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Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento

ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE INGENIEROS

DIPLOMADO EN GESTIÓN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO 2010

PATRONES DE FALLAS

En los años 60, una línea aérea comercial norteamericana, descubrió que a mayor
mantenimiento (aumentando la frecuencia de los “Overhauls”) se reducía la
confiabilidad de sus aviones. Esto resultó en una enorme sorpresa, la creencia hasta
entonces fue que a mayor mantenimiento se incrementaba la confiabilidad de los
aviones. En 1974, el Departamento de Defensa de los EE.UU., comisionó a United
Airlines para preparar un informe al respecto.

El informe preparado por Nolan and Heap, fue publicado en 1978 bajo el título: “
Reliability – Centred – Maintenance”. El análisis de Nolan and Heap determinó que
sólo escasas fallas escapaban a un patrón de comportamiento.

Los resultados (Fig. 1) mostraron

que la mayoría de las fallas, 68%;
eran al azar con predominancia de A D
“mortalidad infantil” (Patrón F). Otro
14% era puramente al azar Patrón 4% 7%
E). Estos datos explican lo que la
industria de la aviación había
experimentado cuando decidieron B E
aumentar la frecuencia de los 2% 14 %
overhauls. Era evidente que
ocurrirían más fallas luego de un
overhaul, por lo tanto a mayor C F
frecuencia de overhauls resultaría 5% 68 %
en mayores fallas.
Los resultados del estudio realizado
por Nolan and Heap, determinaron Figura 1: Patrones de Falla en líneas aéreas comerciales, por Nolan
que los overhaul (reemplazo & Heap (1978)
programado de piezas y partes)
tienen una utilidad limitada como Mantenimiento Preventivo. Esto deja al Monitoreo de la
Condición como la herramienta primaria del Mantenimiento Preventivo, aunque el
Monitoreo de la Condición no es posible o practicable en equipos que fallan
prematuramente o aquellos sin signos detectables de deterioro. La conclusión alarmante
fue que, cierto nivel de fallas de componentes era inevitable; y que la confiabilidad de los
aviones era una función fija con su diseño y la forma de operación. Con ésto en mente,
diseñadores y operadores comenzaron a ver el mantenimiento como un proceso de
administración de las consecuencias más que prevención de fallas.
El esfuerzo del mantenimiento cambió desde uno que se orientaba a prevenir toda
ocurrencia de fallas a uno en que las fallas son menos importantes en si mismas que las
consecuencias que se derivan de ellas.

La filosofía del RCM está basada en la noción que el mantenimiento exitoso está más relacionado
con administrar las consecuencias de las fallas que con los atributos físicos de los activos.
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Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento

INTRODUCCION A LOS METODOS RCM

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM (Reliability Centred Maintenance) es
una aproximación estratégica, o un marco analítico, para definir los requerimientos de
mantenimiento de cualquier activo. El RCM y sus predecesores, se originaron en la
industria de la aviación, donde su desarrollo ha tomado 30 años. El término “Reliability
Centred Maintenance”, fue acuñado por Nolan y Heap (1978) luego del estudio de cuatro
años sobre la eficacia del mantenimiento hecho para United Airlines.

El pionero en la aplicación de RCM en el campo industrial fue John Moubray (1991 – 1999)
en conjunto con su propia compañía; Aladon. Moubray inició sus trabajos a mitad de la
década de los 80, basado en el trabajo de Nolan y Heap.

En la última década ha habido un considerable incremento en la comprensión y

credibilidad del RCM, como una aproximación lógica para el mantenimiento de los activos.
Los usuarios de RCM han determinado que su aplicación disminuye la cantidad de tareas
en un 40% - 70% respecto de un programa maduro de mantenimiento; e incrementa
simultáneamente, la productividad de la planta. Esto obviamente, se transforma en
importantes ahorros de costos de mantenimiento y en aumentos de rentabilidad por
aumento de la capacidad productiva.

En estos días, los gerentes de mantenimiento han abrazado los principios del RCM. Sin
embargo, en la mayoría de las instalaciones industriales han estimado que la aproximación
tradicional de implementación y análisis, es demasiado intensiva en uso de recursos y en
tareas de análisis. Debido a esto, comúnmente consideran que el programa RCM resulta
una buena plataforma de análisis, pero muy pobre en retornos sobre la inversión. Parte
del problema se origina en que el RCM fue diseñado para implementarse en las fases de
diseño de los Proyectos de Inversión, más que cuando los equipos están en régimen de
producción madura.

