Cruz. HI8-HO8. Asist. Adm. Nuevo Enfoque de La Adm. 24.03.2021

CETPRO DOMINGO MANDAMIENTO SIPÁN
U1 ADMINISTRACIÓN GENERAL Hoja de información N° 08

Fecha: 24-03-2021
NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN.
Objetivos
• Conoce y analiza los nuevos enfoques administrativos.
NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN.
1. REINGENIERÍA.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos,
es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando. "reingeniería es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y actual es de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez".
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más
profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido.
Estas fuerzas son. clientes, competencia y cambio.
1.1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, a hora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un
solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actual mente tiene
múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre

las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en.
"O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el

acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
1.2. Competencia
Antes era sencilla. la compañía que lograba salir al mercado o con

un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una
venta. Ahora hay mucha más competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y

ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia
extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen
experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy
ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya
no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que
tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
negocios.
Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 1

1.3 El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también

es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la
innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años
a meses.
Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos

productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más
rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas
esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
2. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS.
2.1. Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.
2.2. Los oficios cambian. de tareas simples a trabajo multidimensional.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectiva mente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total
no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exacta mente el mismo trabajo, la línea divisoria
entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento
básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo
que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no

sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la
verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe
por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un
proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer
su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen
la pericia y la experiencia del trabajador.
3. ROLES DE LA REINGENIERÍA.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles.
• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• "Zar" de reingeniería.

3.1. EI Líder.
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total

de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que
persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en
buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos
a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en
el rendimiento.
3.2. Dueño del proceso.
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las

funciones, con lo que se ponen fronteras organización a les a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de
los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van
a trabajar, acepta r los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar
y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene
el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
3.3. El equipo de reingeniería
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual,
supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo norma l, y otra parte debe
ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
3.4. Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia

global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van
más allá de los procesos y proyectos en particular.
3.5. “Zar” de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre

los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se

encuentren en marcha; a poya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

4. EXITO EN LA REINGENIERÍA.
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la
reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho
ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando
más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
• Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento.

• Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección).
• La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.
La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking
para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.
Ciclo Shewhart (P. H. V. A.) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
• Planificar. Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.

• Hacer. Conocer los procesos, rediseñarlos, a prender de los errores, ponerse las pilas.
• Verificar. Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones.
• Actuar. Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,
trabajadores…) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores. . .).
Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total.
• Enfoque de sistemas.
• Herramientas de la Administración de Calidad Total.
• Dirigida a l cliente.
• Compromiso de la Dirección.
• Participación de empleados.
BENCHMARKING.
Benchmarking es el proceso continuo de medir practicas productos y servicios con otras empresas siempre
buscando la mejora de mis productos y empresa. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental
que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia,
una herramienta para la organización que aprender.
Tipos De Benchmarking.
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto
de la actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan

el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el
claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un
mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del
negocio.
• Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo.

• Pronóstico Tendencia de las predicciones en á reas comercia les pertinentes.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
• Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/ proceso con los mejores resultados
• Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.
Pensando “Fuera de la caja”
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula.
Un punto es claro. Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un
éxito mayor que las que em prenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente,
la práctica de comparaciones organizacional es estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con
productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado
muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de
información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentan das no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden
ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la
información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.
• Productos y servicios
• Productos terminados, características del Producto y el servicio.
• Procesos de trabajo
• En qué forma un producto o servicio se Produce o recibe apoyo.
• Funciones de apoyo
• Trabajo indirecto. no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo (por Ejemplo,
financiamiento, recursos humanos)
• Desempeño organizacional.
• Costos, ingresos, indicadores de producción, Indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a
largo plazo, proceso de Planificación
1. Benchmarking: ¿Qué Es? y ¿Qué No Es?
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking
introduce ningún concepto radica lo único en lo que es esencial mente un proceso estructurad o de
investigación.
Práctica mente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo
sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han
dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta
en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas
con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de
Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking. Estas ideas falsas se describen aquí
utilizando guiones frecuentemente usados.
2. El proceso de benchmarking.
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de

Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un
proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea sim ple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente.
Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
• Estructura. Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura
apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe
ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a
sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
• Lenguaje común. Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje
común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas
relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite
comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativa mente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking.
• La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado paraBenchmarking.

• El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.
• El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.
• La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
• La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del
proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
• Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades. el mensaje fundamental aquí no es acerca de
los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de
medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a
otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el
usuario.
• Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización. Las clases de actividades incluidas en
esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del
BENCHMARKING, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BENCHMARKING pueda
cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de
herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir
información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
• Emplee BENCHMARKING enfocado en el cliente. Un proceso de BENCHMARKING enfocado en el
cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BENCHMARKING y en usar algún
tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del
protocolo y de la información misma.
• Conviértalo en un proceso genérico. Esto significa que el proceso de
BENCHMARKING debe ser coherente en una organización. Aunque debe
haber a l g una flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel
de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de
BENCHMARKING para cada departamento, división o sección de una
organización
Formar un equipo de benchmarking.
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el benchmarking, puede comenzar el proceso. La
planificación, la organización y el despliegue de una investigación de benchmarking bien diseñada implican una
considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para
desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas, sino que, en muchos casos,
son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo.
¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo? Ésta es una distinción importante. Grupo, únicamente
significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño en la palabra grupo, pero la palabra equipo
introduce no pocas expectativas en cuanto al comporta miento de un grupo, tales como un propósito común o
una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.

Tipos de equipos de benchmarking.
En general, existen tres tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos
de un director común. El número de participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de
trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información
que se produce a medida que progresa la investigación. Equipos Interfuncionales, Equipos Interdepartamentales
y Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles
de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o
secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabaja r en un asunto o problema específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los
patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados para
hacer cambios.
Equipos AD HOC.
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un equipo.
El equipo ad hoc define un tema específico para el BENCHMARKING y continúa funcionando hasta que la
investigación de BENCHMARKING esté completa.
El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempeña la persona que
inicia la actividad del equipo. ¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas está comenzando a introducir el benchmarking en su compañía, éstas son las personas que
usted podría necesitar.
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BENCHMARKING se concentran en tres áreas

importantes ¡pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones.
1. Organización y administración de procesos de Benchmarking. Los especialistas en el proceso pueden

desarrollar una estrategia o un plan de BENCH f4ARKI NG global. Estos especialistas también pueden ser
responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la
capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y
mantener una base de datos de BENCHMARKING o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo
de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la
información por otros empleados de la organización.
2. Capacitación. Los especialistas de BENCHMARKING pueden capacitar a los empleados para la gestión y
la realización de los procesos de BENCH MARKING. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y
pueden prestarles servicios de “enséñele al maestro” a las organizaciones o a los departamentos.
3. Benchmarking. Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BENCHMARKING,
trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras
palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BENCHMARKING.
Los empleados.
En la mayor parte de los proyectos de benchmarking se asignan empleados para que ayuden a planificar, a
conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de benchmarking. El nivel de participación de los empleados
puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de proyectos,
muchísimos empleados son capacitados en habilidades de benchmarking, y se espera que ellos (por iniciativa
propia) generen proyectos locales de benchmarking.
El equipo de benchmarking. funciones y responsabilidades
Recopilador/ analista de datos.

Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto puede hacerse
transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la
información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de análisis y otros
sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al equipo llevar
a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.
Capacitación.
Esta capacitación puede oscilar r entre una introducción al benchmarking elemental y una instrucción
especializada de algún aspecto del proceso.
Asesoría jurídica.
En algunas organizaciones, cada investigación de benchmarking implica un viaje a la oficina del a bogado para
las a probaciones o revisiones de los temas de benchmarking.
EMPOWERMENT.
Definición.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus á reas de responsabilidad. Esto genera un involucra
miento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y, por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos
ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento.
Según Koontz y Weichrich, funciona así.
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no
se hace responsable por sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen
del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.
Características.
• Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione
mejor.
• El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
• Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir.
• Definir los elementos claves de cada trabajo.

• Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
• Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
• Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados.
• Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

• Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
• Incrementa la satisfacción de los clientes.
• Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
• Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
• Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
• Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de
la empresa.
• Favorece la rápida toma de decisiones.
• Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
• Mejora los servicios.
• Faculta aI empleado para tomar decisiones.
• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de Empowerment.
• De los errores se aprende.

• Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables.
• La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
• Redefina su poder. Establezca un mix de competencia, empatía, jerarquía, etc.
• Lidere. monitoree, oriente, decida, guie, refuerce.
COACHING.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar.

En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del
esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo
esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la
explosión y aprovechamiento de matices de talento personal serán la impronta de cada
jugador, la cual marcará la diferencia, es decir, serán los protagonistas.
A lo largo de este trabajo se desarrollará de una forma más teórica lo antes expuesto, se dará una definición más
sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de dónde proviene y quien fue el primero
en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicará las características, elementos del coaching,
destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición,
función, características, roles, conducta, etc.
En fin, se tratará de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de “como se hace” en la dirección
y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.
1. Antecedentes Del Coaching.
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a
interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las
teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos. Don
Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió
durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de
grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece
para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el
crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común. el liderazgo.
2. Definición De Coaching.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de

medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación
positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación
que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un
cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan
mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces
lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales,
técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en.
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo
que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que
apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de
las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados
del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias individuales
en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría
y desarrollo.
¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando.
• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando
bajo rendimiento laboral.
• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna
destreza.
• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de sí trabajo.
• El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección,
que a su vez se presenta con suma moderación.
¿Como funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee. El
compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De
parte del coach. El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus
propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el
lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la
percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el
estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que” nuestros días buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra -ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas,
establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se
declare así y Ilama a un juego nuevo más grande.

1. Coaching en las organizaciones.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención
de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas.
• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente,
porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la
autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
2. ¿Qué es el coach?
Definición.
El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento

personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que, mediante el

ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión
convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias
individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Su rol
Los coaches son personas que comparten creencias sobre.
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones
más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos.

Competencia Humana. Se refiere a que los coaches creen en personas.
• Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más
competentes aún.
• Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeño
Superior. Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que.
• Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.
• Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes condiciones.
• Las personas comprenden que están haciendo y por qué es importante.
• Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de
ellos.
• Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
• Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
• Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching.
Los coaches mantienen va lores comunes sobre la importancia del coach ing. Igualmente comparten va lores
sobre cómo realiza r el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con
las personas durante las conversaciones de coach ing. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las
interacciones de coaching, así como utiliza r toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser a prendidas y aplicadas
al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerencia, supervisar y liderizar.
Características del coach.
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son.
1. CLARIDAD. Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas

comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre
cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO. Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales,
consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA. Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas
y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD. Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe
tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan
responder preguntas tales como. ±Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organización?,
o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?
5. PERSPECTIVA. Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para
involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas
hagan, más comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO. Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el
despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA. El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione.
Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su
equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD. Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El
mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como líder.
9. RESPETO. Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted
puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca
disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir
metas, etc., hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres
propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber.
• Desarrollo de una relación de Sinergia.

• Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño. Entrenamiento,
• Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.
• Desarrollo de empleados.
• Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas. aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que
desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos
que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les
ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos
coaches promueven el éxito.
Funciones el coach.
Entre las principales tenemos.
1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
¿Por qué un coach?
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera
de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escucha mos.
AI escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos” hizo un ruido”, decimos” se cayó un plato”. "sonó un tiro”. Muchas
veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción
del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro” escuchó lo que quiso
a propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo
escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee,
sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso
que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que
su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la
contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. Les muestra el
acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción.
Le muestra que el compromiso es el” qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a conseguir".
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un” Cómo hacerlo”. En realidad, lo importante es
qué es lo que se quiere como resultado. “Cómos”, hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga
la gente.
Conducta Del Coach.
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas
específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades.
1. ATENCIÓN. Este término se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando.
Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como.
Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas
distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra
persona está comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted está de
acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se
comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de
coaching.
2. INDAGAR. Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información
para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la
forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en
que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR. Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se
comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se está
juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar

significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha
expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el
sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar
afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigí r la atención hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado
en el trabajo y aquella competencia que la persona demuestra durante una interacción de coaching.
5. DISCIPLINA. La última herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a
fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa. Asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de
coaching. En otras palabras. “sí resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender y estar comprometido
a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar
comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la
conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un
proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información.
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamental mente dos cosas.
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.

2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo.
La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de acuerdo al tipo de
conversación que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.
Características del coaching.
Las esenciales son cinco, estas son.
1. CONCRETA. Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al
grano y anima a la persona que está haciendo” coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA. En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el tota I involucra miento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA. Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten
la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño
que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA. Esta forma está determinada por dos factores primordiales. la meta de la
conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se
amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes
logran la meta pautada a l inicio de la conversación.
5. RESPETO. El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que
recibe el coach ing.
Elementos Del Coaching.
Son los siguientes.
1. VALORES. El coaching tiene base fundamentaI los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no,
se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación
interesante.
2. 2. RESULTADOS. El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la
mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA. El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un
coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO. Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos.
No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza
que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
Coaching. El nuevo liderazgo.
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales es como” ser
el número uno en la satisfacción total de los clientes”. Esta frase y muchas deben
ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos
los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son.
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros
superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo
tradicional y el liderazgo coaching
Diferencias Entre Gerentes y Coaches.
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para
la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin
embargo, su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la
creación del futuro que queremos.
Por lo tanto, las diferencias entre GERENTES Y COACHES son.
• Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados
predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga
resultados sin precedentes.
• Los gerentes tienen objetivos y están general mente enfocados en objetivos previamente definidos. Los
coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.
• Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a sí misma.
• Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que
coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.
• Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones
con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
• Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando
desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
• Los gerentes miran el futuro basado en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como
una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.
• Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
• Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y
luego planean como realizarlos.
• Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y
obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes
• Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera
de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.
• Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los
coachees que decidan su propia conducta.
• Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
• Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean.

• A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean
les gusten o no.
• Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los
coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
• Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva
cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre
en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para
compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.
MENTORING.
Definición.
Odiseo encomendó al sabio Mentor que, durante su ausencia, cuidara de su hijo

Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara
entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y
consejeros, de alguien con mucha experiencia.
El Mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría

entre un mentor y su pupilo.
El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo
aspectos centrales que constituyen una relación de Mentoring.
El mentoring es el acto de ayudar a otro a aprender, de modo que, en el mismo acto, el que enseña aprende y el
que aprende induce a la reflexión al que enseña. Esto crea un ciclo virtuoso de aprendizaje.
Ideas claves.
• Es un proceso en el que el mentor, a poya la carrera y el desarrollo de otro.

• Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente
laboral.
• Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha.
• Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual de la mente (protegido).
• Pretende optimizar los desempeños de la mente mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor
y las propias.
• Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza
sobre el desarrollo global de su pupilo.
• Al diseñar un esquema de Mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia con la realidad
de la administración empresarial.
Funciones del Mentoring.
Coaching.
El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentor para desarrollar cualidades y actitudes para
el futuro.
Consejo.
El Mentor ayuda a la mente en la solución de problemas y toma de decisiones.
Ayuda.
El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir a la mente a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes.
El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un Proceso Básico de Mentoring.
El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente
si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera Etapa.
Se busca identificar al mentor y a la mente (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad
entre ambos partícipes.
Segunda Etapa.
Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias
del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca
de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.
Tercera Etapa.
Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los
recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa.
Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retro
alimentación ha de ser permanente.
OUTSOURCING.
¿QUE ES OUTSOURCING?
Este método actualmente muy utilizado por muchas empresas, consiste en contratar y
delegar procesos de la empresa que no están ligados con la actividad o el giro principal
de la organización, a un tercero. Entendiéndose esto a otra empresa externa que tenga
experiencia en el ramo a contratar, permitiendo un mayor enfoque en su objetivo
principal, reduciendo considerablemente los costos.
Se ha sabido que al contratar una empresa externa los costos se han reducido hasta en un 80%.
Este sistema no es nuevo en Perú, se inició hace más de 40 años ofreciendo servicios de limpieza y vigilancia
para empresas, pero ahora en día, se ofrece una gama muy amplia de servicios de toda clase y costos, por
ejemplo, las más comunes son. reclutamiento y selección de personal, la de mantenimiento de sistemas de
información, de procesamiento de datos, etc.
Cuando se contrata una empresa ajena se podría decir que se encarga de parte del negocio, agilizando a la
empresa arrendataria su labor principal al no enfocarse " en labores que no generan valor, pero esto no quiere
decir que no son importantes ya que también se deben de atender con la seriedad, eficacia y el profesionalismo
necesario. El arrendador forma parte de la empresa informalmente
¿POR QUÉ UTILIZAR EL OUTSOURCING?
Una de las razones principales, mas no la única importante era la de reducir los costos de operación de la
empresa; pero encontramos también que cuando se contrata a una empresa externa esta es especializada en el
servicio que ofrece por lo tanto nos genera una mayor calidad en el servicio que presta, además en lugar de
tener todos los datos de nómina, seguro social, sindicatos, etc. se le asigna un solo pago a la empresa proveedora
del servicio por lo que la em presa se encarga de todo lo referente a pagos de empleados y lo que esto conlleva,
dando más margen a la empresa
solicitadora del servicio, al enfoque de su tiempo, esfuerzo y a su giro principal. Muchas actividades de la empresa
se pueden arrendar por outsourcing, para esto es imperativo que se haga una comparación de costos que a la
empresa le genera tener dicha actividad o departamento y me refiero a costos financieros y de tiempo que si
alquilando los mismos servicios por una empresa ajena a la nuestra podrían disminuir, porque se podría dar el
caso que los costos financieros fueran muy semejantes pero en tiempo y problemas que a la empresa le genera
podrían ser muy elevados entonces sería recomendable recurrir a este medio para no perder el enfoque en
actividades no primarias de la empresa, y así enfocarse en el rubro principal, esto suena un poco absurdo como

contratando a alguien ajeno, el costo podría disminuir, pero lo que causa esta disminución en el precio es que la
empresa que se contrata su giro principal es el servicio que presta y a mayor escala de servicios se pueden dar
menores costos.
Tenemos como algo básico y fundamental al contratar el servicio de outsourcing, que nunca se debe considerar
contrata r actividades primarias y principales de la empresa ya que como son fundamentales se podría prestar
para que la empresa contratada tuviera acceso a información vital de la empresa, que la podría utilizar en contra,
lógicamente no se va a contratar a cualquier empresa que nos ofrezca sus servicios, se tiene que revisar
minuciosamente sus referencias y capacidad e historia en el ramo que se dedica para así minimizar los riesgos
posibles
Ventajas Principales Del Outsourcing.
• Menores costos.
• Mayor calidad en el servicio.
• Mayor tiempo para que la empresa se dedique a su giro principal dejando actividades secundarias a otra
empresa.
• Maneja de una manera mucho más eficiente las labores que pueden causar problemas a la empresa
Ventajas Estratégicos Al Contratar Outsourcing.
• Le permite a la empresa enfocarse al máximo en sus actividades empresaria les.

• Se incrementan los beneficios de reingeniería.
• Permite destinar los recursos para otro tipo de propósitos
• Los riesgos se comparten.
• El proveedor del servicio ofrece una calidad mayor en su trabajo, por ser este especializado.
Desventajas Principales Del Outsourcing.
• El costo puede que sea superior al esperado.

• En caso de que el proveedor no resulte satisfactorio, el cambio de proveedor genera gasto financiero y te
tiempo.
• Pérdida de control directo sobre esa área.
• Como se tiene una empresa ajena, las actualizaciones e innovaciones de esa área las obtiene la empresa
mientras la compañía que contrata no las adquiere.
• El proveedor externo podría utilizar la información que obtenga en beneficio personal, incluso se puede
convertir en competencia.
Áreas Que Si Pueden Pasarse A Outsourcing.
En una empresa u organización existen varias áreas o departamentos que pueden ser otorgadas a pasar a
outsourcing, estas no solo comprenden los sistemas de producción, sino que también, sino que también a
infinidad de áreas de la empresa, entre las más comunes tenemos.
• En los sistemas financieros

• En las labores de Mercadotecnia
• En el área de Recursos Humanos
• Sistema Administrativo.
• Sistemas Contables
• En actividades secundarias. limpieza, vigilancia, comedores, papelería, etc.
Áreas Que No Se Deben Contratar Para Outsourcing.
• La tesorería
• El control a proveedores
• El servicio al cliente
• Distribución y ventas
• La administración de la calidad.
• La administración estratégica
Principales Riesgos Al Contratar El Servicio De Outsourcing.
• El rechazo por parte del personal a este servicio.

• Se incrementa la dependencia sobre personal externo a la empresa.

• No se puede controlar el personal contratado.
• Que el proveedor que seleccionemos no sea el adecuado.
• Haber realizado una mala negociación en el contrato.
CONSEJOS PARA UN BUEN OUTSOURCING.
1. Tener una buena asesoría. Una buena asesoría es indispensable, pues así se evitarán problemas,
peligros y riesgos innecesarios, un buen asesor es de gran ayuda para realiza r una negociación adecuada
identificando la mejor opción para la em presa, así como el mejor precio a I contrata r a alguien externo.
2. Identificar las capacidades. Es de suma importancia identificar las capacidades
que requiere la empresa y establecer que giro nenecita al contratar.
3. Involucrar líderes. Por lo general los que realizan las elecciones para elegir a la
empresa externa que ayudara en las labores de la empresa son los abogados de
la misma, pero esto no debe ser así ya que lo altos ejecutivos también tienen que
estar involucrados en dichas elecciones.
4. Crear un compromiso. Cuando se negocia un contrato con alguien externo es
de suma importancia llevar una buena relación cliente- prestador para que así se mantengan bien
protegidos los intereses de la compañía.
5. Integración del equipo. En este punto nos referimos a que tanto el personal externo como el interno
lleven una relación a mena, para así no generar problemas que nos puedan traer consecuencias para la
empresa.
6. Valorar el personal. Es importante establecer roles y reglas en el convenio, así como seguirías
adecuadamente, ya que si estas no son seguidas correctamente nos puede causar deserción o despido
de personal que nos perjudicaría tanto económicamente como en pérdida de tiempo.
7. Medir el antes y el después de outsourcing. Es de gran importancia hacer una revisión del antes y el
después de haber implantado la estrategia de outsourcing, para saber si el cambio nos funcionó o no, si el
proveedor es el adecuado, etc.
JOINT VENTURES.
1. DEFINICIÓN.
Esta palabra inglesa que significa colaboración empresarial (“Joint” es conjunto

