..

•
•
Maintenance Planning
and Scheduling

••
•,. =)IDCON~
• ResuJts Oriented

ReliabiJíty and Maintenance

-.
Consulting and Trainin g
 CONTENIDO

Cap. 1
Planeando 1
Cap. 2
El Ciclo del Mantenimiento 8
Cap. 3
Proceso en el mantenimiento del negocio 9

Cap. 4
Identificación del trabajo 27
Cap. 5
Aprobando los requerimientos de trabajo 30
Cap. 6
Estableciendo prioridades de trabajo 31
Cap. 7
Órdenes de trabajo 36
Cap. 8
Codificando las ordenes de trabaj o 42

Cap. 9
Gerencia de almacenamiento 54
Cap. 10
Planeamiento en el trabajo en detalle 58
Cap. 11
Estimados de órdenes de trabajo 73
Cap. 12
Ejemplo de órdenes de trabajo 77
Capa 13
Programando 93
Cap. 14
Ejecución del trabajo 136
Capa 15
Finalización de la orden de trabajo 138
Cap. 16
Gerencia de administración de materiales 144
Cap. 17
Cambios en la implementación del planeamiento y programación 146

Apéndices 150

Apéndice 1 Definición y abreviaturas

151
Apéndice 2 Planeamiento y programando la descripción de tareas
156
"'Apéndice 3 Manejando equipos, repuestos y suplementos
157
Apéndice 4 Teoría de error
180
" Apéndice 5 Mantenimiento Preventivo (PM/ECCM)
183
Apéndice 6 Sistema Computarizado de mantenimiento .
186
Apéndice 7 Programación grafica usaprlo EXCEL
'188
Apéndice 8 Vía critica en la programación
191
Apéndice 9 Estándares de planta
194
Apéndice 10 Planeando y programando listas de revisión
198

Página 1
Apéndice 11 Funcionamiento del mantenimiento y su medición 213
Apéndice 12 Niveles de Comunicación 213
Apéndice l3 Adquiriendo y planeando 214

Página 2
 CAPITULO 1

PLANEAMIENTO

Hay un viejo adagio "un trabajo bien planeado es un trabajo por la mitad" en efecto, cada trabajo de

mantenimiento que se hace es planeado por alguien porque en algún punto de cada trabajo, hay una

persona que decide exactamente lo que se va hacer y cómo es que se va hacer. Desafortunadamente,

muy a menudo es el empresario quien lo hace, y también muy a menudo se hace conforme avanza

el trabajo. Cuando esto sucede, el empresario va tomando decisiones sobre el tipo y calidad del

trabajo, la calidad de los materiales en uso, los procedimientos empleados y el tiempo que tomará.

Esta es una manera ineficaz deficiente de ejecutar un trabajo de mantenimiento, aún dentro de una

emergencia y esto quiere decir que se desconoce la definición de lo que un trabajo de planeamiento

debería ser. Esto es, un trabajo "bien planeado".

Este libro comprende en detalle el trabajo de planeamiento en el mantenimiento y programación, y

se dirige a los jefes de mantenimiento, de operaciones, supervisores y encargados de realizar el

planeamiento en lo que referente a mantenimiento una medida al mínimo 85o/~: de todo,)rabajo

específico y 95% de todo trabajo es planeado y programado.

En la actualidad encontramos que se hace en el orden del 20% para no-cerrado y50% para trabajo

cerrado. También esto se entiende como una referencia para quienes buscan un conocimiento más

intenso sobre los procesos de planeamiento y programación.

Planeamiento y programación son palabras que casi siempre se usan juntas, pues ellas cubren toda

actividad.

Planeamiento y programación son parte de la preparación para un mantenimiento efectivo,

planeando describes el "qué y cómo" y programando describes el "cuándo y quién". Las siguientes

definiciones explican estos conceptos con mayor detalle.

Página 3
"Un trabajo de mantenimiento planeado es aquel cuyos repuestos, otros materiales, información,
herramientas y equipo de mantenimiento son considerados, descripción de tareas con los detalles
adecuados, costos, tiempo estimado y trabajo que se termine en un tiempo standard sin retrasos y
con el costo estimado.
,º.~º.º'!'~j~~k..r..r9.gr.!!m.ª-~j~º..9.!:!.m!mj.!:ª!mj~~j.9..

El trabajo de programación del mantenimiento es aquel en el que se ha considerado que será

semanal, diario, fijo, cambiante o en horario formal y tiene un tiempo definido de comienzo y final.
Los recursos requeridos incluyen traslado de personas (por nombres), mantenimiento de el quipo,
herramientas, servicios de mantenimiento y asignaciones para diversos recursos que van de acuerdo
para minimizar el costo total, si el trabajo ha estado planeado; la programación permitirá que el
trabajo sea completado como la defina el plan del trabajo.
El planeamiento y la programación se refieren a diversos aspectos pero también son dependientes
uno del otro.
Un buen planeamiento no puede realizarse sin una buena programación. La buena programación
depende completamente de un plan correcto. También, un buen trabajo en el plan considera
habilidades múltiples o transacciones y algunas tareas deben tener sus "mini-programaciones"
usando las técnicas requeridas para elaborar programas a largo plazo.
En la anterior definición del planeamiento, aparentemente aquel planeamiento comprende más que
solamente recolectar las partes necesarias y materiales. Es un proceso del pensamiento a través de.
un trabajo lógico y sistemático, introduciéndote ,en tareas o pasos que te aseguren la información de
todos los datos separados, provisiones, herramientas, equipos de mantenimiento y otros recursos
identificados y adquiridos, considerados juntos dentro de un paquete de trabajo que redundará en un
trabajo correcto, hecho con seguridad y de la forma más eficientemente posible.

Toda definición de planeamiento se refiere al "requerimiento estándar". Una llave para maximizar
la confianza es asegurar que el trabajo de mantenimiento es de alta calidad, 10 cual requieren
standards establecidos y seguirlos.
Un planificador puede dar detalles sobre la calidad del trabajo requerido en cada orden de trabajo
(pernos, tuercas, tolerancias en alineamientos, límites de interruptores, etc.) pero la productividad
del planificador será ampliamente mejorada si estos standards son documentados y pueden ser

Página 4
considerados tal como lo requieran las órdenes de trabajo. Esto te asegurará que la consistente

calidad de los standards son considerados a lo largo de la operación.

El papel del planificador es mantener la calidad de los stándares, que se consideran, pero es una

llave que protege la función del planeamiento.

BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO

Hay muchos beneficios que resultan de un buen plan de trabajo.

• Minimiza el tiempo en plantas.
• Asegura que la expectativa por el trabajo a realizar, se realice.
• Este paso critico nos da la seguridad que los trabajos de mayor importancia se hacen primero.
• Regula la programación, porque los recursos y tiempos están definidos.
• Nos garantiza la calidad del trabajo terminado, incluyendo los materiales usados que serán
consistentes de acuerdo a las metas de la planta.
• Minimiza el esfuerzo requerido para un plan similar de un trabajo futuro, a través de la creación
de un plan de trabajo modelo.
• Maximiza la productividad del mantenimiento.
• Minimiza el desperdicio de material.
• Pennite a los supervisores concentrarse más en la supervisión y no en el "planearniento" de
último minuto.
• En la seguridad de que el trabajo será hecho con seguridad y menor riesgo en el hábitat.
• Provee una excelente herramienta de comunicación para operadores, supervisores, gente de
negocios y ejecutivos.
• Penrute detallar el costo, control y rendimiento.
• El costo estimado y resultantes menores de los detallados en el planearniento pueden proveer
una buena justificación para alternativas de solución como reemplazos de equipos.
• Provee una manera disciplinada y eficiente para el mantenimiento y operaciones para trabajar
en un equipo (grupo):
Algo frecuentemente olvidado pero un beneficio importante es que un trabajo que es bien
planificado y programado hace lucir importante la imagen y su organización.

Algunas personas pueden motivar verdaderamente a otras, y la gente de negocios está motivada por
las diferencias. Algunos se sienten satisfechos al sentir simplemente que han hecho un buen trabajo
cuando van de regreso a casa por la noche; otras quieren variedad de trabaj os para que así puedan

Página 5
 aprender; algunos desean sentir que son guardianes de su área; hay algunos que mantienen
actividades y se distraen fuera del centro de trabajo; y algunos simplemente desean mantener a sus
familiares.

La mejor forma de eliminar las causas de desmotivación es implementar un poderoso proceso

de planeamiento y programación en el trabajo de mantenimiento.

Mientras la motivación es muy dificil de manejar, la desmotivación no lo es. Cualquier trabajador,

no importa cuán entusiasta cuando empieza un nuevo trabajo, de pronto perderá el interés:
• Su trabajo asignado no está listo cuando se suponía estar.
• Los materiales no están a su disposición.
• La baja calidad del trabajo es aceptada.
• La mayor parte del día le pasa esperando.
• Los trabaj adores nunca se involucran en lo que está sucediendo en trabaj o.

La mejor forma de elirnínar las causas de desmotivación es implementar un poderoso proceso de

planeamiento y programación en el trabajo de mantenimiento.

PLANIFICADOR O NO?

Como mencioné cada trabajo es planíficado por alguien, en algún momento. Para productividad y
razones de calidad en el trabajo. La planíficación muy raramente es más eficiente hecha por el
comerciante asignado. Así que, ¿quién debería hacerlo?·
Muchas plantas grandes emplean planeadores de mantenimiento, mientras algunas organizaciones
muy importantes, no 10 hacen. Lo que es importante es que la función del planeamiento es
responsabilidad de alguien, y esa persona debería tener las habilidades y tiempo para hacerlo con

"
efectividad. En una pequeña área de producción y con un técnico en mantenimiento, un Supervisor
~ 1 •

puede estar apto para combinar todas las funciones de planeamiento, programación y supervisión y
tener éxito en las tres.
Donde la fuerza del trabajo de mantenimiento es más grande que lo necesano para el
mantenimiento esencial durante la operación normal de planta, quizás por mejora de la efectividad
en la producción o porque la gente con experiencia adicional, son requeridos durante los cierres.
Hay otra opción. Los empresarios pueden ser entrenados para hacer su propio planeamiento, esta
función de planeamiento es asignada con el trabajo físico.

Página 6
Hay ventajas al separar la posición de "Planificador de Mantenimiento". El mayor beneficio es que
el rol de planeamiento conserva un peldaño y las operaciones cambian día a día. Esta es una función
que siempre debería enfocarse en el trabajo que será hecho en algunos días o algunas semanas en el
futuro.

El papel natural de un supervisor está en que se enfoque en el trabajo que se ha hecho hoy,
asegurándose, que vaya bien y que está saliendo delante de acuerdo a los planes de trabajo. Los
supervisores también deberían dedicarse a entrenar al personal, manteniendo contacto con los
representantes de Producción. Combinando la función del "hoy" de la Supervisión y "semana
siguiente", la función del planeamiento requiere buena disciplína.
Es muy común ver el "hoy" y sus prioridades, ganar cuando la organización trabaja bajo presión.
Por otro lado, es normal la responsabilidad de un supervisor, asignar gente para el trabajo
programado.
Una ventaja "de combinación el supervisor y es la combinación de las posiciones del Supervisor y
el Planificador, cuando el trabajo está siendo planeado; el planificador sabe quién va a hacer el
trabajo y puede planificar poniéndose de acuerdo. El nivel de detalles requeridos en un plan de
trabajo depende del conocimiento y experiencia del "Conocedor local" del comerciante quien
ejecutará el trabajo.

E!.~Q!!lJ~J.t'y~!..g!!~Jª!.P.!l9.r.!º!!º~~A~L~:l!9"y~:_g!!ª!!ª.!!.p.!!!J!~~_~~_¡;t.!~L<:Y~!!~.!!J!Utr.i..~p.!~!~J.º.J1,
.~_~!!!.P'~jQ.p.r.~.~~º!h

En las plantas más grandes es normal la práctica del planeamiento a cargo del "Planeador de
mantenimiento". El planificador debería estar en íntimo contacto con los Supervisores de
Mantenimiento para lograr el éxito.
Los supervisores son responsables en la ejecución del trabajo. El Supervisor y el Planificador
deberían mantener ambos, un contacto cerrado con el Supervisor de Operaciones quien tiene una
responsabilidad especial para la coordinación de mantenimiento y actividades operativas.

EL PAPEL DE UN PLANIFICADOR

Frecuentemente la persona con un trabajo bajo el título de "Planificador" tiene responsabilidades

que escapan más allá de la definición de "planeamiento". Esas funciones pueden incluir algo o todo
lo siguiente:

Página 7
• Programación
• J efe de acumulaciones
• Coordinador de cierre
• Generación y reparto de órdenes de trabajo preventivo de mantenimiento e inspección de rutas.
• Jefe de documentación y tareas, como el mantenimiento en repartir listas respectivas.
• Productor de informes sobre indicadores de llaves de funcionamiento.

Un papel importante del planeador es mantener los records de todo el trabajo planeado que incluye

la historia actual del grupo, sus records y las otras funciones relacionadas con las indicaciones

consignadas en la orden.

Para ser exitoso, un Planificador de Mantenimiento debe tener las siguientes destrezas y
habilidades:
l. Perfecto entendimiento del trabajo que va a planear.
2. Una habilidad para pensar lógicamente y escuchar bien.
3. Buen nivel de comunicación, incluyendo escritura y habla.
4. alguna habilidad para hacer bosquejos y usar gráficos básicos en computador, así como editar
y etiquetar fotografias digitales.
5. habilidades en el tipeo.
6. conocimientos avanzados en aplicaciones standard, como Microsoft Word y Excel, y también
saber usar Power Point y Microsoft pro)'ect, Prima Vera u otro manejo del software.
7. Habilidades para usar más recursos en el sistema computarizado para mantenimiento.
8. Habilidades para mantenimiento.
9. Un interés en atender a los detalles.
10.Una inclinación natural a mantener todo en orden.

Esta relación de habilidades e intereses no describe el trabajo para un Planificador (Esto se

encuentra en el Apéndice 2).

Esto solamente una relación de atributos que necesita el planificador para ser efectivo. Veamos

algo de esto con más detalle.

1. ,~.IJ.t~J!~~~.IJ.cJ.q...E:!.!r.ª-º-~lj!Ut.~~~_I!JJ~~j!1~.1!9º

Muchos planificadores vienen de un negocio anterior, y tienen buen conocimiento de su propio

negocio. Una persona quien era, por ejemplo, un soldador, puede ubicarse planificando para
mecánico, carpinteros, pintores, gasfiteros y otros. Mientras puede haber desarrollado estas

Página 8
especialidades con experiencia, el Planificador dependerá de el buen nivel de relaciones con
gente de otras especialidades para apoyarse en la elaboración del trabajo de campo, para bien.
Descubriendo detalles que no se conocían y que resultan de un plan de trabajo que no se siguió,
lo cual destruye el valor de la función del planeamiento.

Después de definir el campo de trabajo y visitando el lugar, un Planificador debería estar apto
para desagregar el trabajo en componentes o "tareas", entonces analizar cada una de las tareas
para que todas las herramientas, materiales, documentos, etc. Sean incluidos en el Plan
completo. Consideran para tener éxito, buen presupuesto, pr0/:Vamación, productividad y
seguridad, ninguna tarea puede ser pasada por alto.

El "producto" del planeamiento es una serie de documentos llamados "Paquete de Orden de

Trabajo". Estos documentos deben contener claramente cuáles son las necesidades que requiere
hacerse e incluye el patrón de calidad, la ubicación de partes, suplementos, información y otros
recursos que no sean difusos.
Un buen planificador conocerá cuando una fotografía o diseño es mejor que una explicación
escrita, y se acordará de definir todos los detalles, como especificar la información histórica y el
record del negocio.
Porque el Planificador normalmente está comprometido en la programación y puede establecer
horarios y convocar reuniones, el hablar correcto y orientar las actividades son una gran ventaja.
Los Planificadores deberían también ser ejemplo en su responsabilidad, mensajes telefónicos,
correos y otras formas de comunicaciones.

Las fotografias digitales y dibujos son excelentes herramientas para concentrar información. El
nivel básico de imágenes digitales son necesarias en el planeamiento, requieren un pequeño
entrenamiento y el software es muy fácil de usar. Todos los planificadores deben tener acceso a
una cámara digital de preferencia de propio uso. Las fotografias digitales son también una
forma muy buena de conservar la historia y son valiosas ayudas.

Página 9
La mayor parte de la infonnación, el producto del trabajo del planificador debe ingresarse en la
computadora y debe pasar algunas horas del día metiendo más información.
Un Planificador que no tiene la habilidad de tipear debe tomar un curso, o por 10 menos usar un
"tutor en el teclado" para aprender las técnicas correctas. Los malos hábitos se arraigan y luego
es difícil aprender las técnicas correctas.
Un Planificador quien no tiene buen tipeo debe tomar un curso o por lo menos usar de un "tutor
de mecanografía" para aprender las técnicas correctas del teclado".

Los procesos de Word y programas diversos son muy fuertes y complejos, peor un buen
planificador necesita solamente estar preparado relativamente en algunas funciones requeridas
para planeamiento. Muchas veces de uno en uno, las sesiones de entrenamiento con un
instructor práctico pueden ser más efectivos que un entrenamiento en salón de clases y
avanzarás rápidamente. Los Planificadores deben tener al día sus computadoras personales y
tener acceso a Internet.
En esos días 10 más rápido y a veces la única fonna de lograr información técnica es de los
fabricantes y vendedores a través de las páginas web.

Los Planificadores de Mantenimiento son siempre vistos como los poderosos usuarios" del
sistemacomputarizado de mantenimiento. Ellos son las personas que las buscan para dar ayuda
y consejo a otros. Mientras es esencial que los Planificadores puedan usar el sistema de
planeamiento y programación, ellos también deben estar capacitados para usar muchos de los
infonnes y funciones de análisis, entendiendo las capacidades y limitaciones del sistema
completo.

Página 10
 Hay un proceso lógico, el cual puede ser complejo, conseguir el enlace del personal de la
empresa al número de trabajos con los recursos necesarios, diferentes prioridades y diferentes
fechas en reparto de material. Mientras esto pueda constantemente ser hecho con eficiencia en
una pizarra o en un papel, manualmente o en un programa especial como Microsoft Excel, es
también una ventaja entender las bases de la programación "programación trayectoria critica".
Trayectoria critica es una técnica que fue aplicada primero para los proyectos de grandes
construcciones con el propósito de minimizar el tiempo total para completar un proyecto,
basado en los recursos disponibles. Esto también se aplica en el trabajo de mantenimiento, ya
sea en forma manual o empleando una computadora.
Los programas del software, como el Microsoft Project o Prima Vera automatiza muchos
componentes del proceso "Critical Path" y los planeadores deben tener destreza con estas
herramientas.
Los conceptos en la programación critical "path", así como actividades paralelas, critically,
flota, etc. Son usados en la aplicación de toda actividad programada, no importa cuán simple
sea.

Mientras los planeadores siempre deben mantener sus oficinas y archivos, ambos y en su
computadora, limpieza y orden.
La información de la cual ellos son responsables es vital para el personal operativo, este se
convierte en necesario para que cualquier otro Planeador entrenado tenga en qué apoyarse, tome
y encuentren importantes archivos para no desperdiciar o desbaratar la fluidez del trabajo.
Un tiempo al fmal de cada día será necesario para aseguramos que cada cosa está en orden
siempre trae ganancia.

APOYO PARA EL PLANEAMIENTO

El más importante respaldo que pueda tener el planeador viene directamente de su Supervisor
directo y del jefe de mantenimiento. En algunas plantas donde IDCON ha sido invitado para
implementar el planeamiento y programación, se da la apariencia de que los jefes sienten que el
proceso de planeamiento y programación solucionará los problemas que hayan resultado de su
forma de liderazgo.

Página 11
En una situación así, el dinero invertido en el avance de un planeamiento y programación es
frecuentemer;te perdido.
Las operaciones exitosas de planeamiento y programación están muy bien apoyadas por un
liderazgo fuerte. Los Superintendentes de Mantenimiento y j efes, necesitan tener un activo interés
en los procesos, y reconocer el esfuerzo e iniciativa que nos lleva hacia la superación. Ellos deben
también estar atentos a lo que está sucediendo, hacer observaciones y criticas en sus caminatas
alrededor de la planta, con un cuidadoso repaso y reporte de acciones y quizás sea de mayor
importancia por muestreo "documentos de la misma fuente", los documentos de la fuente son los
que entran a través de la información de personas, muy frecuentemente del Planeador, Supervisor o
Comerciante.
Los Superintendentes y jefes deben chequear frecuentemente que el proceso esté correcto, que está
dentro del tiempo fijado en los sistemas, que las facturas de los materiales están correctas al día, en
los tiempos fijados, que el inventario está al día, y que la calidad del plan de trabajo está sobre el
standard, como algunos ejemplos.
Recuerde que la gente no hace lo que dice el Jefe, ellos hacen lo que él demuestra que es importante
porque él lo hace.
Una demostración del soporte para el planeamiento y programación es la protección de Planners y
Programaciones de las interrupciones y esto debe proceder de todos los miembros que participan en
la producción.
No será responsabilidad del planificador, encontrar materiales y actos diferentes como una "falla"
en el proceso que lleve al fracaso. El planificador debe concentrarse en el trabaj o futuro. Sin
embargo, los planificadores son continuamente usados como expertos en la materia y como
ayudantes del Supervisor, simplemente porque no hay otra forma en el proceso, que nos pueda
ofrecer otra alternativa.
Los planificadores son usados casi siempre como expertos en la materia y como ayudantes del
Supervisor, simplemente porque no hay un proceso empresarial diferente que ofrezca una
alternativa. Cuando la planta es cerrada a causa de una quiebra, la mayor prioridad es hacerla
producir otra vez, y todos los miembros de la sociedad reconocen esto.
El Supervisor operante debe preparar el lugar para el trabajo de reparación aislando y guardando los
aparatos, limpiando y preparando todo para que la gente de mantenimiento trabaje con efectividad.
El también debe ir preparando los elementos que serán necesarios para el operativo, así como
estudiando productos alternativos para minimizar los cost?s. Ahora, el Supervisor de
Mantenimiento debe ir re-asignando personal y otros recursos requeridos para minimizar el tiempo.

Página 12
Es aconsejable comprometer al Planificador en esas actividades y en circunstancias excepcionales
ésta debe ser la manera más correcta. Sin embargo, si las quiebras son frecuentes, usar al
Planificador como "Asistente de los Fracasos" prevendrá un planeamiento efectivo y puede
continuar el espiral que guía a los fracasos en primer lugar.
Un jefe pro activo dentro del proceso de posnegocios incluye responsabilidades para acciones de
emergencia que minimicen el fracaso del planeamiento y programación.
Por ejemplo, si los materiales se necesitan en una emergencia y el Supervisor de Mantenimiento no
puede ver después qué aspectos de la obra van a ampliar el tiempo, una opción es empezar a
solicitar requisiciones, vendedores por vía telefónica, transportes de emergencia y expertos en
repartos.
Para algunas compañías, una cultura tradicional está tan impregnada que requeriría involucrara un
Gerente General para una compra que antes entran en una requisición, pero en un verdadero equipo,
ésta seria una opción real. Y, desde luego, podrían haber otros valiosos recursos, como Asistentes
de Mantenimiento y Administración Operativa, Ingenieros, etc.
Un buen proceso financiero se direcciona hacia situaciones de emergencia que incluyen a un
"Coordinador de Quiebras". Este rol es similar al de "Jefe de incendios" e incluye la toma de
autoridad en una situación de averías y la coordinación de todos los recursos, de manera que
minimice las pérdidas. En una operación 24/7, este rol sería transferido normalmente al Supervisor
de Operaciones, y podría ser apoyado levantando a otra persona calificada, como un Supervisor de
Mantenimiento, ubicado en la planta con este propósito.
Esto entonces permite ál Supervisor de Operaciones enfocarse en asuntos de operaciones que
resultaron del fracaso. La preparación de los planes de trabajo detallados está en el Capítulo 10.