El método original del RCM empieza con una hoja de papel en blanco y se analiza todas
las fallas independientemente de si éstas pueden ser administradas por el mantenimiento o
no. A lo largo del tiempo, muchas organizaciones han experimentado con varias
alternativas para reducir ambos; el volumen de análisis y el período de implementación.
Ha habido muchas variaciones, que en su aproximación medular han mantenido el intacto
inicio original del RCM, basado a una hoja de papel en blanco. Las experiencias con estas
aproximaciones modificadas, sugieren que ellas han sido exitosos hasta un punto, pero las
mismas experiencias indican que el proceso permanece muy lento e intensivo en recursos,
como para ser aplicado ampliamente In Situ, para la mayoría de las organizaciones.

Afrontando este dilema, muchas organizaciones industriales se han inclinado por

aproximaciones que racionalizan sus programas de mantenimiento en curso, más que
partir de cero. A través del tiempo, este tipo de métodos se han refinado, transformándose
en procedimientos formales. Estos han sido conocidos colectivamente como métodos “PM
Optimisation” (Optimización del Mantenimiento Preventivo).

La aproximación al PMO consiste, en primer lugar, en reunir todas las actividades de

mantenimiento que se desempeñan para un equipo, y determinar que Modos de Falla se
supone que administra cada una de ellas. Los Modos de Falla Dominantes, que pueden
ser prevenibles a través de acciones de mantenimiento, se agregan a la lista;
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determinándose el medio más efectivo técnica y económicamente para su administración.

El PMO racionaliza lo que se está haciendo, y agrega aquello que debiera hacerse, que
aun no se está haciendo. Para hacer esto, el PMO puede resultar seis veces más rápido
en la fase análisis, que el RCM convencional, así como en asignar los recursos para ir del
análisis a la implementación.

El PMO es un programa, que rápidamente revitaliza la motivación del personal que trabaja
en el proceso del mantenimiento. Desempeñando la fase de análisis, resulta como un
paso de mejoramiento en ambos, recursos humanos y productividad de la planta. El PMO
es un programa desarrollado para plantas en operando plena capacidad, en tanto que, el
RCM convencional fue desarrollado como una herramienta de diseño. El método
convencional tiene su espacio, y seguirá siendo utilizado en el área de diseño, donde se
puede efectuar la mayoría de los cambios para obtener la mayor confiabilidad de las
características de la planta.
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INTRODUCCION A LA OPTIMIZACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO;

PMO

Paso 1 Recopilación de tareas

Reunir en un solo lugar, todas las tareas de mantenimiento (formales e informales)
que se realizan para el activo que está siendo estudiado.

Paso 2 Análisis del Modo de Falla

Para cada tarea, determinar que Modo de Falla se supone que ésta, aborda o
previene.

Paso 3 Análisis y Revisión del Modo de Falla

Agrupar todas las tareas que abordan un Modo de Falla para un activo
determinado. Agregar a esta lista las fallas dominantes que puedan haber que no
fueron generadas en los pasos 1 y 2.

Paso 4 Análisis Funcional (opcional)

Asigna que función se pierde si una falla ocurre inesperadamente.

Paso 5 Evaluación de Efectos

Asigna si cada Modo de Falla está oculta o es evidente y cuales serían las
consecuencias de su ocurrencia inesperada.

Paso 6 Determinación de la Política de Mantenimiento

Utilizando la lógica del RCM se define cual, si existiere alguna, mantenimiento se
puede hacer para prevenir cada falla y que debe hacerse en caso que no se
encuentre una tarea preventiva adecuada.

Paso 7 Agrupando y Revisando

Agrupa las tareas de mantenimiento en personal e intervalos. Revisa los
resultados del análisis para establecer un medio eficiente y efectivo, que asegure
que la política de mantenimiento es compatible a su vez, con los objetivos del
negocio y los de producción.

Paso 8 Aprobación e implementación

Logra la aprobación de quiénes corresponda y decide que más debe hacerse para
implementar las recomendaciones, y ejecuta estas actividades.