y “venture” es empresa”), es aplicada cuando dos o más empresas toman la
decisión de introducirse en un nuevo mercado o desarrollar un negocio durante
un determinado tiempo. El propósito será el de obtener las mayores ganancias
posibles de esta unión o asociación.
JOINT VENTURE es definido como la sociedad en participación, sociedad temporal, asociación de

empresas, asociación temporal de empresas, unión temporal de empresas; también - se usa -"joint
venture”
El joint-venture es un anglicismo Asociación de empresas; emprendimiento conjunto.
Dos empresas independientes se unen (en capital y riesgo) para realizar un proyecto entre las dos. Ambas
mantienen su independencia en todo lo demás.
Aunque una joint venture es muy similar a una sociedad (partnership) se diferencia de ella en que está
limitada al éxito o al fracaso del proyecto para la cual se forma como ocurre con la sociedad, una joint
venture se forma por contrato de acuerdo en el cual cada socio asume responsabilidad ilimitada por las
deudas de la organización.
Esta palabra inglesa que significa colaboración empresarial (“Joint” es conjunto y “venture” es empresa”),
es aplicada cuando dos o más empresas toman la decisión de introducirse en un nuevo mercado o
desarrollar un negocio durante un determinado tiempo. El propósito será el de obtener las mayores
ganancias posibles de esta unión o asociación.
NATURALEZA JURÍDICA.
La forma en que una operación contractual se articula y el contrato mismo que le da origen, han propiciado
con frecuencia que se confunda el instrumento jurídico con la operación que se deriva del contrato o las
modalidades de este, por ello es que indistintamente se enuncia el joint venture cuando queremos
identificar la operación.

El joint venture a pesar de su reciente y aún breve incorporación en nuestra práctica comercial, y el
laborioso proceso de conceptualización por parte de la jurisprudencia, presenta una flexibilidad y facilidad
de constitución que permite operar en los mercados externos, donde es considerada particularmente útil
para los negocios internacionales.
Tradicionalmente se distinguen los acuerdos de joint venture que dan vida a una empresa separada, a una
autónoma entidad jurídica (corporate joint venture) y los acuerdos, sobre base puramente contractuales,
con lo cual los participantes ratifican el desarrollo de una actividad común (contractual joint venture)
diferenciándola del equity joint venture y non equity.
La base del equity joint venture corporation o equity joint venture es un contrato en el cual se acuerda la
conformación de una sociedad (persona jurídica autónoma) con un propósito funcional, administrativo,
como solución de operaciones que requieren grandes capitales o bienes de alto costo, por ejemplo,
maquinarias pesadas especiales.
El origen y desarrollo histórico de ese acuerdo de joint venture nos lleva sin lugar a dudas, a comprender
que tiene fundamentalmente un carácter contractual y es en función de él, que posteriormente se ha ido
modelando la joint venture corporation.
Formas De Asociación Anteriores Al Contrato De Joint Venture.
Con la finalidad de poder comprender mejor lo que es un Joint Venture, debemos mencionar brevemente
sus antecedentes, es decir las formas de asociación corporativa anteriores, las cuales son los mergers y
los acquisitions.
1. MERGERS.
Antes de continuar, debemos mencionar lo que es un merger, y lo que es un acquisition. Se conoce

en el mundo financiero y legal al merger como la combinación de dos o más negocios o empresas,
en una sola, perdiendo los negocios o empresas que se adhieren o fusionan con la empresa principal
su identidad independiente, es decir que solo la compañía principal mantiene su nombre y
personalidad jurídica, adquiriendo los derechos de las partes que se integraron a la misma.
Un merger puede ocurrir a través de la venta del capital de una empresa, incluyendo propiedades,
materiales, dinero en efectivo, etc., pudiendo ser el pago por estas en efectivo o con acciones de la
empresa compradora.
El comprador puede decidir en lugar de adquirir las acciones de la otra com pañía, convertirse en
una empresa holding, y de esta forma disolver a la compañía ahora subsidiaria.
2. ACQUISITIONS.
Ahora en lo referente a los acquisitions, se entiende por este término, a la acción por la cual una
empresa adquiere a otra, pudiendo ser esto por un contrato de compraventa, por recibirla como
pago de una deuda, o por cualquier otra de las formas de adquirir la propiedad.
EJEMPLO DE ACQUISITION.
A continuación, presento un ejemplo de un caso de acquisition, entre una compañía europea y una
norteamericana.
Una de las compañías más fuertes en Europa dedicada a la producción de componentes

electrónicos de precisión, buscaba expandir su posición en ciertos segmentos del mercado
Norteamericano, esta compañía a través de INTERCON (Agencia especializada en la localización
de socios comerciales), contacto a ciertas compañías Norteamericanas que abarcaban los
segmentos del mercado que a la compañía Europea le interesaban, y al lograr después de un
minucioso análisis, encontrar a las compañías adecuadas, se efectuó la adquisición de las mismas,
las cuales ahora son sucursales de la Europea, logrando a la fecha transacciones en los Estados
Unidos superiores a USD$ 100 millones de dólares.

CARACTERISTICAS.
Como ya lo hemos señalado es un acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o
jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad
con personalidad jurídica propia.
No obstante, la jurisprudencia ha ido definiendo las características propias de esta clase de

asociaciones.
Debido a que no implica ningún tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en igualdad,
por consecuencias positivas o negativas de la ejecución del proceso.
Por consiguiente, estas formas asociativas, son utilizadas en general, por empresas que tienen
intereses en común, y que, por presentar carencias o dificultades para lograr un fin específico, no
pueden encarar individualmente el proyecto.
Cláusulas Para Crear Un Joint Venture.
• Definir el objetivo principal. Debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver
beneficiadas.
• Presupuestar costos de inversión requeridos.
• Dinero.
• Tiempo.
• Especificar la contribución de las partes.
• Recursos físicos.
• Recursos financieros.
• Recursos tecnológicos.
• Talento humano.
• Detallar los procesos administrativos y control de la operación.
• Precisar informaciones confidenciales. En todo tipo de negocio hay informaciones que no las
pude conocer nadie más.
• Resolver requisitos de seguros. Es necesario tener todos los seguros al día, para evitar
pérdidas monetarias, también para evitar posibles demandas legales por algún evento
realizado indebidamente o sin el debido permiso.
• Planes de emergencia. Siempre hay que prever situaciones e idear planes de contingencia.
• Idioma. La mayoría de las veces que se hace este tipo de acuerdo es entre empresas que se
encuentra en diferentes países
• Limitar la distribución económica de los resultados. El dinero es y seg uirá siendo la mayor
causa de problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los
recursos, antes de implantar el proyecto.
Obligaciones De Los Intervinientes En Un Joint Venture.
• Actuar en común, en tanto el propósito de los contratantes es la realización de un fin común, para lo cual
deben participar conjuntamente en la gestión y administración del proyecto compartido.
• Contribuir al fondo común que representa el soporte económico de para la realización de la gestión.
• Respetar el sistema pactado y acordado para el uso en común de los bienes y servicios, propios y
conjuntos, destinados a la operación.
• Cada una de las partes es un representante natural de las demás, en todo aquello razonablemente
vinculado a la operación conjunta.
Beneficios De Implementar Un Joint Venture.
• Tener la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas.

