Cruz. HI4-HO4. Asist. Adm. La Organización 18.03.2021

CETPRO DOMINGO MANDAMIENTO SIPÁN
U1 ADMINISTRACIÓN GENERAL Hoja de información N° 04

Fecha: 18-03-2021
LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
• Identifica los criterios para el diseño organizacional.

• Aplicar técnicas de organización y dirección de empresas teniendo en cuenta el Valor Humano.
INTRODUCCIÓN.
La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sociológicas y sociales.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente
mantener cierto grado de impresión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,
trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema
de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
• Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).

• Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de
esfuerzo.
• Evita lentitud e ineficiencia.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades.
• La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la coordinación de una serie de parte, de sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas
relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera posteriormente suma los modos en que
ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre
ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones,
que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo
dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A. ORGANIZACIÓN LINEAL
Y la estructura más simple y antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica medieval.
Características De La Organización Lineal.
• Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 1

• Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunica con los órganos o cargos entre sí
a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
• Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente
hasta la cúpula de la organización.
Ventajas De La Organización Lineal.
• Estructura sencilla y de fácil compresión

• Del imitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
• Facilidad de implementación.
• Estabilidad considerable.
• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización Lineal.
• La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la

inflexibilidad de la organización lineal.
• No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
• Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
• Enfatiza en la función de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
• La unidad de mando hace del jefe una general isla que no puede especializarse en nada.
• A medida que la empresa crece, la organización lineal condice inevitablemente a la congestión, en
especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal.
• Cuando la organización es pequeña y no requiere de objetivos especialistas en tareas altamente

técnicas.
• Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
• Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tiene
pocas modificaciones.
• Cuando las organizaciones tienen vida propia y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
importante que la capacidad del mismo.
• Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultaría externa u obtener servicios
externos, que establecer órganos internos de asesoría.
B. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de

las funciones para cada tarea.
Características De La Organización Funcional.
• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior

tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
• Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
• Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.
• Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional.
Las estructuras de la organización funcional, dado que orientan a la gente a una actividad especial,
concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces. Los conocimientos técnicos
del ingeniero y de los demás especialistas se refuerzan al agrupar a esos profesionistas. Por ejemplo, en
una empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pensar y trabajar en la forma especializada que
necesitan para idear una investigación a largo plazo o realizar un diseño del producto.
En general, cuando, el trabajo de una organización se realiza mejor por medio de una tarea especializada
o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de
departamentos. Pero funcionara bien solo mientras el ambiente permanezca más o menos estable. Si

empieza a cambiar rápidamente, necesitando un incremento importante en el número y diversidad de los

productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas.
• Máxima especialización.
• Mejor soporte técnico.
• Comunicación directa más rápida.
• Cada órgano realiza únicamente sus actividades específicas.
Desventajas De La Organización Funcional.
La Organización Funcional tiende a mermar la cooperación interdepartamental. Crean fronteras entre los
departamentos, y cuando un trabajo requiere urgentemente la colaboración de los departamentos, las
fronteras pueden llegar a ser una especie de muro de Berlin. Ello se debe a que la alta dirección establece
normas de productividad y presupuestos a cada departamento ya que, en una estructura funcional, esos
ejecutivos suelen juzgar cada departamento por la eficacia con que cumple las normas y los presupuestos.
Analizando este punto podemos decir que la estructura funcional tiene ventajas, pero también desventajas
debido a que las circunstancias son bastante estables requieren un alto grado de especialización, de forma
que estas son idóneas para concentrar los conocimientos técnicos, y esas concentraciones favorecen la
existencia de productos de calidad superior.
• Perdida de la autoridad de mando.

• Tendencia a la competencia entre los especialistas.
• Tendencia a la tensión y los conflictos en la organización.
• Confusión en cuanto a los objetivos.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional.
• Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialista bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia los objetivos comunes bien establecidos y
definidos.
• Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delga durante un periodo
determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
C. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO.
Este tipo de estructura divide las unidades con base en los productos, proyectos y programas.
El termino organización por proyecto o programa se utiliza en la industria aeroespacial para designar el
mismo modelo que en la organización por productos.
Ventajas.
Las estructuras por productos cumplen mejor con los plazos y con el control de costos. Este tipo de
estructura impone al gerente de departamento la responsabilidad de una especie de mini compañía que
maneja un producto o línea de productos, al gerente se le juzga por el éxito de la compañía que
comercializa un producto. Otra ventaja de la organización por productos es que facilitan la innovación y
varios grupos contribuyen a la realización del producto.
Brindan posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables, entre estas ventajas figuran la de
favorecer una mayor cooperación entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en el
desempeño del negocio, es decir en la rentabilidad del producto.