Paso 9 Programa Dinámico

Asegura que el programa de mantenimiento revisado es completado
oportunamente. Revisa todas las fallas de un equipo determinado, y adopta
herramientas de Ingeniería de Confiabilidad apropiadas para acelerar la velocidad
de mejoramiento.
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PASO 1 – RECOPILACION DE TAREAS

Objetivos
Los objetivos de esta parte del análisis, son
los siguientes:
 Reunir en un lugar todas las actividades
rutinarias y preventivas que se realizan
para el equipo en estudio.
 Ordenar las tareas de mantenimiento en
una forma adecuada para su análisis.
Paso 1 Recopilación de Tareas
Paso 2 Análisis de Modo de Falla
Paso 3 Racionalización y Revisión de FMA
Paso 4 Análisis de Funcionalidad
Paso 5 Evaluación de Efectos
Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
Paso 7 Agrupando y Revisando
Paso 8 Aprobación e Implementación
Paso 9 Programa Dinámico

Aproximación
 Para el equipo en estudio, recolectar todas las actividades de mantenimiento que
realiza el personal de planta.
 Descomponer las actividades de mantenimiento en tareas específicas si éstas son
compuestas.
 Listar las tareas de mantenimiento, en un documento y en un mismo formato.
Asegurarse que tanto el responsable como la frecuencia sean indicados para cada
tarea. El uso de un software computacional en esta etapa, sería de gran ayuda, en
especial para la rapidez y control de la documentación,.
 Para cada tarea descompuesta, registrar el tipo de tarea (opcional).

Teoría y Práctica
Comúnmente las fuentes de información para Fuentes de Tareas de Mantenimiento
tareas de mantenimiento son las siguientes:
 Sistema computarizado de Mantenimiento. Sistemas Rutinas de Rutinas
Computarizados Operadores de Monitoreo
de de la
 Rutinas de operadores, Procedimientos Mantenimiento Condición
Estándar de Operación o similar.
 Rutinas de Monitoreo de la Condición. Programas Memoria y
de Tradición
 Programas de Contratistas. Contratistas

 Rutinas de Lubricación. Manuales de Rutinas de

Mantenimiento Lubricación
 Tareas realizadas rutinariamente, pero no del Proveedor Procedimientos
documentadas formalmente. de Operación
Estándar
 Manuales de Mantenimiento del Proveedor

Las tareas de mantenimiento pueden estar coordinadas o guardadas en diferentes

formatos y medios. Cuando ellas no son mantenidas en sistemas formales, pueden
reunirse por medio de entrevistas o preguntando a las personas que las desempeñan.
Una sugerencia podría ser, pedir estas personas, que hagan un registro de los chequeos y
rutinas de mantenimiento que desempeñan durante sus días de trabajo.
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PASO 2 – ANALISIS DEL MODO DE FALLA

Objetivo
Paso 1 Recopilación de Tareas
El objetivo del Análisis de Modo de Falla Paso 2 Análisis de Modo de Falla
(AMF) es para generar una lista de modos
Paso 3 Racionalización y Revisión de FMA
de falla que comúnmente son recurridos
por el mantenimiento. Paso 4 Análisis de Funcionalidad
Paso 5 Evaluación de Efectos
El objetivo no consiste en listar todos los Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
posibles Modo de Falla. Esto debido a
Paso 7 Agrupando y Revisando
que gran parte de los Modos de Falla
derivarán en una política de Paso 8 Aprobación e Implementación
mantenimiento no programado. Esta Paso 9 Programa Dinámico
política resulta de poca utilidad además
de confrontarse con la estrategia del PMO de evaluar sólo la prevención de fallas,
económicamente rentables.

Aproximación

 Para cada tarea listada en el Paso 1, escribir el(los) Modo(s) de Falla que ella intenta
prevenir.

Teoría y Práctica

Modo de Falla, definición:

El Modo de Falla se define como la razón general por la cual el equipo presenta una falla.

 Ejemplos

Los Modo de Falla pueden describirse como sigue:

 Los Descansos fallan por desgaste normal.
 Las Cajas Reductoras fallan por falta de lubricación.
 Las baterías se descargan por uso normal.
 Los Estanques de presión fallan debido a la corrosión.

