DIRECCIÓN

Alumnas.Yolanda, Fernanda, Silvana, Isabel.

Docente. Eddi Adiel Urbina Domínguez.
Materia.Administración.

Colegio Ofelia Narváez Rincón.

San Cristóbal de Las Casas, Chiapas. 02/Diciembre/2022

 INTRODUCCIÓN
A lo largo de este trabajo de investigación vamos a encontrar
información, sobre lo que es la dirección del proceso
administrativo.
La dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el
comportamiento de los diversos recursos con los que cuenta la
empresa para poder llevarlos por un buen camino y lograr
objetivos que se propusieron desde la organización.
Y para lograr esto, tenemos que seguir una serie de etapas,
principios, pasos, etc que mencionaremos a lo largo de la
presentación.
ÍNDICE DEFINICIÓN

IMPORTANCIA

PRINCIPIOS

ETAPAS
 DIRECCIÓN
Dirigir operaciones mediante la conducción y supervisión de los esfuerzos de los subordinados a través de
la motivación y comunicación para alcanzar los objetivos de la empresa.
 DEFINICIÓN
La dirección en la Administración de Empresas hace referencia a la coordinación y organización de las
actividades empresariales. Los administradores de empresas encargados de la gerencia comercial
supervisan las operaciones y ayudan a los empleados a alcanzar sus niveles máximos de productividad.
A su vez, pueden supervisar o capacitar a nuevos empleados, ayudando a una organización a alcanzar sus
objetivos operativos y financieros.

La dirección es la esencia misma de la administración, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se

manifiesta en pleno.
 DEFINICIÓN
La dirección administrativa es una labor complicada y de alta
responsabilidad, que generalmente llevan a cabo gerentes y otras
figuras de liderazgo y autoridad dentro de las organizaciones, y
que tiene como objetivo garantizar que los objetivos trazados de
antemano se cumplan, lo cual significa lidiar con imprevistos,
corregir sobre la marcha el funcionamiento de la organización y
a menudo tomar decisiones estratégicas.
 AUTORES
Esta etapa del proceso administrativo, llamada
también ejecución, comando o liderazgo, es una
función de tal trascendencia que algunos autores
consideran que la administración y la dirección son
una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a
que al dirigir se ejercen más representativamente las
funciones administrativas, de manera que todos los
dirigentes pueden considerarse administradores.
 AUTORES
ROBERT B. LEONARD J. JOEL J. LERNER Y
BURT K. SCALAN
BUCHELE KAZMIER H.A. BAKER
Comprende la influencia Consiste en coordinar el La guía y supervisión de Consiste en dirigir las
interpersonal del esfuerzo común de los los esfuerzos de los operaciones mediante la
administrador a través subordinados, para subordinados, para cooperación del esfuerzo
de la cual logra que sus alcanzar las metas de la alcanzar las metas de la de los subordinados,
subordinados obtengan organización. organización. para obtener altos
los objetivos de la niveles de productividad
organización mediante la mediante la motivación
supervisión, la y la supervisión.
comunicación y la
motivación.
 ELEMENTOS
Dirigir operaciones.
Conducir los esfuerzos de los
subordinados.
Supervisar.
Motivar.
Comunicar.
Alcanzar los objetivos de la empresa.
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
1
durante la planeación y la organización.

IMPORTANCIA 2 A través de ella se logran las formas de conducta más

deseables en los miembros de la estructura
organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de

3
los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la

4
aplicación de técnicas de organización, y en la eficacia
de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria

5
para que la organización funcione.
 objetivos
Influir sobre las personas para lograr los
objetivos planificados
Persuadir para cumplir el objetivo con los
recursos y tiempos determinado.
Tomar de decisiones acertadas para el logro
de objetivos
 PRINCIPIOS
1. De la armonía del objetivo o la coordinación de
intereses.
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia
el logro de los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si
los subordinados se interesan en ellos, lo que se
facilitará si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organización y si estas no se contraponen a su
autorrealización.

