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas
es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas
definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y son complementarias y suplementarias de
políticas superiores.
PROCESO DE PLANEACIÓN.
1. Evaluación de los factores internos y externos.
Factores internos.
▪ Desempaño de la organización. Estructura de la organización.

▪ Recursos em presa riales y otros aspectos internos.
Factores externos.
▪ Mercado.
▪ Competencia.
▪ Clientes.
▪ Factores políticos, sociales.
▪ Económicos.
▪ Culturales, demográficos.
2. Establecimiento de objetivos. Se debe responder a tres preguntas.
¿Dónde queremos estar?

¿Qué queremos lograr?
¿Cuándo queremos lograrlo?

3. Consideración de la previsión para planificar. En qué condiciones futuras habrá de desenvolverse la

organización establecimiento da premisas predictorias).
4. Identificación de alternativas (cursos de acción). Cuáles son las alternativas más propicias y
promisorias para alcanzar los objetivos propuestos.
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados. Qué alternativa dará la mejor
oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio.
6. Selección de una alternativa. Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor
costo y al mayor beneficio.
7. Formulación de planes de apoyo. Tales como.
▪ Compra de equipos capacitación de personal.

▪ Compra de materiales y otros inherentes.
8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar.
Programas de ventas.
Programas de compras.
Programas de producción.
Programas de inversión, etc.
9. Expresar los planes en términos numéricos. Es decir, en presupuestos de:
Ventas.
Ingresos y egresos.
Presupuestos de compras.
Capacitación, etc.
Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN.
✓ Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella
desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la
organización. Además, se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
✓ Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce
los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la
empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar
la improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación constructiva de los
problemas y las potencialidades de la empresa.
✓ Por último, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto,
realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, di Sección y control de la
empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.
CLASES DE PLANES
A. SEGÚN SU CLASE
El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso

de planificación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en. La
previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben
responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o
persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran objetivos o metas, políticas, procedimientos, métodos, programas
y presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que, de los anteriores planes, las más
importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los
procedimientos.

OBJETIVOS. Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales
se dirige las actividades de la em presa en su conjunto o uno de sus departamentos,
secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan
el fin hacia el cual se dirige la em presa, la dirección, el staff. Los objetivos son las
metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores,
al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico
de la em presa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o
metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes.
POLÍTICAS. Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que

permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en
este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los
subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no
se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y precisan los
objetivos y cobijan a la em presa en su conjunto. Las políticas generales de la
empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se basarán
las políticas de los departamentos
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean
sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay
de políticas, entre el las tenemos políticas de promoción interna, de competir con base en los precios,
políticas en publicidad o políticas departa mentales, como el contratar los ingenieros egresados de las
universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.
Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que.
a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos.
b. Las políticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en toda
la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc.
e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el
trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa,
pero dentro de unos límites.
PROCEDIMIENTOS. Son planes por que establecen un método o forma habitual

para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos
de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más que de pensamiento pues
señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos
corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujo gramas.
¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo más de Koontz.
La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para
llevar a cabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer
salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir, que pasan del
departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc.
MÉTODO. El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como
la manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración
adecuada del al objetivo o, instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo,
dinero y esfuerzo.
Un método trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y

específica como se va ejecutar este pasó. Por lo general está confinado a un
departamento y con frecuencia a los esfuerzos de un empleado que se dedica a una
tarea específica.

PRESUPUESTO. Constituye un planteamiento de resultados esperados

expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya
sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo.
Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o
en horas-hombre, horas- maquina, entre otros. Puede estar relacionado
a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja.
Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una
medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos
pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un
largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano
plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
PROGRAMAS. Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este
último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas,
políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la programación
puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un
calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se
requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios, por
ejemplo, es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos
con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere de ciertas
habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.
B. SEGÚN SU FIN.
NUEVOS. Es aquella planificación que se pretende plantear, por lo tanto, aún no existe y se necesita de un
estudio previo, es donde se identifica un nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan.
VIGENTES. Son aquellos planes que ya están establecidos, y se están ejecutando. Estos ya han sido
elaborados y se encuentra en estudio para determinar su de efectividad a través de otra función
administrativa el control y poder saber si se lograra cumplir con el objetivo, en caso de presentar posibles
fallas este podrá ser corregido.
CORRECTIVOS. Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos con anterioridad,
por lo general son correcciones en pequeñas fallas en los planes actuales. En estos planes se determina
las posibles fallas que no permitirían alcanzar los objetivos establecidos. Son complementarios de los planes
vigentes.
C. SEGÚN SU USO.
Una Sola Vez. Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo específico en
un momento especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea única, que no
se repetirá o por los menos no se repetirá en un periodo de tiempo largo.
Varias Veces. Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es
un estilo de planificación cíclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza
de nuevo, es una planificación continua.
D. SEGÚN SU PERIODO DE REALIZACIÓN.
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes períodos.
CORTO PLAZO. También llamada planificación operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacén. Es
una extensión de la planificación a mediano plazo, con gran énfasis en los presupuestos flexibles, los
relacionados con los niveles de producción específicos durante el período no mayor a un año.
Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
MEDIANO PLAZO. Es un subconjunto de la planificación a largo plazo.
Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor
(de dos a cinco años). Los estados financieros pro forma en este período son más detallados que
aquellos para la planificación a largo plazo. En definitiva, se refinan los planes estratégicos a largo plazo