Profundidad y amplitud del análisis

Una sola tarea de mantenimiento puede abarcar un gran número de Modos de Falla. Esto
puede ocurrir sin importar cuan bien haya sido descompuesta en el Paso 1. Como regla
general, el análisis no debe listar todos los Modos de Falla posibles que puedan relacionarse a
la tarea. Resulta eficaz listar sólo aquellos Modo de Falla que razonablemente parece que
ocurrirán.
Cuando se escribe los Modos de Falla, no es necesario definir la causa raíz (origen) de cada
falla en detalle. Excesivo detalle puede derivar en un proceso lento con una alta proporción de
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repeticiones. Esto será evidente, luego durante el análisis, si la mismas tareas de

mantenimiento son recomendadas frecuentemente.
Tampoco es una buena idea hacerlo en forma muy superficial, debido a que ello redundará en
un nivel decisional pobre y dificultades para una buena auditoría de seguimiento posterior.
La experiencia es la mejor herramienta para decidir el nivel de análisis. Sin embargo, como
una regla simple, los consejos de los ejemplos siguientes pueden ser de utilidad.

 Ejemplo
Realizar análisis vibracional a cajas reductoras, es una tarea de mantenimiento que
probablemente detecta fallas en cualquiera de los engranajes, los que pueden fallar por
desgaste y fatiga. Es probable también, que detecte fallas en rodamientos, que igualmente
pueden fallar por desgaste, fatiga, corrosión, fracturas y un sin número de otros mecanismos
de falla.
La siguiente tabla provee una ilustración que compara entre un listado de Modos de Falla
eficaz y otro intensivo.
Análisis Eficaz Análisis excesivo Resultado para ambos
1. El Rodamiento Falla 1. El rodamiento falla por fatiga Monitoreo de la Condición
por desgaste 2. El rodamiento falla por del rodamiento
corrosión
3. El rodamiento falla por
sobrecarga
4. El rodamiento se desgasta
exteriormente
5. El rodamiento se desgasta
interiormente
2. El rodamiento falla 6. El rodamiento falla por falta de Lubricar el rodamiento
por falta de lubricación lubricación

El ejemplo anterior muestra un rodamiento en particular que puede fallar por desgaste normal,
fatiga de material, corrosión interna, desgaste de varios componentes o falta de lubricación. Al
final del análisis, ambas tareas se deberán describir para proteger al equipo de fallas
imprevistas del rodamiento. Esto deberá estipularse como sigue:
 Una modalidad de Monitoreo de la Condición, como análisis de vibración; y
 Una tarea de lubricación
Más que listar todos los mecanismos posibles de falla mostrados en la columna del análisis
intensivo, enumerar uno relativo a la degradación en general y otro a la lubricación otorgarán
un resultado satisfactorio. Los otros Modos de Falla resultan redundantes al final del análisis.
Un analista experimentado escribirá dos Modos de Falla, como se muestra en la columna
Eficaz.
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PASO 3 – RACIONALIZACION Y REVISION DEL FMA (Análisis del Modo de Falla)

Objetivo Paso 1 Recopilación de Tareas
Paso 2 Análisis de Modo de Falla
El objetivo de esta etapa es generar una sola
lista de Modos de Falla únicos para los cuales Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
resulta posible establecer rutinas de Paso 4 Análisis de Funcionalidad
mantenimiento.
Paso 5 Evaluación de Efectos
Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
Aproximación Paso 7 Agrupando y Revisando
 Clasificar el análisis de los Modos de Falla Paso 8 Aprobación e Implementación
Paso 9 Programa Dinámico
(FMA) por componente y Modo de Falla
 Crear una lista única de Modos de Falla individuales del conjunto de Modos de Falla en el
FMA.
 Agregar a la lista cualquier Modo de Falla que no haya sido listado hasta ahora

Si se está utilizando una tabla u hoja de cálculo computacional , una función clasificar
(ordenar) es ideal para ejecutar esta operación.

Teoría y Práctica

Racionalización

La racionalización consiste en clasificar el total del Análisis por Modos de Falla. En esta parte
del análisis puede resultar, y normalmente resulta, que muchos Modos de Falla han sido
gestionados por diferentes acciones de mantenimiento y que no ha habido siquiera gestión
sobre algún personal y otras acciones.