Desventajas.
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores externan miedo y ansiedad por su
trabajo. El estudio de una investigación afirmo que la intensidad de esos miedos y ansiedades carían según
que la gente trabaje dentro de una estructura por productos o bien en una estructura funcional. La
estructura por productos puede ser mejor cuando las circunstancias son relativa mente dinámicas y hay
más razones para buscar la excelencia del negocio más que la excelencia técnica.
D. ORGANIZACIÓN TERRITORIAL.
La estructura organizacional basada en criterios geográficos divide las unidades con base a los territorios.
Cuando las estrategias y las circunstancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las
condiciones locales, la organización territorial ofrece importantes ventajas, puede establecer la
responsabilidad en una sola unidad de negocios, del mismo modo que lo hace una estructura por
productos.
Se dice que es la función del éxito global de la unidad territorial y no en términos del éxito de los
departamentos especializados de una estructura funcional.
En la dirección de sus operaciones en general cuando varían las condiciones locales o regionales, el
diseño de organización basado en los territorios puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o
regionales.
E. ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE
Este tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto.
Este tipo de estructura ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los empleados, a que procuren satisfacer
las necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas.
F. ORGANIZACIÓN MATRICÍAL.
Ha tenido mejores resultados con la estructura geográfica que con la funcional. Otras compañías
mercantiles, sobre todo en la industria de los alimentos (A&P, Kroger, Safeway), también han optado por
realizar la administración a través de divisiones territoriales relativamente independientes combinadas
con ciertas funciones centralizadas, entre ellas la de compras.
El resultado de la fusión de las estructuras funcionales y por productos es una nueva forma que se llama
matriz respectivamente consiste en que los empleados sean asignados para que trabajen en
determinado producto o para un cliente en particular.

Las ventajas que se espera obtener en la matriz consisten en aprovechar los aspectos positivos de
ambos tipos de estructura y, al mismo tiempo evitar sus debilidades y/o desventajas.
G. ORGANIZACIÓN INFORMAL.
Es la organización que emerge espontánea y natural mente entre las personas que ocupan posiciones en
la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organización formal.
H. ORGANIZACIÓN FORMAL.
Es la organización basada en una división del

trabajo racional, con algún criterio Establecido por
aquellos que manejan el proceso de decisión. Es
la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y

comunicada a todos a través de manuales de
organización, de descripción de puestos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente

oficializada.
I. ORGANIZACIÓN DE TIPO LINEAL STAFF.
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las

ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización
jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se
sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad. El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la línea para a plica r sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son.
• Servicios
• Consultoría
• Monitoreo
• Planeación y control
Ventajas de la organización línea-staff.
• Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.

• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea-staff.
• La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrece.
• El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre
de línea se forma en la práctica.
• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
• El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más amplia mente aplicada y utilizada en todo
el mundo hasta el momento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y
dinero a la administración debido a los gerentes adiciona les, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que
el gerente general se comunica directa mente con sus empleados.
Técnicas de la organización.
Organigramas
Por su objeto.
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa

Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna característica.
Por su área.
Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.

Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección.

Por su contenido.
Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
Analíticos. Más detallados y técnicos.
Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de
la organización de la em presa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser.
• De políticas,
• Departa mentales,
• De bienvenida,
• De organización,
• De procedimientos,
• De contenido múltiple,
• De técnicas y
• De puesto.
Análisis de puestos.
La técnica del análisis de puestos, por lo tanto, en reglas que se da para sepa rar los elementos del puesto y
ordenan es adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lógica y la gramática.
El análisis comprende. La descripción del puesto, o sea la determinación técnica de lo que el trabajador debe
hacer, y la especificación del puesto, o sea la enunciación precisa de lo que el trabajador requiere para
desempeñan o con eficiencia.
Diagramas de flujo.
La representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten.
• Una mayor simplificación del trabajo.

• Determina r la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor
circulación física.
• Mejora r alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
• Eliminar demoras.
• Una mejor distribución de la planta.
Estructura organizacional.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel
que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Mecanismos coordinadores. Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales
en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación
del trabajo, como a la comunicación y al control.
Ajuste Mutuo. Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder de
coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas
en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario).
Supervisión directa. Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las
otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Supervisión directa. Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las
otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarización de producción o de resultados. Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el

producto final de un trabajo o actividad.