de la organización al desarrollar planes financieros más específicos. El resultado de este nivel de

planeación sirve como entrada para la planeación a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de manera que pueda colocar a la

organización en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la
planificación a largo plazo.
LARGO PLAZO. Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a
oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una característica distintiva
de este tipo de planificación es el descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas
efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyecta r la

información relacionada con la comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financiera, de
recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento rea lista de los mercados, productos,
plantas, almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de ca
pita l, capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del personal.
TIPOS DE PLANEACIÓN.
Hay tres tipos de planeación.
Planificación estratégica, operativa y táctica.
a. la planeación estratégica.
Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas
amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.
El plan estratégico, establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto

de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro.
Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos
objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.
Para llevarla a cabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas.
a. Etapa primaria o de preparación.

b. Etapa secundaria o de operación.
La etapa primaria está diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la
empresa y se subdivide en.
✓ Definición del concepto de misión.

✓ Análisis de posición de la empresa.
✓ Creación de escenarios.
✓ Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino también para
la elaboración de planes financieros, producción, etc.
La etapa secundaria o de operación debe considera r los siguientes puntos.
✓ Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

✓ Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia
✓ Diseño de orientación estratégica, que comprende.
- Estrategias de crecimiento.
- Estrategias competitivas.
- Estrategias de mercadotecnia.
- Estrategias de desarrollo.
✓ Medidas de control para el plan.
✓ Medidas de evaluación y control.
Etapa Primaria o de Preparación.
• Concepto de misión. Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le
presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestación a
esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma
que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo
tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido.
• Análisis de posición. Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes
factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se dividen en.
• Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre
las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea y son económicos, sociales,
políticos, tecnológicos, legales, geográficos.
• Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa.
Los factores internos son. La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribución,
cliente, etc.
• Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave para el éxito o
supervivencia. Algunos factores clave son.
- Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión.
- Productividad.
- Competitividad.
- Participación de mercado.
- Desarrollo de personal.
- Investigación y desarrollo.
• Creación de escenarios. Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio
y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución, número de clientes
actuales y potencia les, número de empresas en su g iro, participación de mercado, etc.
• Definición de objetivos estratégicos. La em presa debe saber en dónde se encuentra y a dónde
quiere llegar. El establecimiento de objetivos está basado en los puntos revisados anteriormente.
Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo.
Para tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general para elaborar la planeación
estratégica, se presenta el siguiente diagrama.
b. la planificación operativa.
Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la consecución del objetivo determinado. La
planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos
concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de
recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos
establecidos.
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto
o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la
posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones
relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad
del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación,
los productos y el sistema de retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la
formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos
de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano,
los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área
de actividad
c. la planificación táctica
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas
partes de la organización.
Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de la planificación estratégica y de la
planificación operativa. Es más limitada, especifica y a mediano plazo en comparación con la planificación
estratégica. La táctica se refiere más a asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por
el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanza r a través del plan. Los objetivos más generales y
a largo plazo requieren a planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la
planificación operativa.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización
deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.
La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la
organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.
PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad
o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un departamento. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos
de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
1. Política
2. Procedimientos
3. Método
4. Estándar
5. Presupuesto
6. Programa
Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la
necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales en su uso. La política define el área en los cuales se
van a tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se
debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos límites predeterminados, pero con libertad para decidir
dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la
empresa. Y se define de la siguiente manera. “Una política es una guía general verbal o escrita que establecen
los límites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción
administrativa."
MISIÓN Y VISIÓN.
Misión.
La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su esencia misma y la relación
de ésta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco
contextual de la sociedad en que opera.
La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1. La historia de la misma.
2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.
3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administración.

5. Las competencias distintivas.
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque
define.
1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema socia l en el que actúa.

2. Lo que pretende hacer.
3. El para quién lo va a hacer.
Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles,
y sus capacidades distintivas.
Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice. "Lo que
una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la
compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
Visión.
La visión de la em presa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo plazo, incluye la forma
ñeque esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro.
La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo la forma en que la empresa
considera que sus planes y estrategias modificarán sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el
futuro.
Una declaración efectiva de visión debe ser.
• Clara y alejada de la ambigüedad.