Asimismo, establece que los objetivos de todos los

departamentos y secciones deberán relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
1. De la armonía del objetivo o la coordinación de intereses.
2. Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes
deben de estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como como un requerimiento para lograr los
objetivos y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la
importancia de impersonalizar las órdenes y de lo involucrar
situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo
anterior ocasiona conflictos y baja moral.
2. IMPERSONALIDAD DE MANDO
3. De la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal
manera de que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse
una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de la autoridad de los supervisores inmediatos y
pérdidas de tiempo.
3. de la supervisión directa
4. de la vía jerárquica
5. De la resolución del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a
partir del momento en el que aparezcan; ya que
el no tomar una decisión en relación con un
conflicto, por insignificante que parezca, puede
originar que este se desarrolle y provoque
problemas colaterales graves. La anterior
situación se puede asemejar a la de una pequeña
bola de nieve que surge en la cima de una
montaña, y que al ir descendiendo puede
provocar una avalancha.
5. de la resolución del conflicto
6. Aprovechamiento del conflicto:
El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la
organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones, ofrece la
posibilidad de idear nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas. Los conflictos
no son más que pequeños "focos rojos" que
surgen en la vida normal de cualquier empresa;
proporcionan indicios de que algo está
funcionando mal. Este principio aconseja el
análisis de los conflictos y su aprovechamiento
mediante el establecimiento de opciones
distintas de las que aparentemente puedan
existir.
6. aprovechamiento del conflicto
 ESQUEMA DE ETAPAS
DIRECCIÓN
LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN TOMA DE DECISIONES

COMUNICACIÓN INTEGRACIÓN

MOTIVACIÓN
 Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son "el motor de los negocios";
y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el
éxito de cualquier organización.

Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es
inherente a los gerentes.

Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su

toma de importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han
desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas
matemáticas y de investigación de operaciones.
decisiones
 Al tomar decisiones se necesita
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico
definir perfectamente cuál es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta
etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de
información, así como de la observación.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el

problema es necesario desglosar sus componentes, así
como los componentes del sistema en que se desarrolla a
fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
 Al tomar decisiones se necesita
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el
mayor número posible de alternativas de solución,
estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como
la factibilidad de su implementación, y los recursos
necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco
específico de la organización.
La evaluación se lleva a cabo a través de:
Análisis de factores tangibles o intangibles.
Análisis marginal.
Análisis costo-efectividad.
 Al tomar decisiones se necesita
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las
diversas alternativas, elegir la más idónea para las
necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios;
seleccionar, además, dos o tres más para contar con
estrategias laterales para casos fortuitos.
Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
Al tomar decisiones se necesita
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma.
Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para
la implantación de la decisión
TÉCNICAS PARA TOMAR DECISIONES
Cadenas de fines y medios.
Análisis marginal.
Análisis costo-efectividad.
Árboles de decisiones.
Módelos.
Camino crítico.
PERT.
Punto de equilibrio.
Análisis de correlación.
Líneas de espera.
Mínimos cuadrados.
Programación lineal.
 La integración comprende la función a través de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner
en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.
Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos
son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se
enfocará al estudio de la integración de recursos humanos.

Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la

experiencia como las investigaciones demostraron que el factor
integraciÓN humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya
que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los
demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el
personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la
misma.
REGLAS DE INTEGRACIÓN
1 El hombre adecuado para el puesto
adecuado.

2 De la provisión de elementos necesarios.

3 De la importancia de la introducción
adecuada.
 1.el hombre adecuado para el puesto
adecuado
Los hombres que desarrollan cualquier
función dentro de un organismo social, deben
reunir los requisitos para desempeñarla
adecuadamente.
En otras palabras, los hombres deben poseer
las características que la empresa establezca
para desempeñar un puesto.
Los recursos humanos deben adaptarse a las
características de la organización y no ésta a
los recursos humanos.
2. DE LA PROVISIÓN DE ELEMNTOS NECESARIOS
A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para
hacer frente eficientemente a las necesidades
de su puesto.
La dirección debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la
eficiente realización del trabajo.
3. DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIÓN
ADECUADA
El momento en que el elemento humano
ingresa a la empresa es trascendental,
pues de él dependerán su adaptación al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento,
su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.
 ETAPAS DE INTEGRACIÓN
1 3
2 4
INTRODUCCIÓN O
RECLUTAMIENTO
INDUCCIÓN
CAPACITACIÓN Y
SELECCIÓN
DESARROLLO
RECLUTAMIENTO.
Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Selección.
Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al mas idóneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.