Página 13
 CAPITULO 2

MERCADO

Plan de Producción

Prevención Y ~
Detección Base de datos
Temprana .. Mantenimiento .--------"" técnicos
Planeamiento

~B
Programación

Análisis y Reactiva
mejoras Repara
Regresa

.~
Repite

I Record I

El Ciclo de mantenimiento es valioso en el proceso completo del mismo, y abarca él proceso

completo desde el momento que alguien lo percibe, una necesidad de mantenimiento correcto a
través de la complejidad y 10 que se registró para que se realice.
En este libro, el enfoque se encuentra en el planeamiento y programación, e incluye aquellas
funciones que son un pre-requisito para el planeamiento, identificándolo y nombrándolo trabajo de
mantenimiento y decidiendo que trabaj os deben ser realizados y cuál es el orden de importancia.
Hay también una sección, sobre usos de un proceso formal para asegurar la realización del trabajo y
cuál es el orden de importancia.

Página 14
Hay también una sección sobre el uso de un proceso formal para asegurar el trabajo apropiado y que
la informaCÍón viene de la ejecución de un trabajo realizado para continuidad en la superación del
proceso de mantenimiento.
Los capítulos siguientes nombran las secuencias en el ciclo de mantenimiento.

• La identificación en el trabajo incluye la pronta detección.

• El Planeamiento y Programación.

- Establece prioridades
- Orienta el almacenamiento
• Planeando
• Programando
• La ejecución y registro del trabajo
• Seguimiento y superación

Con un capítulo especial de manejo de materiales de mantenimiento.

El "círculo de desesperación"

Hay otro ciclo que encontramos muy frecuentemente.

Este "circulo de desesperación" es enemigo del planeamiento correcto y aparece como esto:

Reacción
Equipo Reparar Reparación
averiado hecha
Regresar
Repetir

Dispersión y despilfarro de
Recursos de Mantenimiento

Sin un planeamiento y programación efectiva este incendio se acerca al mantenimiento que sigue.

Página 15
 Los típicos resultados de este "Circulo de desesperación" incluye un excesivo y gran esfuerzo de
.

trabajo (especialmente sobre los cambios), inventarios de partes y suplementos y un desánimo

respecto al trabajo de planeo y programación porque entra la creencia que ningún plan ni
programación puede transformarlo .

. j

Página 16

..
"'._"' "._._-----------------­
 CAPÍTu'L03

PROCESO EN EL MANTENIMIENTO DE EMPRESAS

Cada paso del ciclo de mantenimiento requerido diferentes habilidades y técnicas, y cada· uno

requieren su propio control especial por una eficiente gerencia. Estos controles se llaman "procesos

empresariales" un término que continuamente es usado pero no se entiende.

Un proceso empresarial es una forma de trabajo que es explicado en un documento, o documentos,

los cuales describen en detalle todos los pasos requeridos para llevar a cabo y controlar la

preparación, ejecución de, y continuidad para cualquier actividad que agregue algo valioso en una

organización. Una importante "actividad" es llevar a cabo el trabajo de mantenimiento, para lo cual

los procesos son algo complejo, y algunos ejemplos están cubiertos al detalle en esta sección.

El Proceso Empresarial depende considerablemente del manejo de los procesos que se

encuentran en el lugar.

Los procesos empresariales dependen considerablemente de los procesos en el manejo que hay en el

lugar, que depende de la filosofía corporativa.

Las filosofías empresariales son siempre documentadas y publicadas internamente, peor con mayor

frecuencia ellas son reflejo de las acciones que realizan los altos ejecutivos.

Si está en el documento, un ejemplo de fil()sofía puede ser: "Creemos que nuestros jefes y

empleados quieren hacer un buen trabajo, y confiaremos a ellos sus áreas de responsabi8lidad para

lograr las metas de nuestra Compañía. Nosotros los estamos responsabilizando de los resultados, y

lo recompensaremos de acuerdo a ello. Alguna filosofía resulta probablemente en altos niveles de

autoridad delegada y oportuna. Destacando los informes recibidos de todos los niveles, de acuerdo a

los procesos administrativos.

Un proceso administrativo tipo, el cual impacte al proceso de mantenimiento empresarial, es la

decisión de las autoridades ubicadas en diferentes posiciones.

Un ejemplo se muestra en la tabla siguiente:

La tabla, por supuesto que no incluye todos los tipos de transacciones, y las autoridades específicas

asignadas al cargo de mantenimiento varía grandemente entre organizaciones.

Página 17

·-----· -· -------
 -

Estos niveles frecuentemente no se basan en ninguna lógica porque los procesos empresariales no

están claramente documentados o .comunicados, o quizás no se han considerado en su amplitud total.

Transacción

POSICIÓN
Compras de
almacén
Compras
directas con
1
i
Compras
directas, sin
aprobación W.O.
w.o. 1
$2,000 $0 1$0
1 Comerciante
! 1
$ 1,000 $0
1
Planificador Sin límite

! 1
$ 1,000 $0
1
1
Supervisor de Mantenimiento Sin límite

1 Superintendente de Mant.
i
Sin límite $5,000 1 $ 1 000
'
1 1
!1
l 1 s·m rlilli·te $20,000 $5,000
1
Jefe de Mantenimiento
·

1 Jefe de Planta 1 Sin límite Sin límite [ Sin límite

i 1

Un proceso de negocios completo, incluye un "mapa del camino" mostrando fluidez de

documentos o información, suplementado por piantillas e instrucciones para uso en todas las formas,

reportes, identifi9caciones, etc. que sean necesarias para el buen control.

Es importante también, incluir· responsabilidades defrnidas, posiciones, para todas las acciones y

decisiones que deban tomarse en el proceso de la empresa. Muchos procesos empresariales tienen

"sub-procesos" que cubren las situaciones que suceden fuera del camino normal del trabajo

progresivo. Por ejemplo, en el trabajo requerido en el proceso de la empresa mostrado en I<is

siguientes páginas hay "ramas" que nos orientan hacia sub-procesos para proyectos de capital, para

trabajo de emergencia, etc.

En este libro usamos un formato standard para el mapa de proceso en la empresa o "trabajo fluido"

como sigue.

Página 1 8

-
Acciones

La caja blanca muestra El texto en la caja verde

la jornada o secuencia, describe la accwn, por
donde es aplicable, por ej."Entrar a trabajo requerido"
Oportunidad

i------1/
ejm. Si la acción es una
reunión de
programación la Descripción , __

oportunidad puede ser ---• __

de función La caja amarilla muestra l a
jueves l pm." pos1c1on que más conviene
para la acción.
Responsabilidad

La caja anaranjada nos da una

referencia para las notas
Ver nota
explicatorios. Un círculo rosado, con un
número de página delante,
Página muestra una conexión al ó del
sub proceso.

Algunas acciones sencillas

Acción (por ej. "Archivar este ·

documento") se muestran
Responsabilidad en una caj a verde, a veces
con unas notas de
referencia o caj a de
responsabilidades.

Página 19
Decisiones:

La caja azul contiene el

informe de decisión, por
Informe de la
ej.: "Es esta solicitud decisión
aprobada

B4?
El diamante amarillo
contiene el nombre de la
posición del responsable
que tomó la decisión. Si
esto pudo ser hecho
dentro del Sistema
Computarizado puede Una flecha roja muestra la
mostrar "CMMS" fluidez en el trabajo
normal. Las flechas negras
son excepciones.
Si

EJEMPLOS DE PROCESOS EMPRESARIALES

Tres ejemplos de procesos en negocios se muestran en las páginas siguientes. Lo primero es para

los gerentes de pequeñas empresas, y éste es ei único ejemplo completo. Este tiene para ello páginas
separadas.

• Una visión, que describe la razsón para él proceso empresarial, el "propietario" (alguien debe
ser responsable de cada proceso) y otra información general.

• Un "trabajo fluido" o "mapa del camino" que es un diagrama mostrando con fluidez la

información.

• La hoja de anotaciones, la cual contiene las notas de referencia para el trabajo fluido.

• Una página mostrando la información en pantalla para el mantenimiento, enelsistema

computarizado.

• Dos páginas con ejemplos de informes sobre el control, con las responsabilidades a seguir.

• Una lista de indicadores del funcionamiento o medidas para recabar información de la

trayectoria del proceso empresarial, con responsabilidades que contraer.

• Una lista de necesidades para varios puestos.

• Una lista de mantenimiento del Sistema de Cómputo, necesidades de soporte en el proceso

empresarial.

Página 20
• Ejemplo de formatos, placas de identidad, etc., requeridos para el soporte del proceso

empresariaL

El segundo ejemplo es para necesidades de trabaj o hasta el punto de convertirse en una orden de

trabajo. El tercero es para órdenes de trabajo, hasta el punto de recibir todos los materiales donde la

orden de trabaj o alcance el nivel de "listo para programas".

Estos últimos ejemplos incluyen sólo el fluj o de trabaj o y las notas referentes al flujo de trabajo.

Antes de usar las otras secciones, como en el "pequeño trabaj o" el ejemplo debe ser añadido. Estas

secciones son muy dependientes del funcionamiento del software de mantenimiento tanto como los

procesos de gerencia, ambos de los cuales presentan variación de planta a planta.

Otros ejemplos de procesos de empresas están incluidos en las secciones correspondientes.

Los ejemplos muestran en las siguientes páginas modelos de organización para un mantenimiento

en grande. Ellos son basados asumiendo que hay un sistema de computación que cuenta con el

funcionamiento adecuado para realizar cada proceso empresarial.

Note que esos procesos son típicos solamente y no deben ser adoptados por organización alguna sin

antes revisar cuidadosamente y "adaptarlo" complementando con sus propias filosofias grupales,

fórmulas gerenciales operación de programaciones, promedio de recursos, y otros factores.

Ejemplo l.

Proceso del Trabaj o Empresarial de mantenimiento en pequeños negocios.

Página 2 1
 PROCESO EMPRESARIAL- MANTENIMIENTO EN TRABAJOS PEQUEÑOS

1
1 Proptetano
Título j Proceso Empresarial en pequeños trabajos de mantenimiento.
¡ Anne Momson
1
Contactar a: MILLX.loc9999, anne.morrison(iQcompany.com_

Campo de este proceso Para manejar los trabajos de mantenimiento se requiere mínimo de 2

empresarial hombre -horas de trabajo y mínimo $ 200 en materiales.

l. Trabajos pequeños para los cuales h a sido planteada una única

orden de trabajo.

2. Trabajos pequ7eñpos que son parte de un trabajo grande (por ej.

Excluidos de este campo Preparación para un trabajo de cierre)

3. Algún trabajo que requiere un cierre.

4. Algún trabajo que no puede ser hecho inmediatamente.

5. Algún trabajo que es un cambio al equipo o al proceso.

6. Algún trabajo cargado a un proyecto capital.

Este proceso capacita a la gente de negocios para responder

rápidamente a los requerimientos para pequeños trabajos mientras evita

Propósito de este proceso
costos administrativos y demora el Sistema y orden en el trabajo. Esto
empresarial
también asegura .que los antecedentes y record del equipo sean

correctos.

El trabajo en un pequeño mantenimiento es cargado a números de la

Propósito básico situación del equipo, o al equipo específico, permaneciendo las órdenes
de trabajo escritas contra cada una de las ubicaciones del equipo.

Este proceso del trabajo pequeño se presta al abuso. Se requiere

información de varios niveles, y su proceso empresarial define esos

Controles reportes y asigna responsabilidades de informar, revisar y actuar. Esto

asegurará que el uso incorrecto de este proceso se identifique para

corregirlo.

·¡
Pg. 14- Un ejemplo de pequeño trabajo en el proceso empresarial.

Página 22
Página 2 3
NOTAS- PEQUEÑOS TRABAJOS EN EL PROCESO EMPRESARIAL

NOTAS
Nota N°

Todos los empleadores, quienes pueden tener la necesidad de pequeñas

reparaciones, deben familiarizarse con los procesos para el trabajo requerido y

SJl
entender la diferencia entre un "pequeño trabajo" y uno que requiera estar

involucrado.
:

Un pequeño trabajo puede ser defmido como aquel que requiere mínimo de 2

SJ2 horas de trabajo-persona, no más de $ 200 en materiales, que no requiera ningún

en el equipo o el proceso y no requiera paralizar.

El Supervisor debe informar confmnando en su cuaderno, lo que se defme como

"pequeño trabajo" y asignar un trab�ador, teniendo en cuenta la urgencia del

SJ3
requerimiento y el impacto de la intenupción en el trabajo planeado.

Donde prácticamente, un tiempo para direccionar trabajos pequeños debe

SJ4
establecerse aparte cada día.

El negociante contactado debería, en un tiempo promedio, comenzar el trabajo

SJ5
con los materiales necesarios, incluyéndolos dentro del equipo.

Conforme avanza el trabajo. ya aclarándose la defmición de lo que es un trabajo

pequeño, en cuyo caso, el ambiente tendrá que ser reparado o devuelto a su

SJ6
condición original, los contactos considerados, en conformidad el trabajo

realizado.
-··

Si el trabajo es de emergencia, el Supervisor Empresario debe ser informado y el

CJ7
trabajo completado.

Cuando se completa el trabajo, las horas-trabajo efectuadas deben ser cargadas

al número de equipos en una tatjeta de control o en el sistema computarizado de

SJ8
mantenimiento. El avance del trabajo debe ser considerado en el archivo de la

historia del equipo y registrarlo en la computadora.

Si el trab�o no es de emergencia y en el campo excede la definición de

SJ9 "pequeño trabajo", entonces debe ser paralizado hasta que se apruebe una orden

de trabajo, apropiada.

Página 24
Un ejemplo de un "Trabajo pequeño" en el proceso empresarial (continua)

INFORMACIÓN DE ENTRADA EN "TRABAJO PEQUEÑO"

Fecha y hora de entrada 23 de Nov. 05 -. 3: 17 p.m.

Creador MickAnick

Equipo N° 42-1056
Descripción del equipo Pump-MC,

Trabajo realizado Reemplazo de cinturones

Razón inmediata Cinturones

Origen aparente Los operadores manifiestan que la consistencia de las

tuberías era baja. También fajas estriadas y gastadas.

Se usaron los últimos cinturones en stock y los únicos

Otros comentarios instalados cubrieron el largo. Avisar a los almacenes.

Seguimiento WR 12346 entró para reemplazar ambas fajas.

Nota .. Esta pantalla es opcional y debe ser usada para todo trabajo pequeño donde una

descripción del trabajo hecho es valiosa. Si no es necesario.

Página 25
 -.

Un ejemplo de proceso administrativo en un pequeño trabajo

Desde: 23
REPORTE EQUIVOCADO EN UN TRABAJO PEQUEÑO
Junio 06 Informe R.

Al:29 para: Percy

El ingreso osado en el ítem indicativo de informes es un
Junio 06 -.
exceso en el proceso del negocio.

Nombres Fecha Hora Costo de Tiempo de Equipo

semanal materia requisición N"

J. Smith 23 Jun.06 1.5 $350 0045 25 1045

J. Green 23 Jun.06 1.5 0045 25-1045

f. Brown 26 Jun. 06 1.5 $800 0345 26-1923

Etc.

Descripción/propósito
Este es un resumen de informe para dar información a Supervisores y Superintendentes,

necesaria para compenetrarnos en el proceso de pequeñas tareas del negocio.

Distribución de Reporte.-
- Semanalmente a los Supervisores .y Superintendentes de Mantenimiento, incluyendo

solamente aquella información referente a su área de responsabilidad.

Responsabilidades:
Supervisor de Mantenimiento- Reforzar los estándares involucrando a la gente del negocio.

Superintendentes de Mantenimiento - Reforzando los standards con los Supervisores si hay

consistencia o los errores aumentan.

Página 2 6
 Un ejemplo de proceso administrativo en un pequeño trabajo

1 PEQUEÑAS TAREAS DE MANTENIMIENTO-LLAVE INDICADORA DEL FUNCIONAMIENTO CORRECTO

i
03 10 17 28 1 07 14 21
1 Semana de 1 Oct.
05
Oct.
05
Oct.
05
Oct.
05
3
Oct.
05
Nov.
05
Nov.
05
Nov.
05

% de horas cargadas a
los grupos de 6 5 10 4 7 9 7 10
. equipamiento

% tareas incorrectas
cargada a los grupos 11 15 14 16 14 7 7 3
de equipamiento
i

Horas cargadas a los

grupos de
342 357 454 245 478 l 543 443 655
equipamiento

Mantenimiento total
5432 6543 4334 6554 6545 6343 6554 6343
hombre horas
i
trabajadas

No de tareas cargadas
211 223 323 213 256 365 322 455
a los grupo de
equipamiento

N° de tareas
incorrectamente
23 34 45 34 36 25 23 15
1
cargadas a los grupos

1
de equipamiento

Tendencias de las pequeñas tareas

18 .-------�-------.
16
14 0/o de horas cargadas a
12 los guipas de
- - - - - - •
·

10 equiparriento.
8 0/o tareas incorrectas-··­
cargada a los grupos
----

·.
de equiparriento

�j+-----
-�-------,-----r--·-·------�--�----�--�
-

":>Or\9 ,/ �/ �.p &� &/ ��� ":>..

Página 27
 -·

Descripción/Propósito

Este reporte es para mantener control total sobre el ejercicio 'de pequeñas tareas en el proceso del

negocio.

Distribución

Semanal para todos los Supervisores de Mantenimiento, Superintendentes de Mantenimiento y

Gerentes de Mantenimiento.

Responsabilidades

Supervisores de Mantenimiento y Superintendentes para seguimiento y orientación a lo largo del

proceso del negocio.

Un ejemplo de un pequeño trabajo en el proceso

PROCESO DEL NEGOCIO-PEQUEÑOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Requisitos de Entrenamiento
l. Entrenamiento en el uso de este proceso empresarial,

incluyendo. su propósito e importancia, su alcance y el uso

Comerciantes, operadores de la data en la pantalla.

y otros quienes cubren los 2. entrenamiento es la búsqueda y la correcta selección y

requisitos de trabajo entrada de número de equipos, especialmente para equipos,

que no tienen una etiqueta con el número, así como tuberías,

válvulas manuales, construcciones, etc.

l. Entrenamiento en el· uso de estos procesos empresariales,

Mantenimiento incluyendo su propósito e importancia, sus alcances y el uso

superintendentes de la data en pantalla.

Ingenieros de 2. Entrenamiento en el uso de reportes diarios, semanales y

Mantenimiento ·"en pedido".

Supervisores de 3. Entrenamiento y fortalecimiento de responsabilidades

mantenimiento y resultantes del proceso empresariaL

Planeadores. 4. Entrenamiento en el uso de procesos empresariales KPJ

... 's

(Reporte 3).

l. Resumen de entrenamiento en el propósito, ámbito y

Jefes de Mantenimiento controles para este proceso empresarial.

2. entrenamiento en los informes y procesos a seguir.

Página 28
Un ejemplo del manejo del proceso en un trabajo pequeño

PROCESO EMPRESARIAL- MANEJO DE UN TRABAJO PEQUEÑO

Requerimiento del Sistema de Cómputo

l.
a) Habilidades para aceptar el tiempo y las cargas de materiaL Contra ambas

órdenes de trabajo y equipamiento números OR

b) La habilidad de establecer órdenes de trabajo sin un tiempo límite contra los

números de equipo y órdenes de trabajo entendibles que lleven un número que

identifica el número de los equipos que se van a aplicar.

2. Habilidad para proveer los informes necesarios, usando información desde la base
1

de datos. Si una tarjeta manual del sistema está en uso, lo propio sería entregarla.

3.
1 Habilidad para proveerse de opciones entrando en la pantalla con una muy rápida

i respuesta a todas las entradas

i
. .

. Hab1hdad para transfem notas mformabvas al archivo de la histona del eqmpo

Un ejemplo de un procesos Empresarial- Trabajo requerido

Página 29
 PROCESO EMPRESARIAL- SOLICITUDES DE TRABAJO

Título Solicitud de trabajo de mantenimiento

Propietario Joe Brown

Administrativo

Contacto en: Mill Y, loe 9876 José brown@company.com

Para controlar un proceso cada empleado que se necesite para el

trabajo de mantenimiento será bien evaluado según las necesidades,
Alcance de este
obteniendo la aprobación recién emitir la orden de trabajo y agregarlo
proceso empresarial
al grupo.

Las necesidades de trabajo están almacenadas en el sistema

Controles computarizado y sujetos al manejo y revisión de parte de los

Operadores y Supervisores de Mantenimiento, diariamente.

El trabajo requerido está considerado dentro de las órdenes de trabajo

KPI' s/medidas
para seguir una trayectoria y reportar.

Revisado: cambios realizados: Por:

6-Jun-06 • Primer asunto. lB

Solicitudes de trabajo en d Proceso Empresarial

Página 30
 Gerencia en el Trabajo de Mantenimiento. Requerimientos de trabajo

��
1

��
N ola WH2 WR4
l. �.J
Nota
¿En el trabajo
;,Es una ¿Es un WR predofllina Diario a m·eclia rnar'íana
pequeílo la mecánica?
omorganda? aprobado?
tre b a¡·o
................ . -- ---··- ···-··------ Revisar el trabajo
�ÓJig
1·r��dyo.6�{¡���d�

pequeñas''
)-1
De "lare.ts
. .
(f:;
Ernrar a
Hequerimiento
e.:;rl .:;:.:
!/l,-...:od:::
ningún empleado
: aio.,;._.-'1-�
a b::::
d1ano cada mañana

�.";.t!�\������:���1
Op. Coord & MTCE slv
f---+(vsv·s >--,-----I>{S/VaV'S
·1\
/"'-"'"'\
NO }S::::,:-1--+<CM M
S SI ·-p¡;;�:i�;:�;;�;�¡�;�-
Nt·¡--1
'< '"R7
(N
.,_..

