ISO55000 Powers 1

2017-05-08
GESTIÓN DE ACTIVOS
ISO 55001:2014
Mag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA

Lima, 29 @ 31 marzo 2017
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

NAVAJA DE OCKHAM
Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad
sine
necessitate. no debe
admirarse, debe
evitarse.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
Víctor D.
Manríquez
2
1
2017-05-08
DIETAS: PLURALIDAD
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
Blusters
Weight
Nutrisystem Medifast Diet to Go
watchers
Jullian South Beach Bob Greene

Duke Diet
Michaels Diet BestLife
Sonoma Denise Biggest

eDiets
Diet Austin Loser Club
Víctor D.
Manríquez
3
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS

PRINCIPIOS
¿DIETAS?
SISTEMA
INGRESO SALIDA
CALORÍAS CALORÍAS
CALORÍAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
Víctor D.
Manríquez
4
2
2017-05-08
Ley de Murphy
“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal,
will go wrong.” saldrá mal”
Víctor D.
Manríquez
5
INTRODUCCIÓN
Víctor D.
Manríquez
6
3
2017-05-08
¿QUÉ ES LA
GESTIÓN DE
ACTIVOS?
Víctor D.
Manríquez
7
GESTIÓN DE ACTIVOS
POLÍTICA &
ESTRATEGIA GESTIÓN DE ACTIVOS
C CICLO DE VIDA
O INGENIERÍA DE ACTIVOS
N
F
I
FUNCIÓN INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
A
B
INGENIERÍA DE c
I TÉCNICAS MANTENIMIENTO
L c
I
D c
A
D EJECUCIÓN DEL
c
INTERVENCIÓN MANTENIMIENTO
c
ALCANCE
&
TIEMPO
O&M&E
MANTENIMIENTO O&M O&M&E
ESTRATEGIA Víctor D.
Fuente: AMS Group. Adaptación y elaboración propia Manríquez
8
4
2017-05-08
GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA
OPERACIÓN COMISIONADO INSTALACIÓN
DISPOSICIÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL
Víctor D.
Manríquez
9
GESTIÓN DE ACTIVOS
La gestión de activos
permite a una
organización realizar el
valor de sus activos en el
logro de sus objetivos
organizacionales.
Víctor D.
Manríquez
10
5
2017-05-08
GESTIÓN DE ACTIVOS
Qué constituye valor,
dependerá de estos objetivos,
la naturaleza y propósito de la
organización y las necesidades
y expectativas de sus
stakeholders.
Víctor D.
Manríquez
11
GESTIÓN DE ACTIVOS
La gestión de activos apoya la
realización de valor
balanceando los costos
financieros, ambientales y
sociales, el riesgo, la calidad
del servicio y el desempeño
relacionado a los activos.
Víctor D.
Manríquez
12
6
2017-05-08
BENEFICIOS DE LA
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
13
BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Mejora del
desempeño financiero
Puede lograrse mayor retorno de las
inversiones y reducción de costos,
preservando el valor de los activos sin
sacrificar en el corto o largo plazo la
realización de los objetivos organizacionales.
Víctor D.
Manríquez
14
7
2017-05-08
Decisiones informadas para

la inversión en activos
Permitiendo a la organización mejorar
su toma de decisiones balanceando de
forma efectiva los costos, riesgos,
oportunidades y desempeño.
Víctor D.
Manríquez
15
Gestión del riesgo

Reduciendo pérdidas financieras, mejorando
la salud y seguridad, reputación, minimizando
impacto ambiental y social, que pueden
resultar en reducción de responsabilidades
como primas de seguro, multas y penalidades.
Víctor D.
Manríquez
16
8
2017-05-08
Mejora en los
servicios y resultados
Asegura el desempeño de los activos
conduciendo a mejora de servicios o
productos que consistentemente cumplan o
excedan las expectativas de clientes y
stakeholders.
Víctor D.
Manríquez
17
Demostrar
responsabilidad social
Mejorar la habilidad de la organización para,
por ejemplo, reducir emisiones, conservar
recursos y adaptarse al cambio climático,
demostrar practicas de negocios éticas y
socialmente responsables.
Víctor D.
Manríquez
18
9
2017-05-08
Demostrar
cumplimiento
Cumplir de forma transparente con los
requerimientos, legales, estatutarios y
regulatorios, así como adherencia a los
estándares, políticas y procesos de gestión
de activos.
Víctor D.
Manríquez
19
Mejor reputación
Mejorando satisfacción del

cliente y conciencia y
confianza de los stakeholders.
Víctor D.
Manríquez
20
10
2017-05-08
Mejora sostenibilidad
organizacional
Gestionando efectivamente
efectos de corto y largo
plazo, gastos y desempeño.
Víctor D.
Manríquez
21
Mayor eficiencia y
efectividad
Revisión y mejora de
procesos, procedimientos y
desempeño de los activos.
Víctor D.
Manríquez
22
11
2017-05-08
ACTIVOS
Un activo es un ítem, cosa o
entidad que tiene valor actual o
potencial para la organización. El
valor variará entre diferentes
organizaciones y sus stakeholders,
y puede ser tangible o intangible,
financiero o no financiero.
Víctor D.
Manríquez
23
VIDA DEL ACTIVO

El período desde la creación de un activo
hasta el final de su vida, es la vida del activo.
La vida de un activo no necesariamente
coincide con el período sobre el cual la
organización tiene responsabilidad por él. Un
activo puede proporcionar valor actual o
potencial a una o más organizaciones durante
la vida del activo, y el valor del activo para la
organización puede variar durante la vida del
activo.
Víctor D.
Manríquez
24
12
2017-05-08
PANORAMA DE LA
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
25
Víctor D.
Manríquez
26
13
2017-05-08
MIEMBROS DEL GFMAM
The Society for Maintenance European Federation of

Asset Management Council
and Reliability Professionals National Maintenance
(AMC), Australia
(SMRP), USA Societies (EFNMS), Europe
Associação Brasileira de Gulf Society of Maintenance Federación Iberoamericana

Manutenção e Gestão de Professionals (GSMP), de Mantenimiento (FIM),
Ativos (ABRAMAN), Brazil Arabian Gulf Region South America
Víctor D.
Manríquez
MIEMBROS DEL GFMAM
L‘Institut Français D’Asset

Plant Engineering and
Institute of Asset Management Industriel et
Maintenance Association of
Management (IAM), UK D’Infrastructures (IFRAMI),
Canada (PEMAC), Canada
France
The Southern African Asset

Japan Institute of Plant
Management Association
Maintenance (JIPM), Japan
(SAAMA), South Africa
Víctor D.
Manríquez
14
2017-05-08
ISO 31000
Núcleo
MODELOS
CONCEPTUALES
Conocimiento
& Práctica
Soporte
SERIE DE NORMAS ISO 55000
PAS 55 FUNDAMENTOS DE LA
OTROS ESTANDARES & GESTIÓN DE ACTIVOS
PROCESOS DE AM
OTROS MARCOS DE COMPETENCIAS

ENTRENAMIENTO
CONOCIMIENTO NÚCLEO
& PRÁCTICAS
ALCANCE
39 TEMAS DE LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
PANORAMA DE LA GESTIÓN DE
ACTIVOS
CONOCIMIENTO
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd
edition March 2014, IAM, página 9 – Adaptación
y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
29
Víctor D.
Manríquez
30
15
2017-05-08
ANATOMÍA DE LA
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
31
ANATOMÍA
IAM RAE
Estudio de la
estructura o
funcionamiento
4. f. p. us.
interno de algo
Análisis, examen
con el fin de
minucioso de algo.
examinar y
analizar sus
partes.
Víctor D.
Manríquez
32
16
2017-05-08
GESTIÓN DE ACTIVOS
NO ES ES
• Una transformación • Un enfoque.

organizacional de • Una forma de
un día para otro. pensar.
• Una receta para el • Una transformación
éxito instantáneo. de la cultura y
alineamiento
organizacional.
Víctor D.
Manríquez
33
ORIGEN DE LA
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
34
17
2017-05-08
CONCEPTO MODERNO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
El sector financiero utiliza el

término hace más de 100 años para
describir las acciones de optimizar
riesgo, rendimiento, seguridad a
corto y largo plazo de una cartera
mixta de efectivo, acciones,
inventarios y otras inversiones.
Víctor D.
Manríquez
35

La industria del petróleo y gas del Mar del
Norte adoptó el término "gestión de activos"
después del desastre de la plataforma Piper
Alpha (1988-07-06) y la caída del precio del
petróleo de la década de 1980.
Se crearon equipos pequeños, dinámicos,
multidisciplinarios para la gestión de cada
plataforma petrolera ("activo") con una
visión global del ciclo de vida.
Víctor D.
Manríquez
36
18
2017-05-08

En Australia y Nueva Zelanda, el sector
público se enfrentó a una "tormenta
perfecta" de la caída de los niveles de
servicio, costos crecientes y la mala
planificación. La protesta pública forzó
una radical revisión, y el
establecimiento de una mejor
planificación estratégica, priorización y
obtención de valor por la inversión.
Víctor D.
Manríquez
37

Lecciones aprendidas notablemente similares.
Convergencia significativa de conclusiones.
Últimos 20 años ha penetrado las industrias intensivas en

el uso de activos.
Servicios públicos de electricidad y agua, transporte por
carretera y ferrocarril, minería, proceso y fabricación.
Grandes oportunidades en un enfoque sistemático e
integrado de la gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
38
19
2017-05-08
CARACTERÍSTICAS DE
UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
39
ATRIBUTOS BUENA GESTIÓN DE ACTIVOS
Multidisciplinaria Sistemática
Orientada a los Basada en el

Sistemas riesgo
Óptima Sostenible
Integrada
Víctor D.
Manríquez
40
20
2017-05-08
PAS 55:2008
HOLISTICO
PRINCIPIOS
CLAVES Y SOSTENIBLE SISTEMATICO
ATRIBUTOS
DE LA INTEGRADO
GESTIÓN DE
ACTIVOS OPTIMO SISTEMICO
CENTRADO EN
RIESGO
Víctor D.
Manríquez
41
ACTIVOS Y VALOR
Víctor D.
Manríquez
42
21
2017-05-08
ACTIVOS & VALOR
Los activos tienen

valor real o potencial.
La Gestión de Activos
realiza la obtención
de ese valor.
Víctor D.
Manríquez
43
ACTIVOS & VALOR

¿Qué constituye
Inversionista
Cliente
Regulador
“valor”?
Sociedad
Víctor D.
Manríquez
44
22
2017-05-08
ACTIVOS & VALOR
Valor Capital (Mercado)
Valor Desempeño (Utilización)
Valor Negativo (Riesgo, Responsabilidad)
Víctor D.
Manríquez
45
ACTIVOS & VALOR

Reflejar la combinación de stakeholders y sus
expectativas.
Satisfacer las expectativas potencialmente

Valor
competidoras con los fondos disponibles

dentro del marco legal.
Negociar buscando el equilibrio de la
combinación de diferentes intereses.
Mezcla de beneficios y riesgos tangibles e

intangibles.
Víctor D.
Manríquez
46
23
2017-05-08
ACTIVOS & VALOR
Usar métodos de
cuantificación o
escalamiento para los
elementos intangibles
(reputación, satisfacción del
Valor
cliente, moral de
empleados, responsabilidad
social).
Víctor D.
Manríquez
47
ACTIVOS & VALOR
Diferentes Equipos individuales

como activos
niveles de discretos.
agrupación
Valor
de activos
físicos. Niveles mayores
(redes completas,
unidades productivas,
sistemas de
infraestructura).
Víctor D.
Manríquez
48
24
2017-05-08
ACTIVOS & VALOR

VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS
MANTENER FELICES A LOS GESTIÓN

STAKEHOLDERS ORGANIZACIÓN
GESTIONAR
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
CUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD
DE ACTIVOS
RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS, GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS

OPTIMIZAR COSTO & RIESGO
ACTIVIDADES DEL CICLO DE GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES

VIDA: DURANTE SU CICLO DE VIDA
EFICIENCIA & EFECTIVIDAD
JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
49
ACTIVIDADES DEL
CICLO DE VIDA
Víctor D.
Manríquez
50
25
2017-05-08
ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA

Concepto simple de entender en niveles
más bajos de agregación de activos,
como los componentes físicos de equipos.
Los activos solo pueden contribuir a
crear valor en el contexto de sistemas.
Los sistemas pueden tener “vida” finita o

infinita según como sean gestionados.
Víctor D.
Manríquez
51

Actividades como “parchar y continuar”, reemplazo
programado, obsolescencia, modificaciones, cambio de
demanda funcional, reciclado y otras opciones pueden
ser consideradas como actividades del ciclo de vida.
El activo puede tener diferentes “dueños” durante su
“vida” con diferentes objetivos, criterios de valor y
horizontes de planeamiento.
Evitar “cortoplacismo” y “falsas economías” mediante

el planeamiento de las actividades y costos del ciclo de
vida para realizar el valor.
Víctor D.
Manríquez
52
26
2017-05-08
IDENTIFICAR
NECESIDAD
CREAR
ADQUIRIR UTILIZAR & MANTENER DISPONER
REEMPLAZAR
IDENTIFICAR GESTIONAR
DISEÑAR CONSTRUIR COMISIONAR UTILIZAR & MANTENER DECOMISIONAR RESPONSABILIDAD
NECESIDAD RESIDUAL
VENDER
IDENTIFICAR INSTALAR &
NECESIDAD
SELECCIONAR COMPRAR
CONFIGURAR
UTILIZAR & MANTENER RECICLAR
REEMPLAZAR
ETAPAS CLAVES EN EL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS – EJEMPLOS Y VARIACIONES

Víctor D.
Manríquez
53
OPTIMIZACIÓN DE
DECISIONES
Víctor D.
Manríquez
54
27
2017-05-08
OPTIMIZACIÓN
EQUILIBRIO DECISIONES
Costos inversión Gastos

de capital operación
Beneficios corto Sostenibilidad

plazo largo plazo
Utilización/
Rendimiento Mantenimiento
activos
Víctor D.
Manríquez
55
OPTIMIZACIÓN
Ajustar inputs sujetos a restricciones

a fin de maximizar/minimizar
función objetivo.
Menor impacto
combinado sobre el Maximización del
negocio de costos, VPN durante el ciclo
riesgos y pérdidas de de vida.
rendimiento.
Víctor D.
Manríquez
56
28
2017-05-08
OPTIMIZACIÓN
Decisiones de gestión de activos varían en

complejidad y criticidad.
Resulta inapropiado aplicar el mismo nivel
de sofisticación a todas las decisiones.
Decisiones de alto impacto
con múltiples influencias,
Decisiones simples, no
opciones, tiempos e
críticas, pueden y deben ser
interdependencias; requieren
hechas en base al sentido
métodos sistemáticos,
común (educado).
multidisciplinarios y
auditables de optimización.
Víctor D.
Manríquez
57
OPTIMIZACIÓN –SOLUCIÓN IDEAL

IMPACTO
IMPACTO EN EL NEGOCIO (US$/AÑO)
TOTAL
ÓPTIMO
RIESGO
DE FALLA
PUNTO DE EQUILIBRIO
PERO NO ÓPTIMO
COSTO ACCIONES
PREVENTIVAS
CICLO DE VIDA (AÑOS)
VALOR ÓPTIMO OBTENIDO OPTIMIZANDO EL IMPACTO TOTAL DEL COSTO/RIESGO/RENDIMIENTO

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 11 – Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
58
29
2017-05-08
RESTRICCIONES
Impiden aplicar la
solución ideal.
Presupuestales, Entenderlas,
de recursos o valorizarlas y
regulaciones. mitigarlas.
Víctor D.
Manríquez
59
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
60
30
2017-05-08
SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Coordinar los diferentes aspectos de la gestión de activos.
SGA
ISO 55001:2014; checklist de requerimientos.
Establecimiento de una política clara y dirección estratégica,

planes específicos de gestión de activos., controles
operacionales y actividades de mejora continua.
Identifican una serie de “facilitadores” esenciales para la

coordinación, eficiencia y sostenibilidad del modelo de
gestión.
El modelo puede incluir también un software (EAM).
Víctor D.
Manríquez
61
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Actividad coordinada de la
organización para realizar el
valor de los activos
GESTIÓN DE
ACTIVOS Juego de elementos
interrelacionados o
interactuantes para
SISTEMA DE
establecer la política de
GESTIÓN DE gestión de activos,
ACTIVOS objetivos de la gestión
de activos y los
procesos para conseguir
esos objetivos
PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que están dentro del
alcance del sistema de
gestión de activos
Víctor D.
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia
Manríquez
62
31
2017-05-08
Contexto del stakeholder y la organización
Planes organizacionales y
objetivos organizacionales
Política de gestión de
activos
Plan estratégico de gestión de
activos (SAMP)
Objetivos de la gestión de activos
Planes para el desarrollo del

Planes de gestión de activos sistema de gestión de activos
+ Soporte relevante
Sistema de gestión de activos

Implementación de los planes de
+ Elementos de soporte
gestión de activos
relevantes
Portafolio de activos
Víctor D.
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Manríquez
Evaluación del desempeño y mejoras Traducción y elaboración propia 63
ALINEAMIENTO CON
EL SISTEMA DE
GESTIÓN
Víctor D.
Manríquez
64
32
2017-05-08
ALINEAMIENTO
Conectividad
Plan
Actividades Áreas
estratégico
diarias funcionales
organizacional
Víctor D.
Manríquez
65
ALINEAMIENTO
Creatividad
Personal &
innovación
Coordinación
Razón de sus
&
actividades
Priorización
Víctor D.
Manríquez
66
33
2017-05-08
ALINEAMIENTO
Retroalimentación
Mejora continua
Decisiones basadas en
hechos
Víctor D.
Manríquez
67
ALCANCE DE LA
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
68
34
2017-05-08
ALCANCE
Gestión de Activos

Gestión Calidad Puede incorporarlos
Lean
6-SIGMA Agregar Valor
TPM, etc.
Víctor D.
Manríquez
69
ALCANCE
Recordar que es el personal

quien “hace” la gestión de
activos
Herramienta & tecnología son
Conocimiento
importantes
Competencia
Motivación
Diferenciadores
Trabajo Equipo
Compromiso del personal
Liderazgo claro
Hacer la diferencia
Colaboración entre áreas y
“Cultura de gestión de activos”
funciones
Víctor D.
Manríquez
70
35
2017-05-08
ALCANCE
Gestión de Activos
Derivar valor en
No es gestionar
una forma
activos por su
estructurada y
propio bien
predecible
Víctor D.
Manríquez
71
TEMAS DE LA
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
72
36
2017-05-08
ASSET MANAGEMENT LANDSCAPE SUBJECTS
Víctor D.
Manríquez
Asset Management – An Anatomy, Version 3 December 2015, IAM
6 39
Grupos Temas
GFMAM
Describir el alcance
total de la Gestión de
Activos
Víctor D.
Manríquez
74
37
2017-05-08
GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Toma de Decisiones
Planeamiento &
en la Gestión de
Estrategia
Activos
Desarrollo del Ciclo Información de los

de Vida Activos
Organización &
Riesgo & Revisión
Personal
Víctor D.
Manríquez
75
PLANEAMIENTO & ESTRATEGIA
Estrategia &
Política de la
Objetivos de la
Gestión de Activos
Gestión de Activos
Análisis de la Planeamiento
Demanda Estratégico
Planeamiento de la
Gestión de Activos
Víctor D.
Manríquez
76
38
2017-05-08
TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DE