Introducción o inducción.
Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitación y desarrollo.
Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
 Motivar significa "mover, conducir, impulsar a la acción".
La motivación es la labor más importante de la dirección, a
la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la
ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
Teorías de contenido.

MOTIVACIÓN Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

 TEORÍAS DE CONTENIDO
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna;
han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base
en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow, establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio,
cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes.
2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades.
3. Motivación de grupo, diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar
ciertos factores.
 1.JERARQUÍA DE
LAS NECESIDADES
DE MASLOW
BÁSICAS Y DE CRECIMIENTO
 BÁSICAS
Fisiológicas.
De seguridad.
Aquellas que surgen de la naturaleza
La necesidad de no sentirse amenazado
física, como la necesidad de alimento,
por las circunstancias del medio.
reproducción, etc.

Sociales-Amor o pertenencia.
Los deseos de relaciones afectivas con
las demás personas.
De estimación.
La necesidad de confianza en sí
mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de
estimación ajena.
 CRECIMIENTO
Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

CRECIMIENTO

Realización personal

Estimación
BÁSICAS
Amor o pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

NECESIDADES
 2.TEORÍA DE
MOTIVACIÓN E
HIGIENE, DE HEZBERG
FACTORES DE HIGIENE O MANTENIMIENTO
MOTIVADORES
A. Factores de higiene o mantenimiento. Son
aquéllos que evitan la falta de satisfacción
pero no motivan, tales como el tipo de
administración vigente en la empresa, sus
políticas, supervisión, salarios, etc.

B.Motivadores.
Incluyen realización, reconocimiento,
responsabilidad, y el trabajo mismo
FACTORES
1.HIGIENE
Económicos
Condiciones
Seguridad
Sociales
Beneficios adicionales

2. MOTIVACIONALES
Trabajo estimulante
Logro y autorrealización
Reconocimiento
Responsabilidad
3. MOTIVACIÓN DE
GRUPO
 MOTIVACIÓN DEL GRUPO
A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un
grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El
coordinar los intereses de grupo con los individuales, y
todos con los de la organización, motivará al grupo, ya
que éste se autorrealizará con la obtención de los
objetivos.
C. Practicar la administración por participación.
Lograr que el trabajador se integre emocional y
mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa
en las decisiones.
 MOTIVACIÓN DEL GRUPO
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas.
La implantación de sistemas adecuados de comunicación y
autorrealización dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para
elevar la moral de los empleados es necesario eliminar el
control excesivo, poca consideración a la competencia,
decisiones rígidas, no tomar en cuenta los conflictos,
cambios súbitos.
 TEORÍAS DEl enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que
la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación;
relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos
ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas
consecuencias que seguirán a determinadas conductas.
Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y, Luthans y Kreitner.
 PROCESOS DE
MODIFICACIÓN DE
CONDUCTA
Estrategia de intervención.
Refuerzos, castigos, extinción.
Los refuerzos se dividen en: positivos y negativos.
Programa de refuerzo.
Discriminación y generalización.
Conductos encadenados.
Moldeamiento y moleado.
TEORÍA DE DAVID
MCCLELLAND
LOGRO, PODER, AFILIACIÓN.
 teoría de david mcclelland
La teoría de las necesidades de McClelland, también es
conocida como la Teoría de las 3 necesidades, considera que la
satisfacción de las necesidades de logro, poder y afiliación,
afectan en la empresa y en el desempeño de la actividad laboral.
LOGRO