1 O NO
Nota \I"R1
·• "
,

o r:
"(\1' Cada rna.i'lana
_o Asignar ! Asignan:J
� negocios Dlario a rnedia. rut·u'\ana
1-
a negocios
1 Enterarse la
R&visor requi::;idün
Ver ''Trabajos
Cll
u
o
obllgacíón s/v 1 pequeño" BP
r-----·--
rechazo
razón de

y regreso al
ue lrCJbajo y cydígos
eslin1aLio prelr1ninar
creador
Mantr:mimiBnto
-e �
�
Cll .............................................................
F/Pianoador mec{lnico
.E Mantenimiento s/v
·¡;: Noto 1NR7
Cll
::::J Nota WR5
rr
.-------� 8
Cll
¡y
•

o
·u
��------�==�====��==�--�©
o
rn

¡
Cll
e
Cll
't:l
o �
Cll __
Cl) )-<1-----iD
u
e
o.
e
::::J
Cl)
't:l Entrar 1:1 nnooes
-º IXlfU al recht.!l?l>.
. �UfJruS&¡t�
Entrar a raiún r·ntrar a !'fl:l0!195
r!;lra pj rer.hazo,
o. !llKIOYt.:UjJ!€ del r�dH.ItJ:J, togrcoo
E np1ot�ae1one�
prqyiq�
a! inicio .,. copiar al !nido y copÍ�If re9rese i!! mi�Jú:l y
Cll aorobac!ones apro!.lé.l<.:ion�s: cop:a¡ a¡:¡roll<.�·
'iD Sapt>l�� p1indp;�l pre'lias pré.Pilé!.S CWili:!!:i pn:Pttf',:!i.
e: Nola:� WRS& 13
:J Mantvni:nier.ta MGR P!cmlr(tMGP. Pmyedr,MGR

'"O t N olas WR5&: 5

�'
NotasWR5&1-1

0',_9,
::S
�
w
1--"
 ;);.•

Trabajo Gerencial en Mantenimiento. Requerimientos de trabajo N° 2

Considerar en
una orden de
trabajo y agregar
NO "Trabajo rápido"
acumulado

Provee los ·servicios

néce$arlos de
Convertir a una
ingenierí<l
orden de trabajo
y agregar
L-----*l "Cierre traba o j
acumulado
W.O.S.para
aprobación Planificador
después del
planeamiento NotaWR13
detallado. Si
se requi!;!re

Leyenda:
- Mayor flujo común
- Menor flujo común
o�------� .,. Solamente copias
__

) ). . ) . j.
 NOTAS - S OLICITUDES DE TRABAJO EN EL PROCESO EMPRES.A �< 1 "1
1
•
No

El creador debe participar del número de grupo. Revisar las necesidades de trabajo por
duplicado, luego entrar a una descripción clara del trabajo requerido, la urgencia y si es que
WR l
el trabajo es mecánico o E/ I todo el mantenimiento apropiado en el Sistema Computarizado.
Otra información como requerimientos para el cierre, es opcional.
Una emergencia se define como un trabajo que debe empezar inmediatamente; a cualquier
\VR2
hora del día o noche.
A la primera oportunidad cada mañana, el Supervisor de mecánica y Coordinador del Area
de Operaciones debe revisar tolas las necesidades de trabajo que se presentan para el día y
WR3
decida si deben proceder o no. Las prioridades deben ser chequeadas y revisadas si fuera
necesario, aprobando las necesidades de trabajo.
Una definición típica de "pequeño trabajo" es una que en materiales invierte menos de$ En
WR4 materiales, menos de 2 horas- persona de trabajo, no requiere cerrarlas, puede ser realizado
de inmediato.
Si el trabajo lo requiere, en cualquier etapa es rechazado, la persona que lo rechaza debe dar
una buena razón por el rechazo y regresar a la etapa de origen, con copias de la aprobación
WR5 de las prioridades. Los mensajes de texto son preferibles ante mensajes "cerrados", y el
sistema de mantenimiento de cómputo debe tener en funcionamiento la orientación de
mensajes automáticamente.
El planificador debe asegurarse si el número de aparatos es correcto, revisar otra vez,
agregar todos los códigos de las órdenes de trabajo (requerimientos del cierre, razones, etc.)
WR6 y agregar un estimado preliminar para la obra y materiales. Si el planeador mecánico ve que
el trabajo está fundamentado E/ . El requerimiento debe ser progresivo seguido de E/ por el
Planeador, y viceversa.
Los Planeadores E/1 deben seguir los mismos procedimientos como los Planeadores
WR
mecánicos.
Una categoría prioritaria de 5 o más alta es "urgente" y debe evitar el amontonamiento. Sin
WR8
embargo, si no se trata de una emergencia, esto debe ser planeado.
El común para todos los proyectos de órdenes de trabajo se envían al gerente de Proyectos
para su aprobación. Si el número de proyecto es considerado como una necesidad de trabajo
WR9
por el que lo elaboró, éste puede ser efectuado automáticamente por el sistema de
computarizado de mantenimiento.
Mira la sección "Planeamiento detallado de la orden de trabajo". Para guianza en la
WRIO
determinación que necesita tener el asistente de ingeniero.
Los ingenieros deben estar familiarizados con el proceso empresarial y el sistema de trabajo
WRII
de orden prioritario para asegurar que todo el trabajo esté bien controlado.

Página 33
 Los $1000 y otros niveles mostrados aquí son solamente sugerencias. Las autoridades que
WR12
aprueban se basarán en la guianza apropiada del gerente, para la aprobación.

El Superintendente de mantenimiento (mecánico o E/1 como para el código WOI debe

chequear que el trabajo esté técnicamente apropiado, que es consistente con prioridades de
R13
uso corriente; que éste está dentro del area del presupuesto y que la prioridad es razonable ...

entonces, aprueba o rechaza.

El Jefe de mantenimiento debe revisar para consistencia general con las prioridades de 1

mantenimiento y presupuesto.

El gerente de planta debe revisar para consistencia general con prioridades de planta y !

l presupuestos.

WR16
1 Por motivo del alto nivel en el costo que requieren los proyectos, los gerentes de Proyectos
frecuentemente tienen autoridad considerable en gastos.

1
Una vez requerido el trabajo (ahora una orden de trabajo) ésta se acumula, será revisada con

WR17 las demás órdenes de trabajo para asegurar que el trabajo de mayor prioridad se haga

primero.

WR18 Las órdenes de trabajo presentes; son regularmente revisadas.

Página 3 4
 Ejemplo 3 - Ordénes de trabajo Sih cierre

Gerencia del trabajo de mantenimiento Ordenes de trabajo sin cierre •

Cada jueves Es el nuevo

Plan de orden de estimado dentro
Revisar el trabajo
acumulado sin j
traba o en detalle del monto Orden
cierre y trabajo
Incluyendo costos
aprobado 1 O% materiales
........,. selecolonado 1
para detallar
planeamiento

Reu.níón de Programm
de material

� �Si
7
y ,¡
Planificador Planificador Planificador

NotaW01 Nota W02 NotaWO

1
No
Enviar para

®
re-aprobación mantener
e-aprobado
en

é W02
+- acumu-
!ación

NotaW05

�!ida cada
miércoles miércoles
Imprimirlos
obligaciones Gonorar PM
WO'S No
prevanlivu
dol Mantenl- ,sin
nlianto sin eierre

r,::lerrs
Planlfi Si
NotaW05
Planificador
cador
CMMS
Noto N' 6

¿Es el trabajo
PM
Pre-Pianificado?
 Cada miércoles en conjunción con la reunión semanal de programación, la

orden de trabajo sin cierre debe ser revisado por los Supervisores de

Operaciones y Mantenimiento
WO I
(Mee. y E/1) y Planeadores y trabajo nuevo seleccionado para planeamiento

detallado. Las prioridades deben ser revisadas para hacer los ajustes

necesarios.
r--------+-::-:---,�---�-- -:-----:--:-:---:--�----..,.
- -----------
.. ----l
El planeamiento detallado debe seguir la "Lista de Planeamiento chequeando,

guiando. (Mirar

W02 "planeamiento del trabajo detallado")

La compra directa de materiales deben ser efectuados, y el stock de materiales

también agregando el kit de trabajo o reserva de lo apropiado.

El sistema computarizado de mantenimiento debe tener la funcionalidad para

informar al Planeador cuando todo el material en el lugar y pueden suceder

W03
cambios automáticos en el estado de la orden de trabajo para

"listo para programación" según muestra la fluidez del trabajo.

El "Listo para programar" contiene en conjunto todas las órdenes de trabajo

que puedan comenzar de inmediato, y formularios con las bases para la

W04
programación semanal valiéndose de reuniones. (Ver el volumen 3

· "Programando")

El . computador de mantenimiento debe tener la funcionalidad de imprimir

reportes separados para inspecciones con cierre y sin cierre, inspecciones PM

W05
y rutas de inspección PM, y para enviar la mecánica y E/1 PM's AL Planeador

correcto.

El Planeador debe revisar las prioridades PM para generar nuevas órdenes de

trabajo, pero esto no es esencial si la calidad de PM'S en el computador de

mantenimiento es alto. En este caso, las órdenes de trabajo PM pueden

W06 generarse automáticamente y ser enviados al Planeador si el planeamiento es

requerido, o directamente al "listo para programar" si en conjunto se pre­

planeó.

1'--- -----'----- ---� ---------'

Página 36
 CAPITUL04

Identificación del trabajo

Hay varias formas en que puede iniciarse el trabajo de mantenimiento, incluyendo:

Base-tiempo u horas-operativas, basadas en inspecciones o reparaciones que son generadas por

el mantenimiento del sistema computarizado.

Las observaciones hechas como parte de una inspección formal a la planta, como una caminata

alrededor del área operativa, con una lista de cotejo.

Las condiciones identificadas por inspecciones de las condiciones de monitoreo, incluyendo el

monitoreo de la vibración, pruebas no destructivas u otras inspecciones de mantenimiento.

Observaciones informales (una bomba ruidosa, una tubería con fuga, un proceso que no

controla su trabajo normalmente, etc.).

El mantenimiento transferido a los libros de anotaciones.

Las mejoras en el equipamiento, las cuales pueden tener un propósito de mejorar la seguridad,

producción total, protección ambiental, fiabilidad, relaciones entre clientes o empleados, etc.

Estos pueden tener alcance de trabajos pequeños a proyectos grandes.

En este capítulo, el enfoque está en el trabajo de mantenimiento que es requerido por la gente. El

trabajo que es generado por la computadora de mantenimiento, incluyendo inspecciones para

mantenimiento preventivo (PM) y el trabajo detallado está cubierto en el apéndice 5.

Para asegurar que todo el trabajo pueda ser comunicado con prioridad y grabado; es importante usar

un documento modelo usualmente una orden de trabajo.

La mayoría de plantas tienen "requisición de trabajo" procedimiento que permite a todos quienes

desean un trabajo de mantenimiento, para escribirlo sobre un papel o metido en la computadora.

A veces este trabajo requiere .convertirse en una orden de trabajo que después será aprobada, o

pueda ser convertido en una orden de trabajo a la vez en cuyo caso este número de identificación

puede cambiar.

§.º-�!�lW..���-��.!r..�J;)_�jQ

En una organización proactiva, la mayoría de solicitudes para trabajo de mantenimiento deben ser

empezadas desde la condición de Inspecciones monitoreadas, que pueden ser conducidas por

Operadores, Comerciantes u otros especialistas, así como mecánicos de lubricación, mecánicos o

técnicos de vibración.

Página 3 7
Sin embargo, muchas solicitudes de trabajo resultan de observaciones informales por Operadores u

otros. La función más importante de los operadores es recorrer la planta, y esto debe ser fácil y

rápido para ellos sumergirse en las solicitudes de trabajo, usando papeles o el sistema de

mantenimiento computarizado.

Un trabajo complejo que requiere el proceso puede convertirse o resultar informal, los sistemas

verbales a través de un by-pass los transformamos en un proceso formal y las solicitudes para

trabajar pueden duplicarse o pérdidas como una consecuencia.

La información que debe ser la que dirige el solicitante para entrar es:

Identidad del solicitante

Número de instrumental

Una buena descripción del problema, o el trabajo requerido en detalles suficiente para permitir a

la gente de mantenimiento hacer lo solicitado sin tener que regresar parra más información.

La verdadera urgencia del trabajo (prioridad).

El tipo de trabajo preliminar.

Identificar si es que el trabajo requerido afecta el proceso (requiere cerrar).

Encontrar los números del instrumental es frecuentemente difícil. El instrumental debe estar con su

nombre correcto y numerado para que se identifique fácilmente y asegure su fácil ubicación (ver

apéndice 3 para detalles de identificación de instrumental). Una planta grande puede tener algunos

miles de párrafos para los equipos y el sistema de cómputo puede tener la simple función de

búsqueda, en el cual todo personal que tiene que intervenir en el trabajo debe ser entrenado para que

el código correcto sea encontrado fácilmente. Un buen sistema de cómputo también:

Enseñar la descripción del instrumental después que el Código es ingresado.

Facilitar el chequeo para alguna orden de trabajo abierta o solicitudes de trabajo acerca del

instrumental seleccionado antes que el requerimiento de trabajo sea aceptado.

Esto reducirá la probabilidad de duplicar los trabajos por el mismo problema.

La descripción del trabajo debería ser de tal forma que el costo y el tiempo requerido puedan ser

estimados. La descripción del campo de trabajo no debe ser "indefinida" a menos que sea

totalmente desconocido, como es el caso por problemas ocultos dentro de algún proceso de

equipamiento.

Por ejemplo, un trabajo requerido no debe tener una descripción como: "Inspeccionar el techo en el

edificio "X" y realice las reparaciones requeridas". La inspección puede resultar con menor número

de reparaciones o puede resultar con el reemplazo del techo, entonces no puede hacerse un estimado.

Página 38
 Un trabajo requerido para esta tarea debería indicarse: "Inspeccione el techo en el edificio 'X' y
considere una solicitud de trabajo para las reparaciones necesarias, después que el reporte de
inspección haya sido completado.
Se dice que a veces los Planeadores deben recibir un problema y emitir la solución. Por ejemplo, si
un Operador no puede controlar el nivel en un tanque, el trabajo requerido debe describir el
sintoma: Imposible controlar el nivel en el tanque X sin manejar ambas bombas. orden de
trabajo que el Planeador emita después de investigarlo, debe describir la solución. Por ejemplo:
"Limpiar las lineas de succión de ambas bombas en el tanque X", sin embargo. Si la solución es
obvia a la necesidad a través de la experiencia, incluyendo esto en la descripción, debe ser estimada.

La urgencia estimada del trabajo es frecuentemente subjetiva o emocional y el creador debe ser
entrenado en el sistema de prioridades de la planta para que sea capaz de dar un orden a las
prioridades. Este debe reflejar su percepción de la urgencia y basándose en su conocimiento de las
posibles consecuencias o riesgos inminentes si el trabajo es pospuesto.
Mientras, la decisión previa sobre la lista de ítems pueda ser la única información obligatoria, el que
dio origen debe estar apto para entrar en la información adicional, tal como "guía" del negocio,
posibles causas, soluciones sugeridas y algo más que pueda ayudar a hacer del mantenimiento el
mejor trabajo que ellos puedan.

Reqaisicion de entrada a trabajo de Mantenimiento

Fecha y Hora Domingo, 05 de Noviembre de 2006 Reqnisicion de trabajo lltllllero OS.2334S

Origen NO 5664 Nombre de Origen VaiVatuma
N"2 Bomba alimentadora
Numero de Equipo 27-t345 Dcscripcíon del EqUipa de agua

Descrípcion del Problema Vibracion Alta

Dctnlles! Comenmrias La vibracion emjmD de pronto .anoche
lng.MeQ!líCO M 'i:C>t Prioridad �··· 6 "1)·
u �::- Clase R v
�
Equipo Tecnico
OP
21
�E
'�
Tipo
Planta de Vapor Meauúca
RE '�

Tipo de Trabajo Correctivo ,,¡)' Estado de Sistema Cerrado ·i}

Página 39
Si un planeador Planeador recibe una requisición que tiene una muy pobre descripción, un número

incorrecto, y una prioridad irreal, o es obviamente un duplicado, la mejor manera de direccionar

esto es telefonear o mejor aún, visitar al que lo originó y usar la oportunidad para proveer algún

entrenamiento en los procesos correctos.

Alguien que está expectante por cubrir los requerimientos de trabajo debe ser entrenado en el

proceso correcto - no solamente cómo usar la computadora, sino también como ubicar el número

correcto del instrumental, cómo revisar solicitudes duplicadas, y cómo entrar en la descripción del

trabajo requerido. Esto puede parecer obvio y el entrenamiento puede sólo tomar algunos minutos,

pero descripciones incompletas de trabajo y numeral incorrecto del instrumental son problemas

comunes en muchas plantas.

Si un Planeador recibe una solicitud de trabajo que tiene descripción muy pobre, un número

incorrecto, prioridades que no son reales, u obviamente se está duplicando, la mejor manera de

direccionar esto es telefonear o, mejor todavía, visitar al que dio origen y usar la oportunidad para

proveer algún entrenamiento en el proceso correcto. De esta manera, en el curso debido, toda

solicitud de trabajo se hará con la forma debida. Para cancelar el trabajo solicitado o enviar un e­

mail (corre) preguntando si le pueden informar otra vez, sin explicar las debilidades de la empresa y

poder guiar la orden de trabajo al sistema, siendo transformada.

Las solicitudes de trabajo deben ser elaboradas por alguien que ve la necesidad de que se haga un

trabajo. Esto no es sólo la responsabilidad del departamento de operaciones.

Este debe ser un proceso empresarial, un entrenamiento continuo que explique las técnicas de

vibraciones, las inspecciones para mantenimiento preventivo que los empresarios deben hacer, otras

necesidades de trabajo, y este entrenamiento debe incluir un proceso por aprobar. Áreas que

comúnmente comprenden ·el departamento de Ingeniería y su Administración quienes

ocasionalmente también requieren mantenimiento.

Página 40
 CAPITULO S

El número de pasos para la aprobación debe ser minimizado como cada paso que atrase el progreso

del trabajo. Cada paso del proceso de aprobación debe agregar algún valor, con cada "aprobador"

asignando una función específica, por ejemplo:

• Primer nivel - ¿Está el trabajo alineado con las metas del departamento y estándares y

necesidades que hacer?

• Segundo nivel (Técnica) - ¿El trabajo se complementa con el proceso y estándares de

equipamiento?

• Tercer nivel- ¿Está el trabajo sin presupuesto?

• Cuarto nivel- ¿Es el trabajo consistente con la filosofia operante?

Por supuesto, más de uno de esos pasos pueden ser asignados para la misma posición. El número de

niveles de aprobación depende del impacto que el trabajo tendrá en la función de la organización.

Los múltiples pasos para la aprobación basándose en los dólares sólo es pérdida de tiempo y causa

frustración.

La primera aprobación de una requisitoria de trabajo debe ser la responsabilidad del

Area Operativa y Supervisores de Mantenimiento, unidos-

.

Se recomienda que la primera aprobación, un paso "panorámico", sea de responsabilidad del Area

Operativa y Supervisores de mantenimiento, unidos. Su función debe ser confmnar la justificación

del trabajo y confirmar o revisar las prioridades en el trabajo. A excepción de un trabajo por

emergencia y pequeñas tareas (ver "pequeños trabajos de mantenimiento en la pag. 38). Esos

supervisores deben revisar nuevas requisiciones diariamente. El mejor momento para hacerlo es

temprano cada mañana, así, el trabajo que es verdaderamente urgente no sea postergado. No debe

tomar más que algunos minutos revisar el día anterior los requerimientos del día y aprobar o

rechazar cada una.

Los requerimientos deberían entonces encaminarlos hacia el área de Planeamiento Mecánico o

Eléctrico/Instrumento planificador. El Planeador que recibe el requerimiento de trabajo debe

confirmar el trayecto y corregirlo si fuera necesario porque a veces los iniciadores no saben si un

problema puede ser corregido para bien por mecánicos o electricistas/personas del Instrumental.

Página 4 1
Al ingreso, el Planeador debe visitar la zona de trabajo, ingresar un estimado en bruto, ingresar el
trabajo con el código de orden apropiado, agregar la necesidad de cierre para el trabajo y si es
necesario, enviarlo para su aprobación. En tal punto esto puede llamarse "requerimiento de trabajo"
"Orden de trabajo sin aprobar". No importa cuál es el nombre. Lo que es importante es que hay
alguna orden de magnitud estimada, con el tiempo y costo concerniente cuando el trabajo
adicionado al cierre.
La computadora de mantenimiento debe tener la funcionalidad para advertir a los creadores si el
trabajo requerido es rechazado y manifestar aquella razón para dicho rechazo en el mensaje. Un
simple mensaje de texto por ejemplo "Esta es una requisición de trabajo duplicada" o "El costo de
este trabajo no puede justificarse en este momento"; es todo lo que se necesita. Si el creador
necesita más información, él o ella sabe donde ir. Si esta retroalimentación no puede ser automática,
en su lugar, se puede seguir un proceso manual. Para que el sistema sea creíble, todos los creadores
de requerimiento de trabajo debe estar aptos para encaminar su trabajo. Si hay una percepción que
el trabajo requerido produce "pérdida en el sistema2, es como, que formas informales y fuera de
control con que se hace el trabajo sean recepcionados de vuelta.
En lo que refiere al proceso del negocio para los requerimientos del trabajo, más detalles en la pag.
26

Página 42
 CAPITULO 6

Al mismo tiempo que los supervisores de Operaciones y mantenimiento están revisando nuevos

requerimientos de trabajo, ellos deben también confirmar y si es necesario resumir las prioridades

de trabajo. Hay muchas técnicas para hacerlo, y la decisión sobre prioridades deben basarse en lo

que se considera lógico. natural y humano para la gente pensar que su propia tarea es importante

y poner una alta prioridad de algo irreal en requerimientos de trabajo, especialmente si hay gran

acumulación y el trabajo aparente parezca que tomara largo tiempo para realizarse.

Las prioridades deben estar basadas en el riesgo que enfrenta si el trabajo no se hace en el tiempo

enmarcado, y para procesar el equipamiento frecuentemente es el tiempo del siguiente tiempo

programado para el cierre.

Antes, revisar los riesgos valorativos en más detalles, algunas defmíciones son requeridas, como

sigue: Fallas y averías.- defmiciones

En este libro, la defmición de "Avería" es cuando la falla ha mostrado el punto que el equipamiento

no es capaz de asumir esa función.

Una "falla está definida como el punto que más pronto pueda detectarse sus malas condiciones.

Ver el apéndice 4 "Oporía de fallas" para más sobre fallas y averías.

"Riesgo" se defme como la consecuencia (usualmente considerado en un costo) de cualquier avería,

accidente u otra situación imprevista multiplicado por la probabilidad de que suceda dentro de un

cierto periodo de tiempo.

El estudio de riesgo puede ser muy complejo y es crítico para los negocios como para seguridad

industrial. Una técnica, tal como Centro de Rehabilitación del Mantenimiento, (RCM) como el

mantenimiento usado en aeronaves y otras críticas aplicaciones, llevan al análisis de riesgo a un

nivel alto y complejo, y un proceso es excelente cuando verdaderamente es bien justificado. Para la

mayoría de plantas industriales, básicamente el riesgo apreciado como más discutible o la

"consecuencia del análisis de averías" proveerá un proceso consistente y realista para establecer

prioridades de trabajo. Para más información encontramos en los libros IDCON'S acerca de

Mantenimiento Preventivo.

Página 43
Una vez que se establece el riesgo, un conjunto de datos apropiados para el requerimiento de trabaj o

pueden ser establecidos.

Hay dos tipos de "consecuencias" que considerar al evaluar riesgos. El primero comprende las

consecuencias fisicas que generalmente incluye algún tipo de avería en la planta. El segundo son

consecuencias del "negocio" que incluye otro tipo de pérdida, como una reducción de parte del

cliente o inversionista.

Valorar las consecuencias fisicas de una avería es usualmente un deber de cada persona con

conocimiento técnico del equipamiento y proceso.-

Valorar las consecuencias fisicas de una avería es casi un . deber para cada persona con

conocimiento técnico del equipamiento y proceso, por ejemplo, un tubo en las fallas de

calentamiento, el tiempo que tomará el cierre, hacer la reparación y empezar de nuevo, más el costo

de la reparación, es relativamente fácil del estimado . Si hay sistemas de sustitución o soporte en el

lugar, como un hervidor de repuesto en el sitio, o si la planta puede producir diferentes productos

con una parte operativa cerrada, las consecuencias por averías serán reducidas.

La consecuencia valorativa del negocio es mucho más subj etivo pero esas consecuencias pueden ser

muy perjudiciales. Considere el ej emplo siguiente sobre "consecuencias empresariales". Un posible

cliente hacer un negocio llamando para que evalúen la habilitación de una planta para ser un

proveedor confiable. Si la primera cosa que ve es rejas oxidadas y pintura gastada descascarándose

de la oficina principal, puede asumir que dentro de la planta las condiciones son similares y se lleva

su negocio a otra manufactura que "luzca" profesional, donde grandes clientes invierten millones de

dólares cada año.

El enfoque de esta sección está en las consecuencia tanto fisicas como de seguridad, el ambiente,

calidad del producto y producto completo. Mientras las consecuencias del negocio son de

importancia vital, ellas son normalmente direccionadas por el gerente, quien debe sentar las bases

completas para imagen de la planta y otras condiciones que inducen a una buena reputación con la

comunidad, habitantes, inversionistas y otros participantes.

Planeadores y Supervisores necesitan entender que las prioridades estipuladas por el Directivo

máximo en el trabajo de mantenimiento que oriente las necesidades del negocio deben ir balanceado

con el conj unto de prioridades en el trabajo que direccione las necesidades fisicas.