• Abarcarías nuevos mercados, lo que aumentaría tus ventas y tus ganancias.
• Extender el número de clientes.
• Ahorrar dinero compartiendo costos de operación.
• Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad y marketing.
• Ahorra r tiem po, com partiendo ca rga de trabajo.
• Com partir recursos que te serían imposible utiliza r actuando solo.
• Ofrecer a tus clientes nuevos productos y servicios.
• Servirse del know how y manejar mayor información.
• Ganar nuevos asociados de negocio.

ELEMENTOS DE CREACION DE UN CONTRATO DE JOÍNT VENTURE.
El elemento más importante en la creación de los documentos en los que se crea o establece un 3oint Venture
es la comunicación, ya que es indispensable que las empresas que van a crear un convenio de esta naturaleza
establezcan claramente sus propósitos y expectativas con respecto al mismo. En el acuerdo de Joint Venture
debe establecerse claramente las cuestiones relativas al control de la empresa, las aportaciones del capital, la
división de las utilidades, la administración de la empresa, apoyo financiero y terminación.
Algunos de estos puntos son incluidos en documentos anexos como el manual es de operación, contratos de
dirección, contratos y licencias de tecnología, contratos sobre el suministro de la materia prima, sobre la
distribución de los productos, etc.
Singularidad De Los Contratos De Joint Venture.
Cada Contrato de Joint Venture es el resultado de largas negociaciones entre quienes lo suscriben,
entendiéndose por esto que cada contrato es diferente, atendiendo a lo acordado por quienes lo suscriban.
El Abogado o consultor deberá estar presente en todas las reuniones y mesas de negociación, en las que se
deberá llegar a un acuerdo en cuanto a las metas propuestas, para la nueva empresa, y los propósitos y
expectativas de cada una de las partes, para que, una vez establecidos los acuerdos, estos mismos sean
plasmados en un documento, en donde cada una de las partes este perfectamente bien enterado de sus
derechos y obligaciones dentro del Joint Venture.
LA REALIDAD DE LOS JOINT VENTURES.
Un estudio realizado por Coopers & Lybrands Corporate Finance Practice en Londres, revela que en la actualidad
los 3 oint Ventures se están llevando a cabo por la mayoría de las empresas líderes en la Industria. Los
industriales opinan que los factores decisivos en el éxito de sus Joint Ventures fueron.
• Objetivos Comunes compartidos.

• Gran interés y apoyo por parte de los socios.
• Contribuciones complementarias.
Refiriéndose a contribuciones complementarias, tratándose de conocimiento del mercado, experiencia técnica,

buena reputación y contactos comerciales.
Los problemas más frecuentes y que pueden llevar al fracaso de un Joint Venture son.
• La adaptación a una cultura distinta, en el caso de Joint Ventures extranjeras.

• Deficiente integración y comunicación entre los socios, propiciando pérdidas.
• Divergencia en cuanto a los objetivos estratégicos.
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL
¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA?
Algunas definiciones de Responsabilidad Social Corporativa son.
“Responsabilidad social es la forma de conducir los negocios de una empresa de tal

Modo que esta se convierta en co-responsable por el desenvolvimiento social. Una
empresa socialmente res pensable es aquella que posee la capacidad de escuchar los
interese de las diferentes partes (accionistas, empleados, prestadores de servicios,
proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente) e incorporarlos en
el planeamiento de sus actividades, buscando atender las demandas de todos ellos no
únicamente de los accionistas o propietarios".
“RSC es el continuo compromiso de los negocios para conducirse éticamente y contribuir al desarrollo económico
mientras mejoran la calidad de vida de sus empleados y familias, así como de la comunidad local y sociedad en
general” Lord Holme y Richard Watts, Word Business Concuil for Sustainable Development.
“RSC es el compromiso de una compañía de operar de manera económica y ambientalmente sostenible mientras
reconoce los intereses los intereses de sus públicos de interés. Los públicos de interés incluyen inversionistas,
clientes, empleados. Socios de negocios, comunidades locales, el ambiente y la sociedad en general” Canadian
Business for Social Responsability.

"Lograr con éxito comercial en formas que honren los valores éticos y respeto por la gente, comunidades y el
ambiente natural. Conduciendo las expectativas legales, éticas, comerciales y otras que la sociedad tiene de los
negocios, y haciendo decisiones que balancean de modo justo las demandas de todos los públicos de interés
clave" Business for Social Responsibility.
“RSC es esencia lmente un concepto por el que las compañ ías deciden volu ntariamente contribuir a una mejor
sociedad y a un ambiente más limpio" European Green Pa per.
“No existe una definición única de Io que sig nifica la RSC, pues genera lmente esta depende de l a cultura,
religión o tradición de cada sociedad. No existe una talla única, por lo que he debe diseña r una para cada caso
y necesidad" Bjorn Stigson, WBCSD.
DIMENSION ES DE LA RSC.
De las definiciones se desprenden principalmente 3 dimensiones del término” Responsabilidad Social

Corporativa”, las cuales son. la sociedad, la responsabilidad y la corporación o empresa.
1. La sociedad.
Constituye el entorno dentro del cual adquiere sentido la RSC. La sociedad democrática actual es
pluralista y tienen su base en el respeto de ciertos derechos y libertades públicas, así como en la
prevención acerca de la excesiva acumulación de poder por parte de cualquier pequeño sector de la
población.
2. La responsabilidad
Un aspecto esencial de esta responsabilidad y que caracteriza la RSC es que tal responsabilidad ha de ir
más allá de aquella exigida en virtud de la regulación aplicable en materia social y ambiental.
Consecuentemente, la observación rigurosa de la legislación vigente es el punto de partida de la RSC.
Pero en modo alguno este concepto puede utilizarse como forma de sustituir o evitar la exigencia de
regulación en materia social y ambiental.
3. Elementos de la RSc.
Los elementos importantes que comparten las diversas definiciones son los siguientes.
Compromiso de las empresas. Referido a la responsabilidad o compromiso de las compañías de operar

de tal forma que agregue valor a la sociedad.
Decisión Voluntaria. Varias definiciones resaltan el enfoque de carácter exclusivamente voluntario de la

RSC y no regulada por ley.
Beneficios para la sociedad y públicos de interés. Este es un tema amplio, sin embargo, algunas
definiciones son especificas en listar a las comunidades, clientes, proveedores, empleados y familias como
parte de la sociedad que debe beneficiarse de las operaciones de la compañía.
Conducta Ética. La ética en estas definiciones se mueve más allá de las expectativas tradicionales de los
negocios, e incluye las expectativas de la sociedad acerca de lo que significa prácticas de negocios
aceptables.
Desempeño Ambiental. Aunque la RSC es un concepto amplio que atañe varios aspectos de la operación
del negocio en distintos ámbitos, el desempeño en el cuidado del medio ambiente comúnmente resaltado.
Adaptabilidad. Una de las definiciones hace referencia a la importancia de adaptar la RSC al contexto y
realidad de las sociedades en la que operan las empresas, es decir, en diseñar un modelo de RSC que
considere las particularidades del entorno en que se desenvuelven.
Basándose en estos elementos se podría definir la RSC para Perú de la siguiente manera.
“Responsabilidad Social Corporativa es el compromiso permanente de las empresas para aumentar su

competitividad mientras contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense
mediante acciones concretas y medibles di rígidas a solucionar los problemas del país".