PODER AFILIACIÓN
LOGRO Es el grado en el cual una persona quiere realizar determinadas
tareas difíciles y que le suponen un reto.
Por ese motivo, para conseguir motivarle y sacar el máximo
provecho de sus cualidades, hay que asignarle nuevas tareas para
que sienta que progresa y que dentro de la empresa puede
desarrollar sus habilidades. Las personas, en general, están
interesados en desarrollarse y aceptar responsabilidades
personales. Siempre intentan hacer bien las cosas y valoran más la
realización correcta de una tarea que no los premios.
 MOTIVOS PARA EL LOGRO
La persona quiere, en general, tener éxito y recibir la felicitación
de sus compañeros y superiores.
Inyección de moral y confianza.
Una forma de demostrar el valor de uno mismo es mediante el
desempeño de tareas más complejas.
Factor de reconocimiento: dentro de la empresa, entre los
propios trabajadores querrán apoyarse. El propio hecho de
ayudar a un compañero en la realización de una tarea se
entiende como un factor de realización personal.
Liderar su propio trabajo ya que buscará para sí mismo la
realización personal.
 Se da en aquellas personas que les gusta tomar responsabilidades.

PODER Este tipo de necesidad se da en mayor o menor grado según la

persona. Hay quien sí siente la necesidad de dirigir, pero otras
que se encuentran más cómodas realizando las tareas que se les
encomiende.
La principal característica de este tipo de directores es que desean
tener influencia y control sobre los demás. Estas personas
prefieren la competencia antes que la cooperación y se preocupan
mucho por su prestigio y por poder influir sobre los otros. En los
casos que la necesidad de querer influir esté por encima del logro
de resultados, toda la organización se verá afectada negativamente
por su actitud.
 RAZONES DEL PODER
Quien tiene un alto cargo disfruta dirigiendo y de las propias situaciones de interacción con otros que
consigue gracias a su categoría.
Es imprescindible que tengan habilidades sociales y de comunicación para saber transmitir a las personas que
están a su cargo las tareas que tiene que realizar. Además, tienen que ser capaces de escuchar y de integrar en
sus decisiones las aportaciones propuestas por otros.
A la vez, las personas que tienen esta necesidad de poder, se les divide en dos grupos:
Poder personal: son aquellas personas que sienten la necesidad de dirigir y poder influenciar en otras personas.
Poder institucional: aquellas personas que sienten la necesidad de dirigir los esfuerzos de otros trabajadores con la
finalidad de conseguir los objetivos de la organización.
 Las personas quieren mantener una buena relación con los otros

AFILIACIÓN compañeros. Su objetivo principal es ser solicitados y aceptados

por otros. Así, prefieren la cooperación y la colaboración antes
que la confrontación y sobre todo buscan comprensión y buenas
relaciones.
Esto se debe a diferentes motivos:
Tener buena relación por las horas en las que están juntos.
Ser aceptados por los otros.
Se tiende a aceptar las normas del trabajo del grupo a favor
del bien general.
Hay un esfuerzo para mantener a largo plazo esta relación de
confianza.
Se prefiere la cooperación a la competición con los otros
compañeros.
 COMUNICACIÓN
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
 COMUNICACIÓN
La comunicación en una empresa comprende múltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas
informales hasta los sistemas de información más complicados. Su
importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben
información en una organización.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y
que van en detrimento del logro de los objetivos.
 COMUNICACIÓN
La comunicación consta de tres elementos básicos:
• Emisor, en donde se origina la información.
• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información.

Su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales.
Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y

no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organización.
Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.
 COMUNICACIÓN
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, órdenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico
REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla,
deben ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr
el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración

utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de Comunicación para quienes
resulten afectados.

Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso
de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar sólo
a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

 La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal
forma que las actividades ser realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores,
aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo
esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los
autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles
jerárquicos.
liderazgo y El liderazgo, o es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante este se imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.
supervisión
IMPORTANCIA La productividad del personal para lograr los objetivos

La observación de la comunicación

La relación entre jefe-subordinado.