• Que dibuje una escena.
• Que describa el futuro.
• Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
• Que incluya aspiraciones que sean realistas.
• Que esté a lineada con los va lores y cultura de la organización.
• Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios).
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización.
Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren dándole cuerpo a
la misión, crear objetivos la visión, actuar como un modelo de rol a corto plazo que estén orientados hacia la
visión y sean coherentes con la misión, personal con la de la organización, y animar a los otros a imbricar su
visión
Muchos modelos de planificación estratégica se fundamentan en la misión y visión de la organización. Aún con
las transformaciones en salud mundial, la visión de una organización proveedora de salud puede ser articulada
con su visión a largo plazo. De hecho, la planificación estratégica puede ser una herramienta para que el personal
de la organización comprenda la misión y los objetivos de la misma, aunque en algunos casos se confunde la
misión con la estrategia.
Diferencias entre Misión y Visión
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo.
1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es
menos precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y
que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el
concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visión.

Sin embargo, ca be seña lar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión,
y que se pueden resumir en los siguientes conceptos.
• Lo que es a hora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización en la actualidad), es la misión.
• Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo
plazo de éste.
ANÁLISIS FODA.
"¡Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las oportunidades, si no…!”
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función
de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis.
FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el
propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian
con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en
qué contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que
la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa
hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado
será capaz de afrontarlos cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realiza r un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente
consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y
determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la
matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyecta r distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la
evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de
conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción
en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de
responder interrogantes tales como.
• ¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear
una estrategia atractiva?
• ¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitiva mente vulnerable y la descalifican para buscar
• ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos
con los que cuenta?

• ¿Qué a menazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar
para crear una buena defensa?
• ¿Está funcionando bien la estrategia actual?
• ¿Qué estrategias debemos adopta r?
• ¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
• ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de
las siguientes preguntas.
• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
• ¿Cómo se puede detener cada a menaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la
estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características
propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos.
• Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter").
• Análisis Interno.
• Confección de la matriz DAFO.
• Determinación de la estrategia a emplear.
Análisis externo.
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno

que l e rodea; así que el análisis externo permite fija las oportunidades y amenazas
que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o a menazas se puede realizar de la

siguiente manera.
1. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con
la organización. Estos pueden ser.
De carácter político.
• Estabilidad política del país.

• Sistema de gobierno.
• Relaciones internacionales.
• Restricciones a la importación y exportación.
• Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal.
1. Tendencias fiscales
• impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
• Forma de pago de impuestos.
• Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
• Laboral.
• Mantenimiento del entorno.
• Descentralización de em presas en las zonas urbanas. Económicas.
• Deuda pública.
• Nivel de salarios.
• Nivel de precios.
• Inversión extranjera.

De carácter social.
• Crecimiento y distribución demográfica.

• Empleo y desempleo.
• Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico.
• Rapidez de los avances tecnológicos.

• Cambios en los sistemas.
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o
restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría a provechar, ya sea para desarrollarse aún
más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para
la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
Análisis interno.
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar Las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos
y procesos con que cuenta el ente.
Fortalezas. Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son.
¿Qué consistencia tiene la empresa?

¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la em presa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Oportunidades. Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados,
pueden ser a provechados.
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecer nos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad lega l y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos
de los que se ca rece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la
empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden

clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse.
¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por
lo que, llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

¿Qué está n haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de ca pital?
¿Puede alguna de las a menazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
A continuación, se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de
analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Fortalezas.
• Buen ambiente laboral.

• Proactividad en la gestión.
• Conocimiento del mercado.
• Grandes recursos financieros.
• Buena calidad del producto final.
• Posibilidades de acceder a créditos.
• Equipamiento de última generación.
• Experiencia de los recursos humanos.
• Recursos humanos motivados y contentos.
• Procesos técnicos y administrativos de calidad.
• Características especiales del producto que se oferta.
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel.
Debilidades.
• Salarios bajos.
• Equipamiento viejo.
• Falta de capacitación.
• Problemas con la calidad.
• Reactividad en la gestión.
• Nata situación financiera.
• Incapacidad para ver errores.
• Capital de trabajo mal utilizado.
• Deficientes habilidades gerencia les.
• Poca capacidad de acceso a créditos.
• Falta de motivación de los recursos humanos.
• Producto o servicio sin características diferenciadoras.
Oportunidades.
• Regulación a favor.