ACTIVOS
Toma de decisiones Toma de decisiones
de Inversiones de de Operación &
Capital Mantenimiento
Realización del
Estrategia de
valor del ciclo de
Recursos
vida
Estrategia de
Paradas & Cierres
Víctor D.
Manríquez
77
DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
Creación &
Estándares técnicos Ingeniería de
Adquisición de
& Legislación Sistemas
Activos
Gestión de la Entrega del Ingeniería de

Configuración Mantenimiento Confiabilidad
Operaciones de Gestión de Gestión de Paradas

Activos Recursos & Cierres
Decomisionado &
Respuesta a Fallas
Disposición de
& Incidentes
Activos
Víctor D.
Manríquez
78
39
2017-05-08
INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS
Estrategia de Estándares de
Información de Información de
Activos Activos
Sistemas de
Gestión de Data &
Información de
Información
Activos
Víctor D.
Manríquez
79
ORGANIZACIÓN & PERSONAL
Gestión de Procura
Liderazgo de la
y Cadena de
Gestión de Activos
Suministro
Estructura Cultura
Organizacional Organizacional
Gestión de
Competencias
Víctor D.
Manríquez
80
40
2017-05-08
RIESGO & REVISIÓN
Planeamiento de
Evaluación & Gestión
Contingencias y Desarrollo Sostenible
del Riesgo
Análisis de Resiliencia
Monitoreo de la salud
Monitoreo del Sistema
Gestión del Cambio y rendimiento de los
de Gestión de Activos
Activos
Revisión, Auditoria y
Valuación y Costeo de Compromiso de los
Aseguramiento de la
Activos Stakeholders
Gestión
Víctor D.
Manríquez
81
MODELOS
CONCEPTUALES DE LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
82
41
2017-05-08
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
No existe modelo “perfecto”

Conceptuales
Explican la teoría y práctica en formas

diferentes para diferentes propósitos.
Modelos
Muestran el alineamiento de los grupos de

temas y su interrelación.
Diseñados para describir el alcance global de la

gestión de activos y los grupos de actividades de
mayor nivel incluidos.
Víctor D.
Manríquez
83
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
El modelo conceptual debe

destacar que la gestión de
activos:
Está
Es la
esencialmente
integración de Sirve a los
alineada con
las actividades objetivos de la
los objetivos de
y grupos y no organización.
la
estos aislados.
organización.
Víctor D.
Manríquez
84
42
2017-05-08
PAS 55:2008
CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLÍTICAS,
REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEÑO, GESTIÓN DEL RIESGO
NEGOCIO TOTAL
ENFOQUE Y CONTEXTO DEL NEGOCIO DE
INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIÓN,

LA PAS 55 EN RELACIÓN A LAS OTRAS
COMUNICACIÓN, ROLES & RESPONSABILIDADES, ACTIVOS

CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO HUMANOS
INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL
INFORMACIÓN
CATEGORIAS DE ACTIVOS
FINANCIEROS
CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIÓN
DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEÑO DE
ACTIVOS
ACTIVOS
LOS ACTIVOS
ACTIVOS
FÍSICOS
ALCANCE DE LA
PAS 55
INTERFASE IMPORTANTE: REPUTACIÓN,

IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES, ACTIVOS
IMPACTO SOCIAL
INTANGIBLES
INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIÓN,
DESEMPEÑO, ACTIVIDADES, COSTOS, Víctor D.
OPORTUNIDADES Manríquez
85
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL AMC
ENFOQUE EN
LOS
RESULTADOS
CAPACIDADES
ORGANIZACIÓN
DE
APRENDIZAJE
NIVEL DE
ASEGURAMIENTO
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 53 - Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
86
43
2017-05-08
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DE LA EFNMS
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 54 - Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
87
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM

ENTORNO
CLIENTES LEGISLACIÓN INVERSIONISTAS
COMERCIAL
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA &
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
& PERSONAL
DECISIONES SOBRE LA RIESGO

GESTION DE ACTIVOS & REVISIÓN
ALCANCE DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 52 - Traducción y elaboración propia
Víctor D.
Manríquez
88
44
2017-05-08
SERIE DE NORMAS
ISO 55000
Víctor D.
Manríquez
89

ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and
terminology
(Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología).
ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems –

Requirements
(Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos).
ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems –

Guidelines for the application of ISO 55001.
(Gestión de Activos – Sistemas de gestión – Guías para la aplicación
de la norma ISO 55001).
Víctor D.
Manríquez
90
45
2017-05-08
www.assetinsight.net
Víctor D.
Manríquez
Víctor D.
www.assetinsight.net Manríquez
46
2017-05-08

Publicada en enero del 2014, la
serie de normas ISO 55000 es un
estándar internacional que está
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido
por su contribución al logro de
los objetivos organizacionales.
Víctor D.
Manríquez
93

La ISO 55000 está diseñada para
optimizar el valor de los activos
y disminuir los riesgos
organizacionales a través de una
estrategia comprensiva de
gestión de activos que es
construida alrededor de las
metas y objetivos.
Víctor D.
Manríquez
94
47
2017-05-08
Es importante señalar que la

ISO 55001:2014 no es un
estándar sobre gestión de
mantenimiento y
confiabilidad, sin embargo
ellos cumplen un importante
rol dentro de ella.
Víctor D.
Manríquez
95
El anexo A (informativo) de la norma

lista actividades de gestión de
activos entre las cuales encontramos
muchas con las cuales están
familiarizados los profesionales de
mantenimiento y confiabilidad. Por
ejemplo están incluidas: el
monitoreo por condición, el costo
del ciclo de vida, ensayos no
destructivos, entre otras.
Víctor D.
Manríquez
96
48
2017-05-08
Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
para la Cuatro Componentes
organización
Plan
Política de Objetivos de Planes de
Estratégico
Gestión de la Gestión de Gestión de
de Gestión
Activos Activos Activos
de Activos
Víctor D.
Manríquez
97
Contexto del stakeholder y la organización
Planes organizacionales y
objetivos organizacionales
Política de gestión de
activos
Plan estratégico de gestión de
activos (SAMP)
Objetivos de la gestión de activos
Planes para el desarrollo del

Planes de gestión de activos sistema de gestión de activos
+ Soporte relevante
Sistema de gestión de activos

Implementación de los planes de
+ Elementos de soporte
gestión de activos
relevantes
Portafolio de activos
Víctor D.
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Manríquez
Evaluación del desempeño y mejoras Traducción y elaboración propia 98
49
2017-05-08
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Fuente: Wikipedia
Víctor D.
Manríquez
99
La norma ISO 55001:2014

establece los
requerimientos para lograr
la buena práctica en la
gestión de activos pero no
prescribe las actividades.
Víctor D.
Manríquez
100
50
2017-05-08
Es una estructura para

asegurar que la organización
logre sus objetivos de una
manera consistente y eficiente
por medio de la gestión de sus
activos esencialmente a través
de procesos controlados.
Víctor D.
Manríquez
101

Para el cumplimiento con la
ISO 55001:2014 requiere
norma ISO 55001:2014, es
disciplina en el manejo de
inevitable que deban
los documentos y registros
completarse determinados
que forman parte del sistema
documentos, lo cual
de gestión de activos.
normalmente es beneficioso.
Los sistemas de gestión de la

calidad, ambiente y SSO
El objetivo es asegurar que la
requieren también de
documentación sea “apta
documentos y registros, por
para el propósito” de la
lo cual un juego de
organización y agregue valor.
documentos puede satisfacer
todas las necesidades.
Víctor D.
Manríquez
102
51
2017-05-08
APROXIMACIÓN SIG
Usar un SIG permite que el Sistema de gestión de activos

de una organización sea construido sobre elementos de
los otros sistemas de gestión, como son los de gestión de
calidad, medio ambiente, salud y seguridad y riesgo.
Construir sobre sistemas existentes puede reducir el

esfuerzo y gastos involucrados en la creación y
mantenimiento de un sistema de gestión de activos.
Puede también mejorar la integración a través de
diferentes disciplinas y mejorar la coordinación
interfuncional.
Víctor D.
Manríquez
103
ISO 55001:2014 no nos dice

cuan bien una organización
necesita hacer gestión de
activos. Esta es una
decisión que depende de la
organización y el contexto
dentro del cual opera.
Víctor D.
Manríquez
104
52
2017-05-08
APROXIMACIÓN SIG
Las organizaciones que han implementado un sistema
Aproximación
integrado de gestión han demostrado los beneficios del
enfoque integrado y acortado el tiempo para la
implementación de cada nuevo sistema.
El enfoque del sistema integrado adicionalmente a

reducir los costos, reduce los riesgos y mejora la
a los SIG
aceptación de cada nuevo sistema.
La gestión de activos, debido a que toca tantas partes

de las organización, es un candidato natural para el
enfoque de sistemas integrados.
Víctor D.
Manríquez
105
DEFINICIONES
Víctor D.
Manríquez
106
53
2017-05-08
DEFINICIONES
Términos generales
definiciones
Términos y
Términos relativos a los activos
Términos relativos a la gestión de

activos
Términos relativos al sistema de
gestión de activos
Víctor D.
Manríquez
107
TÉRMINOS GENERALES
3.1.1 proceso (3.1.19) sistemático,
auditoría independiente y documentado para
obtener evidencia de auditoría y evaluarla
objetivamente para determinar la
extensión hasta la cual los criterios de
auditoria son cumplidos.
Nota 1 : Una auditoria puede ser interna (primera parte) o
externa (segunda o tercera parte), y puede ser auditoria
combinada o integrada (combinando dos o más disciplinas).
Nota 2 : “Evidencia de auditoría” y “criterio de auditoria” están

definidos en la ISO 19011.
Víctor D.
Manríquez
108
54
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.2 <gestión de activos> medida de la
capacidad capacidad y habilidad de una entidad
(Sistema, persona u organización
(3.1.13)) para lograr sus objetivos
(3.1.12).
Nota 1 : La capacidad de la gestión de activos (3.3.1) incluye

los procesos (3.1.19), recursos, competencias (3.1.3) y
tecnologías que permiten el desarrollo y entrega, efectiva y
eficiente de los planes de gestión de activos (3.3.2) y
actividades de vida del activo (3.2.2), y su mejora continua
(3.1.5).
Víctor D.
Manríquez
109
TÉRMINOS GENERALES
3.1.3
competencia Capacidad para aplicar conocimiento y
habilidades para lograr los resultados
previstos.
3.1.4
conformidad cumplimiento de un requerimiento
(3.1.20).
3.1.5 mejora
continua actividad recurrente de mejora del
desempeño (3.1.17).
Víctor D.
Manríquez
110
55
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.6 Información requerida a ser controlada y
información
documentada mantenida por una organización (3.1.13)
y el medio en el cual está contenida.
Nota 1 : La información documentada puede estar en cualquier formato y

medio y desde cualquier fuente.
Nota 2 : La información documentada puede referirse a:

— el Sistema de gestión (3.4.2), incluyendo los procesos (3.1.19)
relacionados;
— información creada a fin de que la organización opere
(documentación);
— evidencia de los resultados obtenidos (ejemplos: registros, KPI).
Víctor D.
Manríquez
111
TÉRMINOS GENERALES
3.1.7
efectividad Grado en que las actividades
planificadas se realizan y
alcanzan los resultados
planificados.
3.1.8
incidente Evento u ocurrencia
imprevisto que resulta en
daño u otra pérdida.
Víctor D.
Manríquez
112
56
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.9 determinar el estado de un sistema,
monitoreo proceso (3.1.19) o una actividad.
Nota 1: Para determinar el estado, puede haber necesidad de

un chequeo, supervisión u observación crítica.
Nota 2: Para los propósitos de la gestión de activos, monitoreo
puede referirse también a determinar el estado de un activo.
Esto es típicamente referido como “monitoreo de condición” o
“monitoreo del desempeño”
Víctor D.
Manríquez
113
TÉRMINOS GENERALES
3.1.10 proceso (3.1.19) para determinar
medición
un valor.
3.1.11 incumplimiento de un requerimiento

no
conformidad (3.1.20)
Nota 1: No conformidad puede ser cualquier desviación del
sistema de gestión de activos (3.4.2) requerimientos, o de un
estándar de trabajo, prácticas, procedimientos, requerimientos
legales relevantes, etc.
Víctor D.
Manríquez
114
57
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.12 resultado a ser logrado.
objetivo
Nota 1: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operacional.
Nota 2: Los objetivos pueden relacionarse a diferentes disciplinas (como

financieros, SSO, ambientales) y pueden aplicar a diferentes niveles (como
estratégico, organizacional, proyecto, producto y proceso (3.1.19)).
Nota 3: Un objetivo puede ser expresado de diferentes maneras, por ejemplo

como una salida deseada, un propósito, un criterio operacional, un objetivo de la
gestión de activos (3.3.1) o mediante el uso de otras palabras de similar
significado (por ejemplo meta, blanco).
Nota 4 : En el contexto del Sistema de gestión de activos (3.4.3), los objetivos de

la gestión de activos son establecidos por la organización (3.1.13),
consistentemente con los objetivos organizacionales (3.1.14) y la política de
gestión de activos (3.1.18), para lograr resultados medibles específicos.
Víctor D.
Manríquez
115
TÉRMINOS GENERALES
3.1.13 persona o grupo de personas que tienen
organización
sus propias funciones con autoridad,
responsabilidades y relaciones para lograr
sus objetivos (3.1.12).
Nota 1: El concepto de organización incluye, pero no está

limitado a negocio unipersonal, compañía, corporación, firma,
autoridad, sociedad, caridad o institución, parte o combinación
de ellos, incorporadas o no, público o privado.
Víctor D.
Manríquez
116
58
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.14 objetivo (3.1.12) general que establece el
objetivo contexto y dirección para las actividades de una
organizacional
organización (3.1.13).
Nota 1: Los objetivos organizacionales son establecidos a

través del nivel estratégico del planeamiento de actividades
de la organización
3.1.15
plan
organizacional
información documentada (3.1.6)
que especifica los programas para
lograr los objetivos
organizacionales (3.1.14)
Víctor D.
Manríquez
117
TÉRMINOS GENERALES
3.1.16 establecer un acuerdo donde una
outsource organización (3.1.13) externa realiza
parte de las funciones o procesos (3.1.19)
de una organización.
Nota 1: Una organización externa está fuera del alcance

del sistema de gestión (3.4.2), no obstante la función o
proceso bajo outsourcing están dentro del alcance si
estas actividades influencian la efectividad del sistema
de gestión de activos (3.4.3).
Víctor D.
Manríquez
118
59
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.17
rendimiento resultado medible
Nota 1 : El desempeño puede relacionar hallazgos

cuantitativos o cualitativos.
Nota 2 : El desempeño puede relacionar la gestión de

actividades, procesos (3.1.19), productos (incluyendo
servicios), sistemas u organizaciones (3.1.13).
Nota 3: Para los propósitos de la gestión de activos (3.3.1),

el rendimiento puede relacionarse a los activos (3.2.1) en
su capacidad de satisfacer los requerimientos (3.1.20) u
objetivos (3.1.12).
Víctor D.
Manríquez
119
TÉRMINOS GENERALES
3.1.18 Intenciones y dirección de una
política organización (3.1.13)
formalmente expresada por su
alta dirección (3.1.23).
3.1.19 Grupo de actividades

proceso interrelacionadas o
interactuantes que transforman
entradas en salidas.
Víctor D.
Manríquez
120
60
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.20
requerimiento Necesidad o expectativa que está establecida,
generalmente implícita u obligatoria.
Nota 1: “Generalmente implicada” significa que es

costumbre o práctica común en la organización (3.1.13)
y stakeholders (3.1.22) que la necesidad o expectativa
bajo consideración está implicada.
Nota 2: Un requerimiento especificado es uno que ha

sido establecido, por ejemplo en la información
documentada (3.1.6).
Víctor D.
Manríquez
121
TÉRMINOS GENERALES
3.1.21 Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos
(3.1.12)
riesgo Nota 1: Un efecto es una desviación de lo esperado – positivo y/o negativo.
Nota 2: Los objetivos pueden relacionar diferentes disciplinas (como objetivos

financieros, de seguridad y salud, ambientales) y pueden aplicar a diferentes niveles
(como estratégico, organizacionales, de proyectos, productos y procesos (3.1.19)).
Nota 3: El riesgo es a menudo caracterizado como referencia a “eventos” potenciales

(como definido en la guía ISO 73:2009, 3.5.1.3) y “consecuencias” (como definido en la
guía ISO 73:2009, 3.6.1.3), o una combinación de ellos.
Nota 4: El riesgo es a menudo expresado en términos de una combinación de

consecuencias de un evento (incluyendo cambios en circunstancias) y la “probabilidad”
asociada (Guía ISO 73:2009, 3.6.1.1) de ocurrencia.
Nota 5: Incertidumbre es el estado, aunque sea parcial, de deficiencia de la información

relacionada al entendimiento o conocimiento de, un evento, su consecuencia o
probabilidad. [Fuente: Guía ISO 73:2009, 1.1]
Víctor D.
Manríquez
122
61
2017-05-08
TÉRMINOS GENERALES
3.1.22
stakeholder persona u organización (3.1.13) que
puede afectar, ser afectado por, o
perciben ellos mismos que son
afectados por una decisión o
actividad.
Nota 1: Un “stakeholder” puede ser también
referido como “parte interesada”.
Víctor D.
Manríquez
123
TÉRMINOS GENERALES
3.1.23 persona o grupo de personas quienes
alta dirigen y controlan la organización
dirección (3.1.13) al más alto nivel.
Nota 1: La alta dirección tiene el poder de delegar autoridad y

proveer los recursos dentro de la organización.
Nota 2: Si el alcance del sistema de gestión (3.4.2) cubre solo

una parte de la organización, entonces “alta dirección” se
refiere a aquellos que dirigen y controlan esa parte de la
organización. Si se emplean múltiples sistemas de gestión de
activos (3.4.3), los sistemas deben ser diseñados para coordinar
esfuerzos.
Víctor D.
Manríquez
124
62
2017-05-08
TÉRMINOS REFERIDOS A LOS ACTIVOS

3.2.1 ítem, cosa o entidad que tiene valor real o
potencial para una organización (3.1.13)
activo
Nota 1: El valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero, e
incluye la consideración de riesgo (3.1.21) y responsabilidades. Puede ser
positivo o negativo en diferentes etapas de la vida del activo (3.2.2).
Nota 2: Los activos físicos usualmente refieren a equipos, inventarios y

propiedades propiedad de la organización. Los activos físicos son lo opuesto de
los activos intangibles, los cuales no son físicos, como arriendos, marcas,
activos digitales, derechos de uso, licencias, derechos de propiedad
intelectual, reputación y acuerdos.
Nota 3: Un grupo de activos referido como un Sistema de activos (3.2.6) puede

también ser considerado como un activo.
Víctor D.
Manríquez
125

3.2.2 período desde la creación del
vida activo (3.2.1) hasta el fin de su
del vida.
activo
3.2.3 etapas involucradas en la gestión de un
activo (3.2.1)
ciclo
de Nota 1: Los nombres y número de etapas y actividades dentro
de cada etapa usualmente varían en diferentes sectores de la
vida industria y son determinados por la organización. (3.1.13).
Víctor D.
Manríquez
126
63
2017-05-08

3.2.4 activos (3.2.1) que están dentro del
portafolio alcance del sistema de gestión de activos
de (3.4.3)
activos
Nota 1: Un portafolio es típicamente establecido y asignado para
propósitos de control de gestión. Los portafolios para activos físicos
pueden ser definidos por categoría (ejm. planta, equipos,
herramientas, tierras). Los portafolios de software puedes ser
definidos por el publicador del software o por plataforma (ejm. PC,
servidor, mainframe).
Nota 2: Un sistema de gestión de activos puede abarcar múltiples

portafolios de activos. Donde se utilicen múltiples portafolios y
sistemas de gestión de activos (3.3.1) las actividades deben ser
coordinadas entre los portafolios y sistemas.
Víctor D.
Manríquez
127