LA ADOPCIÓN DE VALORES ÉTICOS.
La Responsabilidad Social Corporativa se vincula a la creencia en Valores Éticos, que guían la conducta
empresarial de cada compañía y la relación que ella desarrolla con su entorno. Entre estos va lores tenemos, los
Derechos Humanos, el Bien Común, la Solidaridad, la Transparencia, la Probidad, la Honestidad y el Desarrollo,
que no solo se ejecutan cumpliendo las leyes vigentes, sino que debe implicar el desarrollo de iniciativas por
parte de quienes pretenden asumir esta responsabilidad, actuando de forma propositiva y proactiva.
La conciencia de una Responsabilidad Social Corporativa parte del reconocimiento que la em presa no es
solamente una institución que se dedica a vender productos o servicios para obtener ganancias, sino que
dependiendo y nutriéndose de su entorno, ella influye necesariamente sobre este. Suele afirmarse que la
empresa debe ser un ente de naturaleza socia l con una misión de servicio a la comunidad y con gran de
solidaridad y preocupación por el bienestar colectivo. Esto significa que debe ocuparse no sol o de su crecimiento
económico, sino también del bienestar comunitario. En la ética em presa rial que se origina en esta concepción,
las utilidades constituyen una justa retribución al capital, contribuyendo así al desarrollo de la sociedad a través
de la justa remuneración del trabajo.
En la práctica, la responsabilidad social es una forma de asumir la dirección estratégica de la empresa. Constituye
un plantea miento integral para el manejo organizacional. No son acciones filantrópicas, desarticuladas de la
dinámica de la empresa y su entorno. La responsabilidad social busca un mayor compromiso de los trabajadores
para con los objetivos y la misión de la empresa, para incrementar la productividad, busca tener una comunidad
estable, con buenos niveles de salud y educación para proveerse de mano de obra capacitada y saludable, bajos
índices de criminalidad y buenas relaciones con las instituciones, que garanticen el norma l ejercicio de sus
operaciones y mantener un medio ambiente limpio, implementando procesos de trata miento de residuos y que
permitan la reutilización de estos; con la finalidad de optimiza r la utilización de los insumos y la reducción de
los desperdicios, todo esto con el objetivo de mejora r las utilidades de la empresa y garantizar sus sostenibilidad
a largo plazo.
ENTORNO EXTERNO E INTERNO.
La Responsabilidad Social Corporativa implica una política empresarial comprometida en el tiempo. Es una forma
de acción social duradera que crea necesarias conexiones entre la RSC y la organización interna y externa de la
empresa, ya que si busca el mejoramiento del entorno.
a. Relaciones con la comunidad.
Numerosas empresas multinacional se han desarrollado proyectos para involucrarse con la comunidad
local donde ellas han realizado inversiones. Esto se materia liza en varios tipos de iniciativas y actividades,
como el desarrollo de infraestructura local, ofreciendo trabajo para las comunidades locales, a poyo al
desarrollo económico local, etc.
b. Preservación del Medio Ambiente.
La contribución de las em presas a l Medio Ambiente es uno de los mayores desafíos de las empresas
modernas. No es aceptable que las compañías actuales no tomen conciencia de los riesgos que corre la
Humanidad a I descuidar el patrimonio de todos. Bajo el concepto de preservación del Medio Ambiente
nos referimos a los varios métodos para.
i. Contribuir al control de los cambios climáticos, sea modificando los productos o procesos de
producción.
ii. Ahorra r el uso de energía.
iii. Reducir el impacto negativo sobre el medio ambiente de ciertos productos o procesos.
iv. Proteger la selva, gracias a prácticas responsables.
v. Utilizar fuentes de” energías verdes” o” limpias” (Producida por el sol, el viento, o el agua).
vi. Implementar otros métodos que contribuyen a la conservación del medio ambiente, como el
reciclaje.
c. Experiencias con el Entorno Interno.
En la medida que la RSC pretende mejora r las condiciones de quienes trabajan en la em presa, unas de
las problemáticas que ella debe a borda r es la salud y seguridad de los trabajadores, el ambiente de
trabajo, la no-discriminación, la justa remuneración, etc.

APLICACIÓN DE RSC EN LA EMPRESA.
MOTIVADORES.
Actualmente son cada vez mayores las presiones para que las empresas mejoren su desempeño socia l y
ambiental. Estas se manifiestan principal mente en las demandas de los mercados externos vía el aumento de
normas y estándares técnicos, producto de consumidores más exigentes, presiones de la sociedad civil y medios
de información más poderoso; así como Gobiernos con normativas internas más exigentes.
Las leyes y regulaciones que implican multas y penalidades más severas en caso de incumplimiento; el creciente
escrutinio de los públicos de interés, medios de comunicación más agresivos y con mayor capacidad de difusión
de información, aumentan la vulnerabilidad de las empresas a daños a su imagen y reputación por conductas
irresponsables en el campo social y ambiental. Así mismo, aquellas compañías que no se preocupen por
aspectos de transparencia frente a sus accionistas y respeto a los derechos humanos en sus cadenas de
abastecimiento pueden verse expuestas a escándalos financieros o boicots comerciales.
La tendencia de reportar el desempeño social y ambiental por parte de las empresas se hace cada vez más
fuerte, contribuyendo a aumentar los niveles de transparencia y rendición de cuentas de las empresas con sus
accionistas y la sociedad en general. Esto por cuanto, un mejor desempeño social y ambiental puede traducirse
en una mejora en la competitividad y en un mejor desempeño económico de las empresas y en consecuencia en
un aumento de su valor.
Factores Que Ejercen Presión Sobre El Sector Privado En El Ámbito De La RSC.
No solo por motivación, se ha desarrollado la implementación de la filosofía de RSC, sino también ayudado en
muchos casos por las presiones del medio, en el entorno tan competitivo en el que se desenvuelven las
empresas. Entre estas presiones están.
a. Creciente preocupación por los problemas ambientales y sociales por parte de los gobiernos y sociedad
civil.
b. Expectativas de la comunidad internacional.
c. Regulación.
d. Presiones de las fuentes de financiamiento respecto al desempeño ambiental y social
e. Creciente preferencia de los consumidores por productos y servicios elaborados por empresas socialmente
responsables.
f. Requisitos para la escogencia de proveedores por parte de las compañías multinacionales que incluyen
como condición la adopción de prácticas de RSC.
g. Creciente costo por mala conducta frente a temas de RSC como pérdida de reputación, participación de
mercado, fidelidad del cliente, etc.
LA RSC brinda las siguientes ventajas para la Empresa.
• Estimula la productividad de los trabajadores.
Distintos estudios han comprobado que, por ejemplo, iniciativas empresariales para cuidar a los niños de
trabajadores contribuyen a estimular la productividad de los trabajadores (en la medida que los casos de
estrés y de depresión disminuyen) Estos programas ayudan también a luchar contra el ausentismo de
estos trabajadores y las interrupciones de trabajo. Otros estudios han evaluado el impacto positivo sobre
la productividad de los trabajadores de las políticas empresariales que introducen o mejoran la flexibilidad
de los horarios de trabajo en la empresa, la salud y el bienestar de los trabajadores, y el respeto de la
diversidad en el lugar de trabajo
• Asegura mayor satisfacción de los clientes.
En primer lugar, debemos señalar que existen políticas empresariales (habitualmente bajo la forma de
códigos de conducta) que apuntan directamente a la satisfacción del cliente, describiendo ciertos
estándares de calidad para los productos, normas de conducta ética (privacidad de los datos personales,
integridad del personal En segundo lugar, indirectamente, las empresas que mejoran su funcionamiento
social interno aseguran en la mayoría de los casos un servicio más adaptado a lo que pide el cliente. Así,
es evidente que las empresas que practican horarios flexibles, puedan mejorar el servicio a los clientes
ofreciendo mayores horarios de atención al cliente.