El objetivo del PMO es que no exista más de una acción prescrita para cada Modo de Falla
prevenible, y asegurar que esa acción es confiable y eficaz. Tener diferentes acciones con
diferentes técnicas de mantenimiento para un único Modo de Falla, resulta poco práctico y
antieconómico por las siguientes razones:

 Lo que frecuentemente sucede es que, particularmente si los recursos son escasos, cada
uno de los grupos responsables de mantenimiento asumirán que otro grupo ha hecho su
tarea, con el resultado que no lo hace ni uno ni el otro.

 Si una tarea resulta efectiva en un 90%, entonces las otras tareas se tornan en actividades
de poco valor en el mantenimiento, sus recursos pueden ser mejor utilizados en alguna
otra necesidad. En otras palabras, el costo de la segunda acción y sucesivamente, es
desproporcionadamente mayor que el beneficio marginal o incremental de confiabilidad
obtenido a través de su ejecución. En dicho caso resulta más rentable destinar los
recursos a otras acciones donde su beneficio incremental es mayor.
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Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento

Algún cuidado debe tenerse para fallas riesgosas al utilizar esta política. En ciertas
circunstancias usar más de una acción para prevenir una falla, puede justificarse, por el
probable costo de sus consecuencias.

Agregando Modos de Falla Dominantes

Existen muy pocos activos con 100% de confiabilidad. La mayoría de los activos por lo tanto
tienen su historial de fallas. Excepciones a esto pueden ocurrir cuando el programa de
Mantenimiento Preventivo (PM) ha evitado la ocurrencia imprevista de algunas fallas, en cuyo
caso el programa ha funcionado y las fallas no aparecen en el historial de fallas.

En forma general el historial de fallas comprende lo siguiente:

 Fallas que no están afectas a Mantenimiento Preventivo, pero pueden ser prevenidas por
medio de mantención.

 Fallas que no están sujetas a mantenimiento preventivo y que no son prevenibles por
acciones de mantenimiento.

 Fallas sujetas a mantenimiento preventivo, que pueden ser prevenidas por acciones de
mantención más adecuadas.

Cualquiera sea el caso, algunos mejoramientos en la estrategia general de mantenimiento son

posibles para administrar las fallas. Ejemplos típicos de ello incluyen:

 Efectuar Mantenimiento Preventivo (PM) para fallas prevenibles.

 Mejorando la logística de repuestos y los tiempos para reparaciones de aquellas fallas no

prevenibles a través de mantenimiento.

 Modificando la Planta o su operación, para eliminar o minimizar las consecuencias de las

fallas.

La tarea de esta etapa es simplemente revisar el historial de fallas y agregar a la lista de fallas
existente aquellas que han ocurrido y muy probable, ocurran nuevamente.

 Consejos

Esta etapa se puede ejecutar más fácilmente por medio de un software computacional capaz
de ordenar y clasificar la información. Sin embrago si los activos a analizar no tienen mucho
mantenimiento preventivo, entonces basta con una pizarra u hoja de papel.
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PASO 4 – ANALISIS FUNCIONAL (opcional)

Objetivos
Los objetivos de esta etapa son los
Paso 1 Recopilación de Tareas
siguientes:
Paso 2 Análisis de Modo de Falla
 Definir la función requerida al activo y Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
ganar en apreciación si la planta es
capaz de cumplir con la funcionalidad Paso
3 4 Análisis de Funcionalidad
que se espera de ella. Paso 5 Evaluación de Efectos
 Generar un vínculo entre tareas de Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
mantenimiento y pérdidas de Paso 7 Agrupando y Revisando
funcionalidad.
 Proveer un punto de partida en el caso Paso 8 Aprobación e Implementación
que se requiera que el RCM en curso Paso 9 Programa Dinámico
sea completado hasta el máximo del
análisis del PMO.

Aproximación

 En hojas separadas, listar todas las funciones requeridas de los activos que serán
estudiados.
 Frente a cada Modo de Falla, anote que función se pierde si la falla ocurre en forma
imprevista. Si hubiere más de una función que se pierde al ocurrir ese Modo de Falla,
anote la más crítica.1

Teoría y Práctica
Definiciones

Una función se define como que es lo que el usuario (los usuarios) quiere(n) obtener de ese
equipo.

Comúnmente cada equipo instalado en una planta industrial, tiene alguna función primaria o
propósito.2 La mayoría de estos equipos posee un número de funciones secundarias, es así
que un equipo tiene múltiples funciones.