3.2.5 grupo de activos (3.2.1) que interactúan
sistema o están interrelacionados.
de
activos
3.2.6 grupo de activos (3.2.1) con características

comunes que los distinguen como un grupo o clase.
tipo de Ejemplo: Activos físicos, activos de información,
activo activos intangibles, activos críticos (3.2.7), activos
operables, activos lineales, activos de tecnología de
la información y comunicaciones, activos de
infraestructura, activos trasladables.
Víctor D.
Manríquez
128
64
2017-05-08

3.2.7 Activo (3.2.1) que tiene potencial para impactar
significativamente en el logro de los objetivos (3.1.12)
activo de la organización (3.1.13).
crítico
Nota 1: Los activos pueden ser críticos para la seguridad, el medio
ambiente o al desempeño (3.1.17) y pueden relacionarse con
requerimientos (3.1.20) legales, regulatorios o estatutarios.
Nota 2: Activos críticos pueden referirse a aquellos activos

necesarios para proveer servicios a clientes críticos.
Nota 3: Los sistemas de activos (3.2.5) pueden ser distinguidos

como críticos de forma similar que los activos individuales.
Víctor D.
Manríquez
129
TÉRMINOS REFERIDOS A LA GESTIÓN DE ACTIVOS
3.3.1 actividad coordinada de una organización

(3.1.13) para realizar el valor de los activos
gestión (3.2.1).
de Nota 1: Realización del valor implicará normalmente balancear
activos los costos, riesgos (3.1.21), oportunidades y beneficios de
desempeño (3.1.17).
Nota 2: Actividad puede referirse también a la aplicación de los

elementos del sistema (3.4.3) de gestión de activos.
Nota 3: El término “actividad” tiene un significado muy amplio y

puede incluir, por ejemplo, el enfoque, la planificación, los
planes y su aplicación.
Víctor D.
Manríquez
130
65
2017-05-08

3.3.2 información documentada (3.1.6) que
plan especifica como los objetivos organizacionales
estratégico (3.1.14) serán convertidos en objetivos
de gestión (3.1.12) de la gestión de activos (3.3.1), el
de activos enfoque para el desarrollo de los planes de
SAMP gestión de activos (3.3.3), y el rol del sistema
de gestión de activos (3.4.3) en el soporte al
logro de los objetivos de la gestión de activos.
Nota 1: El plan estratégico de gestión de activos es derivado del
plan organizacional (3.1.15).
Nota 2: El plan estratégico de gestión de activos puede estar

contenido en o ser un plan subsidiario del plan organizacional.
Víctor D.
Manríquez
131
3.3.3 Información documentada (3.1.6) que

plan especifica las actividades, recursos y períodos
de tiempo requeridos por un activo individual
de (3.2.1), o grupo de activos, para obtener los
gestión objetivos (3.1.12) de gestión de activos (3.3.1)
de de la organización (3.1.13).
activos Nota 1: La agrupación de activos puede ser tipo (3.2.6), clase, sistema (3.2.5) o
portafolio (3.2.4).
Nota 2: Un plan de gestión de activos es derivado del plan estratégico de gestión

de activos (3.3.2).
Nota 3: Un plan de gestión de activos puede estar contenido en o ser un plan

subsidiario del plan estratégico de gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
132
66
2017-05-08

3.3.4 Acción para eliminar la causa de una no
acción conformidad (3.1.11) potencial u otra situación
preventiva indeseable potencial.
Nota 1: esta definición es específica a las actividades de gestión de activos (3.3.1)
solamente.
Nota 2: Puede haber más de una causa para una potencial no conformidad.
Nota 3: la acción preventiva es tomada para prevenir la ocurrencia y preservar la

función del activo (3.2.1), mientras que la acción correctiva (3.4.1) es tomada para
prevenir la recurrencia.
Nota 4: La acción preventiva es normalmente desarrollada mientras el activo está

funcionalmente disponible y operable o antes del inicio de la falla funcional.
Note 5: La acción preventiva incluye la reposición de consumibles donde el consumo es

un requerimiento (3.1.19) funcional.
[Fuente: ISO 9000:2005, 3.6.4, modificada – Nota 3 ha sido modificada; Notas 1, 4 y 5
han sido agregadas.
Víctor D.
Manríquez
133

3.3.5 Acción para monitorear la condición de un
acción activo (3.2.1) y predecir la necesidad de una
predictiva acción preventiva (3.3.4) o una acción
correctiva (3.4.1).
Nota 1: la acción predictiva es también comúnmente referida
como “monitoreo por condición” o “monitoreo de desempeño”.
3.3.6 Parámetros o combinación de parámetros, los

nivel de cuales reflejan las salidas sociales, políticas,
servicio ambientales o económicas que la organización
(3.1.13) entrega.
Nota 1: Los parámetros pueden incluir seguridad, satisfacción
del cliente, calidad, cantidad, confiabilidad, capacidad de
respuesta, aceptación ambiental, costo y disponibilidad.
Víctor D.
Manríquez
134
67
2017-05-08
TÉRMINOS REFERIDOS AL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
3.4.1
acción Acción para eliminar la
correctiva
causa de una no
conformidad (3.1.11) y
prevenir su recurrencia.
Nota 1: En caso de otras salidas no deseables, acción
necesaria para minimizar o eliminar las causas y reducir
el impacto o prevenir recurrencia. Dichas acciones caen
fuera del concepto de acción correctiva en el sentido de
esta definición.
Víctor D.
Manríquez
135
3.4.2 Grupo de elementos interrelacionados o

interactuantes de una organización (3.1.13)
sistema para establecer políticas (3.1.18) y objetivos
de (3.1.12) y procesos (3.1.19) para conseguir
gestión esos objetivos.
Nota 1: Un sistema de gestión puede direccionar una sola o varias disciplinas.
Nota 2: Los elementos del sistema incluyen la estructura de la organización, roles

y responsabilidades, planeamiento, operación, etc.
Nota 3: El alcance del sistema de gestión puede incluir toda la organización,

funciones específicas e identificadas de la organización, secciones especificas e
identificadas de la organización o una o más funciones a través de un grupo de la
organización.
Víctor D.
Manríquez
136
68
2017-05-08
3.4.3 Sistema de gestión (3.4.2) para

sistema
la gestión de activos (3.3.1)
de
gestión cuya función es establecer la
de política (3.1.18) de gestión de
activos activos y los objetivos (3.1.12)
de la gestión de activos.
Nota 1: El sistema de gestión de activos es un
subgrupo de la gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
137
ELEMENTOS DE LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
EN ISO 55000
Víctor D.
Manríquez
138
69
2017-05-08

LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
PLANEAMIENTO
SOPORTE
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DESEMPEÑO
MEJORA
Víctor D.
Manríquez
139
4 CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
Víctor D.
Manríquez
140
70
2017-05-08
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Entender la 4.2 Entender las
organización y necesidades y
su contexto expectativas
de los
stakeholders
4.3 Determinar el 4.4 Sistema de

alcance del gestión de
sistema de activos
gestión de
activos
Víctor D.
Manríquez
141
4.1 Entender la organización y su

contexto
La organización debe determinar los aspectos internos y
externos que son relevantes para su propósito y que
afectan su capacidad de obtener lo(s) resultado(s)
deseado(s) de su sistema de gestión de activos. Los
objetivos de la gestión de activos, incluidos en el plan
estratégico de gestión de activos (SAMP), deben estar
alineados, y ser consistentes con los objetivos
organizacionales.
Víctor D.
Manríquez
142
71
2017-05-08
4.2 Entender las necesidades y

expectativas de los stakeholders
— los stakeholders que son relevantes para el sistema de
gestión de activos;
— los requerimientos y expectativas de estos stakeholders
La con respecto a la gestión de activos;
organización
debe — los criterios para las decisiones de la gestión de activos;
determinar: — los requerimientos de los stakeholders para el registro
de información financiera y no financiera relevante
para la gestión de activos y su reporte interno y
externo.
Víctor D.
Manríquez
143
4.3 Determinar el alcance del
sistema de gestión de activos
La organización debe determinar las fronteras y aplicabilidad del
sistema de gestión de activos para establecer su alcance. El alcance
debe estar alineado con el SAMP y la política de gestión de activos.
Cuando se determine el alcance, la organización debe considerar:
— los aspectos externos e internos referidos en 4.1;
— los requerimientos referidos en 4.2;
— la interacción con otros sistemas de gestión, si son usados.
La organización debe definir el portafolio de activos cubierto por el
alcance del sistema de gestión de activos.
El alcance debe estar disponible como información documentada.
Víctor D.
Manríquez
144
72
2017-05-08
4.4 Sistema de Gestión de Activos

La organización debe establecer, implementar,
mantener y mejorar continuamente un sistema de
gestión de activos, incluyendo los procesos necesarios
y sus interacciones, de acuerdo con los requerimientos
de este estándar internacional. La organización debe
desarrollar un SAMP que incluya la documentación del
rol del sistema de gestión de activos en el soporte del
logro de lo objetivos de la gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
145
5 LIDERAZGO
Víctor D.
Manríquez
146
73
2017-05-08
5 LIDERAZGO
5.3 Roles
5.1 Liderazgo y organizacionales,
5.2 Política
compromiso responsabilidades
y autoridades
Víctor D.
Manríquez
147
5 LIDERAZGO
5.1 Liderazgo y compromiso

La alta dirección debe — asegurar que la política
demostrar liderazgo y de gestión de activos, el
compromiso con respecto SAMP y los objetivos de la
al sistema de gestión de gestión de activos son
activos mediante: establecidos y son
compatibles con los
objetivos
organizacionales;
Víctor D.
Manríquez
148
74
2017-05-08
5 LIDERAZGO

— asegurar la — asegurar la
integración de los disponibilidad de
requerimientos del recursos para el
sistema de gestión de sistema de gestión de
activos dentro de los activos;
procesos de negocios
de la organización;
Víctor D.
Manríquez
149
5 LIDERAZGO

— comunicar la
importancia de un
sistema de gestión de — asegurar que el sistema
activos efectivo y la de gestión de activos
conformidad con los consiga los resultados
requerimientos del deseados;
sistema de gestión de
activos
Víctor D.
Manríquez
150
75
2017-05-08
5 LIDERAZGO

— dirigir y apoyar a
— promover la
las personas para
colaboración
contribuir a la
interfuncional
efectividad del
dentro de la
sistema de gestión
organización;
de activos;
Víctor D.
Manríquez
151
5 LIDERAZGO

— asegurar que el
— apoyar otros roles enfoque usado para
relevantes de la la gestión del
gestión para riesgo en la gestión
— promover la demostrar su de activos está
mejora continua; liderazgo cuando alineado con el
se aplica a las enfoque de la
áreas de su organización para
responsabilidad; la gestión del
riesgo.
Víctor D.
Manríquez
152
76
2017-05-08
5 LIDERAZGO
5.2 Política
a) Sea apropiada al propósito de la
organización;
b) Provea un marco de referencia para
La alta dirección debe establecer la gestión de activos;
establecer una
política de gestión de c) incluya un compromiso para satisfacer
activos que: los requerimientos aplicables;
d) incluya un compromiso para la mejora
continua del sistema de gestión de
activos.
Víctor D.
Manríquez
153
5 LIDERAZGO
5.2 Política
La política de gestión de activos
— estar disponible como
debe:
información documentada
— ser consistente con el plan
— ser comunicada dentro de la
organizacional;
organización;
— ser consistente con otras
— estar disponible para los
políticas organizacionales
stakeholders, según proceda;
relevantes;
— ser implementada y ser
— ser apropiada a la naturaleza y
periódicamente revisada y
escala de las operaciones y
actualizada, si es requerido.
activos de la organización;
Víctor D.
Manríquez
154
77
2017-05-08
5 LIDERAZGO
5.3 Roles organizacionales,
responsabilidades y autoridades
La alta dirección debe
asegurar que las a) Establecer y actualizar el
responsabilidades y SAMP, incluyendo los
autoridades para los roles objetivos de la gestión de
relevantes sean asignados y activos;
comunicados dentro de la
organización. b) asegurar que el sistema de
La alta dirección debe asignar gestión de activos soporte
la responsabilidad y autoridad la entrega del SAMP;
para:
Víctor D.
Manríquez
155
5 LIDERAZGO
5.3 Roles organizacionales,
responsabilidades y autoridades
c) Asegurar que el sistema de
gestión de activos cumpla
e) Establecer y actualizar los
con los requerimientos de
planes de gestión de
este estándar
activos (ver 6.2.2);
internacional;
f) reportar el desempeño del
d) asegurar la conveniencia,
sistema de gestión de
adecuación y efectividad
activos a la alta dirección.
del sistema de gestión de
activos;
Víctor D.
Manríquez
156
78
2017-05-08
6 PLANEAMIENTO
Víctor D.
Manríquez
157
6 PLANEAMIENTO
6.1 Acciones para
direccionar
riesgos y 6.2 Objetivos de la gestión de
oportunidades activos y el planeamiento para
para el sistema lograrlos
de gestión de
activos
6.2.2 Planeamiento
6.2.1 Objetivos de para lograr
la gestión de los objetivos
activos de la gestión
de activos
Víctor D.
Manríquez
158
79
2017-05-08
6 PLANEAMIENTO
6.1
Acciones para Cuando se planee para el sistema de gestión
direccionar de activos, la organización debe considerar
riesgos y
oportunidades los aspectos referidos en 4.1 y los
para el requerimientos referidos en 4.2 y
sistema de determinar los riesgos y oportunidades que
gestión de
activos deben ser direccionados para:
— asegurar que el sistema de gestión de

activos pueda lograr el resultado
esperado;
— prevenir o reducir efectos no deseados;
— conseguir la mejora continua.
Víctor D.
Manríquez
159
6 PLANEAMIENTO
6.1
Acciones para La organización debe planear:
direccionar
riesgos y a) acciones para direccionar riesgos y
oportunidades oportunidades, tomando en cuenta
para el
sistema de como estos riesgos pueden variar con el
gestión de tiempo;
activos
b) Como para:
— integrar e implementar las acciones en
los procesos del sistema de gestión de
activos;
— evaluar la efectividad de estas acciones.
Víctor D.
Manríquez
160
80
2017-05-08
6 PLANEAMIENTO
6.2.1 La organización debe establecer objetivos para la
Objetivos gestión de activos para las funciones y niveles
de la relevantes.
gestión
de
activos
Cuando se establezcan los objetivos de la gestión de
activos, la organización debe considerar los
requerimientos de los stakeholders relevantes y
otros requerimientos financieros, técnicos, legales,
regulatorios y organizacionales en el proceso de
planeamiento de los procesos de gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
161
6 PLANEAMIENTO
6.2.1 Los objetivos de la gestión de activos deben:
Objetivos — ser consistentes y alineados con los objetivos organizacionales;
— ser consistentes con la política de gestión de activos;
de la — ser establecidos y actualizados usando los criterios de decisión de la
gestión gestión de activos (ver 4.2);
de — ser establecidos y actualizados como pate del SAMP;

— ser medibles (si es practicable);
activos — tomar en cuenta los requerimientos aplicables;
— ser monitoreados;
— ser comunicados a los stakeholders relevantes;
— ser revisados y actualizados cuando sea apropiado.
La organización debe retener información documentada sobre los

objetivos de la gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
162
81
2017-05-08
6 PLANEAMIENTO
6.2.2 La organización debe integrar el planeamiento para
Planeamiento lograr los objetivos de la gestión de activos con otras
para lograr los actividades organizacionales de planeamiento,
objetivos de
la gestión de
incluyendo finanzas, recursos humanos y otras funciones
activos de soporte.
La organización debe establecer, documentar y

mantener los planes de gestión de activos para lograr los
objetivos de la gestión de activos. Estos planes de
gestión de activos deben estar alineados con la política
de gestión de activos y el SAMP.
La organización debe asegurar que los planes de gestión

de activos consideren los requerimientos relevantes
externos al sistema de gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
163
6 PLANEAMIENTO
6.2.2
Planeamiento Cuando planee como lograr los objetivos de
para lograr la gestión de activos, la organización debe
los objetivos determinar y documentar:
de la gestión
de activos
a) El método y criterio para las decisiones y
priorización de actividades y recursos para
lograr los planes de gestión de activos y los
objetivos de la gestión de activos;
b) Los procesos y métodos a ser empleados

para la gestión de activos durante su ciclo
de vida;
Víctor D.
Manríquez
164
82
2017-05-08
6 PLANEAMIENTO
6.2.2
Planeamiento c) que se hará;
para lograr
los objetivos d) que recursos serán requeridos;
de la gestión e) quien será responsable;
de activos
f) cuando será completado;
g) como serán evaluados los resultados;
h) Los horizontes temporales apropiados para
los planes de gestión de activos;
i) las implicancias financieras y no financieras
de los planes de gestión de activos;
j) el período de revisión para los planes de
gestión de activos (ver 9.1);
Víctor D.
Manríquez
165
6 PLANEAMIENTO
6.2.2
Planeamiento k) Acciones para direccionar riesgos y oportunidades
asociadas con la gestión de los activos, tomando en cuenta
para lograr como estos riesgos y oportunidades pueden cambiar en el
los objetivos tiempo, estableciendo procesos para:
de la gestión
de activos — identificación de riesgos y oportunidades;
— evacuación de riesgos y oportunidades;
— determinar la significancia de los activos en el logro de los
objetivos de la gestión de activos;
— implementación del tratamiento apropiado y monitoreo,
de riesgos y oportunidades.
La organización debe asegurar que los riesgos relacionados

con la gestión de activos sean considerados en el enfoque de
gestión de riesgos de la organización incluyendo el
planeamiento de las contingencias.
Víctor D.
Manríquez
166
83
2017-05-08
7 SOPORTE
Víctor D.
Manríquez
167
7 SOPORTE
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Requerimientos de información
7.6 Información documentada
Víctor D.
Manríquez
168
84
2017-05-08
7 SOPORTE
7.1 La organización debe determinar y
Recursos proveer los recursos necesarios para el
establecimiento, implementación,
mantenimiento y mejora continua del
sistema de gestión de activos.
La organización debe proveer los recursos

requeridos para el cumplimiento de los
objetivos de la gestión de activos y para la
implementación de las actividades
especificadas en los planes de gestión de
activos.
Víctor D.
Manríquez
169
7 SOPORTE
7.2
Competencia La organización debe:
— determinar la competencia necesaria de las personas
haciendo trabajo bajo su control que afecte el
desempeño de los activos, de la gestión de activos y del
sistema de gestión de activos;
— asegurar que estas personas son competentes sobre la
base de la apropiada educación, entrenamiento o
experiencia;
— donde sea aplicable, tomar acciones para adquirir las
competencias necesarias, y evaluar la efectividad de las
acciones tomadas;
— conservar la apropiada información documentada como
evidencia de competencia;
— revisar periódicamente las necesidades y requerimientos
de competencias actuales y futuras.
Víctor D.
Manríquez
170
85
2017-05-08
7 SOPORTE
7.3
Conciencia Las personas trabajando bajo el control de la
organización, que puedan tener impacto en el
logro de los objetivos de la gestión de activos,
deben ser conscientes de:
— la política de la gestión de activos;
— su contribución a la efectividad del sistema de
gestión de activos, incluyendo los beneficios de
mejora en el desempeño de la gestión de activos;
— Las actividades de su trabajo, los riesgos y
oportunidades asociados y como se relacionan;
— las implicancias de no conformidad con los
requerimientos del sistema de gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
171
7 SOPORTE
7.4
Comunicación La organización debe determinar las
necesidades de comunicaciones externas
e internas relevantes a los activos, la
gestión de activos y el sistema de gestión
de activos, incluyendo :
— que será comunicado;