La corrección de errores

La observancia de la motivación y del marco formal de

disciplina.
 TEORÍAS
DE LIDERAZGO
1 2 3

teoría de TEORÍA DE TEORÍA DE

REnSIS LIKERT BLAKE Y MOUTON X&Y
TEORÍA DE REnSIS
LIKERT
 TEORÍA DE RENSIS LIKERT
Gracias a diferentes estudios, Rensis Likert tenía evidencia
de que la presión en exceso a los empleados en una
organización no es la mejor manera de coordinarlos. Este
enfoque solo servía para tener a un grupo de trabajo
ocupado en diferentes labores todo el tiempo, pero el
trabajo realizado no se caracterizaba por ser el más eficaz
o competente.

Likert explicó que enfocar la dirección de los empleados

solo según la tarea a realizar no era la mejor metodología.
Fue entonces cuando propuso que la supervisión en las
empresas y de los trabajos se tenía que hacer poniendo
mayor énfasis en los empleados.
 TEORÍA DE RENSIS LIKERT
La tesis de Likert se basó en que las personas son las que
hacen a una empresa y no al revés. De esa forma
estableció que las organizaciones con resultados más
productivos eran aquellas que lograban implicar a sus
empleados en los cambios, sin controles muy restrictivos y
con objetivos reales a nivel de productividad.

Likert logró establecer cuatro estilos diferentes de

dirección gracias a sus investigaciones.
Habló de unos sistemas autoritarios, que podían ser a su
vez restrictivos o condescendientes. Los otros dos estilos
eran más abiertos, ya que podían ser consultivos o
enfocados a incentivar la participación.
 ESTILOS DE LA TEORÍA
1 3
2 4
SISTEMA DE
AUTORITARIO-
CONSULTAS
REPRESIVO ESTILOS DE
AUTORITARIO-
PARTICIPACIÒN
COMPRENSIVO
 AUTORITARIO REPRESIVO
Este sistema de dirección habla de una coordinación o administración de grupos de
trabajo con ninguna confianza en el personal.
Con este método, los líderes de las organizaciones creen que su éxito está en el
temor que pueden generar. Son los responsables absolutos de las decisiones.

El proceso de comunicación en este sistema no es muy eficiente ya que no es

bidireccional. Hay un líder que habla y un grupo de subordinados que acata las
direcciones.

También es denominado como un tipo de clima explotador.

 AUTORITARIO
COMPRENSIVO
Es el segundo sistema expuesto por Likert y es
menos restrictivo que el sistema anterior. La
confianza en el personal sigue siendo escasa.
Se busca la motivación gracias a premios, casi
siempre a nivel económico, aunque también puede
existir la amenaza con castigos.
Los procesos comunicativos son más fluidos.

También puede ser denominado como un sistema

paternalista.
 SISTEMA DE
CONSULTA
Este tipo de dirección es considerada más
participativa que en los dos casos anteriores. Aquí
el clima de una organización se acerca más a lo
que Likert considera una buena metodología de
dirección.
El control de las decisiones sigue siendo estando
en los niveles altos de mando, ya no depende solo
de los directivos de las empresas. También
participan gerentes de diferentes niveles y las
metas son discutidas.
 ESTILOS DE PARTICIPACIÓN
Este es el cuarto y último sistema expuesto por Likert. Fue considerado como el
más efectivo a nivel organizacional. Según el psicólogo estadounidense, la toma de
decisiones es discutida en todos los niveles de la empresa. Las recompensas están
presentes y pueden ser simbólicas o económicas.

El flujo de la comunicación es el más eficiente ya que puede ser ascendente,

descendentes u horizontal, según lo amerita el caso. Esto demuestra un mayor nivel
de confianza en los empleados de las organizaciones.