• Competencia débil.
• Mercado mal atendido.
• Necesita del producto.
• Inexistencia de competencia.
• Tendencias favorables en el mercado.
• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.
Amenazas.
• Conflictos gremiales.
• Regulación desfavorable.
• Cambios en la legislación.
• Competencia muy agresiva.
• Aumento de precio de insumos.
• Segmento del mercado contra ido.
• Tendencias desfavorables en el mercado.
• Competencia consolidada en el mercado.
• Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las Líneas de
acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como
sería el Desarrollo de un nuevo producto.
MATRIZ FODA.
¿Qué es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos a provecha r utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar
el logro de nuestros objetivos).
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien
"SWOT Matrix” en inglés.
DAFO. Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT. Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
MATRIZ FODA. La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del
tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía" de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las
variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarl
as, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejora r la situación actual en el futuro.
Importancia Del Análisis FODA Para La Toma De Decisiones En Las Empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes
alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo
y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una
solución".
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en
cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de
oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos
permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con
el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias
de una em presa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las
estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis
de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E).
• E1.-
• E2.-
• E3.-
• E4.-
• E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables analizadas en
la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
Ej…
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos.
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias.
E1.- (para D1) prepa rar programas de capacitación y motivación de personal
Esperamos que este material haya servido para atender sus inquietudes y satisfacer sus necesidades de
información y conocimiento sobre el tema.
En caso de necesitar ayuda para la confección de un análisis FODA profesional, visite nuestro apartado servicios.
Si tiene sugerencias que puedan ser útiles y constructivas para mejorar esta información, no dude en enviarnos
sus aportes.

EL DIAGNÓSTICO.
Objetivos.
• Identificar los principales factores que son perjudiciales para el desarrollo de una empresa.
ORGANIZACIÓN GENERAL DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.
Cada Organismo u Organización deberá concebir en su estrategia, la implantación del

Sistema de Dirección y Gestión en su sistema empresarial, para ello; exigirá a las
empresas su incorporación al proceso y en correspondencia con ello, confección a los
cronogramas, donde se planifique los diferentes estadios a alcanzar en la implantación
del sistema, de manera que permita controlar sistemáticamente el cumplimiento de lo
propuesto.
La experiencia alcanzada en la implantación del Sistema de Dirección y Gestión ha

demostrado la factibilidad de crear estos grupos en las etapas de diagnóstico, estudio
e implantación del Perfeccionamiento Empresarial, estos grupos deberán estar
integrados por profesionales con experiencia de trabajo y que dominen la empresa
objeto de estudio.
Cuando se decida asumir los servicios de asesores externos, debe tenerse el convencimiento de que éstos, no
son responsables del cumplimiento de los diagnósticos, de los expedientes y de la implantación y consolidación
del sistema.
El trabajo de los asesores facilita que la empresa comience y desarrolle el proceso de Perfeccionamiento
Empresarial con más agilidad.
Todos los procedimientos y tecnologías aplicados por los asesores externos, constituyen instrumentos de
dirección, por lo que la dirección de la empresa debe crear condiciones que garanticen la incorporación de estos
instrumentos a su arsenal de conocimientos y puedan aplicar en lo sucesivo dichos instrumentos, métodos y
técnicas, en la vida práctica de la em presa, todo ello para lograr u sistema de Dirección y Gestión integral
SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN.
Cada empresa u organización superior de dirección se estudiará como un todo integral, abarcando todos los
sistemas que lo componen, los mismos son.
▪ Sistema de Organización Genera 1.

▪ Sistema de Métodos y Estilos de Dirección.
▪ Sistema de Atención al Hombre.
▪ Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios.
▪ Sistema de Gestión de la Calidad.
▪ Sistema de Gestión del Ca pita l Humano.
▪ Sistema de Gestión Ambiental.
▪ Sistema de Gestión de la Innovación.
▪ Sistema de Planificación.
▪ Sistema de Contratación Económica.
▪ Sistema de Contabilidad.
▪ Sistema de Control interno.
▪ Sistema de Relaciones Financieras.
▪ Sistema de Costos.
▪ Sistema de Precios.
▪ Sistema Informativo.
▪ Sistema de Mercadotecnia.
▪ Sistema de Comunicación Empresa rial.
Para el logro exitoso del Perfeccionamiento Empresarial se organiza en etapas y Pasos las cuales se describen
a continuación.
Etapas y pasos en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial
El proceso de Perfecciona miento Empresarial se divide en las etapas siguientes.