— cuando comunicar;
— con quien comunicar;
— como comunicar.
Víctor D.
Manríquez
172
86
2017-05-08
7 SOPORTE
7.5
Requerimientos La organización debe determinar sus requerimientos
de información
de información de soporte para sus activos, gestión de
activos, sistema de gestión de activos y logro de sus
objetivos organizacionales. Al hacer esto:
a) La organización debe incluir consideraciones de:
— la significancia de los riesgos identificados;
— los roles y responsabilidades de la gestión de
activos;
— los procesos, procedimientos y actividades de la
gestión de activos;
— el intercambio de información con los stakeholders,
incluyendo los proveedores de servicios;
— el impacto de la calidad, disponibilidad y gestión de
la información en las decisiones organizacionales;
Víctor D.
Manríquez
173
7 SOPORTE
7.5
Requerimientos
de información b) La organización debe determinar :
— los atributos requeridos de la
información identificada;
— los requerimientos de calidad de la
información identificada;
— como y cuando la información será
recolectada, analizada y evaluada;
c) La organización debe especificar,
implementar y mantener procesos
para gestionar su información;
Víctor D.
Manríquez
174
87
2017-05-08
7 SOPORTE
7.5
Requerimientos
de información
d) La organización debe determinar los
requerimientos para el alineamiento de
terminología financiera y no financiera
relevante a la gestión de activos a través de
la organización;
e) La organización debe asegurar que hay
consistencia y trazabilidad entre la data
técnica y financiera y otra data no
financiera relevante, hasta la extensión
requerida para cumplir los requerimientos
regulatorios considerando los
requerimientos de sus stakeholders y los
objetivos organizacionales.
Víctor D.
Manríquez
175
7 SOPORTE
7.6.1 General
7.6 Información
documentada
7.6.2 Creación y actualización
7.6.3 Control de la información

documentada
Víctor D.
Manríquez
176
88
2017-05-08
7 SOPORTE
7.6.1 General
El sistema de gestión de activos de la
organización debe incluir:
— información documentada según lo
requerido por este estándar internacional;
— información documentada para
requerimientos aplicables regulatorios y
legales;
— información documentada determinada
por la organización como necesaria para la
efectividad del sistema de gestión de
activos como especificado en 7.5.
Víctor D.
Manríquez
177
7 SOPORTE
7.6.1 General
Nota: la extensión de información

documentada para un sistema de gestión de
activos puede diferir de una organización a
otra debido a:
— el tamaño de la organización a su tipos
de actividades, procesos ,productos y
servicios;
— la complejidad de sus procesos e
interacciones;
— la competencia de las personas;
— la complejidad de los activos.
Víctor D.
Manríquez
178
89
2017-05-08
7 SOPORTE
— identificación y
y actualización
Cuando crea y
7.6.2 Creación
descripción (por ejemplo
título, fecha, autor o
actualiza número de referencia);
información
— formato (por ejemplo
documentada lenguaje, versión de
la software, gráficos) y
medio (por ejemplo
organización impreso, electrónico);
— revisión y aprobación de
debe asegurar idoneidad y adecuación.
apropiados:
Víctor D.
Manríquez
179
7 SOPORTE
La información a) estar disponible y adecuada para uso, donde y
información documentada
documentada requerida cuando sea necesitada;

por el sistema de
gestión de activos y
este estándar b) Estar adecuadamente protegida (por
internacional debe ser ejemplo de la pérdida de
controlada para confidencialidad, o pérdida de
asegurar: integridad).
7.6.3 Control de la
Para el control de la — distribución, acceso, recuperación y uso;

información
documentada, la — almacenamiento y preservación, incluyendo la
organización debe preservación de la legibilidad;
direccionar las
siguientes actividades, — control de cambios (por ejemplo control de versiones);
si son aplicables:
— retención y disposición.
Información documentada de origen externo determinada por la organización

como necesaria para el planeamiento y operación del sistema de gestión de
activos debe ser identificada de forma apropiada y controlada.
Víctor D.
Manríquez
180
90
2017-05-08
8 OPERACIÓN
Víctor D.
Manríquez
181
8 OPERACIÓN
8.3 Outsourcing
8.2 Gestión del

cambio
8.1 Planeamiento
y control
operacional
Víctor D.
Manríquez
182
91
2017-05-08
8 OPERACIÓN
La organización debe — establecer criterios para los
planear, implementar y procesos requeridos;
control operacional
8.1 Planeamiento y
controlar los procesos — implementando el control

necesarios para cumplir de procesos de acuerdo con
los requerimientos, e los criterios;
implementar las — mantener la información
acciones determinadas documentada hasta la
en 6.1, los planes de extensión necesaria para
tener la confidencia y
gestión de activos evidencia que los procesos
determinados en 6.2, y han sido llevados según lo
las acciones correctivas planeado;
y preventivas — tratando y monitoreando
determinadas en 10.1 y los riesgos usando el
10.2 mediante: enfoque descrito en 6.2.2.
Víctor D.
Manríquez
183
8 OPERACIÓN
Los riesgos asociados a cualquier cambio planeado,
permanente o temporal que puedan tener impacto en
el logro de los objetivos de la gestión de activos, deben
ser evaluados antes que el cambio sea implementado.
8.2 Gestión del
La organización debe asegurar que tales riesgos son

gestionados de acuerdo con 6.1 y 6.2.2.
cambio
La organización debe controlar los cambios planeados

y revisar las consecuencias no intencionales de los
cambios, tomando acción para mitigar cualquier efecto
adverso según sea necesario.
Víctor D.
Manríquez
184
92
2017-05-08
Externalización
Outsourcing
Tercerización Subcontratación
Víctor D.
Manríquez
185
8 OPERACIÓN
8.3 Outsourcing
Cuando la organización utilice

outsourcing para actividades que
pueden tener impacto en el logro
de los objetivos de la gestión de
activos, deberá evaluar los riesgos
asociados. La organización deberá
asegurar que los procesos y
actividades de outsourcing son
controlados.
Víctor D.
Manríquez
186
93
2017-05-08
8 OPERACIÓN
8.3 Outsourcing
a) Los procesos y actividades que
La organización serán outsourcing (incluyendo el
deberá determinar alcance y fronteras de los
procesos y actividades
y documentar como outsourcing; y sus interfaces
estas actividades con los procesos y actividades
propios de la organización);
serán controladas e b) Las responsabilidades y
integradas en el autoridades dentro de la
organización para la gestión de
sistema de gestión los procesos y actividades de
de activos. La outsourcing;
organización c) Los procesos y alcance de
compartición de información
deberá determinar: entre la organización y el
proveedor del servicio
contratado;
Víctor D.
Manríquez
187
8 OPERACIÓN
8.3 Outsourcing
Cuando se — los recursos de

outsourcing
use cumplan los
outsourcing, requerimientos
de 7.2, 7.3 y 7.6;
la
organización — el desempeño de
deberá las actividades de
outsourcing es
asegurar que: monitoreado de
acuerdo con 9.1.
Víctor D.
Manríquez
188
94
2017-05-08
9 EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Víctor D.
Manríquez
189
9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1 Monitoreo, medición,
análisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión de la
gestión
Víctor D.
Manríquez
190
95
2017-05-08

9.1
Monitoreo, La organización deberá determinar:
medición, a) que necesita ser monitoreado y medido;
análisis y
evaluación b) los métodos para el monitoreo, medición,
análisis y evaluación, cuando sean
aplicables, para asegurar resultados
válidos;
c) cuando el monitoreo y medición deben
ser ejecutados;
d) cuando los resultados del monitoreo y
medición deben ser analizados y
evaluados.
Víctor D.
Manríquez
191

9.1
La organización deberá evaluar y reportar sobre
Monitoreo,
medición, — el desempeño de los activos;
análisis y — el desempeño de la gestión de activos, incluyendo el
evaluación desempeño financiero y no financiero;
— la efectividad del sistema de gestión de activos.
La organización deberá evaluar y reportar la efectividad
de los procesos para la gestión de riesgos y
oportunidades.
La organización deberá conservar la información
documentada apropiada como evidencia de los resultados
de monitoreo, medición, análisis y evaluación.
La organización debe asegurarse de que su monitoreo y
medición le permiten cumplir con los requisitos de 4.2.
Víctor D.
Manríquez
192
96
2017-05-08

9.2.1 La organización deberá conducir auditorías internas a
intervalos planeados para proveer información que
asista en la determinación si el sistema de gestión de
activos:
a) Cumple con:
— los propios requerimientos de la organización para su
sistema de gestión de activos;
— los requerimientos de este estándar internacional;
b) Es efectivamente implementado y mantenido.
Víctor D.
Manríquez
193

9.2.2
La a) planear, establecer, implementar y mantener un programa
de auditorías, incluyendo la frecuencia, métodos,
organización responsabilidades, requisitos de planeamiento y reporte. El
deberá: programa de auditorías deberá tomar en consideración la
importancia de los procesos concernientes y los resultados
de auditorias previas;
b) definir los criterios de auditoria y el alcance ce cada
auditoria;
c) seleccionar los auditores y conductas de auditoría para
asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría;
d) asegurar que los resultados de auditoria se reporten a las
gerencias relevantes; y
e) conservar la información documentada de los resultados de
la implementación del programa de auditorias y los
resultados de las mismas.
Víctor D.
Manríquez
194
97
2017-05-08

9.3 La alta dirección deberá revisar la organización del sistema de
Revisión gestión de activos, a intervalos planeados, para asegurar su
conveniencia, adecuación y eficacia.
por la La revisión por la dirección deberá incluir consideración de:
dirección a) el estado de las acciones de revisiones previas por la dirección;
b) cambios en aspectos externos e internos que sean relevantes
para el sistema de gestión de activos;
c) Información sobre el desempeño de la gestión de activos,
incluyendo tendencias en:
— no conformidades y acciones correctivas;
— monitoreo y medición de resultados;
— resultados de auditorías;
d) Actividad de gestión de activos;
e) Oportunidades de mejora continua;
f) cambios en el perfil de riesgos y oportunidades.
Víctor D.
Manríquez
195

9.3 Los resultados de la revisión por las
Revisión dirección deberán incluir decisiones
por la relacionadas con las oportunidades de
dirección mejora continua y las necesidades de
cambios (ver 8.2) al sistema de gestión de
activos.
La organización deberá conservar

información documentada de los
resultados de las revisiones por la
dirección.
Víctor D.
Manríquez
196
98
2017-05-08
10 MEJORA
Víctor D.
Manríquez
197
10 MEJORA
10.1
No 10.2 10.3
conformidad Acción Mejora
y acción preventiva continua
correctiva
Víctor D.
Manríquez
198
99
2017-05-08
10 MEJORA
10.1
Cuando una no conformidad o incidente ocurren en sus activos, la
No gestión de activos o el sistema de gestión de activos de la organización
conformidad deberá:
y acción a) reaccionar ante la no conformidad o incidente, y según sea aplicable:
correctiva — tomar acción para controlarla y corregirla;
— hacer frente a las consecuencias;
b) evaluar la necesidad de una acción para eliminar las causas de la no
conformidad o incidente, a fin que no se repita u ocurra en otros
lugares, mediante:
— revisar la no conformidad o incidente;
— determinar las causas de la no conformidad o incidente;
— determinar si existen no conformidades similares, o pueden ocurrir
potencialmente;
c) implementar cualquier acción necesaria;
d) revisar la efectividad de alguna acción correctiva tomada; y
e) hacer cambios (ver 8.2) en el sistema de gestión de activos, si fuera
necesario.
Víctor D.
Manríquez
199
10 MEJORA
10.1 c) Implementar cualquier acción necesaria;
No d) Revisar la efectividad de alguna acción correctiva tomada; y
conformidad
e) hacer cambios (ver 8.2) en el sistema de gestión de activos,
y acción si fuera necesario.
correctiva
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de

las no conformidades o incidentes encontrados.
La organización debe conservar información documentada como

evidencia de :
— la naturaleza de las no conformidades o incidentes y las
acciones subsecuentes tomadas;
— los resultados de las acciones correctivas.
Víctor D.
Manríquez
200
100
2017-05-08
10 MEJORA
10.2 Acción preventiva
La organización deberá La organización debe

establecer procesos para mejorar continuamente la
identificar proactivamente idoneidad, adecuación y
fallas potenciales en el eficacia de su gestión de
10.3 Mejora continua

desempeño de los activos y activos y el sistema de
evaluar la necesidad de una gestión de activos.
acción preventiva.
Cuando una falla potencial
es identificada la
organización deberá aplicar
los requisitos de 10.1.
Víctor D.
Manríquez
201
MANTENIMIENTO Y
CONFIABILIDAD DENTRO
DE LA GESTIÓN DE
ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
202
101
2017-05-08
TOMA DE DECISIONES
SOBRE LA GESTIÓN
DE ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
203
ENTORNO
COMERCIAL
ESTRATEGIA &
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
& PERSONAL
TOMA DE DECISIONES
RIESGO
SOBRE LA GESTION DE
ACTIVOS & REVISIÓN
Víctor D.
Manríquez
204
102
2017-05-08
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Buenas decisiones
Gestión de activos
Marco para la
Conocimiento apropiado toma de
decisiones
Política de Estrategia de
gestión de gestión de Objetivos
activos activos
Víctor D.
Manríquez
205
Criterios de
optimización para
Estrategia
Política
la toma de
decisiones
Objetivos
Planes
Víctor D.
Manríquez
206
103
2017-05-08
Conocimiento de los activos

Fortalezas y Oportunidades Amenazas
debilidades
Entender Acciones de Riesgos para el

criticidad y mejora desempeño
condición de los Nuevas tecnologías
activos. Nuevas Acciones de
habilidades. mitigación.
Víctor D.
Manríquez
207
Toma de
decisiones
Desarrollo
de planes
de gestión
de activos
optimizados
Planeamiento
estratégico
Víctor D.
Manríquez
208
104
2017-05-08
Decisiones únicas específicas
Como optimizar un esquema

mayor de inversión cuyo
resultado será incluido en un
plan de gestión de activos.
Decisiones genéricas
Como la política de renovación

óptima de activos que puede
incorporarse en las políticas
específicas de activos.
Víctor D.
Manríquez
209

COSTO DE
RENOVACIÓN
OVERHAUL DE COSTO MANTENIMIENTO

VIDA MEDIA RUTINARIO INCREMENTA
HACIA FINAL DE VIDA
INCREMENTA RIESGO
DE FALLA
MANTENIMIENTO
RUTINARIO CONDICIÓN
DECLINA
UTILIZACIÓN
COSTO CONDICIÓN RIESGO
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Víctor D.
Manríquez
210
105
2017-05-08
TOMA DE DECISIONES DE
OPERACIÓN &
MANTENIMIENTO
(O & M)
Víctor D.
Manríquez
211
TOMA DE DECISIONES DE O & M
O
Los fabricantes y proveedores de equipos
suministran listas de tareas de inspección y
mantenimiento para los activos.
& Estas tareas son ejecutadas sobre el activo
M en intervalos recomendados y son
normalmente adoptadas por la
organización.
Estas tareas al ser genéricas, por lo
general, no toman en consideración el
ambiente donde opera el activo.
Víctor D.
Manríquez
212
106
2017-05-08
O La presión para reducir el gasto

operativo exige que los regímenes de
mantenimiento sean justificados para
& demostrar el valor del gasto de
mantenimiento en la organización.
M Para apoyar la toma de decisiones
informadas de O & M, diferentes
técnicas de análisis de estrategias de
mantenimiento pueden ser empleadas
como son FMEA, RCM y RBI.
Víctor D.
Manríquez
213
O Estas herramientas están diseñadas para

desarrollar regímenes y planes de
mantenimiento apropiados para los
& diferentes modos de falla y diferentes
consecuencias que resulten de estas
M fallas sobre el activo.
Las técnicas de análisis de RBM pueden

ser usadas para mejorar el proceso de
RCM y optimizar los intervalos de
mantenimiento para un nivel efectivo
del costo de confiabilidad y riesgo.
Víctor D.
Manríquez
214
107
2017-05-08
O
La clave para un enfoque basado en el
riesgo es entender y cuantificar el
balance entre el costo de llevar cabo el
& mantenimiento y el incremento del
riesgo con un activo en proceso de
M deterioro.
Es difícil establecer de manera precisa

este balance y la determinación del
intervalo óptimo de mantenimiento en
términos del más bajo impacto total
sobre el negocio. El diagrama teórico es
mostrado a continuación.
Víctor D.
Manríquez
215
Premio por cumplir

Premio por cumplir
objetivo de
confiabilidad
objetivo de costo IMPACTO
TOTAL
EN EL
NEGOCIO
COSTO ANUAL (kUS$)
ÓPTIMO
ECONÓMICO
COSTO RIESGO
COSTO DIRECTO
FRECUENCIA MANTENIMIENTO (PERÍODOS)
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Víctor D.
Manríquez
216
108
2017-05-08
O
Error común: aplicación inapropiada de los
niveles de análisis y exceso de confianza en
que los resultados conseguirán la combinación
& óptima de costos y riesgo de fallas residuales.
Estar conscientes de las limitaciones de cada

M técnica antes de aplicarlas.
Evaluar cuidadosamente si una metodología o

herramienta particular es apropiada a la tarea
antes de emprender una implementación
potencialmente costosa.
Víctor D.
Manríquez
217
REALIZACIÓN DEL
VALOR DEL CICLO
DE VIDA
Víctor D.
Manríquez
218
109
2017-05-08
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Valor Maximizado sobre un apropiado

horizonte temporal.
Normalmente para el ciclo de vida

total.
Puede estar restringido por factores

contractuales o regulatorios a un
menor período de tiempo.
Víctor D.
Manríquez
219
El plan de “mejor valor” debe

considerar y valorar:
Sostenibilidad (desempeño del
Exposición al
activo e impactos financieros,
riesgo
sociales, ambientales y otros)
Satisfacción Moral de los

Reputación
cliente colaboradores
Víctor D.
Manríquez
220
110
2017-05-08
Las técnicas usadas para

conseguirlo son referidas
como “Optimización de
valor y costo de ciclo de
La realización del valor del vida” (LCC & VO), en las
ciclo de vida en la práctica cuales, los costos, riesgos y
significa la combinación de beneficios del desempeño
los procesos de toma de del activo son calculados
decisiones de inversión de sobre la vida del activo o
capital y de O & M para sistema de activos.
maximizar el valor obtenido
de los activos durante la
vida de los mismos.
Víctor D.
Manríquez
221
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL LCC

VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS
MANTENER FELICES A LOS GESTIÓN

STAKEHOLDERS ORGANIZACIÓN
GESTIONAR
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
CUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD
DE ACTIVOS
RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS, GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS

OPTIMIZAR COSTO & RIESGO
ACTIVIDADES DEL CICLO DE GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES

VIDA: DURANTE SU CICLO DE VIDA
EFICIENCIA & EFECTIVIDAD
JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Víctor D.
Manríquez
222
111
2017-05-08