La parte más dificil de valorar riesgos fisicos está determinada la probabilidad de un fracaso.

La parte más dificil de evaluación de riesgos fisicos está determinando la posibilidad de un fracaso

u otra ocurrencia indeseable en cierto tiempo. Aquí los Supervisores de Operaciones y

Mantenimiento deben usar sus habilidades y experiencias para minimizar las probabilidades de

Página 44
pérdida de tiempo no planificado. A menudo, la decisión más fácil es paralizar el equipo que

empieza a fallar. Para determinar que esto puede correrse a "atendido" en la siguiente oportunidad

de programación pues la reparación necesita experiencia y conocimiento detallado del equipo y el

proceso

El enfoque no debe estar en mantenimiento y operaciones cuestionando cada una de las más

acciones, pero trabaj ando j untos para minimizar las pérdidas totales y hacer lo que es necesario

para prevenir que algo parecido suceda otra vez.

La gente de mantenimiento a menudo se quej a de que el equipo se dañó porque las operaciones no

se suspendieron de manera que sean reparadas, aunque ellos conocían que estaba fallando. Lo que

es a veces carente es la confidencia del estimado de mantenimiento de todo el trayecto que el

equipo avanzará antes del cierre.

Algunas veces ellos no ven la acción que será necesaria para minimizar el tiempo si ocurre un

desperfecto, quizás a través de una simple comunicación. En una organización proactiva la gente de

mantenimiento y operaciones debe trabaj ar junta para desarro llar y comunicar un plan de acción en

dichas circunstancias, y prepararse cuidadosamente para una situación de avería. Dicha preparación

puede incluir ayudas portátiles repuestos dentro del equipo, instalando acoplamientos en motores

averiados, arreglando imprevistos, limpieza del área, etc. La comunicación debe permitir que

aquellos involucrados conozcan el plan y los costos, esto frecuentemente vale bien la pena el riesgo

de hacer la tentativa de presentar una pieza en el equipo habiendo reemplazado el valor de algunos

dólares para ahorrar cientos de miles de dólares de producción y presentar una línea de muerte para

un cliente importante.

El . enfoque no debe estar en cuestionamiento a mantenimiento y operaciones o cada otra acción,

porque el trabajo en unión minimiza las pérdidas totales y actúa como es necesario en prevención de

que una situación similar ocurra nuevamente.

Las condiciones del monitoreo al campo completo, incluyendo el análisis de vibraciones y otras

pruebas no destructivas tienen el obj etivo de abarcar el tiempo entre la evidencia inicial de una falla

y una avería, y hacer la valoración de probabilidades en averías, más obj etiva.

Página 4 5
 -

Un ejemplo de sistema prioritario en el trabajo de mantenimiento

-
1 GUIANZA EN PRORIDADES DEL TRABAJO EN MANTENIMIENTO
1
Tiempo probable de
1 Categorías de prioridades
1
cierre (o equivalente)
1
Menos de 2 días 8 4 3 2 1 1
i 1
i
1
1 2 a 30 días 1 8 1 5 4 3 2 1 l !

30 a 90 días 8 1 6 5 4 3 2

1 90 a 2 años 8 7 6 5 4 3

Menos de 2 días 8 7 7 6 5 4
i
Sin
Salud y
Tiempo Fatalidad o
Concierne solo Primera Daños
efecto perdido en incapacida
seguridad a seguridad ayuda múltiples
daños d
i
Perdida de
Perdida
sumisión
Medioambient Sin Concierne solo de Efecto
Incidentes (desacato en
e efecto a seguridad sumisión masivo

!
departamento
en planta
� )
u
(perdidas de
�
� producción +
u
� Sin $10 kc $ lO k I MM
00 costo de $ 10 k >$ lO M M
z
o
efecto l OOk $ 1 MM I O MM
mantenimiento
u
) 1

Perdida
Imagen
Corto Perdida de la de la
Cliente, empresarial
Sin Solo en lo tiempo reputación reputació
comunidad o con
efecto concerniente menos con algunos n con
inversionista reputación
impacto contactos muchos
perdida
contactos

!
7 6 1
Categoría de prioridad 5
1 4 2 .·· ..
2 o l

8-15
l a4 Dentro de 1
No requiere cerrarse semana 4-8 semanas 1 día
semanas semana
1 S
i
Siguiente Siguiente
Siguientes 2
Requiere cerrarse .
o 3 c1erres 1
• programació 1 programación
.
1 n c1erre
1 cierre i

Página 46
Trabajo requerido y prioridades de orientación
Paso 1: ¿Es necesario hacer el trabajo?

Tiempo máximo o
Prioridad Ejemplo de falla o incidente y tiempo estimado de desarrollo
acnmulado

Riesgo inmediato de seguridad inmediato riesgo de daños

Inmediatamente partirá
ambientales Riesgo inmediato
1 otro menos importante
de pérdida de calidad critica baj o en el equipamiento
trabajo continuo
Tiempo estimado de averías menor d e7 días

El equipamiento está avanzando lento

El equipamiento critico está avanzando en forma manual
2 1 día - 1 semana
Los riesgos de seguridad manejable actividad PM Inspección
obligatoria Tiempo estimado de 2 - 30 días

E quipamiento con avance critico o diversificado

Fallas que necesitan corrección Dispencion de las funciones de
3 1 semana - 1 mes
equipamiento
Rupturas Tiempo estimado para acabar de 7 a 9 0 días.

Mej oras en el trabajo - gasto

4 Mejoras en el trabajo - capital 1 mes
Tiempo estimado para el termino más de 60 días

1'

Página 4 7
 CAPITUL0 7

Órdenes de trabajo

¿Por qué tienes órdenes de trabajo?

Para manej ar el trabaj o de mantenimiento debe haber alguna forma de hacer un seguimiento a cada

tarea desde el momento de inicio hasta que se complete. En la mayoria de plantas, un formato

llamado "orden de trabajo" s e usa para hacerlo, y este formato tiene un número de funciones como

sigue:

l. Para proveer un registro de la tarea así no se puedan olvidar.

2. Para proveer una referencia con toda la información acerca de la tarea que pueda archivarse

adecuadamente.

3. Para mantener todos los materiales requeridos para la tarea completa en un "Kit de trabajo"

4. P ara manej ar listas de trabaj o para elaborar la programación del trabajo.

5. Para mantener una historia de actividades laborales en un ítem de equipamiento.

6. para elaborar órdenes estándar de trabajo que p-q.edan · ser registradas y llenadas para el uso

futuro en equipos similares.

7. para registrar el costo de la tarea, y otra historia.

Una orden de trabajo es un formato con un único número de identificación que es usado para definir

y completar una trayectoria individual en la tarea de mantenimiento, y es usado para grabar toda

información para una tarea.

En este libro, una "orden de trabaj o" es definida como: "un formato (manuscrito o electrónico) con

un número único de identificación que es usado para defmir y completar una trayectoria individual

en la tarea de mantenimiento, y es usado para grabar toda información para una tarea.
'

Las órdenes de trabajo no son requeridas por la gerencia de mantenimiento, y muchas compañías

exitosas no usan órdenes de trabajo, como defrnimos anteriormente. Ellos tienen un formato, lo

llaman quizás "ticket de de tarea" o algo parecido para señalar las tareas de mantenimiento, pero no

se usa para registrar costos.

En un negocio donde cada tarea está dirigida a un cliente diferente, tal como en un taller de

reparación de autos, es obvio que el costo de cada tarea debe ser correctamente registrada para que

los clientes sólo paguen por el trabaj o hecho en su propio auto . Si no registras correctamente lo

Página 48
efectuado, ese tipo de negocio rápidamente perdería clientes y pronto perderías el negocio. Sin

embargo en una planta industrial, todas las tareas son pagadas por el mismo "cliente" la compañía,

así, la información sobre el valor correcto no es obvia.

Hay varias formas para registrar los costos de mantenimientos usadas por diferentes compañías.

Ellas son:

l. Cargar el material de mantenimiento y costos de trabaj o para cada tarea en una sola orden

de trabaj o, que en su momento es cargada al número de cuenta mediante un ítem individual

de equipamiento.

2. Cargar el material de mantenimiento y trabaj o directamente a los números de equipamiento

(i.e., todas las transacciones así como requisiciones de compras, fluj o de almacén y reportes

de tiempo trabajado muestra el número de equipamiento y no un número de orden en un

trabaj o).

3. Para cargar el material de mantenimiento y/o trabaj o en un operativo o "zona de planta (por

ej emplo, el departamento del acabado).

4. Para cargar todo el material de mantenimiento y/o trabaj os en general, a la cuenta del

mantenimiento amplio de la planta.

En las primeras dos opciones, cargando a las órdenes de trabaj o y cargando a los números de

equipamiento, un sistema de mantenimiento computarizado puede producir costos agregados e

informes de alzas a nivel de equipamiento al total a nivel de planta o nivel corporación. Estos

informes pueden ser usados para identificar el alto costo de equipamiento y son una llave

componente de cualquier proceso de mejorar confiables de cualquier planta.

Cada una de las opciones a continuación tiene ventaj as y desventaj as, como sigue:

Esto da el más alto nivel del detalle, y provee la mejor información para control del trabaj o y

para análisis, también estos resultados en un archivo de planes de trabaj o en detalle para que

puedan usarse repetidas veces y que sustancialmente puedan mejorar el planeamiento efectivo y

mantenimiento eficaz.

Tanto como dure el uso correcto en los números de órdenes de trabaj o, se mantendrán los

registros correctos del costo.

Página 49
 Sin embargo, para eficacia de cada persona involucrada en el trabajo debemos saber y usar el
número único de orden de trabajo parra cada tarea. Esto requiere un nivel de disciplina que a
veces carecen las organizaciones en mantenimiento.

Si se toma la decisión de cargar todas las tareas únicamente a las órdenes de trabajo, entonces
resultará un alto nivel de burocracia y como resultado, retrasos innecesarios. Las pequeñas
tareas que debieran hacerse inmediatamente, sin una orden de trabajo, pueden esperar para
seguir el proceso de planearniento y programación. Otro resultado probable es que las tareas
pequeñas pueden ser cargadas incorrectamente existiendo órdenes de trabajo abierto. Por esta
razón, un sistema manual eficiente de pequeñas tareas es con frecuencia usado con conjunción
con un sistema de orden de trabajo (ver "Pequeñas tareas de mantenimiento2 en la pag. 38).
Si se tomó la decisión de cargas todas las tareas a una sola orden de trabajo entonces resultarán
un alto nivel de burocracia y retrasos innecesarios.

Si los números del equipo (en lugar de cifras de orden única de trabajo), han entrado en todas
las transacciones, tal como requisiciones de compra directa, asuntos de almacén y reporte de
tiempo de trabaj o, entonces un buen historial de los costos de equipamiento serán
proporcionados. Por lo que no se requiere una sola manera para cada tarea, este método puede
ser usado para pequeñas tareas con pequeño .costo administrativo. Es importante que la gente de
· negocios y otros puedan encontrar rápidamente y usar correctamente las cifras del equipo.
Si este proceso es usado para tareas grandes, los detalles del trabaj o realizado deben quedar
archivados, y es necesaria una disciplina de supervisión para que se realice consistentemente.
Es también difícil elaborar un archivo estándar de tareas, pero si puede estar hecho.

Con este sistema una numeración "Ticket de tarea" o algo similar se usa para la información de
archivo y materiales recolectados, pero el número del ticket de tarea no se usa para costos de
trayectoria.
Una manera muy buena de manejar el mantenimiento es cargar las pequeñas tareas a las cifras
del equipo y las tareas grandes a las órdenes de trabaj o.

3. ·ºª·rg�mgQ..!\r.c;lª�-ª.!ª-.P.!!:!,gt�-e�!':.º-tr.ª.t�§.-��-{;.Q�!.t;�::J

Cargando las transacciones de mantenimiento a las áreas de planta, haremos algo más que

P ágina 5 0
 asegurar que los costos totales para cada área están correctamente registrados. Esto no provee
ningún antecedente del trabajo hecho en el equipo.

4. ·º·ª.rg�mg!!.ªJª_¡;��9.!!!.9.�Jª.P..�ªºt!!..�.'lm.PJ.�tJtl!.1!r.!!..m.�º-��.º!m!�JlJQ:
Cuando frecuentemente cargamos los costos de mantenimiento a los de la planta completa, las

cifras registradas no contienen más que el registro total de los costos de mantenimiento, y no

provee información útil para análisis .

Es de gran valor cargar las transacciones de mantenimiento en una única orden de trabajo, peor

solamente si hay de por medio un proceso de negocio, para sacar ventaja de la información

recogida.

USANDO INFORMACIÓN REGISTRADA

Hay gran valor encargar las transacciones de mantenimiento a únicas órdenes de trabaj o, pero

solamente si hay un proceso de negocio, en lugar de tomar ventaja de la información que es

recolectada y reportada. Este proceso de negocio debería incluir responsabilidades para asegurar

que la información correcta está contenida en toda la transacción "fuente documental" (taijetas de

tiempo, requisiciones de compras y asuntos de almacén), para archivo y uso en tareas standard, y

para análisis y uso de 1 a información histórica para continuidad en las mejoras de funcionamiento.
Sin responsabilidades claras y sin recursos para manej ar esas funciones no hay beneficios en el uso,

para órdenes de trabajo.

En efecto, puede suceder una fuerte caída s i se usan incorrectamente las órdenes de trabajo. En una

gran máquina 3 papel mil las máquinas de papel N° 1 y N° 2 están en el mismo edificio. Después de
muchos años de operatividad, el alto costo de operación en la máquina N° 1 afecta toda la extensión

del área que el Gerente de Planta estuvo considerando p ermanentemente darle de b aja. Durante el

análisis para tomar la decisión fmal, se descubrió que los costos de instrumentos de reparación en la

máquina N° 1 eran muy altos. Todos los instrumentos de reparación habían sido cargadas a una

orden de trabaj o en pie, que tenía una descripción "Reparación de instrumentos para reparaciones

de las máquinas de papel N° 1 y N° 2". Sin embargo, el código cuenta a la cual esta orden de trabajo
fue cargada fue para la máquina N° 1 solamente, así, por años todos los costos de reparación de

instrumentos fueron cargados al N° 1 y nínguno para la máquina N° 2; otros errores similares se

encontraron, con el resultado que esta máquina todavía está funcionando .

Página 5 1
En este caso, el proceso del negocio estuvo omitiendo críticamente unos pasos, incluyendo la

responsabilidad de seguir subiendo en los reportes del costo que estaban a su disposición desde la

computadora de mantenimiento. En esta planta, mucha mejor información lograría resultados si los

negociantes hubieran considerado su tiempo y materiales en los número s del equipamiento (en este

caso, instrumentos enlazados a números .

En una bien gerencia la organización de mantenimiento, e l trabaj o requerido está completo y

aprobado, planificado, entonces considerado dentro de una programación semanal o cierre, los

recursos asignados y el trabaj o ej ecutado eficientemente ej ecutado y registrado. Este proceso toma

tiempo, usualmente por lo menos una semana desde el comienzo hasta el fmal, y es la manera

correcta para manejar la mayoría de trabaj o para asegurar que las tareas de más alto valor serán las

que se les dé la más alta prioridad.

Sin embargo, no tiene ningún sentido · para un operador, esperar una semana para el proceso de

planeamiento y programación, para obtener una luz indicadora en el panel de control para sustituir o

reemplazar una rotura de manguera. Estas tareas no deberían estar consideradas (o reportadas) como

"ruptura en el trabaj o". En un buen equipo de mantenimiento, algunas tareas serán hechas sin

retraso. Esto significa que deben existir dos sistemas en el lugar, una para trabajos grandes donde el

proceso de mantenimiento y programación se justifique y uno para pequeñas tareas donde no es así.

La diferencia entre los dos deberían ser definidas claramente en el planeamiento y programación del

proceso del negocio, y variará de planta a planta.

Tipificando, una "pequeña tarea" es aquella que:

• toma menos que dos horas - persona, y

• no requiere el cierre de planta, y

• no requiere materiales que cuesten mas de $ 200,y

• no involucre cambio alguno en el equipo o el proceso.

Hay varias opciones para el manej o de pequeñas tareas, y cada una tiene ventaj as y desventaj as.

Parar las órdenes de trabajo es materia de abuso y uo provee ninguna historia de equipo.

Página 5 2
l. Parando órdenes de trabajo

La primera, y manera más común de manej ar pequeñas tareas es usar "Detener" las órdenes de

trabaj o "a veces se dice "cubrir" órdenes de trabaj o . Esas son órdenes de trabajo las cuales

permanecen abiertas indefinidamente, y son normalmente cargadas a un área operativa. Trabaj o

y materiales pueden cargarse a esas órdenes d e trabaj o como se necesita.

En un ambiente de mantenimiento reactivo, no es inusual que 50% o más de los costos de

mantenimiento sin cierre sean cargados a órdenes de trabaj o detenidas.

Detener órdenes de trabaj o es materia de abuso (ellas son usadas a menudo donde debe ser

usada una única orden de trabaj o) y no provee hístoria alguna del equipo. Los registros del

equipo no mostrarán, por ej emplo, partes que fueron repartidas desde el almacén, en contra de

las órdenes de trabaj o detenidas si las ordenes de trabaj o detenidas son usadas, debe haber un

proceso en el negocio p ara manej ar eso.

El computador de mantenimiento debe reportar diariamente en horas y materiales cargados para

detener las órdenes de trabaj o , y esto debe ser la responsabilidad del Supervisor de

Mantenimiento, el hacer seguimiento sobre esos reportes y tomar acción si las órdenes de

trabaj o detenido son usadas incorrectamente.

Detener las órdenes de trabaj o se utiliza para registrar las horas no trabaj adas, tal como

asistencia a reuniones regulares de seguridad. Ellas también pueden ser usadas para satisfacer

con miscelánea, incluyendo ítems sobre seguridad personal, herramientas pequeñas, limpieza de

materiales, etc., a un técnico específico así que esos ítems nos sean cargados a las órdenes de

trabaj o como reparaciones de equipo. La hístoria de las partes usadas en el equipamiento es

muy útil en la información sobre el mantenimiento, y no debe ser "desvirtuada" con

suplementos de miscelánea.

Las órdenes de trabaj o paralizadas pueden también usarse para colectar costos de tareas

específicas que se presentan frecuentemente pero donde no existe un valor significante que

recargue el costo individual de cada .tarea. Un ej emplo las reparaciones electrónicas pequeñas,

tal como "reparaciones de compaginador2 puede usarse para cargar todas las partes y labor

usada para esta función.

A menos que este es un requerimiento del software de mantenimiento, las órdenes de trabaj o

paralizadas no necesitan ser reingresadas cada año porque las fechas d e todas las transacciones

son grabadas en el sistema y esas fechas pueden usarse como filtros de las actividades

reportadas en cualquier p eriodo de tiempo.

Página 5 3
2. Cargando a los números del equipo

La segunda, y la forma preferible de manej ar pequeñas tareas es permitir que sean cargadas
directamente a los números del equipo. Algunos sistemas computarizados de mantenimiento no
permiten esto, en cuyo caso un detenimiento de la orden de trabajo puede ser establecida contra
cada uno de los ítem del equipo, el cual, desde el punto de vista contable y de registro, los
montos para la misma cosa cargadas a los números de equipo. Estos números de órdenes de
trabajo deben considerarse en el número de equipo, y si es posible, deben estar idénticos al
número de equipo.
Cargar tareas pequeñas a los números de equipo provee buen historial y asegura que todos los
costos de mantenimiento para cada ítem de equipamiento están correctamente registrados.
Cargar en los números de equipamiento puede también caer en abuso, y debe estar controlado a
través de reportes frecuentes con responsabilidad para continuar en uso incorrecto.
Cualquiera de los métodos que sea usado para el manejo de pequeños trabajos, debe haber
controles en el lugar para asegurar que este trabajo reúne la definición establecida de "Pequeña
tarea" y es consistente con la prioridad de otro trabajo que se haya hecho. En otras palabras, el
proceso de tarea pequeña no debe ser usado para "Abrillantar tiradores de puerta". Cuando
" ordenes de trabajo importantes han sido postergadas debido a limitación de recursos.

Hay opciones para el manejo y programación de los negociantes que hayan pequeñas tareas :

l. Convocar al Supervisor de Mantenimiento apropiado.

Este método es el recomendado, desde que toma el control del proceso y evita llamadas
desmotivadoras innecesarias. El Supervisor debe registrar en su cuaderno y atender
despachos al personal de negocios en el tiempo apropiado, minimizando interrupciones para
el trabaj o programado.

2. Convocar directamente para el cambio al negociante indicado.

Esto aplica solamente si hay negociantes que cubren el cambio las 24 horas y si será posible
tener comunicación directa en día de cambios. A menudo, los negociantes para cambio son
asignados con órdenes de trabajo en el día del cambio. En muchas industrias, se dan el lujo
de tener gente para cambios, justamente esperando ser llamados en una emergencia y eso es
algo que a la larga no puede ser j ustificado.

Página 5 4
(Ver "Proceso del Negocio de Mantenimiento" en Pag. 9 para detalles en el uso de números

de equipamiento en el manej o de pequeños trabajos de mantenimiento).

Órdenes de trabaj o para trabaj o de emergencia y reparaciones extraordinarias.

Trabaj o de emergencia es definido como un trabaj o que debería empezar tan pronto como

es identificado. Esta es la clase de trabaj o que es suficientemente importante para convocar

a la gente a cualquier hora del día o la noche para comenzar las reparaciones.

Por su naturaleza, el trabaj o de emergencia no puede ser planificado formalmente y

tampoco ser programado, así que la mayoría de los beneficios del uso de una orden de

trabaj o como se ha descrito antes no pueden ser realizados. Muchas plantas requieren una

orden de trabaj o de emergencia para enterarse y cubrir los costos de reparaciones de

emergencia, pero la única ventaj a de esto es que contiene un segundo registro de la

circunstancia en que ocurrió una emergencia. Normalmente el primer informe está anotado

en el diario, con registro de tiempo.

En la información obtenida se usa o debe usarse en el futuro, en reportes o análisis y

resultará en acciones que generan valor, entonces una orden de trabaj o de emergencia es

valiosa. De otra manera, cargando los costos del trabajo de emergencia a un número del

equipo puede ser satisfactorio. Esta es una decisión que debe ser tomada cuando el proceso

de mantenimiento del negocio está definido.

Mientras la mayoría de trabaj o de emergencia no pueda ser planeado formalmente a tiempo

de la emergencia, hay un gran valor organizando el trabajo de emergencia antes de empezar.

Nos referimos a "Planeando trabaj o de emergencia" en la página 7 1 . esta sección incluye

una lista de control para usar en el acto de emergencia de una planta.

Los principios para manej ar tareas pequeñas y trabaj o de emergencia también se aplica para

trabaj o sin plan ni programación que es realizado por negociantes en movimiento. A

menudo, el trabaj o que ellos hacen pueden ser cargados a los números de equipo sin pérdida

de información, y deben ser devueltos con un informe del trabaj o realizado ..

Esto puede tomar forma en un papel o en un libro de anotaciones electrónico, revisado cada

mañana por el Supervisor (o qJlizás el planeador). Alternativamente, el movimiento de

gente del negocio puede entrar en detalles del trabajo realizado directamente en los archivos

históricos del equipo en la computadora de mantenimiento. En este caso, un reporte de estas

anotaciones debería ser valioso para Supervisores y Planeadores, y deberían ser imprimidos

automáticamente cada mañana temprano. Esto debería ser claro para cada negociante que va

a ser transferido que ésto es una parte de su tarea, mantener los registros de ocurrencias de

todo el trabaj o realizado, no importa cuán pequeño. Una tarea simple como resetear un

Página 5 5
 triturador eléctrico o reemplazar un alfiler en la podadora puede ser muy significativo si

esto es repetitivo o si una falla de equipo ocurre al poco tiempo después.

Trabajo urgente.