Estandarización de destrezas o conocimientos. Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que

debe poseer quien se incorpora al puesto.
AGRUPAMIENTO DE MERCADO.
POR LUGAR. Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la ubicación geográfica en la que desarrollan sus tareas.
POR PRODUCCIÓN. Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios prestados.
POR CLIENTE. Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores.

AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES.
Por Funciones O Procesos.
Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.
Etapas De La Organización.
1. Dividir el trabajo entre las personas involucradas.

2. Agrupar en puestos de trabajo, las obligaciones o responsabilidades de cada persona; combinándolas en
forma lógica y eficiente, mediante la creación de departamentos. Esto es sistematizar la empresa.
3. Aclarar los requisitos y seleccionar al personal adecuado para cada puesto. Simplificando lo más posible
las funciones.
4. Establecer el nivel de autoridad y las funciones de cada individuo del grupo. Es decir, jerarquización.
5. Proporcionar facilidades y recursos
6. Integrar las actividades de los involucrados en un todo.
7. Realizar evaluaciones periódicas.
8. Ajustar la organización según los resultados obtenidos.
La organización permite
• Alcanzar los objetivos del grupo.

• Elimina la duplicidad y la lentitud del trabajo.
• Crea los canales de comunicación necesarios.
• Crea una estructura jerárquica representada en organigramas.
Ejemplo de la aplicación de las etapas de la organización dentro de un aula.
En el campo de acción de la administración dentro del aula, la organización es la estructura técnica de las
relaciones que se dan entre las funciones del maestro y de los estudiantes.
Abarcando.
• Tiempo
• Espacios
• Personas
• Tareas
• Recursos

Jerarquización por medio de organigramas
AUTORIDAD Y PODER.
Conceptos.
Se entiende por.
• Autoridad el poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho.

• Poder el dominio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para ejecutar o mandar algo.
Autoridad.
Cada puesto dentro de una empresa tiene una serie de derechos propios relacionados no con el individuo en sí,
sino con el mismo puesto. Es decir que conjuntamente con las responsabilidades de una función determinada,
vienen también una sucesión de privilegios que le permiten al sujeto tomar decisiones y dar órdenes.
Esa sucesión de privilegios es lo que conocemos como autoridad dentro de un puesto; esta autoridad no es
particular del individuo, pertenece al cargo desempeñado. Se debe tener claro la indispensabilidad de mantener
un nivel de respeto, comunicación y ética a la hora de ejercer dicha autoridad, ya que ninguna orden de un
superior puede atentar contra la seguridad, salud o principios morales de un subordinado.
La autoridad puede ejercerse de dos formas contrapuestas.
• Forma clásica. la autoridad viene desde el punto más alto hasta llegar al más bajo. Es la practicada por la
milicia.
• Forma de la aceptación, la autoridad reside en el individuo en sí, le permite decidir si cumple todas las
órdenes o no.
Poder.
El poder es un concepto muy amplio en el que un individuo tiene la capacidad de influenciar las decisiones de
otro. La autoridad es parte de este amplio concepto. Debe tenerse claro que no es necesaria la autoridad para
ejercer el poder.
Fuentes de poder. el poder puede originarse de varias formas, pero las más reconocidas son.
• Poder basado en la recompensa. Capacidad de una persona para recompensa r a otra.

• Poder basado en la coerción. Es el que descansa en la amenaza y en las sanciones para el subordinado
por no cumplir con lo que le es requerido.
• Poder basado en la legitimidad. Es el poder formal, establecido por la autoridad de un puesto que el
subordinado reconoce como tal.