Primeras fases de Contrarrestar el
la vida del activo cortoplacismo incluyendo
y evaluando atributos
la evaluación para como confiabilidad,
optimizar el LCC y mantenibilidad y
VO: sostenibilidad.
Desproporcionada Por ejemplo, evitar el
significancia en más bajo costo inicial con
los costos de problemas conocidos o
propiedad del altos costos emergentes
durante la O & M.
activo.
Víctor D.
Manríquez
223
Sin una visión de ciclo

de vida las decisiones
Las decisiones de
individuales de O & M
inversión de capital
pueden no considerar
sin seguir los procesos
oportunidades de
adecuados de LCC &
reducir el
VO, no conseguirán un
mantenimiento o
balance entre la
mejorar la
inversión inicial de
confiabilidad a través
capital y los costos de
de renovaciones o
O & M.
modificaciones de
diseño.
Víctor D.
Manríquez
224
112
2017-05-08

Los costos incurridos durante diferentes etapas del ciclo de
vida del activo son a menudo significativamente impactados
por decisiones hechas al comienzo del ciclo de vida.
Alrededor del 80% de los

Solo el 10-20% del costo
subsecuentes gastos de O
del ciclo de vida es
& M (y las características
realizado durante la
de desempeño del activo)
etapa de
serán típicamente
creación/adquisición del
determinados en esta
activo.
etapa.
Víctor D.
Manríquez
225

Considerar todas las etapas del ciclo de vida en la etapa de diseño para
inversiones significativas.
Los costos del ciclo de vida deben ser modelados para diferentes opciones
de diseño para evaluar su impacto en el ciclo de vida y sus costos
Debido a las regulaciones ambientales, los costos de disposición de los

activos se están incrementando, por lo tanto los costos de decomisionado y
disposición deben ser considerado en los modelos de costos del ciclo de
vida.
Víctor D.
Manríquez
226
113
2017-05-08
Operación estable
Envejecimiento activos
Nuevos modos de falla
Disminución estabilidad y
predictibilidad
Víctor D.
Manríquez
227

Falla física puede ser Fin de vida económica Vidas de activo en años o
inevitable puede perderse décadas.
Pérdida confiabilidad, Pérdida de rendimiento,

Características de fin de
incremento inaceptable incremento de costos
vida económica
del riesgo operativos,
Estrategia de
envejecimiento de
Operación no económica Pronosticar con
activos
del activo anticipación y mitigar.
Reconocer características
de fin de vida
Víctor D.
Manríquez
228
114
2017-05-08

Opciones para gestionar el término
de vida de un activo o sistema:
Enfoque más simple: “Fix-on-fail” puede ser
Reaccionar a las fallas también un enfoque
funcionales (“fix-on- válido en activos de alto
fail”). valor cuando hay
Activos de baja redundancia incorporada
criticidad. en el sistema y el ratio
Bajas consecuencias de de falla es bajo.
la falla.
Víctor D.
Manríquez
229
Cuando es alto el número de activos críticos

aproximándose al final de su vida, el
reemplazo planeado resulta más atractivo.
Decisión económica En la etapa de toma de
Puede implicar gastos decisiones para inversión de
considerables de capital capital se puede determinar el
Los costos y pérdidas asociadas tiempo óptimo de reemplazo
con una falla catastrófica planeado.
pueden ser muchas veces En entornos altamente
mayor. regulados estos costos pueden
ser mayores por requisitos
ambientales, regulatorios y
legales.
Víctor D.
Manríquez
230
115
2017-05-08

Donde sea ventajoso, un enfoque
alternativo es el reemplazo de los activos
previos a la falla funcional
Pronosticar el desempeño “Fix-on-fail” y el El objetivo de una
del activo y el plan de reemplazo planeado son estrategia de
renovación. los extremos en el envejecimiento de activos
La pregunta clave pasa de enfoque. debe ser la identificación
¿CUÁL ES LA CONDICIÓN Podemos encontrar otras y predicción del fin de la
DEL ACTIVO? opciones para retrasar el vida económica de los
a final de la vida útil: activos cuando se
¿CUÁNDO LA CONDICIÓN aproximen a esta etapa.
DEL ACTIVO SERÁ - Cambio en las técnicas
INACEPTABLE? de mantenimiento
Estrategia de - Programas de
envejecimiento de rehabilitación.
activos.
Víctor D.
Manríquez
231
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodología para cuantificar

los gastos en un activo físico
durante su vida desde su
diseño, manufactura,
instalación, operación, y
mantenimiento hasta su
disposición final.
Víctor D. Manríquez
232
116
2017-05-08
COSTO DE CICLO DE VIDA

Selección activos
Reemplazo activos
Estructura de costos del activo

USO
Impacto confiabilidad
233
COSTO DE CICLO DE VIDA
234
117
2017-05-08
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
235

NORSOK O-CR-001
ISO 15663-2:2001
Rev. 1, April 1996
• Petroleum and • Common
natural gas Requirements
industries Life Cycle Cost for
— Life-cycle costing Systems and
— Part 2: Guidance Equipment
on application of
methodology and
calculation
methods
236
118
2017-05-08
DATOS PARA LCC - ISO

CAPEX (Costos de OPEX (Costos
capital) Operativos)
• HH por diseño y • HH por sistemas • Impacto en las
administración • Repuestos y Ganancias
• Compra de materiales
equipos y consumidos por
materiales sistemas
• Costos de • Costos de logística
fabricación • Costos por
• Costos de consumo de
instalación energía
• Costos de • Costos de seguro
comisionamiento • Costos de soporte
• Costos de offshore
aseguramiento de
repuestos
Víctor D. Manríquez Víctor D.

Manríquez
237
DATOS PARA LCC - NORSOK

CAPEX (Costos de OPEX (Costos
capital) Operativos)
• Compra de • Costo de HH • Costo Producción
equipos y • Costos por Diferida
materiales Repuestos y
• Costos de materiales
instalación • Costos de
• Costos de logística
comisionamiento • Costos por
• Costos de consumo de
aseguramiento energía
de repuestos
• Costos de
reinversión

Manríquez
238
119
2017-05-08
EVALUACIÓN ECONÓMICA
TIR
VAN
PAYBACK
ROI

Manríquez
239
PAYBACK
𝑰𝟎
Payback =
𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔
I0 : Inversión inicial

Manríquez
240
120
2017-05-08
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)
𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝑵𝒆𝒕𝒐
ROI =
𝑰𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊ó𝒏

Manríquez
241
EVALUACIÓN ECONÓMICA
VNA(tasa;valor1;[valor2];...)
TIR(valores; [estimar])

Manríquez
242
121
2017-05-08
VPN (VALOR PRESENTE NETO)

𝑺𝟏 𝑺𝟐 𝑺𝟑 𝑺𝒏
𝑽𝑷𝑵 = + + +…+ − 𝑰𝟎
(𝟏+𝑲) (𝟏+𝑲)𝟐 (𝟏+𝑲)𝟑 (𝟏+𝑲)𝒏
𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = − 𝑰𝟎
(𝟏 + 𝑲)𝒕
𝒕=𝟏
St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro
K : Tasa de descuento
n : Duración del proyecto en años
Manríquez
243
REGLA DECISIÓN VPN
Si el VPN es Si el VPN es
positivo, el negativo, el
proyecto da un proyecto es
retorno positivo rechazado.
sobre la inversión
y puede ser
aceptado.

Manríquez
244
122
2017-05-08
VALOR ANUAL EQUIVALENTE

Este método se basa en
calcular qué rendimiento
anual uniforme provoca la
inversión en el proyecto
durante el período definido. El
costo anual equivalente, CAE,
permite comparar alternativas
de distinta vida útil.
Manríquez
245
Conociendo el VAN de
la serie original se
puede multiplicar esta
cantidad por el factor
de recuperación de
capital.
Manríquez
246
123
2017-05-08

Manríquez
247
TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)

𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = − 𝑰𝟎 = 𝟎
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕
𝒕=𝟏
St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro
n : Duración del proyecto en años

Manríquez
248
124
2017-05-08
REGLA DECISIÓN TIR
Cuando el TIR Cuando el TIR es

excede la tasa de menor que la tasa de
descuento, el descuento, el
proyecto da un proyecto se rechaza.
mayor retorno sobre
la inversión que el
mínimo requerido y
puede ser aceptado.

Manríquez
249
EJEMPLO 1 LCC
Inversión inicial US$103000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año

12
Sistema de
Valor residual del activo US$ 3500
Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000

HVAC
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%

Manríquez
250
125
2017-05-08
EJEMPLO 1 LCC
FACTOR VALOR
ITEM COSTO BASE AÑO
DESCUENTO PRESENTE
INVERSIÓN
US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000
INICIAL
REEMPLAZO
US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416
VENTILADOR
ENERGÍA
US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750
ELÉCTRICA
O&M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212
VALOR
US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938
RESIDUAL
VALOR LCC US$ 511440

Manríquez
251
EJEMPLO 2 LCC
Sistema de HVAC
Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año

10
Energy Saver
Valor residual del activo US$ 3700
Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000

Manríquez
252
126
2017-05-08
EJEMPLO 2 LCC
FACTOR VALOR
ITEM COSTO BASE AÑO
DESCUENTO PRESENTE
INVERSIÓN
US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000
INICIAL
REEMPLAZO
US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301
VENTILADOR
ENERGÍA
US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537
ELÉCTRICA
O&M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100
VALOR
US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048
RESIDUAL
VALOR LCC US$ 439890

Manríquez
253
EJEMPLO 2 LCC
TASA DESCUENTO 3% VPN $ 439 680
n ENERGIA O&M SUMA
0 $ 120 000 $ 120 000
1 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
2 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
3 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
4 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
5 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
6 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
7 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
8 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
9 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
10 $ 12 500 $ 13 000 $ 8 000 $ 33 500
11 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
12 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
13 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
14 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
15 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
16 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
17 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
18 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
19 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
20 $ -3 700 $ 13 000 $ 8 000 $ 17 300 Víctor D.
Manríquez
254
127
2017-05-08
EJEMPLO 3 LCC
Overhaul de media vida (5 años) US$ 125000
Costo anual de combustible año base US$ 80000. Inflación

estimada combustibles 3%/año.
hasta el año 5 luego US$ 28000
GRÚA
Costos de disposición final US$ 10000

Manríquez
255
EJEMPLO 3 LCC
TASA DESCUENTO 5% VPN $ 1 494 829
n COMBUSTIBLE O&M SUMA
0 $ 500 000 $ 500 000
1 $ 80 000 $ 25 000 $ 105 000
2 $ 82 400 $ 25 000 $ 107 400
3 $ 84 872 $ 25 000 $ 109 872
4 $ 87 418 $ 25 000 $ 112 418
5 $ 125 000 $ 90 041 $ 25 000 $ 240 041
6 $ 92 742 $ 28 000 $ 120 742
7 $ 95 524 $ 28 000 $ 123 524
8 $ 98 390 $ 28 000 $ 126 390
9 $ 101 342 $ 28 000 $ 129 342
10 $ -10 000 $ 104 382 $ 28 000 $ 122 382

Manríquez
256
128
2017-05-08
ESTRATEGIA DE
RECURSOS
Víctor D.
Manríquez
257
ESTRATEGIA DE RECURSOS
Reflejar los cambios en los requisitos sobre el
horizonte de planeamiento.
Considera las habilidades y recursos

Estrategia de
disponibles, lo que puede incluir una

combinación de servicios internos y externos
(contratados).
Recursos
Encontrar la combinación apropiada estará

influenciado y restringido por factores
externos, practicas de trabajo y
consideraciones laborales y sindicales.
Víctor D.
Manríquez
258
129
2017-05-08
Insource Identificar cuales recursos requeridos
versus
Outsource
son capacidades claves que necesitan ser
desarrolladas o retenidas ‘in-house’, y
cuales son capacidades de soporte, mas
apropiadas para outsourcing.
Decisión estratégica: Nivel de ‘insource’

versus ‘outsource’. Las organizaciones
que principalmente usan outsourcing son
con frecuencia descritas como ‘gestores
de activos delgados”.
Víctor D.
Manríquez
259
Recursos La estrategia es influenciada por los requisitos
Humanos de cambio del negocio, cambios en la
tecnología y la demografía de la fuerza laboral.
Estos son insumos para la estrategia de talento

humano o planes personales para asegurar que
las competencias estén disponibles y satisfagan
aquellas necesarias durante la vida del plan.
Esto incluye el desarrollo de competencias

mediante la gestión de sucesión,
reclutamiento, entrenamiento, desempeño y
planeamiento del desarrollo.
Víctor D.
Manríquez
260
130
2017-05-08
Procura Las capacidades ‘in-house’ tienen influencia
directa en la estrategia general de procura.
Contratos llave en mano, asociaciones,

acuerdos marco y otros instrumentos.
Acuerdos contractuales compatibles con los

recursos requeridos por los planes de gestión
de activos.
Considerarse las cadenas de suministro
relevantes que aseguren los recursos desde
fuera y dentro de la organización.
Víctor D.
Manríquez
261
Repuestos
La disponibilidad de Similarmente que con la
repuestos críticos o toma de decisiones de
Herramientas y técnicas
materias primas es un mantenimiento, hay
para la estimación de
factor importante para herramientas y técnicas
elementos de capital,
conseguir los objetivos. bien establecidas para
críticos y estratégicos
Reconocer optimizar los repuestos
para optimización de
obsolescencia y vida considerando el costo
stocks y cantidades
útil de repuestos. de los repuestos en
económicas de pedido
Uso de partes stock versus el riesgo
(EOQ).
estandarizadas y de indisponibilidad de
modulares. los repuestos.
Víctor D.
Manríquez
262
131
2017-05-08
RIESGO POR NUMERO COSTO DE
DE REPUESTOS EN REPUESTOS
STOCK EN STOCK
COSTO ANUAL
NÚMERO DE REPUESTOS
OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
263
La gestión de materiales es parte integral de los
procesos de producción o gestión de proyectos.
Materiales
La programación de materiales se debe

complementar con las actividades, particularmente
cuando los tiempo de entrega son inciertos o largos
y se deba mantener stock adicional para mitigar el
riesgo de falta de stock.
La coincidencia y optimización de recursos para los
planes de gestión de activos debe considerar la
oportunidad de agrupar los trabajos en “paquetes”
para ejecución y maximizar la disponibilidad de los
sistemas de activos.
Víctor D.
Manríquez
264
132
2017-05-08
La estrategia de recursos debe definir la
Instrumentos
gestión de instrumentos asegurando que
estén disponibles y satisfagan los
requisitos de las tareas, estando
calibrados, inspeccionados y mantenidos
adecuadamente.
La responsabilidad de estas tareas deben

estar claras y ser rigurosamente
gestionadas cuando las fallas en estos
equipos tengan un impacto vital en los
objetivos de la organización.
Víctor D.
Manríquez
265
ESTRATEGIA DE
PARADAS Y CIERRE
DE PLANTA
Víctor D.
Manríquez
266
133
2017-05-08
ESTRATEGIA DE STO
Parte esencial de la gestión de activos en varios sectores de la
industria y servicios.
Facilitan el trabajo de mantenimiento, inspección o proyectos

que no pueden ser ejecutados con los activos operando.
Esenciales para asegurar la seguridad de los activos y/o por

motivos regulatorios.
Desde la perspectiva de producción reduce los niveles de

servicio.
Introducen riesgos específicos asociados con la interrupción de

procesos y sistemas estables.
Víctor D.
Manríquez
267
ESTRATEGIA DE STO
Costosas de ejecutar y requieren grandes cantidades de personal
calificado, por lo general, escaso, que debe ser movilizado para
trabajar en un espacio limitado por una duración fija.
Las STO son seguidas por una fase de arranque, la cual es por
naturaleza una fase de alto riesgo donde la “mortalidad infantil” o
necesidad de recomisionamiento está presente.
Optimizar balance entre operaciones y trabajos requeridos

considerando los riesgos y restricciones para definir los intervalos
y duración buscando minimizar el impacto total sobre el negocio.
Optimizar el programa de parada puede implicar mover tareas de

su periodicidad individual óptima. La combinación de riesgos,
costos y beneficios serán el menor impacto total sobre el negocio
Víctor D.
Manríquez
268
134
2017-05-08
ACTIVIDADES DEL
CICLO DE VIDA
Víctor D.
Manríquez
269
ENTORNO
COMERCIAL
ESTRATEGIA &
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
& PERSONAL


Víctor D.
Manríquez
270
135
2017-05-08
Actividades del ciclo de vida

Ciclos de O&M
Identificar se desarrollan
oportunidades hasta las
Mayor parte
a través de últimas etapas
del gasto.
buenas previas a la
prácticas. disposición
final.
Víctor D.
Manríquez
271
Creación & Adquisición del

Activo
Las decisiones
Considerar los Las lecciones
sobre los activos
aspectos de aprendidas
ya han sido
mantenibilidad deben
tomadas
en el diseño. retroalimentarse
previamente.
Víctor D.
Manríquez
272
136
2017-05-08
ESTÁNDARES
TÉCNICOS Y
LEGISLACIÓN
Víctor D.
Manríquez
273
ESTÁNDARES TÉCNICOS & LEGISLACIÓN
Enfoque
Cumplimiento
basado riesgo
Planes de ISO
gestión de 55001:2014
activos Cláusula 7.6.1
Víctor D.
Manríquez
274
137
2017-05-08

Estándares técnicos y
legislación desarrollados “Costo de cumplimiento”
años atrás definen significativo
intervenciones y Retar el estándar técnico
periodicidades muy o la legislación
específicas.
Ejemplo:
Actividad a ser ejecutada: Reglamento
No óptima Inspección cada 3 meses
Costo de actividad no Análisis de costos y
óptima. riesgos
Tiempo óptimo 12 meses.
Víctor D.
Manríquez
275
Implementar
procesos
Alineamiento con
apropiados para
el enfoque de
la evaluación
gestión de
periódica de
activos para la
cumplimento con
toma de
los estándares y
decisiones.
legislación
relevantes.
Víctor D.
Manríquez
276
138
2017-05-08
EJECUCIÓN DEL
MANTENIMIENTO
Víctor D.
Manríquez
277
EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Objetivo global
Mantenimiento
Asegurar que los activos continúen cumpliendo con los
requerimientos de servicio y rendimiento incluyendo
parámetros de seguridad, ambientales y resultados.
Etapa de toma
de decisiones
Selección de las estrategias apropiadas de inspección y
de O&M mantenimiento. Ejecución del mantenimiento -
efectiva y eficiente coordinación de recursos
necesarios para desarrollar la estrategia escogida.
Etapa de O&M
del ciclo de
Dura un tiempo significativo y representa una
vida proporción importante del presupuesto anual de la
organización.
Víctor D.
Manríquez
278
139
2017-05-08
MANTENIMIENTO – DEFINICIÓN ISO
ISO 14224:2016
Recolección e intercambio de data
de confiabilidad y mantenimiento
para equipos - Industrias del
petróleo, petroquímica y gas natural
Víctor D.
Manríquez
279
MANTENIMIENTO
Mantenimiento (3.49)
Combinación de todas las acciones técnicas y
de gestión intencionadas para retener un
activo en, o restablecer a un estado, en el
cual pueda desempeñarse como es requerido.
Víctor D.
Manríquez
280
140
2017-05-08
MANTENIMIENTO
1 Categorías
Mantenimiento
2ª Preventivo 2b Correctivo
3ª Basado en la 3b
4f Inmediato 4g Diferido
condición Predeterminado
4ª Prueba & 4b Monitoreo de 4c Prueba 4d Reemplazo 4e Servicio

Inspección condición periódica programado programado
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.
Víctor D.
Manríquez
281
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO CORRECTIVO
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
CONDICIÓN
Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.