• Mejora la imagen y reputación de una empresa.
Cuando el público se informa por medio de la prensa que una empresa recurre al trabajo infantil, no respeta
los derechos fundamentales de los trabajadores, cae en casos de financiamiento oculto de partidos
políticos o tiene práctica desleal es, resulta habitualmente una fuerte depreciación de su imagen y
reputación pública. Al contrario, varios estudios han destacado la preferencia de los consumidores por las
empresas comprometidas en el respeto de valores medioambientales o sociales. Ahora no cabe duda que
los resultados de las empresas dependen a menudo de la reputación e imagen que ellas gozan.
• Disminución de los costos.
La flexibilidad en las condiciones de trabajo permite una reducción del espacio del trabajo y
consecuentemente reducir costos de arriendo. Las políticas para el bienestar y la salud de los empleados
generan también reducción de ciertos costos. Estos costos son. las visitas a médicos, medicación, estadía
en hospital, etc.
• Cumplimiento de las leyes y reglamentos.
Las empresas que contemplan políticas sobre la diversidad y tienen sistemas de resolución de conflictos
relacionados con la discriminación, según lo que indica el Instituto Business For Social Responsability,
reducen su riesgo de ser perseguidas judicialmente y de deber pagar multas millonarias. Las empresas
responsables pueden reducir otros riesgos de persecución y sanción legal en materias penales,
medioambientales, laborales, monopolísticas, etc.
Para la Comunidad y el Interés Público, la RSC puede brindar las siguientes ventajas.
• Contribución a la democracia.
• Mejoramiento de la cohesión social.
• Lucha contra la pobreza y contribución al desarrollo.
• Incentivo a la probidad administrativa.
• Reforzamiento del respeto para los Derechos Humanos.
• Respeto de las condiciones de competencia.
• Transferencia de tecnología.
• Preservación del Medio Ambiente.
• Refuerzo del respeto de los Derechos Fundamentales.
En la medida que la Responsabilidad Social Empresarial pretende, entre otros, asegurar el respeto de Derechos
Fundamentales como el derecho de ser libre de la esclavitud, tortura u otros tratos inhumanos o degradantes,
derecho a la dignidad, libertad de opinión y de expresión, el derecho a la privacidad, los derechos laborales
(respeto del derecho de asociación, respeto del derecho de negociación colectiva, eliminación de las
discriminaciones en el trabajo, abolición del trabajo infantil, eliminación del trabajo forzado, etcétera), derecho a
la salud, derecho a la educación, debemos reconocer el importante papel que puede tener la empresa en
contribuir al cumplimiento de los Derechos Fundamentales en la Sociedad.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.
La Responsabilidad Social Corporativa, significa un cambio grande en la empresa, en su desarrollo, en su visión

y en la estrategia que trae g andes beneficios para la misma.
Conciencia y cultura ambiental, elemento de Responsabilidad Social Empresarial.
La UNESCO, en muchas de las conferencias internacionales, señala que la educación para el desarrollo
sostenible es un proceso individual y colectivo durante toda la vida de cada persona, de cada generación; esto
permitirá encontrar soluciones inteligentes a los innumerables problemas del orden social, económico y
ambiental.
En los propósitos del “Decenio de Educación para el Desarrollo Sostenible (DEDS) de Naciones Unidas para el
periodo 2005-2014, dice explícitamente que los "Estados deben incorporar a sus sistemas de educación reglada,
no reglada y libre, una visión de la economía, el crecimiento y el desarrollo que englobe la vitalidad económica,
la justicia, la cohesión social, la protección del medio ambiente y la gestión sostenible de los recursos
naturales”.
Uno de los objetivos, derivados de la problemática ambiental mundial, es la lucha contra el cambio climático.
Este fenómeno es una consecuencia, en buena parte, por la alteración antrópica, producto a su vez de la

transformación de la materia que compone el planeta. Obviamente no todas las transformaciones terrestres son
provocadas por la actividad humana. También son del orden natural. Sin estas últimas la evolución de la vida no
se hubiera dado en tiempos anteriores al gran poblamiento humano sobre la tierra.
Para hacer una valoración del nivel de conciencia y cultura ambiental a nivel empresarial, que es un colectivo, y
en las personas se pueden considerar, entre otros, los siguientes interrogantes, como indicadores.
2. ¿Existe en la empresa, en la organización, en la institución un plan de manejo ambiental, un departamento

ambiental? AAI revisar la misión, la visión y los valores en la organización de la empresa se encuentran
planteamientos suficientemente sustentados para atender la problemática ambiental?
3. ¿Cuáles son las inversiones o porcentajes dentro del presupuesto para atender los asuntos ambientales
desde cada organización empresarial?
4. ¿Reconocen valores y manejan conceptos que permiten fomentar y formar actitudes y aptitudes
necesarias para comprender y apreciar las interrelaciones entre el hombre, su cultura y su medio biofísico?
5. ¿Toma de decisiones y acepta códigos de comportamiento respecto a las cuestiones relacionadas con la
calidad del ambiente?
6. ¿Comprenden la complejidad del ambiente natural y el transformado por el hombre?
7. ¿Comprende la interacción de los factores biológicos, físico-
químicos, sociales, económicos y culturales?
8. ¿Participa de manera responsable y efectiva en la previsión y resolución de los problemas ambientales?
9. ¿Muestra claramente la interdependencia económica, política y ecológica del mundo moderno?
10. ¿Contribuye o hace aportes económicos y/o académicos para a desarrollar el sentido de responsabilidad
ambiental entre países y regiones?
11. ¿Concibe y da validez a un nuevo orden internacional, para garantizar la conservación y el mejoramiento
del ambiente?
12. ¿Refleja en sus actitudes conciencia ética hacia los valores ambientales? ¿Posee un pensamiento ético-
ambiental observable a través de actitudes de respeto así lo muestran sus actividades las cuales no
conducen a la degradación ambiental?
13. ¿Posee conocimientos necesarios que demuestran conciencia de los problemas del ambiente,
predisposición, motivación, sentido de responsabilidad y compromiso para trabajar individual y
colectivamente en la búsqueda de soluciones?
14. ¿Posee suficientes conocimientos, valores, actitudes, compromisos y habilidades necesarios para
entender, interpretar, proteger y mejorar el ambiente y con ello alcanzar los objetivos de desarrollo
sustentable?
15. ¿Tiene o acepta patrones de comportamiento y responsabilidades éticas hacia la protección de su
entorno?
16. ¿Asume un enfoque interdisciplinario para el tratamiento de la dimensión ambiental?
17. ¿Reflexiona sobre las consecuencias mundiales producto del desencadenamiento de una
alteración ambiental?
18. ¿Evalúa las implicaciones ambientales en proyectos de desarrollo?
19. ¿Cuestiona los actuales modelos de desarrollo, y los considera responsables del deterioro ecológico y
social que viven los países subdesarrollados?
20. Valora las formas de vida sostenibles para mejorar las relaciones entre los seres humanos y las de éstos
con la naturaleza.
Desde la perspectiva de la Empresariedad, el convertir las decisiones en ganancias, la RSC genera valores ag
regados que mencionamos a continuación.
▪ INNOVACIÓN.
Genera innovación porque cambia el modelo de relaciones en la empresa, los objetivos dejan de ser
maximizar los beneficios y el valor para los accionistas, para generar valor y beneficios suficientes para
todas las partes. También sustituye los objetivos individuales en conflicto por objetivos de grupo de tipo
solidario. Transforma el concepto de la empresa, de un ente jurídico/abstracto a un ente social, al igual
que cambia las bases conceptuales del mercado.
▪ TRANSPARENCIA.
La RSC aplica los modelos de información empresarial que reflejan la triple di mensión económica, social
y medioambiental. Se parte de que la información va di rígida a todos los grupos de interés y no solo a
accionistas y analistas financieros. La información tanto la cualitativa y la cuantitativa es totalmente
voluntaria.