Se consideró que el nivel motivacional del personal es elevado porque están más
implicados con todos los procesos. Igual se establecen metas que deben ser
cumplidas.
TEORÍA DE BLAKE Y
MOUTON
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron su cuadricula managerial a principios de los 1960s.
Ellos describen dos dimensiones:

Preocupación por gente indica el grado al cual el líder considera que los miembros del equipo
necesitan desarrollo personal y de intereses.

Preocupación por producción indica el grado al cual el líder enfatiza objetivos, eficiencia
organizacional y productividad.

Dentro de estas dimensiones, ellos identifican cinco estilos.

TEORIA DE BLAKE
Y MOUTON
EMPOBRECIDA
Un líder empobrecido es ampliamente inefectivo.
Ellos no están particularmente interesados en desarrollar sistemas o
gente; de hecho ellos no están interesados en hacer el trabajo, no son
líderes reales del todo.

COUnTRY CLUB
Un líder de esta clase esta primariamente enfocado en la gente y
asume que si ellos están felices y seguros, ellos trabajaran duro para
lograr los objetivos. Este estilo de liderazgo puede tener resultados
pobres debido a la falta de dirección y control.

PRODUZCA O MUERA
Este tipo de líder es autoritativo y similar al de la teoría X de
McGregor. Ellos se enfocan en procedimientos eficientes y las
necesidades de los empleados son siempre secundarias a la producción
de los objetivos.
LIDERAZGO DE EQUIPO.
Un gerente de este estilo pone igual énfasis a la gente y a la
producción. Para citar Blake y Mouton en el ámbito de he P3 – ellos
creen que la gente entiende los objetivos, su papel en lograrlos y
están involucrados determinando los medios de lograrlos, entonces,
sus necesidades y las necesidades de producción coincidirán. .
Blake y Mouton vieron este como el mejor estilo mana erial aunque
modelos tales como el de Hersey y Blanchard muestra que no existe
un estilo managerial que cubra todas las situaciones.
Este estilo es similar al de la teoria Y de McGregor.

MITAD DEL CAMINO

Aunque este puede parecer una situación de compromiso útil entre
la gente y la producción, a menudo significa que el gerente está feliz
con el rendimiento promedio y que las necesidades de la gente o de
producción no se cumplan completamente.
TEORÍA DE X Y Y
 TEORÍAS DE X Y Y
La teoría X y teoría Y son dos postulados sobre cómo los empleados se relacionan con su empresa y respecto a
cuáles son los móviles que influyen en su comportamiento.

Es decir, la teoría X y teoría Y tratan de explicar, desde visiones contrapuestas, qué determina el accionar de un
trabajador en el marco de ciertos objetivos planteados por su empleador.

Estas teorías fueron planteadas por Douglas McGregor en su obra «El lado humano de las organizaciones»,
publicada en la década de 1960.
TEORÍA DE X Esta teoría supone que las personas prefieren no trabajar y evitan,
en lo posible, desarrollar sus labores. Por tanto, los individuos
deben ser dirigidos y controlados a través de mecanismos de
recompensas y castigos.
Dicha teoría supone que el individuo tiende a evitar grandes
responsabilidades y no posee enormes ambiciones. En cambio,
persigue seguridad y es resistente a los cambios.

Este modelo plantea, entonces, que los líderes de una empresa

deben ser autoritarios y que deben dirigir a los trabajadores muy
de cerca para la consecución de los objetivos trazados.
 Esta teoría plantea que las personas tienen motivaciones para
TEORÍA DE Y trabajar. Así, no esquivan sus responsabilidades en busca de
seguridad.

Dicha teoría plantea que los empleadores deben incentivar a sus

trabajadores pensando en que estos puedan alcanzar una
realización personal, es decir, procurando que puedan lograr, por
ejemplo, ciertas metas en su vida profesional, o que puedan
cumplir ciertos objetivos que les llene de satisfacción más allá del
aspecto monetario.