Víctor D.
Manríquez
282
141
2017-05-08
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Mantenimiento
correctivo (3.8)
Mantenimiento realizado después
de la detección de una avería para
efectuar el restablecimiento.
Víctor D.
Manríquez
283
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento
Preventivo (3.78)
Mantenimiento realizado para
mitigar la degradación y reducir
la probabilidad de falla.
Víctor D.
Manríquez
284
142
2017-05-08
MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Mantenimiento de
oportunidad (3.71)
Mantenimiento de un activo que es
diferido o adelantado en el tiempo y
es ejecutado cuando una oportunidad
no planeada está disponible.
Víctor D.
Manríquez
285
Empieza con el diseño de los activos, incorporando la

mantenibilidad y apoyando la integración en la Estrategias y
operación. planes de
mantenimiento
necesitan estar
determinadas y
documentadas
en línea con las
Objetivos y estrategias y
restricciones Ejecutar la Muchas objetivos de la
generalmente estrategia disciplinas gestión de
cambian óptima de especializadas activos.
durante el mantenimiento y organismos
curso de la vida en el tiempo. profesionales.
del activo.
Víctor D.
Manríquez
286
143
2017-05-08

El alcance de la gestión de mantenimiento y las
competencias de sus responsables suelen ser amplias
e incluir responsabilidad legal y comercial por:
Cumplir estándares y Asegurar competencia de los

reglamentos de seguridad, recursos.
ambientales
Proveer aseguramiento técnico
Asegurar se mantengan los y de calidad.
inventarios, configuraciones e
interfaces de los activos. Considerar las garantías de
manufactura y provisión de
Gestionar cadena de suministro. servicios de apoyo
especializados.
Víctor D.
Manríquez
287
INGENIERÍA DE
CONFIABILIDAD
Víctor D.
Manríquez
288
144
2017-05-08
CONFIABILIDAD – DEFINICIÓN ISO
Confiabilidad (3.81)
Capacidad de un activo de
desarrollar una función requerida
bajo las condiciones dadas por un
intervalo de tiempo dado.
NOTA 1: El término “confiabilidad” es también usado
como una medida del desempeño de la confiabilidad y
puede ser definido como una probabilidad.
Víctor D.
Manríquez
289
Función Requerida (3.83)

Función o combinación de
funciones de un activo que es
considerada necesaria para
proveer un servicio dado.
Víctor D.
Manríquez
290
145
2017-05-08
Falla (3.23)
<De un activo> Pérdida de la
capacidad para desempeñarse
como es requerido.
Nota 1 La falla de un activo es un evento que resulta en
una avería.
Nota 2 Una falla es un evento, distinto de la avería que
es un estado.
Víctor D.
Manríquez
291
Mecanismo de Falla (3.29)

Proceso que conduce a la
falla.
Nota 1: El proceso puede ser físico,
químico, lógico o una combinación de
ellos.
Víctor D.
Manríquez
292
146
2017-05-08
Modo de Falla (3.30)
Manera en la cual
ocurre la falla.
Víctor D.
Manríquez
293
Avería (3.22)
Incapacidad de desempeñarse según
lo requerido, debido a un estado
interno.
Una avería es a menudo resultado de
una falla del activo mismo pero el
estado no puede existir sin una falla.
Víctor D.
Manríquez
294
147
2017-05-08
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
Aplicación sistemática de las principios y
técnicas de ingeniería a lo largo del ciclo de
Confiabilidad
Ingeniería de
vida de un producto para asegurar que

tenga la capacidad de desarrollar la función
requerida bajo las condiciones dadas por el
intervalo dado.
Proceso continuo que empieza en la fase de

diseño del producto (incluyendo la
definición de los requisitos del sistema) y
continúa a través de todas las etapas del
ciclo de vida.
Víctor D.
Manríquez
295
La meta siempre necesita ser la
identificación de problemas potenciales
de confiabilidad tan pronto como sea
Confiabilidad
Ingeniería de
posible en el ciclo de vida y asegurar que

los requisitos de confiabilidad se
cumplan.
Los cambios de diseño son varios

órdenes de magnitud menos costosos en
la etapa de diseño que cuando el
producto ha sido manufacturado y está
en servicio.
Víctor D.
Manríquez
296
148
2017-05-08
1. La confiabilidad trata con eventos
fundamentales:
potenciales.
2. La confiabilidad es pronosticada sobre la

función requerida.
4 claves
3. La confiabilidad aplica a un período.
4. Las actividades de confiabilidad están

restringidas a la operación bajo las
condiciones establecidas.
Víctor D.
Manríquez
297
1. La confiabilidad trata 2. La confiabilidad es
con eventos potenciales pronosticada sobre la
función requerida
Esto significa que la falla es
considerada un fenómeno Generalmente esta es tomada
probabilístico y la probabilidad de la operación promedio sin
de falla puede ser aleatoria o fallas . Sin embargo, incluso si
puede variar de acuerdo a una ninguna parte individual del
distribución (función de sistema falla, pero el sistema
densidad de la probabilidad). La en su conjunto no hace lo que
se pretendía, entonces es aún
ingeniería de confiabilidad está
asignado a la confiabilidad del
referida a la entrega de una sistema. La especificación de
probabilidad específica de no los requisitos del sistema es el
falla al nivel de confianza criterio con el cual se mide la
estadística especificado. confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
298
149
2017-05-08
3. La confiabilidad 4. Las actividades de
aplica a un período confiabilidad están
especificado restringidas a la
operación bajo las
Busca asegurar que los condiciones
componentes y materiales establecidas
cumplan los
requerimientos durante
el período especificado. Esta restricción es
Otras unidades diferentes necesaria porque es
de tiempo pueden ser imposible diseñar un
usados como km o sistema para condiciones
número de ciclos. ilimitadas.
Víctor D.
Manríquez
299
Las actividades claves llevadas a cabo por los
profesionales de confiabilidad, incluyen las
siguientes:
Calcular las fallas
tolerables Asegurar que todos los
Formular y desarrollar
componentes en un diseño
Participar de planeamiento sistema/componente. se comporten como
pruebas en componentes,
para asegurar los recursos subsistemas y el sistema
anticiparon los
para ingeniería de Conducir FMEA. mismo.
diseñadores
confiabilidad.
Evaluar la confiabilidad Investigar reclamos de
Informar a los diseñadores
Preparar un plan del potencial de diseños usuarios y fallas de campo.
sobre como mejorar la
programa de confiabilidad alternativos. vida de un sistema o la
listando las tareas de facilidad del Asegurar que información
confiabilidad requeridas Proveer información a los mantenimiento. de las fallas esté
(cuando, quien, recursos). mantenedores para definir organizada a tiempo, sea
los requisitos de precisa y direccionada.
mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
300
150
2017-05-08
Evaluar confiabilidad
Predictiva
de un sistema
Construir un modelo que relaciona

Reposa en técnicas estadísticas
tiempo y falla en el sistema
Basado en la función de densidad de

Pueden ser desalentadoras o confusas la probabilidad de los componentes,
para los no entrenados sub ensambles y/o ensambles del
sistema
Víctor D.
Manríquez
301
Weibull Lognormal
ab COMPONENTE B ms
COMPONENTE A
SISTEMA A
Exponencial Q
l
COMPONENTE C
Víctor D.
Manríquez
302
151
2017-05-08
Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9
Víctor D.
Manríquez
303
Patrones de envejecimiento-
confiabilidad
para equipamiento no estructural
Nowlan & Heap, United Airlines
Víctor D.
Manríquez
304
152
2017-05-08
TIPO DE UNITED
BROMBERG US NAVY
PATRON DE AIRLINES
1973 1982
FALLA 1968
A 4% 3% 3%
B 2% 1% 17%
C 5% 4% 3%
D 7% 11% 6%
E 14% 15% 42%
F 68% 66% 29%
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptación y traducción
propia.
Víctor D.
Manríquez
305
Curva de la bañera: mortalidad infantil,
A seguida por probabilidad de falla
constante, luego desgaste pronunciado.
Incremento constante o gradual de la

B probabilidad de falla, seguido por
desgaste pronunciado.
Incremento gradual de la probabilidad

C de falla, pero sin desgaste por
envejecimiento identificable.
Víctor D.
Manríquez
306
153
2017-05-08
Baja probabilidad de falla cuando el activo es
D nuevo o con poco uso, luego rápido incremento

a un nivel constante.
Probabilidad constante de falla en todas las
E etapas. (distribución exponencial).
Mortalidad infantil, seguida por una probabilidad
F de falla constante o de incremento muy lento

(particularmente aplicable a equipo
electrónico).
Víctor D.
Manríquez
307
Sistemas Captura data

operacionales FRACAS
Consistente FMECA
Refinar modelo
Retroalimentación
Incorporar data de falla real.
Ratios & modos de fallas
Registrar condiciones
Elegir tipo de acción de
encontradas
mantenimiento
ACR
Víctor D.
Manríquez
308
154
2017-05-08
OPERACIÓN DE
LOS ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
309
OPERACIONES DE LOS ACTIVOS
Operaciones de activos
Entrega el producto o Gerentes de activos deben
servicio al cliente. proveer guías a los
operadores acerca de
como operar los activos
dentro de los apropiados
Importante contribuidor parámetros de diseño,
para lograr los objetivos de operativos y de
la organización. mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
310
155
2017-05-08
Estrategia de operación de activos

Definir el enfoque de la organización
Asegurar que Cumplir los

los activos o Ser operados requerimientos Lograr niveles
sistemas de para entregar regulatorios y sostenidos de
activos el nivel de técnicos de desempeño
cumplan servicio salud, físico, funcional
requerimientos requerido. seguridad y y financiero.
funcionales. confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
311
Plan de operaciones de activos

Como las operaciones impactarán en:
Gestión efectiva del Mejora en la
Provisión de un
riesgo. percepción de la
ambiente de trabajo
Extensión de la vida saludable y seguro. comunidad.
del activo. Desempeño de los
Mejora del desempeño
Costos reducidos de del sistema de activos. activos alineado con
operación y las expectativas de
Predictibilidad de productividad de los
mantenimiento.
inversiones a través usuarios y la entrega
Cumplimiento con las
del enfoque en el ciclo del servicio.
obligaciones
de vida.
regulatorias.
Víctor D.
Manríquez
312
156
2017-05-08

Los riesgos claves asociados con una
inadecuada operación de activos puede
incluir:
Pérdida de activos o Ambiente no saludable e
fallas de sistemas, inseguro y las
incluyendo la consecuentes
consecuente pérdida responsabilidades.
financiera.
Pérdida de estima de los
Desempeño ineficiente
stakeholders.
Vida del activo, reducida. de los sistemas.
Brechas en cumplimiento No predictibilidad de las

de obligaciones demandas de
regulatorias. rendimiento y gasto.
Víctor D.
Manríquez
313

Factor Mayor automatización sistema de control.
contribuidor
común
Mejores equipos y activos.
Error
operacional
Protección incorporada en el equipo.
Tendencias
para
reducirlo Diseños inherentemente seguros a las fallas.
mediante:
Mejor mantenimiento.
TPM & Estudios ergonómicos.
Víctor D.
Manríquez
314
157
2017-05-08
GESTIÓN DE
RECURSOS
Víctor D.
Manríquez
315
GESTIÓN DE RECURSOS
La gestión de recursos examina

como la organización implementa la
estrategia de recursos en el
planeamiento y asignación de
recursos para las actividades de
gestión de activos permitiendo que
los planes de gestión de activos sean
llevados eficientemente y de
manera segura.
Víctor D.
Manríquez
316
158
2017-05-08
GESTIÓN DE RECURSOS
La gestión de recursos incluye la gestión
y entrega eficiente de lo siguiente:
• Recursos Humanos Análisis de los recursos actuales
(Considerando las competencias versus los futuros requerimientos.
requeridas específicas) Evacuación de las prioridades de
• Repuestos e inventarios; trabajo y riesgo donde los
recursos sean insuficientes.
• Planta y equipos;
Incluye el uso de herramientas y
• Herramientas; y técnicas de gestión de proyectos
• Vehículos y herramientas para asegurar la eficiente
especiales. distribución de los recursos.
Víctor D.
Manríquez
317
GESTIÓN DE
PARADAS Y CIERRES
DE PLANTA
Víctor D.
Manríquez
318
159
2017-05-08
GESTIÓN DE STO
Gestión Optimización intervalos de paradas de planta
de STO
Beneficios en términos de optimizar el intervalo y la
duración de las paradas y cierres.
Recolección de las actividades de ingeniería que requieren

que los activos estén parados dentro de un programa de
trabajo.
Planeamiento Gestionar conflictos de requerimientos por;

recursos, materiales, herramientas, equipos o accesos y
asegurar la secuencia correcta de acciones sea ejecutada.
Víctor D.
Manríquez
319
GESTIÓN DE STO
Gestión Tareas varían en complejidad desde simples
inspecciones a overhauls.
de STO
Incremento en recursos humanos, normalmente
contratistas es requerido
Logística: Asegurar los materiales, repuestos, ,

equipos y herramientas especiales estén
disponibles al tiempo de la parada.
Debida consideración de los aspectos de salud y

seguridad u ambiental dentro del presupuesto
asignado durante la duración de la parada.
Víctor D.
Manríquez
320
160
2017-05-08
GESTIÓN DE STO
Gestión
No comienza cuando el activo sale de servicio.
de STO Proceso cíclico continuo con niveles variables de actividad durante el

ciclo.
Sostenibilidad de largo plazo: Reconocer que se requieren acuerdos para

la gestión dedicada de las paradas.
Elementos clave del ciclo de gestión de paradas, por ejemplo exploración

del alcance, congelamiento del alcance, planeamiento detallado,
ejecución y revisión post parada.
Complejidad de la parada o cierre.
La gestión de STO es una actividad continua del negocio requiriendo

procesos robustos.
Víctor D.
Manríquez
321
RESPUESTA ANTE
AVERÍAS E
INCIDENTES
Víctor D.
Manríquez
322
161
2017-05-08
RESPUESTA ANTE AVERÍAS E INCIDENTES

Capacidad de la organización para planear y
responder de una manera sistemática y
apropiada
Detección e Procedimientos de Alineada con el
identificación del reparación temporales y resultado de los
incidente. permanentes. servicios de
Identificación recursos Gestión de información mantenimiento o
de respuesta y comunicaciones. recuperación luego de
apropiados. eventos no planeados y
Acceso a al lugar. mitigación de efectos
Competencia equipos de Reportes, actualización consecuentes.
respuesta. de la información.
Uso de respuestas Evaluación de la
estándares. respuesta & lecciones
aprendidas.
Víctor D.
Manríquez
323
RESPUESTA ANTE AVERÍAS E INCIDENTES
La respuesta ante averías e

incidentes debe considerar
Criticidad de los diferentes activos. Evaluación de las causas de falla.
Potencial impacto en el servicio o Detallada investigación técnica
resultados. para las fallas más serias o
Proporcionalidad de las incidentes para identificar la causa
preparaciones. raíz.
Grado de preparación de gerentes Capturar y evaluar las lecciones
de activos y equipos operacionales aprendidas.
varía de acuerdo con los activos y Implementar procesos y prácticas
el correspondiente servicio. mejorados.
Víctor D.
Manríquez
324
162
2017-05-08
DECOMISIONADO
Y DISPOSICIÓN
Víctor D.
Manríquez
325
DECOMISIONADO Y DISPOSICIÓN
Llega un punto en que los
activos deben ser retirados
de servicio. Muchas Como parte de la estrategia
organizaciones tienen un de gestión de activos
programa de renovación de deben efectuarse
activos y reconstrucciones revisiones continuas con
para realizar mejoras en las respecto a la efectividad o
activos, direccionando los viabilidad de los activos en
aspectos de servicio actual cuestión para conducir las
y mejorando el nivel de decisiones de disposición y
servicio en concordancia racionalización.
con los objetivos de la
organización.
Víctor D.
Manríquez
326
163
2017-05-08
Revisiones Cambios en los estándares concernientes a la
adecuación de los activos a los últimos requerimientos.
Cambios en el nivel requerido de servicio.
Cambios en la capacidad requerida que se espera lograr

del activo.
Cambios en la legislación de salud y seguridad.
Adecuación decomisonamiento/disposición viables.
Víctor D.
Manríquez
327
Revisiones Cambios en las restricciones financieras.
Activos más allá de su vida útil, por

ejemplo, reparación antieconómica.
Envejecimiento de activos que se esperan

sean obsoletos o no soportables.
Implicaciones basadas en los resultados de

la evaluación de impactos ambientales.
Víctor D.
Manríquez
328
164
2017-05-08
Racionalización de los activos cuando hay Es frecuente que el

exceso de capacidad a menudo cuando la costo más
capacidad requerida o niveles de servicio significativo sea el
han cambiado con los años, es un área de la de O & M y no el de
gestión de activos que muchas diseño y
organizaciones pasan por alto. construcción.
Sin embargo, el
costo de
decomisionamiento
Beneficios Decisiones sujetas a y disposición de
significativos al una evaluación de activos puede ser
reducir el número de costos, riesgos y significativo y ser el
activos empleados, beneficios contra las diferenciador al
aun cuando tengan decisiones considerar opciones
significante vida operacionales del de inversión
remanente. negocio.
Víctor D.
Manríquez
329
INFORMACIÓN DE
LOS ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
330
165
2017-05-08
ENTORNO
COMERCIAL
ESTRATEGIA &
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
& PERSONAL

Víctor D.
Manríquez
331

Facilitar el desarrollo de las actividades
estratégicas y operacionales de activos
Data Información Conocimiento Sabiduría
números, Colección de Combinación de Resultado de la
palabras, data expresada experiencia, evaluación y
símbolos, con un contexto valores, entendimiento
figuras, sin de soporte, información en del
contexto o ejm. la longitud contexto y la conocimiento.
significado. del puente es visión que
Data en formato de 25 metros. forma una base
crudo, ejm. 25 para la toma de
metros. decisiones.
Víctor D.
Manríquez
332
166
2017-05-08

Asegurar que Registros de la existencia de un activo físico colectivamente
la información conocido como un inventario de activos o registro de activos.
de activos
satisfice los
actuales y Atributos acerca de estos activos e.g. marca. Modelo, número
futuros de serie, años, capacidad, etc.
requerimientos
Atributos de los sistemas de activos, e.g. capacidad
Ubicación, información espacial, dependencias y conectividad,

especialmente en sistemas de información geográfica (GIS).
Documentos, modelos de diseño y planos, y fotografías del

activo
Víctor D.
Manríquez
333

Asegurar que la Agrupamientos lógicos e.g. sistemas, tipos d equipos, familias,
información de zonas, etc.
activos satisfice
los actuales y
futuros
requerimientos Requisitos de acceso e.g. permisos, solicitudes de derecho de
paso, información relacionada a seguridad
Información sobre el desempeño del activo Esta podría ser

subjetiva (De la experiencia y conocimiento) u objetiva ( de
mediciones y data).
Registros históricos de los trabajos realizados en el activo

planeados durante el corto mediano y largo plazo o como
consecuencia de tareas no planeadas (e.g. breakdown repairs).
Víctor D.
Manríquez
334
167
2017-05-08
Información
Atributos de la data:
Cualidad o aspecto como
Tipos de activo: una característica o parte
entendimiento de los inherente del activo. Los Data de intervenciones
tipos de activos dentro
Meta data: tipos de atributo pueden Banco de trabajos,–
del sistema de gestión de ser disgregados a: mantenimiento,
Esta es la data que renovación, mejoras y
activos y como son • Función
describe la data fallas..
representados en la data • Condición
incluyendo su estructura,
es crítico, por ejemplo; • Topografía
tipos de data, reglas del
Activos puntuales, • Topología
negocio ubicaciones de la
activos lineales, sistemas • Capacidad Data no estructurada
data y calidad de la data.
de activos volumen de • Utilización
manuales de usuario,
activos, niveles de • Costos
dibujos
sistemas de activos • Riesgo
• Modos de falla
Víctor D.
Manríquez
335