En teoría, una descripción de función debiera establecer una actividad y ser acompañada por
el estándar de desempeño esperado.

Razones para definir funcionalidad

Definir la funcionalidad es importante por el siguiente tópico:

“Si el mantenimiento consiste en preservar la funcionalidad, entonces para diseñar y
desarrollar un mantenimiento efectivo, debemos entender con exactitud cual es esa
funcionalidad requerida”.

1
Amenudo, si un Modo de Falla causa la pérdida de un gran número de funciones, la definición de la función pudo haber sido descrita
a muy bajo nivel o pudo haber sido compuesta para mayor expedición.
2
La excepción a esto ocurre cuando algunos ítems de la planta se han tornado obsoletos o inservibles para el proceso.
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PASO 5 – EVALUACION DE EFECTOS

Paso 1 Recopilación de Tareas
Objetivos Paso 2 Análisis de Modo de Falla
Los objetivos de esta etapa es establecer: Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)
 Si los Modos de Falla son escondidos o
evidentes. Paso 5 Evaluación de Efectos
Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
 Cuales son las consecuencias si la falla
ocurre imprevistamente. Paso 7 Agrupando y Revisando
Paso 8 Aprobación e Implementación
Aproximación Paso 9 Programa Dinámico

 Para cada Modo de Falla listado en el Paso 3, establecer si la falla es escondida o

evidente.

 Para cada falla evidente, catalogar las consecuencias que ésta eventualmente ocasione
como: Riesgoso, Operacional o Sólo Reparable.

Teoría y Práctica

Nolan y Heap (1978) establecieron que muchas fallas no son predecibles y por lo tanto, las
actividades de mantenimiento deben orientares hacia administrar las consecuencias o efectos
de esa falla más que a la falla en si misma. La lógica de decisiones del RCM tiene esta
filosofía en sus bases.

El foco del análisis del mantenimiento exitoso debe orientarse por lo tanto a los efectos y
consecuencias de las fallas más que a los atributos físicos del activo en cuestión.

Para la fácil aplicación de la determinación de Diagrama de Flujo de la Lógica del RCM

tareas de mantenimiento, es útil seguir
OCULTAS EVIDENTES
algunas reglas o un diagrama lógico. El
diagrama de flujo de decisiones lógicas del
RCM se muestra en la Figura 11.

La primera consideración se refiere al efecto,

esto es establecer que algunos Modos de RIESGO PERDIDA SOLO
Falla son evidentes y otros ocultos.3 OPERACIONAL REPARACION

MONITOREODE MONITOREODE MONITOREODE MONITOREODE

La segunda consideración se refiere a las LA CONDICION LA CONDICION LA CONDICION LA CONDICION
consecuencias. Una falla puede ocurrir en REPARACION REPARACION REPARACION REPARACION
una situación determinada sin tener PROGRAMADA PROGRAMADA PROGRAMADA PROGRAMADA
importancia, pero en alguna otra, la misma DESCARTE DESCARTE DESCARTE DESCARTE
falla puede detener la planta, o aun peor PROGRAMAD PROGRAMADO PROGRAMADO PROGRAMADO
O
causar a la compañía pérdidas millonarias. DETECCIONDE MODIFICACION MODIFICACION
MODIFICACION
En algunos casos sería irresponsable permitir FALLAS ónoPM ó noPM
la ocurrencia de determinada falla, mientras
3
Las fallas ocultas están mayoritariamente asociadas con mecanismos de protección, los que no son a prueba de fallas.
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que en otros resulta más barato permitir la ocurrencia de la falla que asumir el costo en
recursos de todo tipo y detenciones de equipos para intentar predecir su ocurrencia.

PASO 6 – DETERTMINACION DE LA POLITICA DE MANTENIMIENTO

Paso 1 Recopilación de Tareas
Paso 2 Análisis de Modo de Falla
Objetivo
Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
El objetivo de esta etapa es definir, que Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)
puede hacer el mantenimiento, para Paso 5 Evaluación de Efectos
prevenir cada falla y que otra acción tomar
si no se encuentra una tarea preventiva Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
para alguna de ellas.
Paso 7 Agrupando y Revisando
Paso 8 Aprobación e Implementación
Aproximación Paso 9 Programa Dinámico
 Con la asistencia del diagrama de flujo
 de decisiones lógicas del RCM, decidir cual de las siguientes acciones, si existe alguna,
constituye una política práctica y económica para administrar cada modo de falla:

 Monitoreo de la Condición Diagrama de Flujo de la Lógica del RCM

 Mantenimiento Programado OCULTAS EVIDENTES
(Descarte o Reparación
programada a tiempo fijo).