Lo anterior implica que el líder debe pensar más allá del esquema
recompensa-castigo planteado por la teoría opuesta, la X.
 DIFERENCIAS
La teoría X considera que la persona rehúye del trabajo. Por otro lado, la teoría Y considera que los
individuos sí quieren y necesitan laborar.
La X plantea recompensas y castigos para que los empleados puedan alinearse con los objetivos de la
organización. En cambio, la Y sostiene que los trabajadores deben ser motivados de otras formas, procurando,
por ejemplo, su realización personal.
 DIFERENCIAS
La X plantea un liderazgo autoritario. Por otro lado, la Y sugiere una dirección más participativa (liderazgo
participativo). Liderazgo que promueva que los trabajadores puedan sentirse parte de la organización y así
desarrollen todas sus capacidades.
La X propone una visión bastante tradicional de la relación empleado-trabajador. Una relación que, quizás,
podría parecer muy jerárquica y autoritaria. En cambio, la Y se ajusta más a lo que practican las
organizaciones en el presente, en la búsqueda de que sus recursos humanos se sientan motivados como parte
de la compañía. Es decir, usualmente, se entiende que el único incentivo para ajustarse a los objetivos de la
empresa no debe ser un salario o la posibilidad de una sanción.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Los estilos de dirección son los comportamientos que
desarrollan los responsables en el lugar de trabajo y, por
lo tanto, la manera en que interaccionan con los demás.
Son elementos percibidos por los diferentes niveles de
profesionales en una empresa. Es lo que genera el
ambiente de trabajo en sus áreas/departamentos.
 1 Liderazgo transaccional.
ESTILOS DE
2 Liderazgo transformacional.
DIRECCIÓN 3 Liderazgo autocrático.

4 Liderazgo carismático.

5 Liderazgo burocrático.
 6 Liderazgo participativo o demócratico.
ESTILOS DE
7 Liderazgo Laissez-faire.
DIRECCIÓN 8 Liderazgo natural.

9 Liderazgo orientado a la tarea.

10 Liderazgo orientado a las personas.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es una estrategia de la dirección de equipos basada en la mejora de
los resultados mediante la implantación de incentivos para los
trabajadores.

Estos incentivos pueden ser positivos, tales como recompensas

económicas, o negativos, como sanciones. Su fin es premiar a quienes
han logrado sus objetivos y hacer un llamado de atención a quienes
no tienen el nivel de productividad deseado.

Este estilo pretende brindar mayor autonomía a los colaboradores, y

que el lider supervise los resultados, una vez que las actividades hayan
sido completadas.
LIDERAZGO TRANSFORMACiONAL
Es un tipo de liderazgo capaz de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones de sus seguidores, así como de impulsar
la transformación dentro de una organización.

Estos incentivos pueden ser positivos, tales como recompensas

económicas, o negativos, como sanciones. Su fin es premiar a quienes
han logrado sus objetivos y hacer un llamado de atención a quienes
no tienen el nivel de productividad deseado.