Definir explícitamente la data
e información que es Sistemas de información de
requerida, porqué la data es activos, usado para
requerida, como es automatizar los procesos de
recolectada y medida, el gestión de activos y permitir u
formato en que es requerida, análisis consistente como
quien debe proveerla y cuando soporte de las decisiones.
debe ser proveída.
Con frecuencia están

integrados pero deben siempre Guía de información de activos
compartir las mismas claves y del IAM.
códigos de campo para evitar
desinformación y obtener una Serie de estándares ISO 8000.
versión simple de la verdad.
Víctor D.
Manríquez
336
168
2017-05-08

La calidad de la data e
información debe ser evaluada,
Estos procesos incluyen los
entendida y gestionada a fin de
controles adecuados basados
asegurar que proporciona
en la calidad de la data
apoyo efectivo a la toma de
evaluada.
decisiones de negocio y
procesos.
Típicamente las organizaciones Las organizaciones necesitarán

intensivas en activos no tienen evaluar y priorizar las
toda la información que actividades de recolección y
idealmente requerirían, y la limpieza de data para
información que tienen puede enfocarse en las áreas que sean
no ser de la calidad requerida. beneficiosas.
Víctor D.
Manríquez
337
ESTRATEGIA DE
INFORMACIÓN
Víctor D.
Manríquez
338
169
2017-05-08
ESTRATEGIA DE INFORMACIÓN
Combinación de data acerca de los

activos, usada para decisiones informadas
Determinar el mantenimiento óptimo

de los activos o la frecuencia de Definir como la organización pretende
renovación. colectar, mantener, utilizar y disponer
La decisión puede estar basada en la de la información de activos para
información concerniente a la soportar las actividades del ciclo de
ubicación, condición, probabilidad y vida y el planeamiento estratégico.
consecuencia de falla, costos y Considerar en los costos del ciclo de
especificaciones de los costos del vida la provisión, colección y
trabajo, restricciones y disponibilidad mantenimiento de la información del
de recursos y otras prioridades del activo y el valor que la información
negocio, como el cumplimiento con agrega a la organización.
requisitos regulatorios.
Víctor D.
Manríquez
339
Incluir Decisiones claves y la información requerida para
consideraciones
de: soportarlas.
Relación con los procesos de negocios de principio a

fin.
Definir los requerimientos de información considerando

los costos de proveer la información y su valor.
Flujo de información y modelo lógico global.
Costos, beneficios y tiempos para desarrollar mejoras

en la gestión de la información.
Víctor D.
Manríquez
340
170
2017-05-08
Incluir
consideraciones Principales resultados y funcionalidad
de: requerida del sistema de información de
activos.
Requerimientos principales del sistema de
gestión de información.
Descripción de la integración de diferentes

sistemas de información de activos.
Migración de data y usuarios hacia nuevos

sistemas.
Víctor D.
Manríquez
341
Consulta con
stakeholders
internos y
Contener externos sobre
objetivos del la captura y
tipo SMART requisitos de
relacionados accesos a la
con las mejoras información.
propuestas.
Víctor D.
Manríquez
342
171
2017-05-08
ESTÁNDARES DE
INFORMACIÓN
Víctor D.
Manríquez
343
ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN
Estándares de Información de
Activos
Requeridos para
asegurar que la Estándares para los
información es procesos de medición
recolectada, determinan la
categorizada y relación entre la data
provista a los niveles y su significado.
y plazos acordados.
Víctor D.
Manríquez
344
172
2017-05-08
ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN
Incluyen:
Clasificación de Enfoques comunes Enfoque definido para Definir la calidad y
activos con| una para la evaluación y la evaluación y precisión que es
topología adecuada registro de la registro del necesaria para los
para crear un catastro. condición de un rendimiento y el nivel diferentes tipos de
activo. de servicio. información.
Definición de los
atributos necesarios y Métodos comunes para Métodos aprobados
respectivos criterios categorizar fallas y para evaluar y
de calidad que deben defectos para uso en registrar la utilización
ser recogidos y el planeamiento de las de los activos para
gestionados para cada acciones. cálculos del ciclo de
tipo de activo vida e intervenciones.
Víctor D.
Manríquez
345
GESTIÓN DE LA
DATA &
INFORMACIÓN
Víctor D.
Manríquez
346
173
2017-05-08
GESTÍÓN DATA & INFORMACIÓN
Calidad Precisa – reflejo verdadero de la entidad que

representa
de la Completa – un juego completo de data por cada activo.
data
Consistente – en definición, reglas, formato y valor.
Válida – cumple con las reglas de almacenamiento.
Temporal– refleja el estado actual, cumple con el

estándar para actualización.
Única – las claves deben ser únicas para evitar
duplicación de la data.
Víctor D.
Manríquez
347
GESTÍÓN DATA & INFORMACIÓN

Desarrollar plan para
asegurar que la data
La organización debe
extraviada o
evaluar la calidad de
subestándar se
su data.
adquirida en tiempos
aceptables.
Definir procesos para

Es aceptable no
recolectar la data de
colectar data pérdida
las intervenciones
si esta no es
incorporando controles
beneficiosa.
adecuadas.
Víctor D.
Manríquez
348
174
2017-05-08
NORMA ISO 14224:2006
Norma ISO 14224:2016 (2016-09-15)
Petroleum, petrochemical and natural gas

industries — Collection and exchange of
reliability and maintenance data for Equipment
(Recolección e intercambio de datos de

mantenimiento y confiabilidad para equipos).
Víctor D.
Manríquez
349
Especificar los datos que serán

recolectados para el análisis
de:
Seguridad,
Planeamiento,
Diseño y confiabilidad y
Costo del ciclo optimización y
configuración disponibilidad
de vida. ejecución del
del sistema. de los sistemas
mantenimiento.
y las plantas.
Víctor D.
Manríquez
350
175
2017-05-08
Especificar datos en un
formato normalizado, a fin
de:
Asegurar que los datos de
Permitir el intercambio de
confiabilidad y
datos sobre confiabilidad y
mantenimiento son de
mantenimiento entre
calidad suficiente, según
plantas, propietarios,
el análisis que se pretenda
fabricantes y contratistas.
realizar.
Víctor D.
Manríquez
351
CÓDIGOS DE EQUIPOS ISO 14224:2016

Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq Code
ROTATING EQUIPMENT Combustion engines — piston (diesel/gas engines)
CE Diesel engine DE CEDE
ROTATING EQUIPMENT Combustion engines — piston (diesel/gas engines)
CE Otto (gas) engine GE CEGE
ROTATING EQUIPMENT Compressor CO Centrifugal CE COCE
ROTATING EQUIPMENT Compressor CO Reciprocating RE CORE
ROTATING EQUIPMENT Compressor CO Screw SC COSC
ROTATING EQUIPMENT Compressor CO Blowers/fans BL COBL
ROTATING EQUIPMENT Compressor CO Axial AX COAX
ROTATING EQUIPMENT Electric generator EG Gas-turbine driven TD EGTD
ROTATING EQUIPMENT Electric generator EG Steam-turbine driven SD EGSD
ROTATING EQUIPMENT Electric generator EG Turboexpander TE EGTE
ROTATING EQUIPMENT Electric generator EG Engine driven, e.g. diesel engine,MD
gas engine
EGMD
ROTATING EQUIPMENT Electric motor EM Alternating current AC EMAC
ROTATING EQUIPMENT Electric motor EM Direct current DC EMDC
ROTATING EQUIPMENT Gas turbine GT Industrial IN GTIN
ROTATING EQUIPMENT Gas turbine GT Aero-derivative AD GTAD
ROTATING EQUIPMENT Pump PU Centrifugal CE PUCE
ROTATING EQUIPMENT Pump PU Reciprocating RE PURE
ROTATING EQUIPMENT Pump PU Rotary RO PURO
ROTATING EQUIPMENT Steam turbines ST Multi-stage MS STMS
ROTATING EQUIPMENT Steam turbines ST Single-stage SS STSS
ROTATING EQUIPMENT Turboexpander TE Centrifugal CE TECE
ROTATING EQUIPMENT Turboexpander TE Axial AX TEAX
Víctor D.
Manríquez
352
176
2017-05-08
CODE RE ME EE SE Description Descripcion

AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD X X Breakdown Avería, pérdida de función
DOP X Delayed Operation Operación retardada
ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
ERO X X X Erratic Output Salida errática
MODOS DE FALLA
FCO X Failure to Connect Falla para conectar

FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar
ISO 14224:2016
FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia

FOV X Faulty Output Voltage Salida fallaida de voltaje
FRO X Failure to Rotate Falla de rotación
FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperado
FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO X X High Output Salida alta
IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor
INL X X X X Internal Leakage Fuga interna
LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceite
LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posición cerrada
LOA X Load Drop Caída de carga
LOB X Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidad
LOO X X X Low Output Salida baja
LOR X Loss of Redundancy Pérdida de redundancia
MOF X Mooring Failure Pérdida de anclaje
NOI X X Noise Ruido
NOO X No Output Sin salida
OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento
OTH X X X X Other Otro
PDE X X X Parameter deviation Desviación de parámetros
PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señal
SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio
SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
SLP X Slippage Deslizamiento
SPO X X X Spurious Operation Operación inesperada
STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural
STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK X X X X Unknown Desconocida
UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB X X Vibration Vibración
VLO X Very Low Output Salida muy baja
Víctor D.
Manríquez
353
MODOS DE FALLA ISO 14224:2016
Víctor D.
Manríquez
354
177
2017-05-08
OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA
Víctor D.
Manríquez
355
OREDA – MODOS DE FALLA
Víctor D.
Manríquez
356
178
2017-05-08
OREDA – MODOS DE FALLA
Víctor D.
Manríquez
357
LIDERAZGO
Víctor D.
Manríquez
358
179
2017-05-08
ENTORNO
COMERCIAL
ESTRATEGIA &
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
& PERSONAL


Víctor D.
Manríquez
359
LIDERAZGO
Para entender el
liderazgo en la
gestión de activos, Es necesario
entender que
significa ser un líder Hay muchas maneras
efectivo. de ser un líder
efectivo y personas
con diferentes
personalidades,
enfoques y estilos
pueden ser exitosos.
Víctor D.
Manríquez
360
180
2017-05-08
LIDERAZGO
Los líderes necesitan ser capaces
de hacer bien lo siguiente:
Tomar las
Dar dirección al
decisiones
grupo.
difíciles. Dar confianza a
Inspirar al staff a los stakeholders
Visión clara, ser
Difícil no es lo lograr los de la dirección
capaz de
mismo que objetivos tomada y los
articularla y
complejo. organizacionales. beneficios que se
comunicarla de
Ser decisivo conseguirán.
forma práctica y
frente a la
persuasiva.
ambigüedad.
Víctor D.
Manríquez
361
LIDERAZGO
Líder  Gerente  Supervisor
Los gerentes y supervisores

planean, organizan control y El liderazgo en la gestión de
aseguran que le trabajo sea activos es crucial para la
hecho. Hacen esto en organización. Este liderazgo
situaciones donde el trabajo fijará la dirección y
y los procedimientos están prioridades de la
definidos. Los líderes no son organización.
necesario en esta situación.
Víctor D.
Manríquez
362
181
2017-05-08
RIESGO
Víctor D.
Manríquez
363
ENTORNO
COMERCIAL
ESTRATEGIA &
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
& PERSONAL


Víctor D.
Manríquez
364
182
2017-05-08
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
Riesgo Esencial para optimizar la toma de decisiones.
Enfoque disciplinado para maximizar el valor y desarrollar el

plan estratégico.
Tener una visión de la criticidad de los activos.
Anticipar el impacto o consecuencias de la falla de un

activo.
La evaluación del impacto dependerá de la visión, misión,

valores, políticas, requisitos de los stakeholders, criterios de
gestión del riesgo de la organización.
Víctor D.
Manríquez
365

Riesgo
Un activo puede solamente ser crítico para obtener un objetivo
y el riesgo de su falla puede solo ser evaluado mediante el
impacto potencial de la falla en los objetivos organizacionales.
Los activos no tienen criticidad inherente y no hay riesgo sin

consecuencia.
La evaluación de impacto y consecuencias debe registrarse en

un formato útil para evaluar la información generada.
Criterio de evaluación de riesgo de una organización reflejará

sus aspectos claves (costo, imagen, etc.)
El propósito básico de la evaluación de riesgo es que la toma

de decisiones cuente con una metodología consiste te para
gestionar y evaluar la incertidumbre.
Víctor D.
Manríquez
366
183
2017-05-08
Riesgo La gestión del riesgo incluye la política de gestión, el

marco de referencia y los procesos que definen como
la evaluación y decisiones sobre control de riesgo y
mitigación tienen lugar dentro de la organización.
La organización considerará como la descripción de los

riesgos se combina con los requisitos específicos de
transparencia de control interno y gestión de riesgos y
los principios corporativos.
Tiempo y Cambio Climático
Víctor D.
Manríquez
367
ISO 31010:2009
ISO 73:2009 ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo
Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Técnicas de
Vocabulario Principios y guías evaluación del
riesgo
Víctor D.
Manríquez
368
184
2017-05-08
RIESGO
ISO 73:2009 Riesgo:

Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.
Víctor D.
Manríquez
369
RIESGO
Incluye eventos (que
pueden o no ocurrir).
Causados por ambigüedad

o falta de información.
Impactos positivos o
negativos.
Víctor D.
Manríquez
370
185
2017-05-08
RIESGO
OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Riesgo
Positivo Negativo
Víctor D.
Manríquez
371
RIESGO
CASCADA
ACCIÓN MITIGADORA ALTO
ACCIÓN MITIGADORA
RIESGO
MEDIO
BAJO
TIEMPO
Víctor D.
Manríquez
372
186
2017-05-08
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO

Análisis Análisis costo Análisis de árbol Análisis de árbol
Bayesiano beneficio de eventos de fallos
Análisis de Análisis de Capas

Análisis de Causa Análisis de causas
cadenas de de Protección
Raíz (RCA) y consecuencias
Markov (LOPA)
Análisis de
Análisis de
Análisis de decisión Análisis de
Impacto de
circuitos de fugas multicriterio escenarios
negocio (BIA)
(MCDA)
Análisis de la Análisis de
Análisis de modo
confiabilidad peligros y puntos
y efecto de la
humana críticos de
falla (FMEA )
control (HACCP)
Víctor D.
Manríquez
373
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO

Árbol de fallos y
Análisis de riesgos Análisis Qué pasa Árboles de
sucesos iniciadores
preliminar (PHA) si decisión
(bow tie)
Entrevistas Estudio de Peligros

Curvas FN Delphi estructuradas o y Operabilidad
semiestructuradas (HAZOP)
Mantenimiento
Evaluación del Centrado en la
Índices de riesgo Listas de ejemplo
riesgo ambiental Confiabilidad
(RCM)
Matrices de
Simulación de
probabilidad y Tormenta de ideas
Monte Carlo
consecuencia
Víctor D.
Manríquez
374
187
2017-05-08
GESTIÓN DEL
CAMBIO
Víctor D.
Manríquez
375
GESTIÓN DEL CAMBIO

Cambios que la gestión de activos necesita
considerar: Nueva tecnología, nuevos enfoques,
envejecimiento de activos, jubilación de la
fuerza laboral, nueva legislación, etc.
Algunos de estos cambios pueden ser obvios

pero la gestión de activos debe considerar el
impacto de los cambios en los objetivos
organizacionales o tolerancia al riesgo.
Algunos cambios son predecibles, pero otros

no. Un enfoque apropiado de gestión del
cambio (MOC) debe reflejar esto.
Víctor D.
Manríquez
376
188
2017-05-08
GESTIÓN DEL CAMBIO
¿Qué constituye Impacto

un cambio? Activos
Industria
Gerente Gestionar
de Activos riesgos
Víctor D.
Manríquez
377
GESTIÓN DEL CAMBIO
Identificado
el cambio
Precaución necesario:
con cambios No sobre
Evaluación que varíen reaccionar
del riesgo: la criticidad
¿Qué es de un activo
importante y
qué no?
Víctor D.
Manríquez
378
189
2017-05-08
GESTIÓN DEL CAMBIO
Es un proceso para evaluar y

Cambio (MOC)
controlar las modificaciones a las

actividades, organización, operación
Gestión del
o diseño de una instalación – previo a

la implementación – para asegurarse
que no se introduzcan nuevos
peligros o que el riesgo de peligros
existentes para los colaboradores,
público o medio ambiente se vean
incrementados inadvertidamente.
Víctor D.
Manríquez
379
GESTIÓN DEL CAMBIO

Los cambios deben ser revisados exhaustivamente y
aprobados para asegurar que las consecuencias de los
cambios han sido identificados y gestionados
sistemáticamente.
Para cada cambio debe completarse una evaluación de

Metas de la
riesgo.
La MOC reduce los riesgos asociados con los cambios a

través de la revisión, aprobación y evaluación del cambio.
MOC
Sin MOC, los riesgos son gestionados por personas con

buenas intenciones que pueden crear peligros que
conduzcan a fallas.
Víctor D.
Manríquez
380
190
2017-05-08
GESTIÓN DEL CAMBIO

Cambio es una acción que no es un “Reemplazo de
su clase” (RIK) que modifica o altera condiciones,
procedimientos o equipos en un proceso o
instalación.
¿Qué es un
Un cambio puede ser permanente o temporal,

planeado o de emergencias.
cambio?
Reemplazo de su clase (Replacement-in-Kind - RIK):

Un reemplazo directo de un equipo que cumple con
la política, procedimiento y especificaciones de
diseño existentes (No requiere una MOC).
Víctor D.
Manríquez
381
GESTIÓN DEL CAMBIO

Cambios de procesos o métodos, incluyendo cambios en los
categorías del cambio?
parámetros de operación o sus limites.
Cambios en permisos y licencias de operación, requerimientos

regulatorios y legales.
Cambios en documentos controlados del sistema de gestión

(programas, políticas, procedimientos, formularios, plantillas, etc.)
¿Cuáles son las
Cambios de personal.
Cambios organizacionales.
Cambios en los productos o servicios entregados.
Otros cambios en equipos, procesos, hardware o software diferentes

de RIK.
Víctor D.
Manríquez
382
191
2017-05-08
GESTIÓN DEL CAMBIO

Documentación
La MOC incluye
Análisis de riesgo
Comunicaciones
Entrenamiento
Aprobaciones
Otras acciones requeridas para un cambio

particular.
Víctor D.
Manríquez
383
GESTIÓN DEL CAMBIO

Identificar los riesgos asociados
principales de una MOC
Los tres componentes
con el cambio.
Identificar como los cambios

afectan a los procesos o
stakeholders.
Seguimiento de las acciones que
deben completarse previamente
son:
a la fecha de implementación.
Víctor D.
Manríquez
384
192
2017-05-08
MONITOREO DEL
DESEMPEÑO Y SALUD
DE LOS ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
385
MONITOREO DEL DESEMPEÑO

Monitoreo Mediciones relacionadas al desempeño y salud de los activos
físicos.
Alineadas con el negocio y su plan estratégico.
La retroalimentación y entendimiento del papel de los

activos forman parte esencial del riesgo y toma de
decisiones.
Definir el rendimiento funcional esperado, niveles de
servicio y condición de los activos.
Los sistemas de activos que operan juntos para proveer una

función tienen criterios definidos de rendimiento.
Víctor D.
Manríquez
386
193
2017-05-08
MONITOREO DEL DESEMPEÑO