• Estudio y diseño del Sistema de Dirección y Gestión de la em presa;

• Implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión.
El proceso de Perfecciona miento Empresa rial se divide en los pasos siguientes.
Paso 1. La preparación del personal, es la más importante y permanente acción a desarrollar con todos los
trabajadores, dirigentes administrativos, de las organizaciones políticas y de masas existentes en la em presa.
Se debe trabajar para lograr el convencimiento de la necesidad del Perfecciona miento Empresaria l y de su
impacto en la esfera económica y social.
La preparación de todo el persona l de la empresa, juega un papel fundamental en el proceso. De su calidad

depende en gran medida el éxito posterior en la implantación del Sistema. Este es el paso donde se expone con
claridad a los trabajadores las principales características del proceso, los principales cambios que introducen el
Sistema, las etapas del proceso, las condiciones que debe tener la empresa y la organización superior de
dirección, es importante explicar los objetivos políticos, sociales y económicos del sistema; como objetivo
fundamental elevar la productividad, la disciplina, la organización, la exigencia por el cumplimiento de lo
establecido, incrementar la eficiencia y como consecuencia elevar el aporte de la empresa a la sociedad, así
como el nivel de vida de los trabajadores, la trascendencia del cambio en la empresa y en el grupo empresarial,
debe dársele particular importancia, a la preparación de los dirigentes administrativos, del Partido, la Juventud y
del Sindicato, explicándoles la necesidad de la cooperación y activa participación de todos en las
transformaciones a realizar en aras de lograr una mayor organización, disciplina, eficiencia en la gestión;
garantizando más aportes a la sociedad socialista. Es importante convencer y no imponer. Analizar cada
inquietud que pueda surgir en los trabajadores de la empresa, a fin de lograr el consenso y vencer la lógica
resistencia al cambio, que cualquier proceso de transformaciones y que todos los trabajadores interioricen que
el proceso de Perfeccionamiento Empresarial no se impone desde afuera, que es la propia empresa la que define
su sistema de dirección, a partir de los principios y procedimientos establecidos.
Cuando se trabaja en la preparación del personal, es necesario explicar que más eficiencia significa producir más
bienes y servicios, vender más y gastar menos o la combinación de ambos, por lo que es necesario evaluar
cuánto se puede ahorrar en recursos materiales y financieros, pasando por un profundo estudio sobre la
composición y estructura de la fuerza de trabajo. La preparación del personal nunca culmina, pues es
imprescindible constantemente estar preparando al personal sobre las nuevas características en los distintos
pasos del proceso.
Paso 2, Elaboración del diagnóstico inicial de la empresa. El diagnóstico es una fotografía de la situación
actual de la empresa, a partir de efectuar una valoración de todos los procesos y subdivisiones estructurales que
integran la misma.
Para efectuar el diagnóstico es necesario desarrollar un examen analítico de la trayectoria y de la situación actual
de la empresa respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos y actividades, de la valoración del estado
de sus recursos, de la caracterización de la cultura empresarial y de su funcionamiento técnico-organizativo.
El diagnóstico es ejecutado por la propia empresa u organización superior de dirección. En correspondencia con
sus condiciones y con lo que se decida por la dirección, se podrán contratar los servicios de entidades consultoras
que ayuden a la realización del diagnóstico.
El éxito fundamental de este paso depende en gran medida de:
• La activa participaciónde la dirección, del sindicato y los trabajadores en todo el proceso de diagnóstico.
• La selección del grupo interno (grupo de perfeccionamiento) que desarrollará el diagnóstico.
• La preparación del grupo en el uso de técnicas existentes para diagnosticar y sobre el conocimiento de los
temas a diagnosticar.
• Que se logre involucrar, a la mayor cantidad de trabajadores, en los temas que se diagnostican.
• El establecimiento de relaciones interpersonales profundas con los trabajadores y el desarrollo de análisis
y discusiones colectivas, que propicien la mayor franqueza y creatividad, para lograr encontrar la esencia
de los problemas.
• La convicción, de que los resultados del diagnóstico permitirán una mejor proyección de la empresa o de
la organización superior de dirección.
• El diagnóstico deberá abarcar a toda la empresa, sin excluir ningún área y analizar el funcionamiento de
cada una de ellas.
• El diagnóstico de la empresa se realiza sobre la base de la metodología confeccionada al efecto por el
Grupo Ejecutivo.

En el desarrollo del diagnóstico se estudiará el estado de todos los sistemas que abarca el
Perfeccionamiento, debiéndose prestar particular importancia a la organización de la producción de bienes
y servicios, la gestión de la calidad, la contabilidad y los costos, el control interno, la contratación, la
planificación, las finanzas, la innovación y la protección del trabajo y el ambiente, la organización de los
procesos de la empresa y estructuras organizativas imperantes así como la política laboral y salarial que
se aplica.
Es importante definir, ante cada problema diagnosticado, si es de carácter interno o externo a la empresa
y si es objetivo o subjetivo. Este plan de acción deberá preferiblemente recoger, no sólo las medidas a
tomar, enmarcadas en el tiempo, sino además los responsables de su cumplimiento.
El plan de acción le permitirá a la dirección de la empresa controlar la eliminación de problemas y evaluar