 Detección de Fallas

 Mantenimiento no Programado RIESGO PERDIDA SOLO

OPERACIONAL REPARACION
 Modificaciones MONITOREODE MONITOREODE MONITOREODE MONITOREODE
LA CONDICION LA CONDICION LA CONDICION LA CONDICION

REPARACION REPARACION REPARACION REPARACION

Teoría y Práctica PROGRAMADA PROGRAMADA PROGRAMADA PROGRAMADA
DESCARTE DESCARTE DESCARTE DESCARTE
El diagrama lógico del RCM es usado PROGRAMADO PROGRAMADO PROGRAMADO PROGRAMADO
como flujograma, bajando de a un DETECCIONDE MODIFICACION MODIFICACION
cuadro a la vez sin retroceder. Los MODIFICACION
FALLAS ónoPM ó noPM
pasos que se deben seguir son:

 El diagrama lógico está arreglado de tal forma que si una falla es oculta, no hay necesidad
posterior de clasificar las consecuencias de la falla. Para fallas ocultas, tareas de Monitoreo
de la Condición son consideradas por encima de tareas de Mantenimiento Programado las
que a su vez se consideran por encima de las tareas de Detección de Fallas.

 Si una falla es evidente,. entonces debe establecerse las consecuencias (Pérdidas

Operacionales ó Sólo Reparación) y el Riesgo de ésta. Determinando la clasificación de las
consecuencias, el camino descendente a recorrer en el diagrama está determinado. El
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Monitoreo de la Condición estará por encima del Mantenimiento Programado y en algunos

casos será aceptable considerar el Mantenimiento no Programado como opción.

 En todos los casos, una Modificación puede ser propuesta en conjunto con las tareas de
mantenimiento.

 Lo normal será seleccionar una tarea por cada Modo de Falla asignado.

 Para analizar la tarea más adecuada, debe evaluarse el costo y su pragmatismo versus las
consecuencias de la falla.
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Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento

PASO 7 - AGRUPANDO Y REVISANDO

Paso 1 Recopilación de Tareas
Objetivos
Paso 2 Análisis de Modo de Falla
El objetivo de este paso es agrupar el resultado Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
del análisis y revisarlo para su pragmatismo, Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)
eficiencia y alineamiento con los objetivos
Paso 5 Evaluación de Efectos
globales del negocio.
Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
Aproximación
Paso 7 Agrupando y Revisando
 Seleccionar las tareas recomendadas por
intervalo y equipo de trabajo. Paso 8 Aprobación e Implementación
Paso 9 Programa Dinámico
 Revisar el pragmatismo y eficiencia del
programa de mantenimiento. Cambiar tareas que parecieran estar fuera de propósito.
 Chequear que el total de la estrategia se orienta con los objetivos del negocio.

Teoría y Práctica
El análisis realizado hasta ahora ha prescrito las tareas de mantenimiento más efectivas para
manejar cada Modo de Falla. En cierta medida, cada Modo de Falla ha sido analizado
aisladamente de otras actividades de mantenimiento y de otros Modos de Falla4 . Debido a
esto, es importante revisar el programa respecto de su impacto global o su compatibilidad con
la estrategia general del negocio; siempre es importante tener una visión del "cuadro general".
Habrá algunas anomalías obvias que pueden ser rectificadas de inmediato, sin embargo, los
analistas deben considerar ciertos puntos que se detallan en las siguientes preguntas:
 ¿Qué, si algo es posible, puede hacerse para evitar sacar el equipo de servicio?
 ¿Qué, si algo es posible, puede hacerse para extender el período entre servicios de
mantenimiento?
 ¿Cuales son las consecuencias sobre la disponibilidad de recursos, del programa de
mantenimiento revisado?
 ¿Cuales son las consecuencias sobre la jerarquía, del programa de mantenimiento
revisado?
 ¿Cuál es el camino crítico de cada servicio, y pueden ser estos reducidos vía redistribución
del trabajo?
 ¿Puede soportarse mejor la estrategia general del negocio por medio de revisiones futuras?
Completada esta etapa o Paso 7, el análisis está hecho, sin embrago, resta trabajo
considerable para implementar y hacer seguimiento a las innovaciones.