El trabaj o urgente puede ser definido como algún trabaj o , que es suficientemente importante para

desbaratar un trabaj o establecido en una programación, incluyendo programaciones de trabajo

semanal y programaciones de cierre. Pero no tienen que ser empezadas inmediatamente. El trabaj o

urgente es requerido después de establecer recorte de tiempo para cualquier programación.

trabaj o urgente conjuntamente con el trabaj o de emergencia, está agrupado bajo la definición de

"Avería dentro" trabajo por este motivo.

Todo trabaj o urgente, a menos que reúna la definición de una "pequeña tarea", debe ser cargado a

una sola orden de trabaj o y debía estar planeada.

Si la principal prioridad es considerada trabaj o urgente, tendrá la categoría de 3 ó 4, (Ver

"Calculando prioridades y fechas de finalización" en la pg. 33).
Todo trabajo urgente, a menos que reúna la definición de una "tarea pequeña" debe ser cargada a

una orden única de trabaj o y debe estar planeada.

Proyectos Capital y Trabajos de Mantenimiento mayor

Muchas plantas con sistema de orden de trabaj o, no requieren de órdenes de trabaj o para proyectos

de capital con el uso de contratistas externos.

Para asegurar el historial de equipos completos y exactos, de todas las reparaciones o trabajos de

mej oramiento llevadas a cabo en la planta (salvo pequeños trabaj os) deben estar cubiertas por una

orden de obra. A menudo esta orden de trabaj o puede ser muy simple, y se refieren a una serie de

proyectos de capital o un número de contrato, pero s e debe abrir correctamente y cerrar

correctamente, todo l o histórico y otro tipo de información sobre mantenimiento debe ingresar.

Usando la orden de trabaj o junto con la lista de verificación. (Ver "Trabaj o de Finalización'' en el

Capítulo 1 5) se asegurará de que todos reciban información, inclusive informes de inspección, listas

de piezas de repuesto, etc. y que esté bien archivado.

1!!!!..P.!'lJ;t�!nª���..[I!.QY.��f.!?�-��-�P.-s!rgª;�J.-ª-�-ª§..qn!�!!�.�.!!�.!r.':!:tJ!!iQ_nªr.ª'·ª·§�.1t\l_r_�r._qy,�_.l�_]J.i_�!ºr.�ª·
4�1-�.9..\li:U.Q.J?§!�.�Q�P.!�t!

Página 5 6
Los principales proyectos se cargan a las órdenes de trabaj o para asegurar que los registros de la

historia del equipo estén completos.

En una planta grande, las órdenes de trabaj o son usadas para cualquier trabajo realizado por el

equipo de mantenimiento de la planta, pero no para proyectos de mayor envergadura realizados por

contratistas externos.

Un trabajo realizado por los contratistas, cada año, fue la de sustituir las secciones del revestimiento

refractario en un horno de gran tamaño.

Un chequeo a la historia del equipo en cuanto a su mantenimiento mostró todo el trabaj o que se

había realizado en el horno, en detalle, incluyendo lubricación, pintura, etc., pero no había

absolutamente ninguna historia de las reparaciones del refractario .

Esta información se almacena e n una estantería e n l a oficina del ingeniero de mantenimiento del

área, disponible solamente para su uso.

Si las órdenes de trabaj o no se utilizan para los grandes proyectos, importante información se

perderá o queda oculta . .

Página 5 7
 CAPITULO S

ORDEN DE TRABAJO DE CODIFICACIÓN

Cuando las organizaciones de mantenimiento introduj eron por primera vez los ordenadores para

· gestionar los trabaj os de mantenimiento, la orden ganó mayor ventaj a en la capacidad del equipo

para clasificar y filtrar el trabaj o en varias categorías. Con tarj etas del archivo, ordenando el trabajo

según la urgencia, razón, los requisitos de cierre y así sucesivamente, lo que significa que los

múltiples archivos deben mantenerse.

Las computadoras han logrado simplificar esta manipulación de datos.

Los comités de seguridad pueden ver las listas de los responsables del trabajo de seguridad. Los

ingenieros pueden ver la lista de capital de trabaj o y así, sucesivamente.

Desafortunadamente, la mayoría de organizaciones tenía poca experiencia con computadoras y no

entendía las reglas básicas para elaborar una base de datos, por lo que los códigos y valores usados

para describir las órdenes de trabaj o fueron continuamente mal planeado y el informe resultante,

comprometido.

En muchos departamentos de mantenimiento, los problemas persisten incluso después de varis años

de experiencia en la computadora y en dos o tres generaciones, en los sistemas informáticos de

mantenimiento.

Una vez en uso y afectando una gran base de datos de órdenes de trabajo, los problemas derivados

de un diseño inadecuado de los códigos de orden de trabaj o son evidentes, pero entonces es más

dificil cambiar la estructura del código sin perder importantes datos. En el típico proyecto de

mantenimiento en computadora, la carga de trabaj o excede las expectativas y baj o la presión de

conseguir el nuevo sistema en marcha es más fácil mantener la antigüedad, que corregir una

codificación ilógica.

Un ej emplo real de una lista de códigos de órdenes de trabajo mal planeado, se muestra a

continuación:

Página 5 8
 Código Descripción Código Descripción
CA Capital de trabaj o del proyecto MP Proyecto de Mantenimiento

CM Mantenimiento correctivo os Operaciones de apoyo

co Contratista de trabaj o PR Proceso de modificación

EM Trabaj o de emergencia PM Preventivo/Predictivo

ER Medio ambiente/Regulación RS Piezas reparables

EW Garantía del equipo SA Orden de seguridad para el

EQ Modificación de equipo trabaj o

MA Máquina/herramienta sw Orden de trabaj o en pie

Esta tabla contiene el error más común de la lógica, en que las opciones de selección describen

deferentes características de la obra; podría ser que más de una opción pueda aplicarse a muchas

obras. Por ejemplo, en la planta que se utiliza esta lista, considere las posibilidades si allí sucediera

un serio accidente que entrañe un tomo y se tomó la decisión de llevar inmediatamente a un

contratista para reponer este tomo (un proyecto de capital) ¿ Sería correcto el código de orden de

trabaj o CA, CO, EM, MA o SA? Es probable que, las personas seleccionen diferentes códigos

determinando cuál es lo más importante desde su punto de vista. Es fácil ver cómo una tabla de

resultados tiene poca información útil.

Jl.!!ª..PJ?!�Q!!!.s.g.!L�-º-º.!?S.!w.!�qtQJ!�J.>-¡;_�_¡;!SJ��
.PJg_!! .!�t�.'.;!:.�Q!!!!'.�-ª-ª-Y.§.Qt�.m�!!t�J!J!!.QP.!tQ_�--�º
.�-·,u�J.q!!�!�!)! .!ª-��-Y!!9.r.�§

Muchas órdenes de trabajo "tipos" "clases" u otras categorías en los típicos sistemas de trabaj o

contienen tablas de esta naturaleza. Para ser de valor, deben seguir las reglas básicas en el manej o

de datos, que incluyen:

l. Cada campo debe contener una lista de "mutualmente exclusivo" significa que una

persona conocedora siempre será capaz de seleccionar una y sólo una opción que describa
1

las características de la obra realizada por ese campo. Esto significa, que debe haber un

campo independiente para cada característica de obra.

2. La lista de opciones debe ser corta y ocho es una buena meta y la lista nunca debe ser tan

larga, con letras grandes para que sea visible, no es usual ver listas con mas de 1 00

Página 5 9
 opciones. Estas, por supuesto, pierden valor y frecuentemente los elementos de la parte

superior o el valor por defecto son las más seleccionadas.

Una excepción a esta meta es usar mesas grandes donde cada opción es claramente

identificable y listas de vendedores o nombres de empleados son buenos ejemplos en este

caso, utilizando herramientas de base de datos como introducción de las primeras letras

funciona b ien.

3. Con algunas excepciones la selección por defecto no debe usarse. Es importante que

algunas ideas se dieron a la selección antes de introducirse . .

Hay muchas características en las tareas d e mantenimiento que pueden ser impresas en las órdenes

de trabajo. Sin embargo la información obtenida usando estos códigos no tendrán ningún valor a

menos que haya un proceso de negocio que defina la responsabilidad para el uso de la información,

ya sea para gestionar las órdenes de trabajo individuales o para su análisis y presentación de

informes, lo que conduce a un valor agregado en la acción. También debe ser posible demostrar que

cualquier análisis y presentación de esta información crea un valor real, en término de dólares.

Las reglas para el uso d¡;:. códigos se aplica a las órdenes de trabajo, solicitudes de requisiciones y

todos los demás documentos. En una planta grande cuando entra una requisición a la computadora,

un campo obligatorio es "tipo de material" para cada rubro. El autor debe elegir una opción de una

lista desplegable que contenga más de 120 alternativas, la mayoría de las cuales violen la regla de

"Una característica".

Esto torna un par de minutos para revisar la lista y hacer una selección cada vez que se introduce un

elemento en línea. Cuando se pregunte por qué está siendo grabada esta información, el

Departamento de Compras advertirá que la información era importante porque serán usados

agrupando los materiales para los acuerdos de compras a granel.

Si después de tres años de recogida esta información no se ha utilizado para nada, es evidente que si

alguien decidiera utilizarla para los fines previstos, esta información ya habrá perdido su valor.

Página 60
Las carácterísticas típicas de una orden de trabaj o de mantenimiento que pueden ser valiosas para

encauzarla son:

• La urgencia del trabaj o

• La programación del tiempo de trabaj o (como lo demanden las limitaciones en

programación)

• La acción que será ejercida por la persona hacedora del trabajo.

• Considerar en qué medida la realización del trabaj o es una mej ora.

• El motivo del trabaj o

• Los recursos que son usados

• El estado actual de la obra.

• Equipos requeridos por la situación.

Hay otras posibilidades (tal como "raíz o causa de la falla" que tiene sus problemas

específicos propios y se discute en "la terminación de las órdenes de trabaj o) pero veremos

la lista siguiente en mas detalle.

Esto puede también s er valioso para tener otra campo, en la pantalla de solicitud de trabaj o

identificando el "negocio guía" (mecánico o eléctrico). Esto permite que el sistema de

mantenimiento computarízado sea dirigido a los requerimientos de trabaj o y requisiciones

de compra se consideren apropiadamente en Planearniento Mecánico o Eléctrico.

Las siguientes páginas contienen tablas de posibles valores para cada una de las

características del trabajo. Está incluido en esas tablas "los efectos del proceso" los cuales

explican cómo es que la selección de cualquier valor afecta la administración del trabaj o o,

donde un sistema computarizado de mantenimiento está en uso, cómo afecta la manera en

que el computador es programado.

Página 6 1
Orden de Trabaj o característica descrita por este campo. El valor asignado define la prioridad o

urgencia del trabajo, normalmente basado en la probabilidad de avería (o accidente o del medio

ambiente, etc.) en un periodo deftnido de tiempo y sus consecuencias.

Abreviatura Valor Definición Efecto del Proeeso

Trabajo que debe empezar El proceso de aprobación es de pase

inmediatamente (a cualquier hora obligatorio. Un informe filtrado de

de día o noche) usualmente por toas las "emergencias" las órdenes de

E Emergencia una avería. trabajo deben enviarse diariamente a

los Supervisores de Mantenimiento,

Superintendentes y Jefes de

Mantenimiento.

El trabaj o que no necesita empezar El trabaj o "Urgente" debería ser

inmediatamente, pero es impugnado.

identificado después del horario de El número de trabajos "urgentes" y

la hora límite y es suficientemente las horas trabajadas en su contra son

importante para romper el horario importantes KPI's y deben ser

habitual. reportados semanalmente y revisados

u Urgente Cualquier trabajo que no cierre, en la reunión de pro.gramación

que se requiera dentro de. una · semanal, C()n plan� de a99ón . .

semana, es usualmente en esta generados para reducir el trabaj o

,, ·
categoría. urgente.

Trabajo urgente más trabajo de

emergencia a veces se llama

"descanso en el trabajo"

El número de prioridad es La funcionalidad del computador de

calculado una herramienta tal mantenimiento puede incluir un

Número de corno el IDECOM matriz de algoritmo para calcular el orden de

# prioridad prioridades (ver pg. 34). Esta prioridades basado en valores

calculada matriz también requiere fecha de introducidos por consecuencii!S y

terminación, para ambos: trabajo probabilidades.

con y sin cierre.

Comentarios: No usar los códigos "Emergencia" o "Urgente", a menos que haya un proceso de negoeio, con

claras responsabilidades, para seguimiento y tomar acción parra reducir las órdenes de trabajo de emergencias y

urgentes. No usar el código "emergencia" si no se asume mejor control de la información desde el sistema de

seguimiento por la pérdida de producción.

Página 6 2
Orden de trabajo característica descrita por este campo. Los valores están asignados a diferentes

limitaciones que son situadas en el tiempo de ej ecución del trabajo.

Abreviatura Valor Definición Efecto del Proceso

Cualquier Trabajo que se pueda realizar

con el operativo de planta. Incluye

trabajar en elementos individuales de

R Ejecutar cierre o no
equipo, que puede ser cerrada para . el

mantenimiento sin afectar la operación

de 1 aplanta.

El trabaj o que requiere cerrar un área de

A "Area Cerrada" la planta para dar acceso al

mantenimiento.

El trabajo que requiere dos o más Utilizado para el

operaciones paralelas en el proceso para
"Parada filtrado y clasificación
ser cerrado por mantenimiento.
M importante" de las listas de orden de
El acceso OR requiere cerrar una línea
O "cambio"
de proceso para tiempo más extenso, tal trabaj o e informes.

1 como una interrupción anual.

"Preparación de Trabajo requerido para preparar algún

p
Cierre" cierre.

Trabajo que requiere el cierre completo

T "Cierre total" de planta para acceder al

mantenimiento.

Tiene una fecha de terminación que

debe ser cumplida con los requisitos

reglamentarios de un evento

programado parra el cual éste es

D Plazo necesario.

Nota: Hay algunos trabajos de

mantenimiento. Un "evento" no incluye

un cierre programado, para el cual los

valores A-M o T deberían usarse.

Comentarios.- Las restricciones en el trabajo de programación no tienen nada que hacer con las

prioridades o importancia.

Página 6 3
 Pueden ser posibles otras opciones. Por ejemplo, donde las partes de una operación no están

requeridas para producir ciertos productos, o donde las oportunidades de mantenimiento son

creados para cambios de producto. Puede ser un "valor" para describir esta restricción en

programación.

.QRQJ}.�E.ª-.!IE.I�AJ:Q_::.BAZQ.N
Orden de trabajo característica descrita por este campo. Los valores asignados describen la razón
para que el trabaj o sea hecho.

Abreviatura Valor Definición Efecto del Proceso

-.

El trabajo que incrementará la tasa de

CA Capacidad operación de cualquier proceso en el

equipo. i
Cualquier trabajo que tiene el propósito

de mejorar las relaciones comunitarias

co Relaciones comuni tarias
(e.g. jardinería., reducción de ruido, etc.)

Trabajo necesario para construir j

CR relaciones favorables a los clientes o ·

inversionistas.

Usado para el

filtrado y
Relaciones de Obras destinadas a mejorar las
ER clasificación de las
empleados condiciones de trabajo.
listas de órdenes de

trabajo e informes .
i
Trabaj o Que se requiere para permanecer

LE Requerimiento legal en cumplimiento de todos los reglamentos

excepto del medio ambiente.

Trabaj o que se requiere para mantener la

planta en buenas condiciones de

OP Operaciones
mantenimiento. La mayoria del

mantenimiento será cubierto por su valor.

QU 1 Calidad
Trabajo necesario para

mantener la calidad del producto.

mejorar o

i
! Obras destinadas a mejorar confiabilidad
RE i
de la planta.

Obras destinadas a mantener o mejorar la

SA Seguridad seguridad de los empleados.

i
1

Página 64
Comentarios.-

l. Más de un código razonable puede aplicar (por ejemplo, algo de trabaj o para cumplir con las

regulaciones del medio ambiente, también puede mejorar la seguridad).

Instrucciones claras sobre la selección de un solo valor debe ser documentado (por ejemplo,

seleccionar el valor que describes como obj etivo principal del trabajo").

2. Cada valor debe estar claramente definido para evitar confusión (Por ej emplo, una orden de

trabaj o de seguridad, puede ser definida como "Trabaj o que tiene por objeto reducir los

accidentes en los que no existe una alternativa práctica o el trabaj o que resulta de una

investigación de los accidentes formales").

3. Use este campo con cuidado. No es poco común para las plantas, grabar algunos valores
"razones"! de trabaj o y nunca usar esta información para crear los valores.

Ordenes de trabaj o Acción

Características de la Orden de trabaj o descrita por este campo: Los valores asignados definen al tipo

de acción que un artesano tomará estando en ejecución el trabaj o descrito en la orden de trabajo.

Abreviatura Valor Definición Efecto del Proceso

IN
· '
Inspección Todo trabajo requerido para evaluar la condición del ·

equipo, incluye análisis d e vibtación, pruebas no

·
destructivas, visitas de Inspecciones, escuchar, tocar,

oler, etc.

SE Servicio (o Todo trabajo preventivo · de mantenimiento que

"Cuidado extenderá la vida del equipo, tal como lubricación,

esencial" lim pieza, ajustes, balanceado, alineamiento,

calibración, winterización, reciclaje u otro cuidado en

espera o para equipos almacenados, etc.

. i

RE Reparar Todo trabajo que es solicitado para corregir un · Usado para filtrar y

defecto o falla encontrada. desarrol lar las listas

'
de órdenes de trabajo

y reportes.
i
RB Reconstrucción Trabajo solicitado para volver artículo completo
·
un

del equipo o un componente reparabl e a la condición 1

de "como nuevo"

IM Mejoras Cambios fisicos del equipo para aumentar su

capacidad operativa o rendimiento de fiabilidad,

seguridad o eficacia medioambiental.

i
i
Página 6 5
Comentarios.

l. Esta es una lista corta. S i ésta es valorable, estas listas pueden ser ampliadas con cada tema en

cursiva en las definiciones de abaj o como un valor separado. Cada valor debe ser claramente

defmido, como en el ej emplo de abajo. Note que las excepciones deben ser descritas.

2. La cantidad de "mej ora" en el trabajo es importante para algunas operaciones. Algunas órdenes

de trabajo pueden cubrir una combinación de "mej ora" y "reparación'' por ej emplo,
-

reemplazando una tubería de hierro galvanizado corroído y con fugas, con un tubo de acero

inoxidable de valor. Si un campo independiente, para registrar la mejora porcentual (%) puede

ser utilizado o el procedimiento podría ser para seleccionar "reparar'' o "mej orar'' en base a cuál

componente de la obra tiene el costo más elevado. Las mejoras a los equipos en proceso,

pueden también estar suj etos a control a través de una "gestión de cambio" procesal, que queda

fuera del alcance de este libro.

Ejemplo de ítems en una amplia lista de valores

1 ' Todo trabaj o soliCitado p ara recopilar y analizar niveles de

VA Análisis de vibración
vibración de equipo rotativo.

Todo trabajo solicitado para evaluar la condíción del equipo,

IN Inspecciones
excepto análisis de vibración.

Página 6 6
 La característica de la orden de trabaj o descrita por este campo: Los valores asignados identifican la

categoría de la cuenta general a que el costo de la obra será cargada

"""'

Abreviatura Valor Definición Efecto del Proceso

Gastos de Usado para trabajo en general Usualmente establecido por defecto en el sistema
R
rutina de mantenimiento. de orden de trabajo.
· '""'

'""' Este puede ser requerido si la

planta tiene disposiciones

Mantenimie específicas de presupuesto o Requiere la habilidad de montar a la orden de

M nto de usa un proceso de gestión de trabajo, código de cuenta, a menudo usando un

importancia proyectos más sofisticados número de proyecto.

para los trabajos sobre un

cierto valor en dólares.

Requiere la habilidad de montar a la orden de

Para proyectos de capital y
e Capital trabajo, código de cuenta, a menudo usando un
capital de compras.
· número de proyecto.

El sistema computarizado de mantenimiento debe

tener la funcionalidad de disponer garantías y

Todo Trabajo cubierto por
w Garantía asegurar el equipo con garantías actuales, de uso
una garantía.
corriente cada vez que una nueva orden de trabajo

se abre. en ese equipo.

Trabaj o que se carga a la El sistema computarizado de mantenimiento debe

1 Inventario cuenta del inventario de tener la funcionalidad de cumplir con los

almacén. procesos' contables de la planta.

El costo por gastos de los Esto debe ser separado del costo de

artículos retirados del mantenimiento, en razón de fomentar el

D Eliminación
inventario de almacén, para mantenimiento y disponer correctamente,

su eliminación o venta. eliminando stock excedente y obsoleto.

Página 6 7
 Orden de Trabajo como Identificarla

1
· Característica de la orden de trabajo descrito por este campo. Los valores asignados según la persona
habilidad o posición que identifica la necesidad según el trabajo e incorporarse al trabaj o requerido.

Abreviado Valué Definición 1 Efecto de Proceso

B Negocio
E Ingeniería
H ¡ Horas
1 • Investigación
Identificado por la gerencia como una
oportunidad para mejorar 1
Identificada en un plan capital u otro programa
de mej oramiento
Generado por la computadora a razón de las
horas operativas desde la última inspección
( por ejem.para equipo movible )
Identificado como una investigación formal
(investigación de accidente ,raíz causante del
problema de eliminación en la investigación
etc

Inspección de
L Lubricación Identificar por mecanismos de lubricación
Identificado durante una formal inspección en
·

la programación de mantenimiento excluyendo

Inspección de
M . Mantenimiento la vibración y NDT

1 .• Identificado por alguna prueba de no -

Se utiliza para filtrado y

N I NDT destruible excluyendo análisis de vibración

¡ clasificación de las listas de

1
orden de trabaj o

i
Inspección de Identificado durante una inspección del
o Operación operador forma prevista
Cambio de Identificados por la mecánica en turnos y en un
Registro de libro de registro de desplazamiento ( o un
S datos registro informatice)
Generado por la computadora debido al tiempo
transcurrido desde la última inspección
completada o iniciada ( incluye la mayoría de
T Tiempo las inspecciones )
Identificado por cualquier persona por
Inspección no : cualquier motivo que no se incluyo en esta
u
i
programada lista de opciones
·

i
Análisis de
V i Vibración i Identificado por los técnicos en vibraciones
1
Orden de ¡ Identificado en el curso de otros trabajos de
i w Trabajo : Mantenimiento

Página 6 8
Orden de trabajo característica descrita por este campo: Los valores están asignados a cada orden de

trabaj o como su progreso a través del planeamiento. Programación y ej ecución del proceso.

Abreviatura Valor Definición Efecto del Proceso

El número de orden de trabajo debe ser

asignado automáticamente cuando la

solicitud es ingresada al sistema

Todavía no revisado por la computarizado de mantenimiento (NB

Solicitud de
WR supervisión de operaciones algunos sistemas usan un número
trabajo
y mantenimiento. diferente para requisiciones y órdenes

de trabajo. En otras el trabajo

requerido es simplemente una orden de

trabajo no aprobada.

El trabajo requerido ha El trámite automático para aprobación

sido revisado por la basado en el número de equipo (el cual

supervi �ión de operaciones identifica el costo central y el trámite

Esperando la y mantenimiento, ha sido de aprobación) y el costo estimado.

WA
aprobación · dada en visión.preiiminar y

considerada por el

Planificador y ha sido

enviado para aprobación.

Aprobado en principio y
En la
BL en la acumulación en
acumulación
espera del planeamiento.

El planearniento detallado El cambio a este estado puede ser

En está en progreso o alguna automático tan pronto como la primera

PL
planeamiento dedicación acerca de los requisición de compra contra la

materialys. aprobación de la orden de trabajo.

El planeamiento detallado Esto puede ser automático, basado en

Esperando
ha identificado que el las variaciones permitidas. 1
WR para re­
costo excederá el monto
aprobación
inicial aprobado.