▪ EFICIENCIA Y RENTABILIDAD.
La RSC ayuda a reducir los costos al mejorar los procesos productivos, mediante la disminución de gases
contaminantes, la reducción de desperdicio lo que conlleva reducción del consumo de energía. Por otra
parte, al interesarse por los empleados reduce el ausentismo, aumenta la retención de talento con lo que
reduce costos de despido y control.
Incrementa las ventas al generar fidelidad del cliente, aumentando los resultados económicos y volviendo
a la empresa más atractiva al ser una inversión socialmente responsable.
▪ DESARROLLO SOSTENIBLE.
La RSC genera desarrollo sostenible porque va de acuerdo al modelo de desarrollo que busca
compatibilizar la explotación racional de recursos naturales y su regeneración, eliminando el impacto
nocivo de la acción del ser humano, en general, y de los procesos productivos en particular, para satisfacer
las necesidades de las generaciones presentes sin poner en peligro que las generaciones futuras puedan
satisfacer las suyas.
▪ CONFIANZA Y SEGURIDAD.
Por si misma, la preocupación por satisfacer las necesidades de los distintos grupos de interés reporta
confianza de todos ellos.
▪ REPUTACIÓN Y LEGITIMIDAD.
La reputación corporativa es el reconocimiento público alcanzado, expresión, en cierta medida, de

legitimidad social. Es algo muy valorado entre las compañías modernas.
Comportamiento Socialmente Responsable.
A continuación, se darán ejemplos del comportamiento socialmente responsable de los clientes o la

responsabilidad social que se debe tener en cada ámbito, ya que la RSC no es solo algo teórico, sino que se
debe llevar a la práctica.
Clientes, Proveedores y Competidores.
▪ Productos y servicios de calidad, seguros, fiables y a precios razonables.

▪ Realización de encuestas de satisfacción a los clientes.
▪ Selección justa y responsable de proveedores (sin comisiones ilegales).
▪ Relaciones de "ganar-ganar” con los proveedores, evitando condiciones de pago que pongan en peligro la
solvencia financiera de éstos.
▪ Colaboraciones y alianzas con competidores, para reducir costes, rebajar precios y ofrecer nuevos
productos y servicios imposibles de producir en solitario.
EMPLEADOS.
▪ Aprendizaje continuo a todos los niveles

▪ Delegación y trabajo en equipo, buscando la motivación y autorrealización
▪ Transparencia y comunicación interna entre todos los niveles de la organización
▪ Balance adecuado entre trabajo, familia y ocio
▪ Diversidad de la fuerza laboral (etnias, edad, sexo, discapacidad)
▪ Salarios justos, con políticas de retribuciones coherentes y transparentes
▪ Igualdad de oportunidades y procesos de contratación responsables.
▪ Participación en beneficios y en el capital por parte de los trabajadores, que fomente el compromiso con
la gestión y la marcha de la empresa.
▪ Empleabilidad y perdurabilidad en el puesto de trabajo, buscando el desarrollo del puesto y de la persona.
▪ Seguridad e higiene en los puestos de trabajo.
▪ Responsabilidad en los procesos de reestructuración por los posibles daños colaterales a los distintos
grupos de personas empleadas.
ACCIONISTAS.
▪ Retribución suficiente del capital a través del valor de las acciones y los dividendos.

▪ Transparencia informativa sobre gestión y resultados, sin artificios contables que oculten la verdadera
situación de la empresa.
▪ Inversiones éticas, evitando inversiones poco transparentes y de dudosa solvencia que pongan en peligro
la reputación y el futuro de la empresa.
COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE.
▪ Desarrollo de la Comunidad a través de la generación de empleos, salarios, ingresos de impuestos,

atracción del talento y riqueza.
▪ Preservación del medio ambiente, reduciendo el consumo de recursos naturales (evitando el despilfarro
energético) la polución y vertidos.
▪ Colaboración con proyectos comunitarios (acción social) a través de la formación gratuita, patrocinios, etc.
SOCIEDAD EN GENERAL.
▪ Participando activamente en la divulgación de la responsabilidad social corporativa, a través de

las redes em presa riales nacionales e internacionales.
▪ Colaboración directa con organizaciones internacionales de amplio espectro como Naciones Unidas,
Global Reporting Initiative (GRI), etc.

Cruz. HI8-HO8. Asist. Adm. Nuevo Enfoque de La Adm. 24.03.2021

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CETPRO DOMINGO MANDAMIENTO SIPÁN

U1 ADMINISTRACIÓN GENERAL Hoja de información N° 08

NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN.

• Conoce y analiza los nuevos enfoques administrativos.

NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Propiamente hablando. "reingeniería es la revisión fundamental y el

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el

Antes era sencilla. la compañía que lograba salir al mercado o con

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 1

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también

Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos

2. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS.

2.1. Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso

2.2. Los oficios cambian. de tareas simples a trabajo multidimensional.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 2

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total

3.2. Dueño del proceso.

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las

3.3. El equipo de reingeniería

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

3.4. Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia

3.5. “Zar” de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 3

• Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento.

Ciclo Shewhart (P. H. V. A.) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

• Planificar. Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.

Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan

• Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo.

Pensando “Fuera de la caja”

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 4

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

1. Benchmarking: ¿Qué Es? y ¿Qué No Es?

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 5

¿Por qué un modelo de proceso?

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking.

• La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado paraBenchmarking.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Formar un equipo de benchmarking.

El benchmarking como una actividad de equipo.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 6

Tipos de equipos de benchmarking.

En general, existen tres tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Especialistas internos de benchmarking

En general, las responsabilidades de los especialistas de BENCHMARKING se concentran en tres áreas

1. Organización y administración de procesos de Benchmarking. Los especialistas en el proceso pueden

El equipo de benchmarking. funciones y responsabilidades

Recopilador/ analista de datos.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 7

Apoyo al proyecto de benchmarking

Según Koontz y Weichrich, funciona así.