Monitoreo La buena gestión de activos necesita un nivel de monitoreo para
activos y sistemas de activos para entender y gestionar el
desempeño y soportar las decisiones a nivel táctico y estratégico.
Indicadores históricos e indicadores principales son normalmente

combinados para dar una visión de como se desarrolla el proceso
y que resultados se vienen logrando.
Cada vez más el término salud de los activos es usado en relación

a las mediciones para monitorear la capacidad o condición actual
o prevista de un activo para desarrollara su función deseada.
Esta es una medida compleja que implica mediciones compuestas

que combinan varios modos de falla. Es más frecuente su uso en
decisiones de inversión de capital.
Las mediciones de eficiencia interna y resultados de salida

entregan medidas como “confiabilidad del sistema” y “entrega
del producto”.
Víctor D.
Manríquez
387
SISTEMA DE GESTIÓN
ACTIVOS
DE ACTIVOS
(*) (*)
INDICADORES
PRINCIPALES
MADUREZ DEL CONDICIÓN DE
(LEADING) PROCESO LOS ACTIVOS
INDICADORES NO CONFORMIDADES
INCIDENTES O FALLAS
HISTÓRICOS PASADAS O
DE ACTIVOS
(LAGGING) EXISTENTES
(*) (*)
MONITOREO MONITOREO
REACTIVO PROACTIVO
REVISIÓN DE LA
MEJORA CONTINUA
GESTIÓN
(*) EJEMPLOS
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Víctor D.
Manríquez
388
194
2017-05-08
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
LEADING
PRINCIPAL
LAGGING
HISTÓRICO
Víctor D.
Manríquez
389
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeño antes que el
resultado de un negocio o proceso comience a
seguir una tendencia o patrón particular. Los
indicadores principales pueden ser algunas veces
usados para predecir cambios o tendencias.
Víctor D.
Manríquez
390
195
2017-05-08
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS

El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hábito del
es un indicador
lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeño de la
respecto del número
economía.
de infecciones.
La tasa de
endeudamiento de una La actividad física es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeño financiero.
Víctor D.
Manríquez
391
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Histórico
Indicador que mide el desempeño después que
el resultado del negocio o proceso comienza a
seguir una tendencia o patrón particular.
Indicadores históricos confirman tendencias
de largo plazo pero no las predicen.
Víctor D.
Manríquez
392
196
2017-05-08
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador
indicador histórico histórico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hábitos de limpieza. comerciales del país.
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histórico
financieros son
consecuencia de la
históricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.
Víctor D.
Manríquez
393
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
CUMPLIMIENTO CONFIABILIDAD COSTOS

RENTABILIDAD
PM EQUIPO MANTENIMIENTO
PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
394
197
2017-05-08
INDICADORES DEL PILAR 1
1.1 Ratio del valor de

1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
unidad
cantidad de personal
1.4 Valor de inventario

1.5 Costo total de
de MRO en almacén
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV
Víctor D.
Manríquez
395
INDICADOR SMRP 1.1
SMRP
1.1 Ratio del valor
de reemplazo de
los activos (RAV)
a la cantidad de
personal
Víctor D.
Manríquez
396
198
2017-05-08
INDICADOR SMRP 1.1
RAV
Valor de
Replacement
Reemplazo de
Asset
los
Value
Activos
Víctor D.
Manríquez
397
INDICADOR SMRP 1.1 - DEFINICIÓN
Cociente del valor de

Definición
reemplazo de los activos (RAV)

dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en
la nómina. El resultado es
expresado como un ratio en
dinero por persona.
Víctor D.
Manríquez
398
199
2017-05-08
INDICADOR SMRP 1.1 - OBJETIVOS

Permite la comparación entre diferentes
locaciones.
Objetivos
El RAV es usado en el numerador para

normalizar las variaciones en el tamaño y valor
de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de

una planta en relación a las mejores de su clase
que tienen una alta utilización y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
Víctor D.
Manríquez
399
INDICADOR SMRP 1.1 - FÓRMULA
𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐑𝐀𝐕 𝑼𝑺$ 𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥
𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)
=
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍
Víctor D.
Manríquez
400
200
2017-05-08
INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES

También referido como Valor Estimado de
Reemplazo (ERV). Es el valor que sería
requerido para reemplazar la capacidad de
producción de los activos actuales de la
instalación. Incluye los equipos de
RAV
producción/proceso, así como las utilidades,

facilidades y activos relacionados. No usar el
valor asegurado o depreciado de los activos.
Incluye valor de reemplazo de edificios y
terrenos si estos activos son mantenidos con
el presupuesto de mantenimiento. No
incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.
Víctor D.
Manríquez
401
Número de personal de
mantenimiento responsable de
ejecutar los trabajos de
Cuenta de
Personal
mantenimiento. Incluye el número

de personal de los contratistas que
se utilizan para complementar el
mantenimiento de rutina. La
plantilla se mide en equivalentes a
tiempo completo (FTE).
Víctor D.
Manríquez
402
201
2017-05-08
INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Anual.
2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la

efectividad de su fuerza laboral.
3. Puede ser calculado y usado para comparar un

proceso, departamento o una facilidad entera.
4. Los contratistas que son empleados como parte de

proyectos de capital o trabajos de modernización no
deben ser incluidos. Víctor D.
Manríquez
403

5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de
mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser
incluidos.
6. Si los costos de contratos de pintura, plomería, carpintería

y actividades similares están incluidos en el RAV, la cantidad
de personal debe ser incluida en el denominador.
7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.
8. En facilidades usando TPM los operadores realizando

mantenimiento deben ser incluidos.
Víctor D.
Manríquez
404
202
2017-05-08
INDICADOR SMRP 1.1 - EJEMPLO

Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000
Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333
El Ratio del RAV a la cantidad de

personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
405
INDICADOR SMRP 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
US$8x106 @ US$9x106
por empleado de
mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
406
203
2017-05-08
INDICADOR SMRP 1.1 - PRECAUCIONES

El mejor valor en su clase debe ser tomado con
precaución, puede ser sensible a industrias de
Precauciones
integración vertical. Este valor es resultado de

un proceso maduro de mantenimiento y
confiabilidad.
Si una organización aplica este indicador en un

proceso inmaduro altamente reactivo, es
altamente probable que los recursos de personal
sean insuficientes para proveer adecuado
mantenimiento y soporte de reparaciones y la
confiabilidad de equipos disminuirá.
Víctor D.
Manríquez
407
INDICADOR SMRP 1.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador NO ha sido

armonizado con el estándar
europeo EN 15341:
Maintenance Indicators.
Víctor D.
Manríquez
408
204
2017-05-08
INDICADOR SMRP 1.4
SMRP
1.4 Valor de
inventario de
MRO en almacén
como porcentaje
del RAV
Víctor D.
Manríquez
409
INDICADOR SMRP 1.4
MRO
Materiales y
Maintenance, Repair,
repuestos de
and Operating
Mantenimiento,
materials and spare
Reparaciones y
parts
Operaciones
Víctor D.
Manríquez
410
205
2017-05-08
Cociente del valor de los

Definición
materiales y repuestos de
mantenimiento, reparación y
operación (MRO) en el almacén
divididos por el RAV dentro del
alcance del mantenimiento de la
planta, expresado como
porcentaje.
Víctor D.
Manríquez
411
Permite comparar el valor del

inventario de mantenimiento en
Objetivos
almacén con otras plantas de

diferente tamaño y valor.
El RAV es usado en el denominador

para normalizar la medida para
plantas diferentes que varían en
tamaño y valor.
Víctor D.
Manríquez
412
206
2017-05-08
𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐑𝐎

𝐞𝐧 𝐚𝐥𝐦𝐚𝐜é𝐧 𝐜𝐨𝐦𝐨 𝐩𝐨𝐫𝐜𝐞𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕 (%)
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑹𝑶 (𝑼𝑺$)

= X 100
Víctor D.
Manríquez
413

Valor del inventario de
Valor corriente en libros de los

materiales de mantenimiento,
MRO en Almacén
reparación y operación (MRO)

conservados en el almacén en sitio.
Incluye inventario en consignación y
manejado por el proveedor.
Incluye valor de los materiales de
MRO en todas las ubicaciones de
almacén, incluidas ubicaciones
remotas.
Víctor D.
Manríquez
414
207
2017-05-08

Esté el material incluido o no en las

cuentas de activos de inventario o una
MRO en Almacén
parte asignada de repuestos agrupados.

(Trate de estimar el valor de las tiendas "no
oficiales" en la planta, incluso si no están
bajo el control del almacén y aunque no
estén "en los libros"). Incluya el valor
estimado para los materiales almacenados
que pueden estar en stock con valor cero a
causa de diversos sistemas de gestión de
mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia
de contabilidad, etc.
Víctor D.
Manríquez
415

NO incluir materias primas, bienes

terminados o inventarios relacionados.
MRO en Almacén
El costo monetario de un ítem individual de

almacén puede calcularse como:
Costo Monetario de un ítem de Almacén =
Cantidad disponible × Costo individual del
ítem.
Cuando se agrega el costo de todos los
ítems de almacén, el costo del inventario es
calculado como:
Σ (Cantidad disponible x Costo individual
del ítem)
Víctor D.
Manríquez
416
208
2017-05-08

RAV

Víctor D.
Manríquez
417

1. Base temporal: Anual y/o trimestral
2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes
de planta, mantenimiento, logística, operaciones, confiabilidad, vicepresidentes
3. Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en un sistema de

medición por cuartiles como en la mayoría de industrias. Las mejores plantas en su
clase con alta utilización de activos y alta confiabilidad de equipos tienen menores
inventarios debido a su más predecible necesidad de materiales.
4. No puede confiarse solo en este indicador, puesto que bajos valores de inventarios
no necesariamente se igualan con lo mejor en su clase. Este indicador debe
balancearse con el stock-outs (el cual debe ser bajo) y otros indicadores del nivel
de servicio del inventario.
Víctor D.
Manríquez
418
209
2017-05-08

Valor del inventario de MRO $ 3 000 000
Valor del inventario como % del RAV 3,0%
El valor del inventario

de MRO como
porcentaje del RAV es
del 3%.
Víctor D.
Manríquez
419
Generalmente < 1,5%;

Cuartil superior 0,3%
@ 1,5% variando
según la industria
Víctor D.
Manríquez
420
210
2017-05-08
INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si
Precauciones
las prácticas de mantenimiento son avanzadas y

maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las
prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni
maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil
con prácticas del tercer cuartil tendrá un nivel de
inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento
de repuestos) por la incertidumbre en la necesidad
de materiales. Reducir los niveles de inventario con
prácticas de mantenimiento no avanzadas ni
maduras resultará en severas faltas de stock y la
consecuente extensión de los tiempos de parada.
Víctor D.
Manríquez
421
INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES

Concerniente a la variación por industria,
abundante data sugiere que las industrias livianas,
Precauciones
menos complejas (facilidades no industriales, por

ejemplo) tienden a requerir menos inventarios que
las industrias pesadas (minería por ejemplo), no
obstante las diferencias en el cuartil superior son
pequeñas. El rango mostrado previamente describe
los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 1,5% podría no ser apropiado para su

instalación. Se aconseja consultar con expertos para
establecer el objetivo apropiado para su tipo de
industria e instalación.
Víctor D.
Manríquez
422
211
2017-05-08
INDICADOR 1.4 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que

la soportan son similares a las del
indicador E7 del estándar europeo
EN 15341.
Este documento es recomendado
por la EFNMS como guía para el
cálculo.
Víctor D.
Manríquez
423
INDICADOR SMRP 1.5
SMRP
1.5 Costo total de
mantenimiento
como
porcentaje del
RAV
Víctor D.
Manríquez
424
212
2017-05-08
Cociente de la cantidad total

Definición
de dinero gastado anualmente

en el mantenimiento de los
activos dividido por el valor
del RAV dentro del alcance del
mantenimiento de la planta,
expresado como porcentaje.
Víctor D.
Manríquez
425
Permite comparaciones de los

gastos de mantenimientos con
Objetivos
otras plantas de diferente tamaño

y valor.
El RAV es usado en el
denominador para normalizar las
medidas dado que las plantas
varían en tamaño y valor.
Víctor D.
Manríquez
426
213
2017-05-08
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝒄𝒐𝒎𝒐 % 𝒅𝒆𝒍 𝑹𝑨𝑽 (%)
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

= X 100
Víctor D.
Manríquez
427

Gastos totales de personal de mantenimiento
Mantenimiento
Costo Total de
(incluyendo mantenimiento ejecutado por

operadores si hay TPM), materiales, contratistas,
servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta
de energía, paradas, restructuraciones así como
tiempos de operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente
al reemplazo de maquinaria al término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo
versus el apropiado mantenimiento no sea
encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o
mejoras.
Víctor D.
Manríquez
428
214
2017-05-08

RAV

Víctor D.
Manríquez
429

1. Base temporal: Anual
2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por

gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y
vicepresidentes.
3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la planta en un sistema

de medición por cuartiles, como en la mayoría de industrias, las mejores
plantas en su clase con alta utilización y confiabilidad sus activos gastan
menos manteniéndolos.
4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de
mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase.
Víctor D.
Manríquez
430
215
2017-05-08

Costo total de Mantenimiento Anual $ 3 000 000
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%
El costo total del

mantenimiento como
porcentaje del RAV es
del 3%.
Víctor D.
Manríquez
431
Generalmente < 3%
Cuartil superior
0,7% @ 3,6%
variando según la
industria.
Víctor D.
Manríquez
432
216
2017-05-08
El cuartil superior es un objetivo razonable

Precauciones
solo si las prácticas de mantenimiento son

avanzadas y maduras. El objetivo no debe
ser tan alto si las prácticas de
mantenimiento no son avanzadas ni
maduras. Por ejemplo, una planta del tercer
cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá
que gastar al nivel del tercer cuartil (más
dólares en mantenimiento) para mantener
una confiabilidad razonable y evitar la
degradación de los activos.
Víctor D.
Manríquez
433

Concerniente a la variación por industria,
abundante data sugiere que las industrias livianas,
Precauciones
menos complejas (facilidades no industriales, por

ejemplo) tienden a gastar menos que las
industrias pesadas (minería por ejemplo), no
obstante las diferencias en el cuartil superior son
pequeñas. El rango mostrado previamente
describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su

instalación. Se aconseja consultar con expertos para
establecer el objetivo apropiado para su tipo de
industria e instalación.
Víctor D.
Manríquez
434
217
2017-05-08
INDICADOR SMRP1.5 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones

que la soportan son similares a
las del indicador E1 del
estándar europeo EN 15341.
Este documento es
recomendado por la EFNMS
como guía para el cálculo.
Víctor D.
Manríquez
435
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
Una planta de generación termoeléctrica tiene

los siguientes valores de equipos y repuestos:
Mantenimiento &
Equipos de Generación US$ 5M

Equipos de Utilidades US$ 1M
Costo de
Repuestos de equipos críticos US$ 0,5M

Equipos para ser dados de baja US$ 0,8M
RAV
El costo anual del mantenimiento de la planta

es de US$ 0,5M
Calcular la relación del costo total de
mantenimiento al valor de reemplazo de los
activos.
Víctor D.
Manríquez
436
218
2017-05-08
SI NO
Víctor D.
Manríquez
437

RAV: Valor de reemplazo de activos
US$ 6M
Mantenimiento &
Costo Anual de Mantenimiento

US$ 0,5M
Costo de
Costo de Mantenimiento como porcentaje

del RAV = 0,5 / 6 = 0,083 = 8,3%
RAV
Mejor valor en su clase <3%
Víctor D.
Manríquez
438
219
2017-05-08
INDICADORES FINANCIEROS
𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋
𝐑𝐎𝐀 =
𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒
Víctor D.
Manríquez
439
EVA = Economic Value Added =

Valor Económico Agregado
𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
Víctor D.
Manríquez
440
220
2017-05-08
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization =
Ganancias antes de Intereses,
Impuestos, Depreciación y
Amortización
Víctor D.
Manríquez
441
ESTÁNDARES Y
PUBLICACIONES
RELACIONADOS CON LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
Víctor D.
Manríquez
442
221
2017-05-08
BIBLIOGRAFÍA DE LA SERIE DE NORMAS ISO 55000
[3] ISO 9004

[1] ISO 9000:2005
[2] ISO 9001 Managing for the sustained
Quality management
Quality management success of an organization
systems — Fundamentals
systems — Requirements — A quality management
and vocabulary
approach
[5] ISO 14224

[4] ISO 14001 Petroleum, petrochemical [6] ISO 15663-1
Environmental and natural gas industries Petroleum and natural gas
management systems — — Collection and exchange industries — Life cycle
Requirements with of reliability and costing — Part 1:
guidance for use maintenance data for Methodology
equipment
Víctor D.
Manríquez
443
[7] ISO 15686-2

[8] ISO 17359
Buildings and constructed [9] ISO 19011
Condition monitoring and
assets — Service life Guidelines for auditing
diagnostics of machines —
planning — Part 2: Service management systems
General guidelines
life prediction procedures
[10] ISO 20815

[12] ISO 22301
Petroleum, petrochemical
[11] ISO 21500 Societal security —
and natural gas industries
Guidance on project Business continuity
— Production assurance
management management systems —
and reliability
Requirements
management
Víctor D.
Manríquez
444
222
2017-05-08
[13] ISO 31000 [14] ISO 37500 [15] ISO Guide 73

Risk management — Guidance on outsourcing Risk management —
Principles and guidelines (*) Vocabulary
[17] ISO/IEC 19770-1

Information technology —
[16] ISO/IEC 15288
Software asset [18] IEC 31010
Systems and software
management — Part 1: Risk management — Risk
engineering — System life
Processes and tiered assessment techniques
cycle processes
assessment of
conformance
Víctor D.
Manríquez
445
[20] International
Infrastructure Management
[19] IEC 60300-1 Manual [21] ASTM E2132
Dependability management — Version 4.0 2011, ISBN 0-473- Standard Practice for Inventory
Part 1: Dependability 10685-X, produced by NAMS Verification: Electronic and
management systems New Zealand Inc. and the Physical Inventory of Assets
Institute of Public Works
Engineering Australia (IPWEA)
[22] ASTM E 2279

[23] ASTM E 2608 [24] BSI PAS 55
Standard Practice for
Standard Practice for Asset Management — Part 1:
Establishing the Guiding
Equipment Control Matrix Specification for the optimized
Principles of Property
(ECM) management of physical assets
Management
Víctor D.
Manríquez
446
223
2017-05-08
[25] NEN NTA 8120

Assetmanagement — Eisen aan [26] Engineering Asset
[27] Physical Asset Management
een veiligheids-, kwaliteits- en Management an Insurance
Handbook 4th Edition
capaciteitsmanagementsysteem Perspective
John S. Mitchell
voor het elektriciteits- en Ian Barnard,
gasnetbeheer
[28] Maintenance Work [29] Making Common Sense

[30] Maintenance & Reliability
Management Processes Common Practice, Models for
Best Practices 2nd Edition
(Maintenance Strategy Series) Operational Excellence, 4th
Ramesh Gulati
Terry Wireman Edition, Ron Moore, P.E.
Víctor D.
Manríquez
447
997327456 @vmanriquez
Mantenimiento &
pe.linkedin.com/in/
Confiabilidad - Gestión
victordmanriquez
de Activos
http://www.slideshare.
net/vmanriquez62
Víctor D.
Manríquez
448
224
2017-05-08
Víctor D.
Manríquez
449
225

ISO55000 Powers 1

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2017-05-08

Mag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

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SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS

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