• Poder basado en la experiencia. Se basa en la idea de que el jefe posee experiencia en un determinado
campo que el subordinado no posee.
• Poder basado en la referencia. Es el que surge de la admiración por un individuo carismático, que influye
en el comportamiento o actitud de otros.
CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF.
Conceptos.
Se comprende por:
Línea. A la sucesión de puntos en una sola dirección; dentro de una empresa se basa en el principio de una
autoridad única, donde cada jefatura responde ante un nivel superior. Este concepto es aplicable a la
organización piramidal que emplean actualmente la mayoría de las empresas. Las funciones de línea tienen un
impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La autoridad lineal se basa en la práctica del
poder legítimo.
Staff. Se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor
eficacia. Son el grupo de expertos que asesoran en la toma de decisiones. Las funciones de staff tienen un
impacto indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen asesoría técnica, consultoría y monitoreo dentro de
la misma, en cualquiera de sus niveles. Su autoridad se basa en la práctica del poder del experto.
DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD.
Se comprende por delegar el depositar o encargar en otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para
realizar ciertas actividades dentro del grupo. Debidamente utilizada permite la capacitación en un puesto, mejora
la autoconfianza en uno mismo, la disposición para tomar iniciativas y aplicar juicios propios. Implica la aceptación
de la responsabilidad sobre las decisiones tomadas.
En muchas ocasiones un empleado que está más cerca del punto en cuestión tiene una visión más clara de los
hechos, acelerando la toma de una decisión más acertada y eliminando la pérdida de tiempo.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente
de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización.
a. El Mecanista. En este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sepa

radas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles
más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
b. El Orgánico. En éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o
de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización
para obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y StaIker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada

miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reducción de tamaño. Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y
consiste en una disminución de la organización para convertirse en estructuras más delgadas y flexibles,
que puedan responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
DISEÑO ORGANIZACIONAL.
Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la

estrategia, el flujo de procesos y el relaciona miento entre las personas y la organización, con el fin de lograr
productividad y competitividad.

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles,
sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin
lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las
cargas laborales.
Son los medios que la organización utiliza para alcanzar sus metas. Trata de cómo y por qué se eligen los
diferentes medios.
Proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de estructura y cultura para que
una organización pueda controlar las actividades necesarias con las que l ogra r su s metas
Diseños organizacionales más comunes
a. Simple. Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca
formalización
b. Burocracia. Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, muy formalizada, tareas
por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y cadena de mando para
la toma de decisiones.
c. Matricial. Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto
CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Cambio Organizacional es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones

que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Otra definición: Es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Proceso por medio del cual las organizaciones rediseñan sus estructuras y culturas para pasar de su estado
actual a un futuro estado desead o para aumentar su efectividad.
IMPORTANCÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIO NAL.
a. TRATAR CON LAS CONTINGENCIAS.

• Au mentar el control de su ambiente.
• Presiones de los consumidores, gobiernos, competidores.
b. OBTENCION DE LA VENTAJA CONPETITIVA.

• Es la capacidad de una em presa de su pera r a otra porque sus gerentes son ca paces de crear
más valor con los recursos que tiene a su disposición.
c. ADMINISTRAR LA DIVERSIDAD.
• Las diferencias de raza, género y origen nacional de los miembros de una organización, tienen
importantes para los valores de la cultura de la misma y para su efectividad.
d. PROMOVER LA EFICIENCIA, VELOCIDAD E INNOVACION.

Las organizaciones existen para producir bienes y servicios que las personas valoran. Cuanto mejor
funcionen, mayor valor crean, en la forma de más o mejores bienes y servicios.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en.
• Internas. Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas. Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de
orden interno, son muestras de esta fuerza. Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden
estructural, por ejemplo, el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo,
se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe i r de la mano con el aprendizaje,
tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos
de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre
como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con
las siguientes frases.
• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformar lo
en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como
ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (
Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto
de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO.
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que, sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden
formar parte de un enfoque de trabajo integrado.

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO.
1. La singularidad de cada proceso de cambio
Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores
condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen
diferir significativa mente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento
de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición
a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de genera r una
estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
2. El proceso de cambio organizacional
1. Descongelar implica torna r tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de
la organización poder fácil mente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a lidera r a los individuos, los grupos o
toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a
alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores,
aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia
en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se tome una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados.
una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
El desafío en todo este proceso es claro. consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin designar
la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición, pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y
adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en
el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las
organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de
oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos.
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo
marginales,
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para
los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal,
o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos,
entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto
muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situación
al, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de
las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre empresas que
atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia
percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
INNOVACION EN LAS EMPRESAS.
¿Es la innovación accesible para todos?
Cualquiera puede innovar, porque no todos innovan. Se necesita estar motivado y un ambiente favorable.
¿Qué es innovar? Es reconocer un problema, entenderlo y tener acceso a la información requerida para
identificar las soluciones alternativas.
En los dos puntos últimos radica la mayor dificultad de la gente. Por esto es que para entender un problema es
recomendable una práctica constante de la innovación y usar herramientas sistemáticas y localizadas en el
problema particular.