la marcha de lo propuesto por el grupo que desarrolla el diagnóstico.
Los problemas diagnosticados de carácter externo a la em presa, de ser posible, deberá n clasificarse
según el nivel en el que se puedan resolver, es decir, al nivel de la organización superior de dirección, o
del Organismo o a otros niveles y en esta misma medida lograr involucrar a los factores externos de la em
presa en la ayuda a solucionar las que sean posibles en cada momento.
La organización superior de dirección está en la obligación de analizar el diagnóstico de la em presa antes

de enviarlo al Organismo correspondiente.
Paso 3. Aprobación del diagnóstico. Sobre la base del dictamen elaborado por el Grupo Ejecutivo, según
proceda; el Grupo Gubernamental autoriza o no, que se comience el diseño del Sistema de Dirección y Gestión
en la empresa y la elaboración del expediente final del Perfeccionamiento Empresarial.
Las empresas que se encuentren implantando el sistema, deberán como norma cada uno o dos años efectuar
un nuevo diagnóstico que les permita detectar los nuevos problemas y dificultades surgidas. De esta manera
podrán convertir el Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua. Este diagnóstico y el
correspondiente plan de acción para la solución de los problemas detectados.
Paso 4, Diseño del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y elaboración del expediente fina I de
Perfeccionamiento Empresarial. En este paso la empresa, diseña la estructura organizacional, los sistemas y
procesos necesarios para cumplir su misión y funciones teniendo en cuenta lo definido en el presente
Reglamento los resultados del diagnóstico elaborado. El expediente es un proyecto que organiza el proceso
de implantación del Sistema de Dirección y Gestión.
Paso 5, Defensa y aprobación del expediente en el Grupo Ejecutivo, consiste en el análisis detallado por el
Grupo Ejecutivo del expediente presentado por la empresa.
Paso6, Comprobación por el Secretaría Ejecutiva Provincial de Perfeccionamiento Empresarial sobre la

preparación satisfactoria de los trabajadores y el consejo de dirección para em prender la etapa de implantación.
Paso 7. Aprobación del expediente mediante la emisión del acuerdo del Comité Ejecutivo del Consejo de
Ministros que autoriza la aplicación del sistema.
Paso 8. La implantación en correspondencia con el cronograma elaborado.
Paso 9. Mejora continua del sistema. En paralelo, en la propia etapa de implantación se produce un constante
proceso de supervisión y ajuste, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima
eficacia y eficiencia en su gestión integral.
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL.
Existen muchas razones por las cuales se debe realiza r un diagnóstico empresa rial, una de ellas es para
determinar la brecha con relación a la situación futura deseada que involucra lograr eficiencia operación al,
crecimiento, "innovación, mejora continua o cualquier otro fin. Sin embargo, existen algunas características en el
enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o desvían los resultados, truncando en su realización
el adecuado levantamiento de factores clave que impiden finalmente plantear las estrategias adecuadas para
llegar a la situación deseada. Se debe considerar que muchas de estas características están relacionadas a la
falta de un modelo de la situación futura deseada que debe tener atributos claramente definidos, medibles y
verificables y en base a ella, realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa con
formatos previamente diseñados que permitan una sistematización de los mismos y obtener la brecha existente.

Hay varios tipos de diagnósticos Empresaria les estos pueden ser por su finalidad, naturaleza, alcance, métodos,
plazos, características y otras. Por su aplicación pueden ser. Preliminares o Preventivos (mayormente estos
diagnósticos deben ser consolidados o reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico parcial y
diagnóstico integral o general.
Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios, Técnicas, Normas, Métodos,
Procedimientos y otros) y “Un Marco Aplicable" (Cuadro de Necesidades - Las Radiografías - La Matriz de
Diagnóstico - El Cuadro de Causas Efectos - Cuadro de Soluciones, Planes Maestros y otros).
Se resume, ¿Qué Objetivos nos muestra el Diagnóstico Empresarial?
Una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial.
• Examen del Circuito de la Información en la Empresa.

• Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.
• Examen de la Documentación y Trata miento de ella.
• Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.
• Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.
• Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial - Conclusiones y Recomendaciones.
• Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa.
• Precisar y Plantea r Proyectos y Sub Proyectos.
• Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la finalidad de logra r un Estado
meta IDEAL.
El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de las actividades está
intensificándose constantemente en los últimos tiempos y, en consecuencia, las empresas están obligadas a
desarrollar nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos
competitivos.
Se puede notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera
que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funciona miento de una persona sana.
No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación,
ya que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a dónde queremos ir y como debemos llegar a ese
punto. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización
con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera
rápida, precisa y concisa las á reas potencia les de desarrollo en ella.
1.2.1. El concepto de diagnóstico
El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los
miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizan a e identificar un
conjunto de variables que permitan establecer conclusiones. Las variables de tipo externo comprenden la
evolución del mercado, su demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución
tecnológica, evolución de las políticas económicas y sociales, así como la identificación de factores socio-
culturales.
Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la em presa en cuanto a la utilización de recursos
materia les, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema
de gestión.
El término estratégico da a entender que, en este caso, el diagnóstico se enfoca directamente a evaluar el "gap”
o brecha existente entre lo que requiere hacer y lo que se hace, por lo que su contenido no considera otros
aspectos emergentes que podrían ayudar a describir mejor el estado de la cuestión.
Así también, tiende entenderse que el diagnóstico estratégico viene a ser un segundo diagnóstico, puesto que el
primer diagnóstico va a buscar interpretar una serie de factores que ayuden a conocer la situación en que se
encuentra tomando en cuenta el macro ambiente y el microambiente de la organización en cuestión.
En el anexo II se describen un grupo de conceptos de Diagnostico Empresarial por diferentes autores y el autor
coincide con los criterios de los mismos.
1.2.2. Ventajas del diagnóstico.
Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo

• Es participativo
• La gente se siente comprometida con las soluciones;
• Da una estructura lógica a la problemática
• Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas;
• Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir
una mejora inmediata
• Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos
de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización.
Otro de los elementos es el diagnóstico donde se cuantifica el estado de madures de actual de la organización,
en otros términos, dice donde se encuentra la empresa y que debe hacer para llegar a la meta deseada.
1.2.3. Necesidades de Diagnosticar.
Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por.
• Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".

• Se requiere ir más allá de los síntomas. poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones en
los factores cruciales.
• Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos orígenes.
1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar con los mismos esquemas
organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con
otra competencia y responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la organización vea envejecer a sus
personas, equipos, edificios. Además, su producto puede quedar obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan
alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos
a niveles que hacen imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías de
superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo
utilizados en beneficio de la productividad.
4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio de viejas estructuras,
demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer
el impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de
estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social (por
ejemplo, aumento de competencia o comercio internacional, generalización de demandas laborales, etc.)
demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización.
6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta
calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente.
7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable
el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores.
tienen, buscar formas de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato.
8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea implementar una gestión distinta
a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad
de posibles cambios.
En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas causas de problemas, evaluar la
importancia de cada una y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo
aplique, el método a usar será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependiente del objeto de
análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas, sus
causas y posibles soluciones.
El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles. para la detección de problemas, búsqueda
de soluciones parciales y análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso, pero por si solo no
genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnostico se centraliza en el procedimiento de
mejora en sí, enfatizando un ciclo de resolución de problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras
incrementales donde las decisiones de corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos
de mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el desempeño del negocio.

El diagnostico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de los cambios en el entorno y
reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento alrededor de los problemas claves o
estratégicos de la organización y permite lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización.
En torno a este tema muchos autores no solo han dejado plasmado sus definiciones, sino que también han
desarrollado su metodología para recoger el cúmulo de información que permitirá conocer la realidad objetiva de
la empresa. A continuación, se describen diferentes procedimientos afines con el diagnóstico empresarial,
organizacional.
1.2.4. Procedimientos de Diagnóstico Empresarial.
Un enfoque adecuado para realizar el diagnóstico es; plantear un procedimiento basado en la madurez de las
capacidades que se quiere diagnosticar, vale decir. la aptitud, el talento y la cualidad que dispone la organización
para el buen ejercicio de las actividades en la situación futura deseada. Otro elemento importante para el
planteamiento del procedimiento, es que este debe ser concebido bajo un enfoque sistémico, es decir, el sistema
debe estar compuesto por subsistemas que cubran el propósito del diagnóstico, los cuales son interdependientes
y en conjunto esta diseñados para cumplir un objetivo común y que mediante un subsistema de control se realiza
la retroalimentación al sistema como un todo y que nos permitirá implantar un esquema de mejoramiento
continuo.
Por lo expuesto, el diagnostico debe hacerse sobre el procedimiento predefinido, evaluando la madurez de los
procesos que queremos redefinir y establecer el nivel en el que se encuentran, de esta manera al concluir el
diagnostico, se conocerá cual es el nivel de madurez de la situación actual, alineada al procedimiento de
referencia y también la brecha existente para alcanzar la situación futura deseada y los niveles por los cuales
previamente debe pasar.
Una de las practicas que afectan directa mente para el inadecuado diagnostico empresa rial, es rea liza r
entrevistas, cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin haber definido previamente la situación futura deseada
que sirva como patrón de referencia de lo que queremos diagnosticar. Obviamente, diagnosticar sin conocer la
situación futura deseada no tiene sentido y por ello es necesario que la organización empresarial tenga un
Planeamiento Estratégico vigente.
Desarrollo Organizacional.
Se enfoca en la cultura y los procesos, se fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los
miembros en la administración de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
Se concentra primordial mente en el aspecto humano y socia l de la organización y, al hacerlo, intervienen