Este estilo pretende brindar mayor autonomía a los colaboradores, y

que el lider supervise los resultados, una vez que las actividades hayan
sido completadas.
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
Toda responsabilidad y todo el poder recae en el líder. La toma de
decisiones se centra en su totalidad en él, siendo éste quien elige el
qué (marca los objetivos), el cómo (diseña la estrategia), el cuándo
(marca las fechas), el quién (elige el equipo) y con qué recursos se
cuentan. Cualquier otro miembro del equipo no tiene capacidad para
tomar ningún tipo de decisión. En ningún caso, el líder autocrático
tiene que justificar su conducta ante el equipo.
LIDERAZGO CARISMÁTICO
Toda responsabilidad y todo el poder recae en el líder. La toma de
decisiones se centra en su totalidad en él, siendo éste quien elige el
qué (marca los objetivos), el cómo (diseña la estrategia), el cuándo
(marca las fechas), el quién (elige el equipo) y con qué recursos se
cuentan. Cualquier otro miembro del equipo no tiene capacidad para
tomar ningún tipo de decisión. En ningún caso, el líder autocrático
tiene que justificar su conducta ante el equipo.
LIDERAZGO BUROCRÁTICO
Es el modo más formal de liderar a un grupo de personas, ya que en
este caso el líder se encarga de dirigir a sus empleados hacia la
consecución de una serie de tareas y objetivos, previamente marcados,
siguiendo de manera estricta unas normas concretas alineadas con las
políticas de la empresa o institución de la que forman parte.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRÁTICO
El líder influye sobre el comportamiento y la toma de decisiones del
equipo permitiendo a los colaboradores participar de una forma activa
en la toma de decisiones. Fomenta la participación conjunta, las
diferentes opiniones y puntos de vista de los colaboradores y el
intercambio de ideas y sugerencias en relación con las diferentes
actividades laborales y objetivos del equipo.
LIDERAZGO DE LAISSEZ FAIRE
Es de tipo más liberal, cuyo principal objetivo es crear un equipo que
pueda trabajar de manera independiente sin que el líder tenga que
intervenir constantemente. El líder asume un papel más pasivo pues,
aunque determina los objetivos y facilita los recursos, los trabajadores
tienen una gran libertad y poder de decisión.
LIDERAZGO NATURAL.
El líder natural es aquel que lidera en cualquier nivel de la
organización y satisface las necesidades del propio grupo. Es una
manera de liderazgo tipo democrático. Suelen ser líderes
comunicativos, que motivan y satisfacen las necesidades de los
miembros de su equipo.
LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA.
Se asegura de que todos los miembros del equipo se mantengan
centrados y entreguen su parte del proyecto a tiempo, delegando
tareas, estableciendo procesos claros y fijando plazos firmes. Los
directivos que utilizan esta técnica crean un entorno organizado con
prioridades y plazos bien definidos. Esta técnica puede ser adecuada si
hay que cumplir habitualmente un gran número de objetivos en un
plazo limitado.
LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS.
Todos los mandatarios se encuentran completamente orientados en
organizar, hacer de soporte y desarrollar los equipos. Es un estilo
participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa. A la hora de llevarlo a la práctica la gran
mayoría de líderes se usan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.
 Una parte simbólica que debe conocer un
CONCLUSIONES administrador son los estilos de dirección, ya que estos
no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que
corresponden a la naturaleza del carácter y del
temperamento de las personas.

Las personas que ocupan cargos directivos o

gerenciales también deben adaptarse de acuerdo a la
dirección que deseen lograr, es decir deben adaptarse
conforme al carácter de sus subordinados, aquí es
donde entra su poder de liderazgo.
 La comunicación, es fundamental para la dirección, es

CONCLUSIONES una herramienta que encierra un sin número de

factores que deben ser tomados en cuenta a la hora de
seleccionar e implementar un sistema de comunicación
dentro de una organización, fortaleciendo las
relaciones con los colaboradores.

Los directivos deben ser un ente de comunicación

efectiva, practicando la escucha activa y la empatía
para lograr un mayor y mejor enfoque de las
necesidades de los empleados y la organización en sí,
haciendo uso efectivo de esta información creando la
sinergia adecuada para la consecución de los objetivos
de la empresa.
 FUENTES https://uvp.mx/uvpblog/direccion-de-empresas/
https://blog.iuv.edu.mx/2018/05/22/5-elementos-de-la-fase-de-
direccion-considerar-para-la-administracion-de-negocios/

BIBLIOGRÁFICAS https://economia3.com/como-aplicar-la-teoria-de-mcclelland-
la-organizacion/
https://www.lifeder.com/rensis-likert/
https://www.praxisframework.org/es/library/blake-and-mouton
https://economipedia.com/definiciones/teoria-x-y-teoria-y.html
https://www.holmeshr.com/blog/liderazgo-transaccional/
http://ual.dyndns.org/biblioteca/Admon_Educativa/Pdf/Unidad_
07.pdf
¿DUDAS?
 VIDEO
https://youtu.be/QyrL3SQvJco
 KAHOOT
https://create.kahoot.it/share/duplicate-of-
direccion/eddbd5bb-2f7d-4c2a-90de-7fb53f152faf
¡Muchas gracias!