Y a un entendiendo el problema no es común que la gente llegue a soluciones de alto valor innovativo.
¿Por qué?
Las razones aquí son de tres tipos totalmente distintos.
Uno, hay una gran inercia mental hacia soluciones rápidas.
Dos, es que hay mucha adicción a pensamientos divergentes e inadecuados. Si usted solo tiene un martillo
tratará de resolver todo a martillazos.
Tres, es que no tenemos en cuenta que la historia de los inventos nos enseña que el vínculo con la información
útil, suele ser altamente deficitario.
El acceso a información de bases de datos y principios inventivos es totalmente inadecuado y aunque existan
hoy en día, efectos físicos, procesos químicos, descubrimientos de nuevos materiales, efectos biológicos, etc.
no los conocemos y menos aún los sabemos aplicar llegado el momento.
Estos tres factores que restringen llegar a soluciones de alto valor innovativo se potencian cada día.
Cada dos años la información básica tecnológica se duplica. Usted debe acompasar ese cambio o quedarse en
el tiempo prehistórico.
Si su empresa quiere innovar, ¿qué debe hacer?
Hay dos procesos prioritarios.
1. Entrenar en las habilidades y mejores herramientas entre las que sobresalen Six Sigima y TRIZ.
No es rápido una inducción en TRIZ le tomará seis meses para obtener respuestas adecuadas a los
problemas técnicos y de organización.
2. Ponerse al día con todo el conocimiento de su campo laboral en particular de fuera de su empresa.
Esa información será asimilable, disponible y lo más importante implementable para usarla focalizada a su
problema del día.
De alguna manera, las condiciones ambientales también influyen
No se puede hacer una diferencia entre la carga genética y el medio ambiente. Y el ejemplo más claro es el
lenguaje.
Ninguna teoría sobre el aprendizaje explica esa velocidad. Entonces dice que tiene que ver con la predisposición
genética. Ahora eso ya está admitido, pero se sabe también que la predisposición genética, si no encuentra un
entorno parlante, no se desarrolla.
¿Se necesita el medio ambiente para toda expresión génica?
Sí, para todo. Incluida la música, la inteligencia, cualquier función mental. Necesita un entorno adecuado para
desarrollarse. Si no lo tiene, no se desarrolla.
Entonces preguntarse qué tiene más importancia, si el medio ambiente o los genes, no tiene mucho sentido,
porque la interacción es intensa.
Además, los genes son el resultado de la interacción del organismo con el medio ambiente. Además de que el
medio ambiente ha influido en la generación de esos genes, es que éstos no se pueden expresar si no hay un
medio adecuado.
¿Cómo vamos a separar, entonces, el medio ambiente de los genes? Es imposible.
Por eso además que una empresa disponga de gente con aptitudes y actitudes para una posición laboral, el
ambiente propicio estimula la creatividad porque se relaciona directa mente con la expresión adecuada de la
misma.

¿Cómo usted se dio cuenta que le interesaba la creatividad?
Un niño aprende jugando y esto en los primeros años es fundamental. Así fue que desde pequeño me interesé
por las artes plásticas y el dibujo en la Escuela de Bellas Artes y luego por el cine y en fotografía.
Pero no de estudian a de libros, sino de “hacer cine” en súper 8 y de "trabajar en laboratorio" y participar de
concursos fotográficos en la foto club del barrio.
Los artistas se hacen experimentando y la creatividad se desarrolla practicándola y operando con herramientas
adecuadas.
Usted podrá leer todos los manuales de conducción de vehículos del mundo, pero solo aprende a conducir su
automóvil en forma defensiva haciéndolo en rutas y calles de su ciudad.
Ahora en Innovación, si quiere ser eficiente y profesional, usted debe estudiar las nuevas herramientas que están
vinculadas a las Ciencias físicas, químicas, biológicas, de materiales, etc. de otro modo es como cazar moscas
con un rifle a perdigones.
Como la innovación se debe medir en el ámbito empresarial, y si no se mide difícilmente lo puede gestionar.
Entonces si quiere innovar, debe elaborar una serie de parámetros, indicadores, metas, que den una indicación
del avance de las iniciativas innovadoras.
Hoy sabemos de la neuroplasticidad del cerebro en el sentido que cuanto más se practican las nuevas actividades
con problemas y ejercicios, más conexiones aparecen y se fortalecen las viejas conexiones.
¿Por qué hace hincapié en que deben ser actividades nuevas?
Justamente los problemas y ejercicios son una excusa para evidencia r los estilos persona les y ver las fortalezas
y debilidades de cada uno, reconociendo las fortalezas y apoyándose en ellas y cultivando las debilidades con
más entrenamiento.
No es una rutina como el gimnasio donde usted puede pasarse años haciendo lo mismo porque los músculos no
razonan, aquí en lo creativo usted debe forzosamente tener desafíos e imponerse metas más elevadas día a día.
Por esto es que considero que un libro de creatividad sin ejercicios o problemas es como un libro de física sin
formulas o de matemáticas sin números. Algo sin sentido.