también en los aspectos tecnológicos y estructura les.
La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la

toma de decisiones son los sellos del éxito del modelo. Se concentra en el cambio del sistema total y considera
las organizaciones como sistemas socia les complejos.
Los practicantes son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. Adopta una perspectiva
del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.
El diagnóstico es una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de
los procesos, la cultura y otros objetivos de interés. A partir de él, debe surgir la identificación de los puntos
fuertes, las oportunidades y las áreas problema; esto a partir del análisis del entorno y los siguientes cinco sub
sistemas.
• Subsistema tecnológico.
• Subsistema socia I - humano.
• Subsistema normativo.
• Subsistema estructural.
• Subsistemas objetivos.

DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Procedimiento dirigido hacia los procesos y operaciones relacionados con la transportación, producto turístico
que se le oferta al cliente. En el contexto cubano, donde se desarrolla la economía en un entorno turbulento,
pero además con la presencia del bloqueo, este servicio se ve sensiblemente afectado, existiendo limitaciones
de recursos que inciden de forma directa en los resultados a los que se quiere llegar. En este sentido, las
prioridades de los clientes están centradas en la capacidad de respuesta del servicio de transportación, donde la
tangibilidad y la fiabilidad tienen una significación especial en la satisfacción del cliente, procedimiento de
diagnóstico que permita identifica r y estudiar los elementos primordiales para el logro de resultados superiores.
Análisis de campos de fuerzas.
Se concibe como fuerzas diferentes que compiten entre sí; existen dos fuerzas con las que trabaja. I as fuerzas
impulsoras (driving forces), las cuales facilitan el cambio y las fuerzas restringentes (restraining forces), las cuales
evitan que el cambio ocurra.
Se enfoca en la identificación y análisis de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. AI utilizar el
análisis de campo de fuerzas se podrá identificar el curso de acción más adecuado para ser implementado ya
que contará con el mayor número de fuerzas impulsoras y el menor número de opositoras.
Este modelo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta qué punto el cambio puede ser difícil y también nos permite
ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.

Análisis crítico.
De acuerdo a los autores analizados en esta investigación, se puede observar que

cuando dan sus puntos de vista acerca de los conceptos y procedimientos de
diagnóstico empresarial u organizacional, la gran mayoría coincide que es un cambio
planeado, este cambio tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema
social, porque el mismo es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con o sin asistencia externa.
La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos de trabajo. El grado en que lo
sea repercute en las expectativas y en la conducta.
Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en
el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles.

Cruz. HI3-HO3. Asist. Adm. Planeación Diagnóstico 17.03.2021

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CETPRO DOMINGO MANDAMIENTO SIPÁN

U1 ADMINISTRACIÓN GENERAL Hoja de información N° 03

• Conocer e identificar la planeación, los principios y tipos de planes.

Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que

La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito

La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración.

Las premisas de la planificación.

Las características más importantes de la planificación son las siguientes.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 1

3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones. al establecer esquemas para el futuro, la

Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 2

Los principios de la planificación más importantes son los siguientes.

1. Evaluación de los factores internos y externos.

▪ Desempaño de la organización. Estructura de la organización.

2. Establecimiento de objetivos. Se debe responder a tres preguntas.

¿Dónde queremos estar?

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 3

3. Consideración de la previsión para planificar. En qué condiciones futuras habrá de desenvolverse la

7. Formulación de planes de apoyo. Tales como.

▪ Compra de equipos capacitación de personal.

8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar.

9. Expresar los planes en términos numéricos. Es decir, en presupuestos de:

Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial.

El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 4

POLÍTICAS. Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que

Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que.

PROCEDIMIENTOS. Son planes por que establecen un método o forma habitual

¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes?

Un método trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 5

PRESUPUESTO. Constituye un planteamiento de resultados esperados

D. SEGÚN SU PERIODO DE REALIZACIÓN.

Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes períodos.

Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.

MEDIANO PLAZO. Es un subconjunto de la planificación a largo plazo.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 6

de la organización al desarrollar planes financieros más específicos. El resultado de este nivel de

Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de manera que pueda colocar a la

Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyecta r la

Hay tres tipos de planeación.

Planificación estratégica, operativa y táctica.

El plan estratégico, establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto

a. Etapa primaria o de preparación.

✓ Definición del concepto de misión.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 7

La etapa secundaria o de operación debe considera r los siguientes puntos.

✓ Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

Etapa Primaria o de Preparación.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 8

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 9

5. Las competencias distintivas.

1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema socia l en el que actúa.

Una declaración efectiva de visión debe ser.

• Clara y alejada de la ambigüedad.

Diferencias entre Misión y Visión

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 10

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

Luego de haber realizado el primer análisis.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 11