Esperando por Hay algún material

WM Ver RS.
materiales específico requerido para
1

Página 69
 -

el trabajo.

Todos los materiales están El cambio a este estado debe ser

.

en el lugar y es valioso automático, tan pronto como el ítem

Lista para para el equipo de del presupuesto directo es aprobado y

RS
programación mantenimiento. la cantidad en mano para cubrir el

stock requerido de materiales cubra lo

solicitado en la orden de trabajo.

La orden de trabaj o ha sido El cambio a este estado deberla ser

añadida a una automático, si la programación es

se Programación
programación formal. comprendida en el sistema

computarizaáo de mantenimiento.

Alguna tarea ha sido El cambio a este estado debe ser

IP En progreso cargada a la orden de automático.

trabajo.

No más material a costos El comerciante o su supervisor tendrá

Físicamente
co de tarea estarán sin autoridad para usar este código cuando
completo
actualizar. su pare del trabajo esté completa.

Abreviatura Valor DeUnición Efecto del Proceso

CA Cancelado El creador debe ser advertido.

CL Cerrado Una orden formal de trabajo

referente al proceso debe ser

establecida. Se recomienda

que el uso de este código esté

limitado a los Planificadores.

El creador debe estar

'.

advertido.

RJ Rechazado El creador debe ser advertido.

Comentario.- Los valores para y usó de este campo está siempre determinado por la funcionalidad

del sistema computarizado de mantenimiento, y la lista a continuación es justo una posibilidad.

Página 7 0
El número de estimados para describir el estado debe ser minimizado, especialmente si el Sistema

Computarizado de Mantenimiento ofrece la funcionalidad para actualizarse en datos sugeridos

abajo, automáticamente. El manual diario de muchos valores es tiempo utilizado y puede ser de

poco valor.

Orden de trabajo característica, descrita para este campo (s). El título de la labor y otros recursos

requeridos para completar el trabajo, están definidos.

Comentario- Pueden ser dos campos requeridos para definir los recursos de obra que se usarán

para completar una orden de trabajo. Las listas de abajo son ejemplos típicos, y ellos deben ser

adaptados como convenga en cada planta.

Por supuesto, la cantidad (esfuerzo horas) requerida para cada recurso debe ingresarse en los

campos apropiados durante la planificación.

Página 7 1
 Técnica o negocio Equipo

Mecánico (fresador) Utilidades equipo del área mecánica

Electricista Utilidades equipo del área de operaciones

Instrumento técnico Proceso Area N' 1 electricidad 1 equipo

instrumental

Soldador Proceso área N° 1 Operadores

. . . otros negocios . . . etc . . . . . . . . . .

Ingeniero

Operador

Probador del gas -

Representantes de Ventas

Vigilantes de S eguridad

-
Contratista

Consultor

. . . .. etc. . . . . . . . . .

Página 7 2
 Día y hora ¡ 05 Nov.\06 WR número 05-23345
1
j
Creación � J 5664
'·

Nombre de creador Val Vatuma

1
Número de equipo 27-1 345 T Descripción del

equipo

Descripción del problema Vibración Alta

\
',
'

Detalles/comentarios :
La vibración para súbitari\ente anoche

Mecánico. o. El M T Prioridad 6 T
1

ID por u ..- Clase R T

1
Razón OP T ' , TlpO RE T

Equipo Técnico 21 T Planta m�cánica de

vapor

Tipp .d� tqtbajo ,, Correctivo ' ' . � Esta_9-o del �i$tema, �· • A i�' ' · ' '
Cierre T.

-\.� ''"' �

· . -.:;. �!'�L . � ·.:: L �J:_. :.. ..,+ t•• - : . ' � � • ' o�- � ,:..:./ $- -• • --<" -)_,j J �...:t:,.,..t ¡:\ *:'1-:.l:kq:_� ""31'4-1''"�' >:""'"""' ''"'"'' ' ••• ·. 1 • , .

\
.{;.!!!!!.D:ta.�t:JP. .Jl�-�9_f!�.!.�li.J�!.!f!:!U!t.trJP·R.!i.g::.
. �·

:LOs campos usados para describir 1á situación común del trabajo y los recursos para ser usado son
usualmente bien administrados. Son los otros códigos, para limitaCion"es ell pt�gramación, clase de
trabajo; razOiies',\irgenCia y reservas; las cuales· son :f'teéueD.t�enfe 6orribin�dos 'o mezClados con el
resultado que· Ú1 inforn:lación en la base de datos puedé estar tan: "turbia" que po�e poco valor para
análisis o control.
Vale la pena 'repetir· que considerar el sobre monto en :e} Üso de alguno de· e�ós. cóitigos es de gran ·

valor.
Las computadoras facilitan la recolección y almacenamiento de grandes cantidades de)nformación
pero a menos que sea usada para crear valor real ésta no debe ser almacenada por compl�to.
Por ejemplo, si solamente "razón para el trabajo" que es revisada de continuo es l:;rabajo de
seguridad, porque ha sido pactado un -compromiso de proveer esto al comité de seguridad, ,entonces
las únicas dos opciones en "razón para el trabajo", el campo puede ser "seguridad" y "otro".

Página 7 3
Cualquier intento para usar razones emocionales para trabaj ar tal como "seguridad" o

"medioambiente" para artificialmente aumentar la prioridad de cualquier orden de trabaj o puede ser
.

cuestionado y corregido.

§JJ!LY-�JQ!:.!!�J.ª.Jº.f�u:.m.ª�iººJ!Q..P.��-��.§.�r.!!�m�t1?!r!ª-ª-·ªJª.�º!�.9�!:-�!Jº!�N..!J!!:9_1;>_;ti;>J�.�»-�-º.l�
.!!.Q.S.�t�-�-I!.��.I.:!�Q..S.QIDR��t�.m.'!ºf&

Todo valioso código requiere una definición cuidadosamente considerada, que en su momento

requiera ser la responsabilidad de alguien para tener la seguridad que no hay un abuso de opciones.

Por ej emplo, trabaj o de "seguridad" puede ser definido como "trabaj o que es requerido para hacer

un operativo, mantenimiento u otra tarea que salve un funcionamiento, si no hay otra forma

razonable para lograr esto. Con esta definición, la razón para una solicitud de instalación de una

plataforma no es "seguridad" si una opción razonable es levantar un andamio.

Si las orientaciones de abajo son adoptadas para manej ar las órdenes de trabaj o con limpieza, datos

valiosos permanecerán en el sistema de computación del mantenimiento, en intervalos regulares, el

valor de esta información debe ser revisada con la meta de mantenimiento, simplificando un

proceso como sea posible.

Las personas que entran a los códigos de órdenes de trabaj o y tienen que tomar decisiones

seleccionando un código (propiamente Operadores, Supervisores de Mantenimiento y

P lanificadores) DEBEN tener retro alimentación regular sobre el valor de esta información o ellos

pronto perderán la disciplina necesaria para mantener datos limpios y consistentes. Si este valor no

puede ser demostrado a ellos entonces posiblemente no vale ingresar a esta información en primer

lugar y el código debe ser eliminado.

Note que las limitaciones funcionales en cualquier sistema computarizado de cualquier sistema de

mantenimiento puede restringir la aplicación de alguno de los campos y valores descritos en este

capítulo.

Ver los ejemplos de orden de trabaj o en el Capítulo 19 para ver como los códigos anteriores pueden

aparecer en un formulario de orden de trabajo.

Página 7 4
 CAPITUL0 9

ADMINISTRADO DEL ATRASO

El buen manejo del atraso es un componente esencial en el manej o del mantenímiento. El atraso es

el tipo de información de donde parte todo el trabaj o , prioridades, planeamiento y por consiguiente

la programación.

Los Planificadores, Supervisores de Mantenimiento y Supervisores de Operaciones deben revisar

frecuentemente los atrasos y deben tener conocimi ento del trabajo y de su contenido en todo

momento.

�t!!tr.!§.Q .!:§..!:!.!�.P-º-ª!:..!-l!f9.!.!-l!�t�JQª.9.!:§.9.�..!:!.�.1l.ª.U;.Q_<;i_Q_!:.UI.!:!}.ªi�L�.�·�-ºª1L!!!f!Q .PI.!Q.m!!-l!ªQ.,

. .

P..!!:P.!!.ª.lJ..Q.Q..Y_Q;t;:Q.gf_l!.!l.!.��J!.QQ

El volumen de trabaj o es apoyo en el trabaj o de mantenimiento, y esta tendencia, es una medida

importante. Si está basada en buena información, ésta puede ser usada para ayuda en el

establecímiento de los niveles de mano de obra en el mantenimiento; los recursos asignados por la

planta y presagiando la necesidad de recursos adicionales tales como contrataciones con

sobretiempo y recursos prestados desde otras áreas de la planta. Esto puede también ser usado para

mej or apreciación del departamento y funciones del equipo de mantenimiento.

El trabaj o debe ser agregado al almacen despu�s de iniciadas las revisiones por el coordinador de

operaciones y el Supervisor de mantenimiento y después que el Planificador haya entrado al código

de orden de trabaj o y un estimado prelíminar (ver "Aprobando las solicitudes de trabajo en la

p ágina 30). En este punto, el trabaj o requerido (o "no aprobada orden de trabajo") debe contener la
siguiente información:

• El número de equipo (y la descripción que debe estar ingresada por la computadora) .

• La descripción de trabajo, revisado si es necesario.

• La categoría de prioridades (desde el creador y quizás revisado por los Supervisores de

Operaciones y Mantenimiento al dar el primer escalón inicial valedero), con la

correspondiente fecha de término.

• Separar las órdenes de magnitudes estimadas para ambas tareas y materiales, y para trabaj o

en cierre, el total de tiempo requerido.

• Todos los códigos de orden de trabajo.

Página 75
 -

�
Los atrasos que están basa os en órdenes de trabajo que no han tenido la aplicación de un nivel
-

estimado son de poco valor.

El trabajo puede ser empuj ado desde el atraso, planeado y ej ecutado de acuerdo al valor reflejado en

la categoría de prioridades y la fecha de término requerida.

Sin cierre o "correr" trabaj os atrasados .

E n una típica planta industrial grande, los siguientes son obj etivos razonables para mantenimiento

acumulado:

Cierre total ------ 4 a 6 semanas

Trabajo aprobado y listo para planeamiento -------­ 2 a 4 semanas

(ej . : cuando el compromiso está siendo en

Materiales, etc.)

Este es el "trabaj o" amontonado ------- 1 a 2 semanas

Trabajo que está listo para la programación.

(Ej . : todos los materiales, información, etc.).

Está en el sitio.

No es usual para los Jefes de Mantenimiento teÍler un obj etivo de "reducir el atraso",Jo cual implica

que tener un atraso de cero horas es una cosa buena.

Este no es el caso, y un atraso razonable. es esencial para mantenimiento efectivo en el trabajo de

administración.

Un atraso que es demasiado extenso (más de alrededor de 6 semanas para trabaj o no atrasado)
deberá ser evitado. La espera demasiada larga en la realización del trabaj o causará frustración y es

muy probable que se inventarán métodos informales para hacer el trabajo, trayendo abaj o el

propósito del planeamiento y programación.

Mas material del necesario será comprado y almacenado, resultando en costos altos de traslado,

almacenamiento y desperdicio. También un atraso que es demasiado extenso es dificil de manej ar, y

P ágina 7 6
probablemente contiene órdenes de trabaj o duplicadas . En algún punto es más fácil entrar a una

nueva orden de trabaj o que encontrar una antigua si el atraso crece demasiado.

Si el atraso es demasiado pequeño, será difícil mantener comerciantes asignados al trabaj o

prioritario, porque no hay justamente el trabaj o suficiente disponible para mantener las

programaciones llenas. Los pequeños atras os resultarán que el trabaj o se realice fuera del

planeamiento y programación de procesos normales, simplemente porque los Supervisores quieren

mantener su equipo ocupado.

un pequeño atraso también guiará a la organización a convertirse más reactiva porque el plazo de

ej ecución es demasiado corto. También el trabaj o se hará sin tener en cuenta prioridades, así algún

trabaj o que no estaba hecho será completado. Los Planificadores deberán ser conscientes del

balance entre los costos de traslado, materiales adquiridos y la capacidad para el plan y

programación del trabaj o y ellos deben apoyar a los Supervisores de Mantenimiento y Coordinador

para mantener los niveles de atraso están cerca de los obj etos en sí.

Jl.q..J.U!t:Jl!!!!'!§.Q..P!9.Y.�.�.Y-ºA-h�r!AP.!Ü:!!!!!.P.Ar.i!.J!!.�Y.!-l1!��jQB..!J�JMY.�l�!-�-º-!.��.Y!§Q§.X.P..�!P.!U�
l!l;�.�!l;rgª�-.g�J!!!!!�9...1!!!f.I.!t�:!tfllr.�. -º.!�.�.�.qy,!P..9_�-g�.�!!!P-t:�!f!�-·qY.� .!J�!?�!!-��r.S9.P.!I!f!r..�_c!�J!
.

Calculando la dimensión del atraso.-

Hay dos métodos para medir y reportar atrasos

l. Horas totales de esfuerzos

2. El tiempo, en días o semanas, que se tomará para completar el trabaj o en el atraso con

evaluación de los recursos disponibles.

El volumen de trabaj o ene 1 atraso es registrado como horas-esfuerzo, peroen si mismo, esto no es

una medida valiosa.

Saber cuántos días o semanas tomarán completar este trabajo, es mucho más importante, p orque

esto puede ser comparado a las fechas de término que figuran en las órdenes de trabaj o. Esto

también provee una herramienta para evaluación de los niveles de recursos y permite que en los

atrasos de diferentes dimensiones los equipos sean comparados.

Página 7 7
Para dar lugar a previsiones en fechas de término, es necesario saber el número de horas-esfuerzo

en el retraso y el número de horas-esfuerzo disponibles cada semana pudiendo ser aplicable al

trabajo atrasado.

Las horas-esfuerzo en el retraso, las cuales deben ser usadas para calcular la no- paralización del

trabajo atrasado en semanas, incluye:

Todas las horas estimadas en órdenes de trabajo sin cierre, incluyendo reparaciones, mejoras y

capital trabaj o .

Todas las horas estimadas para trabaj o d e preparación que pueda ser hecho mientras l a planta

está operando por órdenes de trabaj o con "cierre"

En las organizaciones de mantenimiento proactivo es común practicar la programación de trabaj o

P M antes de otro trabaj o , excepto trabaj o urgente y d e emergencia, en cuyo caso e l trabaj o P M debe

ser excluido del cálculo de atrasos horas - esfuerzo.

Las horas-esfuerzo disponibles para trabaj ar en atrasos o sin cierre se calculará como sigue:

• Comienza con el total de horas para el equipo del área de mantenimiento, el cual es el

número total de personas multiplicadas por las horas normales de trabajo, mas un sobre

tiempo promedio.

• Resta ausencias de la programación, tal como vacaciones.

• Resta el resultado por ausencias no programadas tal como una posible ausencia por

enfermedad.

• Resta de la programación el trabaj o de no-mantenimiento, tal como entrenamiento,

seguridad y otras reuniones, salidas a reuniones sindicales, etc.

• Resta horas requeridas para completar las inspecciones de mantenimiento preventivo para

comp letar el no-cierre.

• Resta horas de programación para ser trabaj adas en cierres, ya sea en el área de "hogar" o

en otra parte.

• Resta esa parte de cambio de negocios que es normalmente requerido parra solucionar un

trabaj o de emergencia a domicilio. Si los cambios de negoéio no son normalmente

considerados en el trabaj o programado, entonces resta las horas de traslado.

• Resta una asignación para descanso en el trabajo.

Página 78
Para calcular el retraso en semanas. simplemente divide el total horas-esfuerzo en el atraso
como se calculó arriba por el horas-esfuerzo promedio cada semana.
'

Como parte del proceso de implementación, planificación y programación, es sabio iniciarlo

incluyendo un permiso para descanso en el trabajo (emergencias y urgencias) que esté basada en
experiencias recientes, y que tiene una meta de considerar una pauta en el trabaj o de un 1 5 % o
menos dentro del total . de horas. Este obj etivo debe ser publicado, y la reducción actualmente
trazada para comunicar el proceso.

El manejo del cierre por atraso es similar al de no-paro por atraso.

Parte del proceso de planeamiento en cada cierre, el atraso que debe haber es para revisar y
seleccionar el más alto valor del trabajo, basado en prioridades y objetivos en fechas de término.
Los recursos adicionales son requeridos a menudo para asegurar que toda prioridad de trabajo
pueda ser completada.
Hay un cierre especial con categoría de atraso que nos muestra las prioridades que orienta y muestra
el trabajo de mantenimiento (pag. 34) y esto se llama "primera oportunidad" de trabaj o (prioridad
en la clasificación 4). Este es el equivalente de "urgente", trabajo sin coerre, y es que el trabaj o de
cierre posee una amenaza para una operación de corta duración pero no reúne la definición de
"emergencia".
Una relación de este trabaj o debe ser extraída del atraso diario y enviada a las oficinas de
operaciones y cuartos de control, y el personal de mantenimiento, convocado, debe también tener
una copia de esta relación. El propósito es permitir que sea registrado en el evento de un cierre no
programado, y este pueda tener un muy alto valor para la operación.
El manejo de cierres está cubierto en detalle en el "Cambio de tendencia en la gestión" suplemento
para este libro.

B.�I!Qr!!!!Q9.-�JJt�!:;!!Q_..:
Ningún sistema computarizado de mantenimiento puede proveer informes en los atrasos y ellos
deben ser revisados por los jefes de Mantenimiento, Superintendentes, Supervisores y Planeadores a
intervalos regulares - mínimo mensualmente.
Las mediciones que pueden ser usadas para controlar el mantenimiento y vienen desde los informes
de atraso; incluyen:

Página 79
 • "Filtrado" atraso total por técnica o negocio, o por varios tipos de trabajo (por ejem. PM,

seguridad, etc. ).

• Las tendencias al atraso, con "filtros" parecidos al atraso total.

• El porcentaje de ordenes de trabajo atrasado que hayan pasado la fecha supuesta de término,

también por varias categorías, o (ser positivo) el porcentaje de órdenes de trabajo

terminados que están cerradas antes de la fecha de terminadas.

• 30/60/90 informes diarios que muestran el número y tendencia de las órdenes de trabajo que
tienen más de 30,60 ó 90 días, de filtrados como necesario.

Estos indicadores y sus tendencias deben usarse para asegurarse que el trabajo de similar valor está

siendo ejecutado en todas las áreas de la planta, y para valorar los recursos y requerimientos.

Las responsabilidades por manejo de atrasos y por acciones desarrolladas mencionadas en los

reportes de atrasos deben ser incluidos en el proceso del manejo del atraso en el negocio.

Un repaso exhaustivo de los contenidos completos del retraso debe hacerse frecuentemente

Repasos del atraso

Un repaso profundo de los contenidos completos sobre el atraso deben ser realizados

constantemente, al menos cada tres meses. Este repaso debe incluir operaciones y supervisión del

mantenimiento y puede ser muy especial, tema poco frecuente en las sesiones ordinarias de

programación.

El trabajo que no se activa porque no se considera como suficiente prioridad para ser ejecutado o

que haya progresado para la etapa de planificación antes de la fecha recomendada debe ser

cancelado (y el aviso al creador) o su categoría en prioridad debe ser aumentada. Obviamente, el

trabajo que puede ser ejecutado solamente durante cierres mayores se mantienen en el atraso más

tiempo que el trabajo "run

Página 8 0
 CAPITULO 1 0

Una vez que las requisiciones d e trabajo han sido aprobadas y entraron en el amontonamiento, sus

códigos "calendarizados" y prioridades categorizadas deben determinar en qué orden el trabajo debe

progresar para el siguiente paso. Este paso es un planearniento detallado o definiendo el "qué y

cómo" del trabaj o de mantenimiento.

definición de una orden de trabajo planificada es "una para la cual todas las partes, materiales,

información, herrami entas y equipo de mantenimiento están a disposición, las tareas han sido

descritas y preparado un estimado. El trabaj o puede ser comunicado en detalle a los negociantes y

ellos pueden completar el trabaj o como está descrito en las normas requeridas sin retraso y dentro

del costo estimado.

Mientas un Planeador puede tener otras obligaciones, tal como Programación y Coordinación de

Cierre, la mayoría del tiempo del Planeador deben pasarlo preparando detalladamente planes de

trabaj o , o "paquetes" de información. Hasta la mitad de su trabaj o el tiempo de planeamiento puede

pasarlo en el campo, apre�íando los alcances del trabajo y logrando información.

�LP.!9.9I��.tCJ_ .!J�!. .P1ª.9:�.l!ml�!!t!LgY.tª-U.ª-c!CJ_.��.J!!!..P..ª-q��.!�.-g�J.gfCJI..!.!!l!!;.�QP.-.L�P:�!r.HSf.!CJJI_�!-.qlJ.-:

.

-�-Y-�nP.!.ªlw.-:!!1�-�-�!!j!_m.lqQ.º-.P.ª.rª.�!.P:�Jt<.!fiªº!�

Este es un paso del planeamiento detallado que esté descrito el trabaj o suficientemente detallado

para el negociante, completando éste a los stándares requeridos. Todo requerimiento de materiales,

herramientas y equipo de mantenimiento son ubicados o conseguidos, y las instrucciones de fábrica,

esquemas, y otra información forma parte de la orden de trabajo; El "producto" del planeamiento

detallado es un paquete de información e instrucciones que eventualmente pueden repartirse a los

negociantes realizando el trabajo.

JJ.9:ª.-q.nJ�g_q�_!:r-ªP.!jQ..P.!?L�ªr.�1!

Tan lejos como posible, cada tarea debe tener una orden de trabajo, o más correctamente, un

"pariente" o "patrón" de la orden de trabajo, de esa manera el costo y progreso de la tarea total

puede ser orientada y sus diversos componentes o fases juntos y unidos.

Página 8 1
Una tarea puede ser definida como un trabaj o de mantenimiento que se apoya en si mismo, significa

que puede ser realizado o cancelado sin afec_tar otras tareas . En el caso de un trabaj o grande o

proyecto de mantenimiento, la orden de trabaj o debe ser padre que pueda tener algunos "hij os" o

"sub" órdenes de trabaj o, que a veces llamamos "tareas". El trabaj o de las órdenes hij as puede

cubrir varias partes del proyecto, tal como la preparación de trabajo con cierre, trabaj o para otros

negocios o trabaj o por contratantes. En el proceso de aprobación de la orden de trabajo, solamente

la orden de trabaj o padre debe ser aprobada, y ésta debe incluir el costo de toda orden de trabaj o

hija.

La descripción en l a orden de trabajo padre debe cubrir el ámbito total del trabaj o.

Algunos sistemas computarizados de mantenimiento no permiten la fácilmente la unidad de las

órdenes de trabaj o de trabajo padre con órdenes de trabaj o para hij os, en cuyo caso el uso de un

"número de proyecto" (o similar) campo que puede ser usado como una referencia crucial. Por

supuesto, para grandes proyectos capitales el número de proyecto, en el formato correcto, debe

aparecer en cada orden de trabaj o hij a tan bien como en la orden de trabaj o padre.

Este trabajo debe también estar planificado, tal como si fuera para ser hecho por
Mantenimiento.

La defmición anterior de una "tarea" de mantenimiento incluye trabaj o de "mantenimiento" que

puede ser asignado a Operaciones, tal como limpieza de barcos, trasladando componentes

especiales para reemplazos, y preparando el proceso del equipo para mantenimiento del equipo

técnico. Este trabaj o debe también ser p laneado, tal como si fuera a ser hecho para mantenimiento.