ACTIVIDADES DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE
Realiza el siguiente caso práctico:
CASO PRÁCTICO
Carmen Castro ha sido contratada como técnico en gestión administrativa en el departamento comercial de una
empresa dedicada a la fabricación y la distribución de complementos de moda. En su primer día conoce al que
será su compañero, Ángel.
Ángel lleva en este puesto dos años y conoce bastante bien la estructura organizativa de la empresa. Le explica
a Carmen que la empresa está dirigida por Luisa López, que es la directora general y se ayuda de un staff jurídico
que le asesora en todos los asuntos legales relacionados con la empresa.
Existen tres departamentos: comercial, producción y administración:
• La jefa del departamento comercial se llama Fátima Cano. Dicho departamento se compone de dos
secciones: compras, con Juan Tormo como jefe de sección, y ventas, que tiene a Javier Serrano al mando.
• El departamento de producción tiene como jefa a Carla Suárez y se divide en dos secciones: diseño, cuyo
jefe es Jaime Camacho, y confección, con Sergio Hernández como jefe.
• La jefa del departamento de administración se llama Ester Ramírez y este departamento dispone de tres
secciones: contabilidad, con Jorge Luz como jefe de sección, retribuciones, con Marta Faro al frente, y
tesorería, dirigida por Isabel Lorca.
• El departamento de administración cuenta además con la asistencia y el asesoramiento de un gabinete
médico. Con la información proporcionada por Ángel, Carmen decide hacerse un organigrama que le
ayude a representar gráficamente la estructura organizativa de la empresa, situando en cada
departamento y sección al responsable correspondiente.

Cruz. HI4-HO4. Asist. Adm. La Organización 18.03.2021

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CETPRO DOMINGO MANDAMIENTO SIPÁN

U1 ADMINISTRACIÓN GENERAL Hoja de información N° 04

• Identifica los criterios para el diseño organizacional.

• Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Características De La Organización Lineal.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 1

Ventajas De La Organización Lineal.

• Estructura sencilla y de fácil compresión

Desventajas De La Organización Lineal.

• La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la

Campo De Aplicación De La Organización Lineal.

• Cuando la organización es pequeña y no requiere de objetivos especialistas en tareas altamente

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de

Características De La Organización Funcional.

• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior

Ventajas De La Organización Funcional.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 2

empieza a cambiar rápidamente, necesitando un incremento importante en el número y diversidad de los

Desventajas De La Organización Funcional.

• Perdida de la autoridad de mando.

Campo De Aplicación De La Organización Funcional.

C. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 3

E. ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 4

Es la organización basada en una división del

Es generalmente aprobada por la dirección y

En otros términos, es la organización formalmente

I. ORGANIZACIÓN DE TIPO LINEAL STAFF.

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 5

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Las principales funciones del staff son.

Ventajas de la organización línea-staff.

• Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.

Desventajas de la organización línea-staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa

Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 6

Analíticos. Más detallados y técnicos.

Los diagramas de procedimiento permiten.

• Una mayor simplificación del trabajo.

Estandarización de producción o de resultados. Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 7

Estandarización de destrezas o conocimientos. Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 8

Por Funciones O Procesos.

1. Dividir el trabajo entre las personas involucradas.

• Alcanzar los objetivos del grupo.

Ejemplo de la aplicación de las etapas de la organización dentro de un aula.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 9

Jerarquización por medio de organigramas

• Autoridad el poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho.

La autoridad puede ejercerse de dos formas contrapuestas.

• Poder basado en la recompensa. Capacidad de una persona para recompensa r a otra.

Familia Profesional de Administración y Comercio Módulo: Cajero 10

CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF.

a. El Mecanista. En este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sepa

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la