4
El análisis es hecho de esta forma para permitir a los grupos a desarrollar las mejores soluciones basadas en la lógica del RCM y la
tecnología disponible. Ayuda el desligar los grupos de las vías usuales y antiguas, pues éstas tenderían a bloquear el cambio.
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PASO 8 - APROBACION E IMPLEMENTACION

Objetivos
Paso 1 Recopilación de Tareas
Los objetivos de esta etapa es implementar, Paso 2 Análisis de Modo de Falla
rápida y eficazmente, los cambios aprobados Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
en las políticas de mantenimiento. Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)
Paso 5 Evaluación de Efectos
Aproximación
Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
 Decidir que materias administrativas Paso 7 Agrupando y Revisando
deben completarse. Enumérelas y
asígnele responsabilidades. Paso 8 Aprobación e Implementación

 Cuando la implementación esté completa, Paso 9 Programa Dinámico

implemente el nuevo programa.

Teoría y Práctica

La implementación exitosa es el proceso de convertir la inversión hecha en el análisis en

beneficios para la organización. En esta etapa el análisis del proyecto no es más que un pasivo
en términos de flujo de caja. La incapacidad de convertir las iniciativas en realidad es el peor
error que la organización puede cometer. Si no se logra la implementación, el grupo no ha
hecho nada más que llevar a la organización en retroceso.

Cada proyecto tendrá diferentes pasos de implementación. Algunos puntos que son clave para
una implementación exitosa del PMO son los siguientes:

 Establecer un plan marco de implementación con asignación concreta de tiempos y

responsabilidades a personas específicas.

 Seguimiento regular y control de progreso.

 Comunicación efectiva a todos los involucrados.

La implementación es un proceso que no está sujeto a una fórmula fija. Por eso este tópico no
será cubierto rigurosamente en este seminario.
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PASO 9 - PROGRAMA DINAMICO

Objetivos
Paso 1 Recopilación de Tareas
Los objetivos de esta etapa son: Paso 2 Análisis de Modo de Falla
 Asegurar que el programa revisado de Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
mantenimiento sea completado a tiempo. Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)
Paso 5 Evaluación de Efectos
 Revisar las falencias de trabajo de equipo Paso 6 Determinación de Política de Mantenimiento
 Asegurarse que la configuración de la Paso 7 Agrupando y Revisando
planta es manejada de tal forma que no Paso 8 Aprobación e Implementación
atente en contra del programa de
mantenimiento. Paso 9 Programa Dinámico

Aproximación

 Establecer Mediciones de Desempeño y recolectar datos.

 Investigar todas las fallas imprevistas que ocurran en las partes de la planta dónde el
programa PMO ha sido aplicado.
 Reestructurar el proceso para controlar las modificaciones de la planta y los cambios
importantes a las estrategias productivas.

Teoría y Práctica

Indicadores de Desempeño

Existen muchos documentos y libros escritos sobre el tema de indicadores de desempeño. La

discusión en este seminario se focaliza en las medidas de desempeño más relevantes para la
administración del programa PMO.
Muchas organizaciones miden las cosas en su propia manera y tienen sus fórmulas y metas
propias. En el sentido general hay pocas sugerencias para ayudar a la administración del
mantenimiento para organizaciones que utilizan RCM. Algunas de ellas son discutidas en el
siguiente párrafo:

Mantenimiento Preventivo terminado a tiempo

Las razones para completar un análisis de PMO / RCM, están en formular políticas de
mantenimiento que sean eficaces en costos y focalizadas en si mismas. El rigor del proceso
RCM ha determinado las tareas de mantenimiento más prácticas, ejecutadas en los mejores
intervalos de tiempo y utilizando los medios más eficientes para su ejecución. En cada caso se
ha establecido que el costo del Mantenimiento Preventivo es menor que el del Correctivo, salvo
que las circunstancias cambiaran dramáticamente. No hace sentido entonces que el
mantenimiento prescrito sea diferido o postergado. Se debe establecer un objetivo de
completar a lo menos el 97% del PMO. Si las organizaciones no se comprometen para lograr
este nivel de resultados, pierden tiempo y recursos en hacer el análisis.