Ordenes de trabajo - nivel de requerimiento detallado

Mientras la orden de trabaj o debe defmir claramente el ámbito y la calidad del trabaj o requerido, el

nivel del detalle puede variar, dependiendo de lo siguiente:

l. La experiencia del negociante

A menudo el Planeador no sabía a qué negociante será asignado para el trabajo. Sin embargo, si

la obra es algo compleja, el Supervisor debe involucrarse antes que el trabajo sea p laneado. S i

un negociante experimentado puede ser asignado, el plan de trabajo puede simplificarse en

algún grado. Sin embargo, es un error asumir que justamente porque un negociante tiene

experiencia ya conoce cómo hacer la tarea.

Página 8 2
2. Los conocimientos del negociante del trabajo requerido

Alguna tarea es mucho más fácil, hacerla por segunda vez que la primera, si el Planeador es un
negociante que realizó exitosamente el mismo trabajo que hizo antes, y se le asigna, entonces
requerirá menos detalles.

3. La disponibilidad de niveles de ingeniería

Un buen conjunto de niveles en ingeniería puede simplificar el planeamiento del trabaj o . Los
niveles pueden cubrir cada una de las especialidades (electricidad e instalación de tuberías,
acoplamientos, etc.) para los procedimientos (acoplamiento, alineamiento, reconstrucción e
instalación de equipos, tubos de fibra de vidrio con unión hacia arriba, punto de concreto, etc.).l
Cada Planeador debe tener un equipo de niveles de ingeniería en su oficina, y debe asegurarse
de que niveles relevantes son usados en la planificación del trabaj o y, donde apropiadamente,
aborden las órdenes de trabajo.

Con un buen nivel de equipo, un plan de trabajo detallado puede ser tan simple como
"Remplazo del montaj e alterno en bomba 34-8 624, . siguiendo los niveles requeridos "Los
niveles deben incluir procedimientos de instalación 8con instrucciones de elevación, tuercas
empernadas, impulso y ajuste para despej es, lubricación, etc.) Acople de nivel de alineamiento
(con revisiones para pisada silenciosa, tubería dañada, frío primaveral, etc.) y un nivel de
seguridad (por ej. Evitar incendios cuando estamos trabajando en bombas de vapor condensado).

Algunos niveles sobre-montados, tal como procesos de cierre patronal de la planta y procesos
de aislamiento, aplicado para todo trabajo. Debe haber una póliza de planta donde todos esos
niveles sean incluidos o no en las órdenes de trabajo. Los niveles que están en esta importancia
y todo acontecimiento deben ser incluidos igualmente en la orden de trabajo o no. Para incluir
ello justamente algunas órdenes de trabaj o implican que donde ello no ha sido incluido, se les
considerará de menor importancia.

4. La ubicación de la obra v la facilidad para el acceso de los materiales

Si la obra está en el taller de mantenimiento, y éste está ubicado al lado del almacenamiento y el
recipiente de reparto está libre, entonces los materiales pequeños pueden ser dej ados fuera de la
lista de materiales de la orden de trabajo. En efecto, para reparaciones del equipo, donde los
materiales requeridos hasta que el equipo haya sido desarmado, es a menudo más eficiente

Página 8 3
 incluir una copia de las partes completas en una lista, adjunta a la orden de trabajo, así el
negociante puede constatar sobre las partes req_ueridas y preparar su propia "Toma lista" para el
almacén.

Sin embargo, si el trabaj o está en un lugar remoto de la planta o fuera de ella (por ejm.
reparaciones de línea eléctrica), entonces la orden de trabajo debe estar muy detallado e incluir
la última nuez y perno. Tomar esto al extremo y considerar el planeamiento que va dentro de
una obra como reparación del telescopio Hubble. Estar volviendo al depósito por la herramienta
correcta, algunas veces, no es una opción práctica.

Reparación del telescopio Hubble.- Estar volviendo al depósito por la herramienta correcta,
algunas veces, no es una opción práctica.

5. Criticalidad de la obra
Donde el trabajo es operación critica para la planta, la seguridad o el medio ambiente, las
órdenes de trabjao deben ser muy detalladas y cubrir cada aspecto de calidad en el trabajo. Por
ej emplo, allí puede hacerse alguna inspección de "tareas" en la orden de trabaj o , así que
aquellos responsables pueden revisar el trabajo antes de que sea demasiado tarde para hacer
correcciones. Un ejemplo de esto es revisar el refuerzo de acero antes de colocar el concreto.

6. Uso futuro como una tarea estándar

En la orden de trabajo se obtiene como una orden de trabaj o standard para futuro trabaj o similar,
entonces se requiere un detalle con alto nivel. Esto puede en lo sucesivo ser usado por alguno
que no tuviera un buen conocimiento del trabajo.

En general, es mej or incluir demasiado detalle en las órdenes de trabaj o que demasiada escases.
Sin embargo, evitar la inclusión de detalles que son justamente buena práctica comercial y
aquellos experimentados comerciantes pueden encontrarlo ofensivo. La distinción entre detalles
demasiado abundantes y demasiado pocos vienen con la experiencia, y pueden diferir
.
considerablemente entre plantas.

1�!!.Y!:_Y�r.Ul!!.!.t.;�9.!U!�.Q.r!:!�ª·9�Jr.!.�!i9.:.:

Página 84
Aún el más experimentado planificador necesita un rememorar para asegurar que cada cosa
necesaria ha sido incluida en un paquete de orden de trabajo, tal como un piloto experimentado
.

usa una lista de verificación antes de cada despegue y aterrizaj e.

La lista de verificación detallada es el corazón del proceso de planeamiento del

mantenimiento.

Esta sección contiene una lista de verificación detallada del planeamiento en el proceso de
mantenimiento.
Algunas páginas a continuación contienen esas listas de verificación, primero en forma
resumida, luego en detalle.

Cada ítem en la primera lista de verificación (Parte 1) deberia considerarse para planifícar cada
orden de trabajo. La lista de verificación en la Parte 2 aplica para algo pero no para todo el
trabajo.
Esas listas de verificación están también incluidas en le apéndice 1 0 en una forma adecuada
para posteridad.

N° Descripción
1 .- ¿Es correcto el número de equipo?
2. - ¿Es esta una orden de trabajo duplicada?
3.- ¿Es l a descripción correcta y profesional?
4.- ¿Es la ubicación del trabajo claramente identificada?

5. - ¿Está correctamente codificada la orden de trabajo?

6 .- ¿Hay una orden de trabajo standard para esta obra?
7.- ¿Describa claramente la orden de trabajo, cada paso de la obra?
8 .- ¿Están Todos los materiales requeridos para el trabajo, incluidos en la orden de trabajo?
9.- ¿Tiene las posibles causas del problema estudiadas y esto está reflejado en el ámbito de
trabajo?
1 O.- ¿Es la ubicación de cada ítem de material claramente identificado?
1 1 .- ¿Hay herramientas de trabajo, y la orden de trabajo las muestra?

Página 8 5
 1 2.- ¿Está todo lo necesario, dibuj os, bosquej o s, fotografias, instrucciones para reparación,

etc. incluido en el paquete WO?.

1 3 .- ¿Están Considerados todos los standards aplicables?

1 4. - ¿Están todos los casos de seguridad cubiertos adecuadamente?

1 5 .- ¿Están Todos los materiales de seguridad incluidos en la lista de materiales?

i�t
1 6.- ¿Están Algunos permisos de seguridad requerido?

1 7 .- ¿Hay algún código o permisos reguladores o documentación requerida para el trabajo?

1 8 .- ¿Están todos los asuntos del medio ambiente adecuadamente protegidos?

1 9 .- ¿ Está la asistencia en Ingeniería, requerida?

20.- ¿Están, todos los oficios o técnicas requeridas para el trabaj o incluidas en la orden de

trabajo?

2 1 .- ¿Han copiado los planificadores de otros, de acuerdo a la necesidad?

22.- ¿Existe otro trabaj o que pueda complicarse con este trabaj o?

2 3 .- ¿Hay otras órdenes de trabaj o atrasadas que deban hacerse conj untamente o serán

afectadas por esta orden de trabaj o?

24.- ¿Ha sido chequeada la historia del equipo y es relevante incluir esta historia en el

paquete de la orden de trabajo?

25.- ¿Es la retroalimentación esperada de parte del negociante, explicada con claridad?

26.- ¿Debe esta orden de trabaj o debe ser registrada como orden de trabaj o standard?

N° Descripción

27.- ¿Está la limpieza de después de finalizar, incluido como una tarea?

2 8 .- ¿Es una orden de trabaj o pequeña requerida para cierre para trabaj o de preparación?

29.- ¿Se requiere una orden de trabaj o pequeña para el trabaj o post-cierre?

30.- ¿Hay instrucciones para la inspección, reparación o eliminación en cambios del equipo?

3 1 .- Si una decisión de reparar o reemplazar es requerida durante la obra, está bien definido

de quién es la responsabilidad?

32.- Si los componentes pueden ser re-usados después de la inspección, se describe como

standard aceptable?

3 3 .- Están definidos los puntos de inspección?

34.- Se requieren otros recursos de seguridad?

3 5 .- Las partes nuevas o cambiadas requieren señalizarse y numerarse?

Página 8 6
 36.- Están todos los suplementos incluidos e n l a lista de materiales?

3 7.- Están Las herramientas requeridas y el equipo de mantenimiento listado en la orden de

trabaj o?

3 8 .- Están los acuerdos especificados para obtener un mantenimiento especial en el equipo?

39. - Está el proceso para devolver alquileres y otros equipos de mantenimiento especificado¿

40.- S e realizaron acuerdos para l a limpieza del lugar de la obra antes que empiece el trabajo?

4 1 .- Se realizaron los acuerdos para la eliminación de desechos?

42.- Tienes todas las oportunidades para maximizar la preparación del trabajo para minimizar

el tiempo de cierre inclusive?

43 .- Están los nombres de personas contactadas para esta obra incluidas? (respaldo comercial,

ingenieros, etc.).

Revisar la lista detallada de la Orden de Trabajo - Parte 1

Todas las órdenes de trabajo

l. ¿Es correcto el número de equipo?

S iempre revisar el número de equipo. Para asuntos que incumben al proceso del equipo - algo

como mezcladoras, paneles y bombas - los números del equipo deben estar correctos. Sin

embargo, la infraestructura - tal como tuberías y componentes del edifico, a veces es difícil

encontrar dentro de la j erarquía establecida y son un recurso común para identificación de

errores. Si el número del equipo es cambiado, busca nuevamente para órdenes de trabaj o

duplicadas.

2. Es ésta una orden de trabajo duplicada?

Aunque El creador del trabaj o requerido debería revisar la existencia de órdenes de trabaj o

abiertas para evitar duplicados, e l ,Planeador debe revisar también. Los duplicados pueden

resultar de dos personas que ingresan en el requerimiento de trabaj o al mismo tiempo o de

descripciones pobres en requerimientos existentes, lo cual dificulta el reconocimiento de un

duplicado de parte del nuevo creador.

Página 8 7
3. Es la descripción correcta y profesional?

Recuerda que la interpretación del Planeador, es medida por la calidad de los planes producidos.

Si un trabaj o requerido se recibe con una descripción pobre (e.g: la bomba se disparó) el

Planeador debe insertar una descripción profesional ("Reemplazar el ensamble rotativo en la

bomba 34-8862") y (b) conversar con e1 creador y explicar la importancia de describir los
problemas claramente en las solicitudes de trabaj o . Esto ayudará a asegurar una alta calidad en

las necesidades de trabaj o .

4. Es claramente id entificada la ubicación del trabajo?

Asegurarse que la ubicación del trabaj o es clara, usando números de piso y columnas de rej as

y/o "señales del terreno" (e.g."En el lado Este de la turbina que alimenta la bomba, Eq. N° 34-
9876 sobre el piso de tierra del N° 4 caseta de la caldera". Si es necesario, pegar una señal al
equipo, adjuntar dibujos o una fotografi:a. Un archivo de dimensiones piso por piso del equipo a

través de gráficos, para cubrir las órdenes de trabaj o porque sería de excelente ayuda y no se

perdería tiempo observado el equipo.

5. ¿La codificación de la orden de trabajo es correcta?

La codificación de la orden de trabaj o se utiliza para garantizar que el trabaj o aparezca en el

informe y tenga la programación correcta. Asimismo, la información registrada puede ser

utilizada para el análisis para hallar oportunidades de mejora. Si el Originador ha ingresado

algunos códigos, el Planeador debe revisar que dichos códigos son correctos y añadirlos a otros

códigos requeridos.

6. Existe una orden de trabajo estándar para este trabajo ?

Antes d e l a planificación de cualquier trabajo, verifique el archivo del equipo, la base d e datos

p ara una planificación de trabaj o estándar y también revise los archivos del equipo para un

equipo similar. No hay muchos trabajos de mantenimiento en una planta antigua que no se

hayan hecho antes.

S i hay una planificación estándar de trabaj o , compruebe que esté actualizado, revíselo tanto

como sea necesario y utilícelo. Si hubiera una planificación estándar de trabaj o para un equipo

similar, revíselo, según sea necesario, y manténgalo archivado para el equipo que se guarde.

Página 88
7. ¿Las tareas de las órdenes de trabajo describen claramente cada paso del trabajo?

El dividir el trabaj o en pasos o "tareas" garantiza que nada se pasa por alto y es importante

para la estimación precisa (Ver "Estimando las órdenes de trabaj o" en el capítulo 11). Esta

información también es importante para la programación si s e incluye más de una habilidad o

comercio.

Es muy importante comprender cómo la computadora de mantenimiento manej a las "tareas"

dentro de las órdenes de trabaj o y ,por consiguiente, cómo se deben introducir las tareas. Por

ej emplo, algunos sistemas computarizados requieren que todas las tareas individuales se

completen y cierren antes que se pueda cerrar la orden de trabaj o . Si éste fuera el caso, es

mej or que cubra las etapas de la obra completa (por ej emplo, todos los trabaj os mecánicos) en

una tarea y utilice la descripción de dicha tarea para dividir cada etapa en pasos lógicos.

8. ¿Todas las partes y materiales requeridos están incluidos en las órdenes de trabajo?

Ver "Ordenes de trabaj o - nivel de detalle en la página 59 para algunas directrices sobre el

nivel de detalle que se deben incluir en las órdenes de trabaj o en los requerimientos del

material. Por lo general, mayores detalles son mej or que menos. Puede costar tanto para un

comerciante que realice un viaj e extra al almacén para adquirir un perno Y2 o una

empaquetadura como lo haga para obtener un acoplamiento o motor.

Incluye herramientas especiales en la lista de materiales. Por ejemplo, si el trabaj o incluye

balancear una bomba de impulsor, el mandril de equilibrio debe aparecer en la lista de

materiales.

9¿Las causas posibles del problema han sido estudiadas y se ven reflejadas en el alcance del
trabajo?

Normalmente, un planificador debe "recibir problemas y dar soluciones." Parte del

funcionamiento de la planificación es conversar con el comerciante, operadores y otros a cargo

para determinar la mej or manera de dirigir el problema que se identifiquen en las solicitudes de

trabajo.

Página 89
 D e vez en cuando, la solución será difícil de alcanzar y puede ser adecuado para el

Planificador solicitar una investigación de la Eliminación del Problema de la Causa

Fundamental antes de una planificación detallada. Algunas veces, si los síntomas del problema

pueden originarse de muchas causas posibles y se oculten durante la operación, puede ser

necesaria la planificación para más de una solución.

Esto puede incluir la graduación de materiales adicionales para una paralización, algunos de los

cuales, probablemente tendrán que ser devueltos después de que el equipo se haya parado o

inspeccionado y que la verdadera causa del problema se haya identificado.

10. ¿La ubicación de cada artículo del material se identifica claramente?

Asegúrese que la lista de materiales muestre a los comerciantes con exactitud el lugar donde

hallaron cada artículo . Para algunos trabaj os, los materiales estarán en diversos lugares.

Algunos pueden estar almacenados fuera, algunos pueden requerir protección cuidadosa,

algunos son largos, pequeños, etc. Si un kit de trabaj o o sistema de entrega esté en uso,

asegúrese que todos los artículos estén claramente marcados con el número de la orden de

trabaj o

11. ¿ Si hay un kit de trabajo, la orden de trabajo lo muestra?

· S i la orden de trabajo no indica claramente que los materiales necesarios han sido reunidos en

un kit de trabajo, existe una buena oportunidad de que el comerciante que realice el trabaj o,

vaya al almacén y obtenga los materiales requeridos del stock, de manera que el kit de trabajo

permanezca sin usar. Asegúrese que esté claro que existe un kit de trabajo y su ubicación (por

ej emplo, "punto de goteo #45)

En una planta grande, los kits de trabajo han sido utilizados por años pero no son bien

gestionados. Una encuesta demostró que el valor de los materiales de un kit de trabaj o

almacenado y sin usar superó l o s 3 millones d e dólares.

12. ¿Los dibujos, bocetos, fotografías e instrucciones de reparación necesarios están incluidos
en el paquete de la orden de trabajo (WO)?

Página 9 0
 A menudo, la única manera de comunicar exactamente el alcance y la calidad del trabaj o

requerido es mediante alguna clase de figura y puede ser un dibujo de ingeniería, una fotografia,

una sección transversal, una vista detallada de un libro de instrucción del fabricante o un dibuj o

simple a mano. L a habilidad d e una planificación valiosa e s el d e realizar un croquis

dimensionado a mano libre y que cada planificador sea capaz de utilizar una cámara digital y

añadir notas y dimens iones a las fotografias digitales.

Para comunicar el lugar de las fugas de tubería (los cuales, por supuesto, dej an de fugar cuando

son cerrados para su reparación) y otros detalles, los cuales no son fácilmente asequibles, una

cámara digital con un puntero láser funciona bien como se muestra en el ejemplo, el cual marca

un solo cable en un rack cerca de 20 pies sobre el suelo . La mancha roj a (encerrada) en el cable

es la luz de un puntero láser, el cual se muestra claramente en las fotografias digitales. Esto se

puede emplear para identificar las fugas y otros lugares inaccesibles de trabaj o .

P o r alguna razón, los comerciantes mecánicos, a diferencia de l o s electricistas, parecen

renuentes a utilizar los dibuj os y a menudo los Planificadores, quienes tienen antecedentes de

oficios mecánicos, no creen que los dibujos sean importantes. Es muy importante hacer un

especial esfuerzo para garantizar que s e dé la mej or información disponible a las personas que

realizan el trabaj o y que esta información a menudo esté contenida en los dibuj os .

13. ¿Todos los estándares aplicables se unen?

Cada planta debe tener un conjunto de estándares con una copia actualizada disponible para

cada Planificador, ya sea en papel o electrónicamente. Para garantizar la alta calidad constante

en todas las reparaciones, el nivel del componente y del material es de gran valor y deben ser

añadidos a las órdenes de trabaj o consignadas. Lo ideal sería que los componentes estándar

deben estar identificados en el catálogo del almacén, respaldado por un juego de "hoj as de clase"

mostrando el servicio en el que cada componente debe ser usado.

Los comerciantes deben también llevar una copia de los estándares que utilicen frecuentemente,

incluyendo procedimientos estandarizados de soldadura y alineamiento, etc.

Ej emplo de un estándar de mantenimiento (para balanceo) está incluido en el Apéndice 9.

Página 9 1
1 4 . ¿Todos los asuntos de seguridad son tratados adecuadamente?

Los Planificadores deben tomar la delantera cuando llegan a trabajar el tema de la seguridad.
Los procedimientos de seguridad, mientras se acepten como importantes, a menudo son vistos
como caros y en verdad no son bien planeados. Sin embargo, al integrar la seguridad en el
proceso de planificación del trabajo, el costo puede ser reducido.

Durante un paro de mantenimiento en una planta grande, un Supervisor que conducía una
inspección de seguridad encontró un hueco grande que había sido perforado a través del piso de
operación cerca de un pasaje principal presentando un serio peligro de seguridad. Se paró el
trabajo mientras se hallaban e instalaban las barreras de seguridad, un proceso que llevó una
hora y media y alargó el paro. El costo de la perdida de producción fue cerca de 4 millones de
dólares. S i las barreras hubieran sido incluidas en el plan de trabaj o, dicho costo (y por supuesto,
el peligro) se hubiera evitado.

Como parte de la inspección del área, los Planificadores deben tener por costumbre buscar
posibles temas de seguridad. Por ejemplo, si se trabaja con alturas, debe verificar que los
suj etadores sean apropiados para el equipo de protección de caídas y consideren las condiciones
· que pueden existir durante el tiempo que lleve el trabajo. Si el trabaj o se realiza de noche,
compruebe el alumbrado o incluya alumbrado temporal en la lista de materiales. Considere las
condiciones inusitadas que puedan ocurrir. Por ejemplo, piense qué podría suceder si hubiera un
· corte de energía y las luces se apagaran durante el trabajo. ¿Sería algo seguro para las personas
que abandonaran el área en la obscuridad (pasamanos faltantes, etc.)?

Al fmal de este capítulo, hay una "lista de revisión de seguridad de órdenes de trabajo" que
ayudará a evitar peligros y disminuir costos de trabaj o relacionados a la segundad.

Cuando se llegue a asuntos de seguridad trate de proporcionar la mayor información posible.

Por ejemplo, si los químicos controlados WHMIS solían o pueden ser encontrados, considere la
hoja de datos de seguridad del material (MSDS 's) al paquete de la orden de trabajo, pero
recuerde que el texto largo no se puede leer, así que resalte la información fundamental.

Página 9 2
1 5 . ¿Todos los materiales de seguridad están incluidos en la lista de materiales?

Utilice la "lista de revisión de seguridad de órdenes de trabajo" al final de esta sección como punto
de inicio para su propia lista de revisión. Los materiales de seguridad incluyen señales e
instrucciones especiales.

16. ¿Se requiere algunos permisos de seguridad?

Añada los permisos de seguridad a las órdenes de trabajo, concluidos en la medida de lo posible al
momento que se planee el trabajo. Estos permisos pueden incluir formas de entrada a los espacios
confinados, p ermisos de excavación o trabajos en caliente, etc. Ver la "lista de revisión de seguridad
de órdenes de trabaj o" para más artículos.

1 7. Existe algún código, permiso regulador o documentación que se requiera para el trabaj o ?

Los Planificadores deben ser capacitados para saber qué clases d e trabajo requieren permisos
especiales y qué trabajo no puede ser realizado legalmente por las empresas sin certificación.
Normalmente, los trabajos que requieren permisos incluyen modificaciones o reparaciones a los
recipientes de alta presión, tubos conductores de gas, ascensores, grúas, etc. Una lista de equipos y
trabajos deben ser desarrollados para cada área. Un resumen de las secciones importantes de los
códigos y reglas pertinentes debe estar incluido en el entrenamiento de los nuevos Planificadores,
Supervisores y comerciantes

. 1 8. ¿Todos los asuntos ambientales son tratados adecuadamente?

El mismo principio se aplica tanto al de la protección ambiental como al de la seguridad. Incluye

una referencia a las instrucciones para el manejo y el traspaso de aceite u otros químicos en los
planes de trabajo, así como también la prevención de derrame y planes de respuesta.

1 8. ¿ S e requiere ayuda de ingeniería?

La ayuda de ingeniería puede ser requerida en las siguientes circunstancias, dependiendo de los
procedimientos de manejo de la planta:
• Cuando se requiere de un importante diseño o dibujo
• Cuando el diseño requiere de un ingeniero profesional por ley

Página 9 3
• Si el trabaj o incluye la prueba de un nuevo tipo de componente o equipo
• Si hay un puesto de ingeniería de mantenimiento, una responsabilidad debería s � el registro de

las pruebas y las enmiendas resultantes para los estándares de la planta, s i es que las hay.

• En donde el trabaj o requiera cumplir con la legislación específica (por ej emplo, recipientes de alta
presión, reparaciones de líneas de gas, ascensores, grúas, etc. Esto es también a menudo

responsabilidad de la ingeniería del mantenimiento.

Los ingenieros deben ser entrenados en el proceso de la empresa de mantenimiento y comprender

que los requisitos generales para el siguiente sistema de seguridad también se aplican a ellos.

19. ¿Todas las fábricas o técnicas requeridas para completar el trabajo están incluidas en las

órdenes de trabajo?

El proceso de p ensamiento a través del trabaj o en pequeños pasos debería identificar todas las

industrias de apoyo y requerimientos de ínspección. Por ejemplo, si la orden de trabajo es cambiar

el elemento giratorio en una bomba, no olvide que al maquinista quien puede ser requerido para

balancear el motor antes que sea reínstalado.

20. ¿Otros Planificadores han sido copiados tanto como sea necesario?

Siempre que un recurso deba llegar desde afuera del área de trabaj o del Planificador, la persona

responsable para controlar dicho recurso debe recibir una copia de la orden de trabaj o (o tarea

específica), tanto como una copia de la programación cuando se programe el trabajo.

2 1 . ¿Hay algún otro trabajo que puede discrepar con esta tarea?

Los Planificadores deben estar en concordancia con los contenidos de la cartera y con las

programaciones si es que las órdenes de trabaj o tienen un conflicto de programación. Los conflictos

pueden resultar de los trabaj o s del personal en diferentes niveles, procedimientos incompatibles de

cierre e aislamiento, trabajos en empresas cuando son requeridas para proveer servicios a sitios de

trabajo, etc. Mientras vaya más al área de programación, incluyendo comentarios sobre los posibles

conflictos en las órdenes de trabajo será una buena práctica y ayudará al proceso de programación.

P ágina 9 4
22. Existen otras órdenes de trabajo pendientes que deban realizarse en conjunto con o se

vean afectados por esta orden de trabaj o?

Verifique el equipo adyacente para órdenes de trabajo abiertas con las prioridades similares que se
deban realizar al mismo tiempo que se planee el trabajo. Añada una nota a la orden de trabajo que
se esté planeando para ayudar a programarlo. Los ejemplos que deben ser programados al mismo
tiempo incluyen los trabajos que:
• Compartan el mismo cierre o el procedimiento de aislamiento de seguridad
• Puedan utilizar el mismo andamiaj e
• Puedan emplear la misma instalación d e grúa
• Requieran el mismo experto especializado, especialmente si viene desde afuera de la planta
• Que se beneficien de alguna otra manera mediante el intercambio de recursos
Algunas órdenes pueden hacer redundante otros trabajos pendientes. Por ejemplo, puede haber una
orden de trabajo para re empaquetar una bomba. Si se dañan los soportes, antes de que esto se pueda
realizar, una nueva orden de trabajo se puede volver a ingresar para reemplazar el conjunto giratorio.
Obviamente, la sustitución del conjunto giratorio incluye el re empaque, de manera que la orden de
trabajo para el re empaquetamiento debe ser cancelada o por lo menos marcada para su cancelación
cuando se cierre la orden de trabaj o de la sustitución del conjunto giratorio.

23. ¿Se ha comprobado el historial del equipo y se ha incluido el historial pertinente en el

paquete de las órdenes de trabajo ?

Probablemente, el valioso uso del historial del equipo es para que esté disponible a los Supervisores
y comerciantes de manera que puedan observar si hay algún patrón de los problemas que surgen.
Esto puede sugerir cambios al diseño del equipo o mejoras en el programa de mantenimiento
preventivo. Esto sólo puede suceder si el historial reciente se incluye en el paquete de las órdenes de
trabajo. Si es posible, utilice el sistema informático de mantenimiento para adjuntar
automáticamente el reciente historial de mantenimiento del equipo a cada orden de trabajo.

24. ¿Es la reacción esperada del comerciante que realizará el trabajo explicado?

Si bien debería de haber estándares para los comentarios finales de las órdenes de trabajo, se
debería solicitar alguna información para cada trabajo, quizá como un archivo adjunto en cada

Página 9 5
orden. La típica información útil que el comerciante pueda proveer consiste en las respuestas a las

siguientes preguntas:

• ¿ Sientes que el trabaj o era realmente necesario?

• ¿Existe una forma mej or o más segura para hacerlo? (Materiales, herramientas, procedimientos o

equipos de mantenimiento)

• ¿Cuál fue la condición del equipo "cómo se encontró"?

• ¿Cuál fue la condición del equipo "cómo se dejo"?

• ¿La lista de materiales requiere actualización?

Por supuesto, el Supervisor o el Planificador deberían garantizar que dicha información sea

utilizada y que los comerciantes que lo proveen sepan que se utiliza y comprendan también cómo se
crea el valor.

25. ¿Se debería presentar esta orden de trabajo como un estándar?

Siempre considere guardar los p lanes de trabaj o para un uso futuro. Los planes de trabajo

estandarizados deberían ser presentados en contra de números de ubicación del equipo, y el sistema
computarizado de mantenimiento debería facilitarlo para visualizar de la pantalla de ubicación del

equipo los pertinentes planes de trabajo estandarizados .

Detalles de la lista d e verificación d e las órdenes de trabajo - Parte 2, algunas órdenes de

trabajo

26. ¿La limpieza está incluida después de la finalización como una tarea?

Debería de haber un estándar para la limpieza cundo se finaliza un trabaj o y se debería adjuntar a
todas las órdenes de trabajo. Normalmente, el estándar debería indicar que los Operadores deben

esperar que el equipo, que se trabaj ó en el área que lo rodea, parezca nuevo.

27. ¿ Se requiere de una orden de trabajo inicial para el trabajo de preparación del cierre?

Durante la revisión inicial de cualquier orden de trabaj o nueva, se debe introducir una orden inicial

o una sub orden en cualquiera que requiera el cierre de la orden en cualquier ámbito. Esta lista de

verificación detallada del planeamiento de la orden de trabaj o debe ser utilizada para la orden

"Principal" y para todas las sub órdenes.

Página 9 6
Algunas veces se requiere más de un cierre de manera que se puede s �licitar más de una sub orden.

Por ej emplo, si el reemplazo de una pieza del equipo requiere la elevación en un área confmada y

hay un cable de señal del instrumento que interfiera con la maniobra, entonces el cable podría ser

redirigido durante el cierre programado por adelantado para sustituir el equipo.

28. ¿Se requiere una orden de trabajo inicial para un trabajo de post- cierre?

Lo mismo se aplica para los trabaj os de post-cierre. Los trabaj os de post-cierre pueden incluir el

enlechado, pintura, etc. o pueden cubrir la reconstrucción de los ensamblaj es que fueron retirados

durante el cierre.

29. ¿Las instrucciones para la inspección, reparación o disposición de los componentes son

retirados del equipo?

Identifique claramente los artículos que se deben enviar a las tiendas para su reparación o los que

deberían darse de baj a si no son aptos para más servicios. Si se deben agregar artículos reparables,

incluya los rótulos en el paquete de l a orden de trabajo.

Debería ser responsabilidad del comerciante etiquetar los componentes que requieren reparación, de

manera que puedan ser entregados a la tienda. correcta de reapariciones y que el Supervisor de

dicha tienda tenga la información requerida.

La información que se añade en las etiquetas normalmente incluye el número de orden de trabajo, el

número de la ubicación del equipo del cual se retiró el componente, el número de serie y cualquier

información de seguridad, tales como materiales peligrosos que el componente aún pueda contener.

(Ver "Partes de Repuestos Reparables" en el Apéndice 3, página 167)

30. ¿Si se requiere una decisión de reparación o reemplazo durante el trabajo, es

responsabilidad que esté definido?

Hay que dej ar muy en claro que ya sea el Supervisor o el Ingeniero de Mantenimiento del Área

tiene que estar envuelto en cualquier decisión sobre la reutilización de los componentes, y si es así,

debe incluir su nombre y un número de contacto disponible como un localizador.

Página 9 7
Cuando se programe el trabaj o, asegúrese que la persona que necesita para tomar la decisión sepa

cuando se realizará el trabajo.

31. ¿Si los componentes pueden ser reutilizados después de una inspección, es el estándar

aceptable descrito?

Si se espera que el comerciante decida qué componente debe ser reutilizado, incluya entonces el

estándar aceptable y, si es necesario, el procedimiento de medida en el texto de la orden de trabajo.

Por ej emplo, el j uego de la bomba que utiliza anillos no debería exceder los límites admisible del

fabricante, el cual debe estar especificado en la orden de trabajo.

32. ¿ Están definidos los puntos de inspección?

Incluya señales de "alto" en la secuencia de la tarea de la orden de trabajo para permitir las

inspecciones (por ej emplo, verifique l a colocación del acero de refuerzo antes de verter el concreto),

añada también el nombre del inspector su número de contacto disponible.

33. ¿Se requieren otros recursos de seguridad?

Si se requieren recursos de seguridad, tales como técnicos para analizar los gases, guardianes

entrenados para la entrada a espacios confinados o trabajos en caliente, se deberían incluir en la

estimación de la mano de obra.

34. ¿Las partes retiradas o nuevas requieren marcación y numeración?

Mientras que un comerciante debe saber cuándo se requiere una marcación, es una buena práctica

incluir esta i nstrucción especial en la orden de trabajo. Si se olvida, puede ocasionar un costo muy

alto.

35. ¿Todos los suministros están incluidos en la lista de materiales?

Si se debe esperar que un comerciante cargue con sus propios suministros de trapos, compuesto de

hilos, etc., pero el trabaj o es en un área remota, entonces incluya suministros especiales en la lista

de materiales de la orden de trabaj o y añada una nota para verificar que las unidades portátiles de

Página 9 8
suministro (tales como caj as de trabaj o en los vehículos de servicio público, etc.) son comprobadas

y repuestas antes de dej arlas en el área del taller.

36. ¿ Se requieren todas las herramientas y equipo de mantenimiento listados en la orden de

trabajo?

Incluya herramientas especiales en la lista de materiales. Estas son tan importantes como los demás

materiales y un trabajo de calidad no puede ser completado sin ellos. Normalmente no es tan

necesario incluir las herramientas estandarizadas, las cuales son esperadas por los comerciantes en

las listas de materiales; sin embargo, si hay algo inusual acerca del trabajo (por ejemplo, es un área

remota y el equipo tiene suj etadores métricos en una planta donde la mayoría de los suj etadores no

son métricos) menciónelo en el texto de la orden de trabaj o.

Asimismo, incluya todos los equipos de mantenimiento necesario con la hora en que cada artículo

se requirió durante el transcurso del trabaj o . El "Equipo de Mantenimiento" incluye grúas,

vehículos, compresores y todo lo que se requiera para el trabaj o pero que no sea una herramienta.

EL equipo de mantenimiento y las herramientas especiales deben ser incluidas en el pan de trabaj o

y pueden ser fundamentales para la programación de trabaj o . El incluir todo el equipo de

mantenimiento en los planes de trabaj o es especialmente importante para el trabaj o que se realizará

durante los cierres u otros periodos de alta actividad. Esta información hace po sible que se

determine los requerimientos totales del equipo de mantenimiento y se programe el trabaj o para

minimizar el tiempo de espera, así como garantizar que todo el equipo sea utilizado de manera

eficaz. La disponibilidad del equipo de mantenimiento algunas veces determina el periodo de un

cierre.

37. ¿Se especifican todos los acuerdos para obtener el equipo de mantenimiento requerido?

Incluya el nombre y el número de contacto de la persona que abastecerá el equipo tales como grúas,

carros elevadores, etc. en el plan de trabaj o . Esto puede ser el Operador del equipo.

38. ¿El proceso para el retorno del arrendamiento y otro equipo de mantenimiento está

especificado?

Página 9 9
El comerciante debe tener la responsabilidad de retornar las herramientas especiales y el equipo de

mantenimiento después de que hayan sido limpiados y si es necesario haberles hecho un

mantenimiento al cuarto de herramientas o al lugar correcto de almacenamiento. Esto debe ser

especificado en la orden de trabaj o y si se han hecho otros acuerdos , deben incluir los detalles (por

ej emplo, dej ar el carro elevador alquilado en el punto de caída 1 2 y asesorar a Bill Thomas en el

local 2 3 45").

3 9. ¿Se han realizado los acuerdos para limpiar los lugares de l a obra antes de que se

comienza con el trabaj o ?

Mientras que los Operadores tienen el derecho d e esperar que el equipo esté limpio cuando esté de

nuevo en servicio, los comerciantes también tienen derecho a esperar que esté limpio antes que

comience el mantenimiento. La limpieza es normalmente responsabilidad del Operador pero no

tiene por qué ser el caso y en una verdadera asociación tanto las operaciones como el

mantenimiento tendrán una responsabilidad conjunta para la limpieza del equipo. La disponibilidad

de recursos debe dictarse en cualquier momento a la persona que va a realizar el trabaj o .

L a limpieza antes que e l mantenimiento debe ser programada como cualquier otra parte del trabaj o.

Si se planea un cierre principal, considere aportar recursos adicionales antes del cierre para que

limpien todos los equipos que se van a conservar, utilizando la limpieza de la presión u otro equipo

disponibl e sea el caso. Las actividades de limpieza se deben planear cuidadosamente y deben ser

supervisados por personas experimentadas para evitar accidentes o daño del equipo.

Por supuesto, en una planta bien gestionada, siempre se debe conservar la limpieza del equipo como

parte del proceso de fiabilidad; sin embargo, siempre se debe apreciar el esfuerzo adicional antes

que el mantenimiento.

40. ¿Se han realizado Los acuerdos p ara el retiro de desechos?

Por ej emplo, incluir contenedores de desechos en la lista de materiales p ara trabaj os grandes, donde

se incluya demolición y arreglos para la recolección.

4 1. ¿Se han incluido las oportunidades para maximizar el trabajo de preparación para

reducir al mínimo el periodo de cierre?

Página 1 0 0
En la mayoría de las plantas con una programación de operación de 2417, el costo del tiempo de

inactividad que es tan alto que los costos adicionales que acortarán el cierre a menudo es j ustificado .
.

Durante el cierre, éste puede incluir el alquiler de grúas u otros equipos.

Asegúrese de que los planes de trabaj o reduzcan la cantidad de trabaj o que se deben completar

mientras que la planta se ha reducido para maximizar el trabaj o de preparación que pueda realizar

por adelantado. Se incluyen algunos ej emplos:

• Utilice el cierre programado por adelantado cuando se realice e l trabaj o principal para prepara el

equipo, por ej emplo:

• reemplace los suj etadores corroídos y los accesorios de tubería

• mueva los pequeños servicios en conflicto fuera del área de trabaj o

• verifique que todas las válvulas de aislamiento se tengan, reparen o sean reemplazadas según sea

necesario.

• instale los puntos de elevación si es�o no puede hacerse mientras la planta está en funcionamiento.

• Y mientras la planta esté funcionando:

• aplique aceite penetrante a todos los suj etadores

• cuando sea seguro, reemplace los pernos de bridas corroídos uno a la vez

• cuando sea seguro, parcialmente corte mediante las bases de concreto que hayan eliminado

• configure todo montaj e, iluminación, etc.

Los planificadores deben estar acostumbrados en calcular el costo del tiempo de inactividad y

utilizarlo para j ustificar los gastos adicionales para una buena preparación del trabaj o . Esto se aplica

especialmente a los trabaj os de "ruta critica", en el cual cualquier demora extendería la duración de

la parada.

42. ¿Están incluidos todos los nombres de las personas de contacto para este trabajo; es decir,

operaciones de apoyo, ingenieros, etc.) ?

Si los comerciantes de las operaciones de apoyo (por ej emplo; maquinistas, electricistas o

carpinteros para una reparación mecánica) se han incluido en la preparación para el trabajo, incluya

sus nombres en la orden de trabaj o en caso se requieran sus conocimientos.

Página 1 0 1
Inspecciones de campo

Con muy pocas inspecciones, el primer paso en el trabaj o de planeamiento es observarlo. Incluso si

un planificador es muy familiar con el área, se debe realizar una inspección de sitio. Cuando se

observa que el equipo u otros activos en detalle, no es raro ver las cosas que se hayan pasado por

alto durante años .

Asimismo, se deben planear las inspecciones de sitio de la orden de trabajo. Realice una lista de los

trabaj os que se hayan visitado o arreglado para reducir el tiempo y esfuerzo. Reserve un tiempo

cada día para observar los nuevos trabaj o s y vuelva a visitar los trabajos que estén en la etapa de

planificación detallada.

Haga un "kit de herramientas de planeamiento" preferiblemente con un cinturón o chaleco que

cargue las cosas que puedan realizar inspecciones de sitio más valiosas. Estas incluyen:

C Un cuaderno, lápiz y borrador

D Una cámara digital (una para cada Planeador)

- Una grabadora de voz, es mucha más fácil cuando en el campo se utiliza una grabadora de

bolsillo que tomar notas en un cuaderno

D Una luz fuerte. Una pequeña linterna de alta intensidad es satisfactoria para la mayoría de efectos

D Una cinta de acero de 2 5 ' x 1 "

O Un puntero láser

O Etiquetas o cintas de encuestas para enlosar el quipo que requiera mantenimiento

O Un celular o localizador

D verifique las listas para las inspecciones de campo, los controles de seguridad, etc.

O Un pequeño probador de l l Ov

D Y por supuesto todo el equipo de protección personal requeridos por las normas de seguridad de

la planta.

Página 1 0 2
Traducción Imagen

- Chaleco de inspección
-Cámara Digital
-Cinta de acero 25
-Linterna
-Lápiz y Borrador
-Cuaderno
-Puntador Laser
-Grabadora de voz de bolsillo
- Celular o Localizador
-Probador de 1 1O

Además, para lugares obscuros o de dificil alcance se debe disponer de unproyector recargable (1
millón cp. o más grande). Un par de binoculares y un espej o de inspección grande también pueden

ser útiles.

Realice usted mismo una lista de verificación que se pueda utilizar para evitar que haga una

segunda vuelta. Esto debe estar en una tarj eta que encaj e en el bolsillo de la camisa o en el "kit de

herramientas" del Planeador. Los artículos que se colocan en la lista incluyen:

• Luz, ventilación y otras condiciones que puedan ser un problema al momento que se realice el
trabaj o

• Accesos a los materiales y equipo (elevadores� levantamiento de los pozos, etc .)

• Andamios u otras plataformas
• Servicios (energía de 1 1 Ov y fase 3, aire comprimido, agua, etc.)
• Puntos fuertes para el levantamiento
• Interferencias con el equipo de levantamiento y aparejos
• Autorizaciones para el levantamiento del equipo
• Facilidades para limpiar el equipo desmantelado
• Necesidad para cualquier permiso (trabajos en caliente, excavaciones, etc.)

Algunas inspecciones de sitio requieren trabaj o fisico; tales como el montaje de andamios o el uso

de una cesta de grúa para tomar mediciones, verificar autorizaciones, etc. En muchos casos, si este

costo adicional permite más trabajo de preparación del que ya se ha realizado antes de un cierre,

Página 1 0 3
esto será más que compensado por el ahorro cuando se realice el trabajo en el tiempo de inactividad
reducido y en las horas de operaciones también reducidas.
Participación de la supervisión mantenimiento y de los comerciantes
Busque oportunidades para incluir a los comerciantes y a sus supervisores en el proceso del
planeamiento. Esto no debe emplear más unos minutos de su tiempo y normalmente y se pagará
bien. No sólo aquellas personas estarán disponibles a ofrecer sugerencias de la mejor manera para
acercarse al trabajo, sino también que apreciarán saber que el trabaj o se va a realizar bien. Los
Planificadores deben solicitar a los comerciantes y Supervisores la entrada en:
• Cualquier otro trabaj o que conozcan que se pueda realizar en el mismo momento. Aún no pueden
acceder a solicitudes de trabajo.
• calcular el tiempo requerido para cada paso, especialmente los Planificadores que no están
familiarizados con las prácticas de las operaciones que hará el trabajo. Los comerciantes siempre
están dispuestos a proveer estimaciones y a menudo darán tiempo que son para ellos un reto
cumplir.
• Consej os e ideas de la mejor manera para realizar el trabajo.
• Herramientas, equipos de mantenimiento y materiales requeridos. La manera más eficiente para
realizar esto es preparar un proyecto del plan de trabajo y revisarlo con los comerciantes del área
experimentados.
• Requerimientos ambientales o de seguridad especial.
Si se requiere un andamio, etc para un planeamiento detallado, el Planificador debe contactar al
Supervisor e involucrar al comerciante quien eventualmente realizará el trabajo en esta inspección
iniCial.

Si el trabajo es critico (por ejemplo; puede influir en la duración de un cierre importante), entonces
la participación aumentada es justificada. Esto puede incluir identificar al equipo de comerciantes
que realizará el trabaj o al inicio del proceso del planeamiento y tener un número de las reuniones
para repasar cada paso del trabajo, mej orando a la vez el plan de cada paso

Efecto de la programación en el alcance del trabaj o

Página 1 0 4
El alcance de las órdenes del trabaj o debe ser verificado cuando se programe y revise, según sea

necesario. Los conflictos con otros trabaj os, la habilidad y experiencia del comerciante asignado, las

condiciones climáticas y otros factores pueden requerir que el alcance sea corregido. Ver página

1 03 para más información sobre el efecto de la programación en el trabajo planeado.

Incluso en una emergencia, algunos esfuerzos de planeamiento y programación valdrán la pena

Planificando el trabaj o de emergencia

Por definición, el trabaj o de emergencia es aquél que se debe iniciar inmediatamente en cualquier

momento del día o de la noche. Puede parecer que la planificación del trabajo de emergencia sea

imposible debido a que no hay tiempo.

Incluso en una emergencia, algunos esfuerzos de programación y planeamiento valdrán la pena,

especialmente en el caso de una avería grave cuando los efectos de dicha avería incluyen una

atmósfera de caos y confusión.

Una simple lista de verificación para organizar esfuerzos, reducir pérdidas y restaurar operaciones

�
tan rápido como sea posible debe ser ela oraba y llevada por todos los Supervisores de

Mantenimiento y por los Supervisores que son responsables de la producción en turno. Esta lista

debe incluir los siguientes artículos:

• Asegure el área y garantice que todos estén seguros

• Registre todos los parámetros de operación y preserve el equipo dañado en la medida de lo

posible para que la evidencia, que se puede requerir en una investigación, no se pierda

• Reúna a los comerciantes de turno y a los principales operadores y elaboren un plan de acción.

Este plan debe incluir:

• decidir qué se va a realizar para restaurar la operación

• asignar a las personas para encontrar los materiales y ejecutar el trabajo

• limpiar y preparar el área de trabaj o, incluyendo iluminación temporal, ventilación, etc.

Página 1 0 5
 • garantizar a las personas adecuadas que estén disponibles para el cambio actual, si es

necesario, para los siguientes cambios. Esto puede incluir apoyo en seguridad (para analizar

los gases, etc.) contratistas y otros

• en esta reunión, pregunte a los involucrados lo que hayan visto, escuchado, etc. Esta

investigación puede ser importante en una investigación y debe ser registrada. Puede ser de

gran valor tomar fotos

• si es apropiado, desarrollar un plan de operación para bypass de la avería o cambiar a productos

alternativos

• notificar a los altos directivos sea el caso

Un plan desarrollado bajo condiciones de emergencia puede que no sea ideal pero siempre será

mejor que los esfuerzos desorganizados . Debe haber una persona que sea responsable para

dirigir y coordinar todas las actividades.

Como se mencionó anteriormente, los riesgos en el trabaj o y el costo de seguridad pueden ser

reducidos al integrar todas las consideraciones de seguridad en todos los planes de trabajo. Lo

siguiente, es el inicio de una lista que los P lanificadores pueden elaborar su propia lista de control

de seguridad que se aplica a su propia área de responsabilidad. No incluyen los requerimientos

.
generales de seguridad que se aplican a todos los empleados; tales como, usar el equipo de

protección personal, bloquear el equipo, etc. y nunca debe ser utilizado sin ser adaptado a cada

operación.

Lista de control de seguridad

• Lugar general del trabajo:

• P eligros sobre su cabeza

• Peligros para aquéllos que están debaj o del lugar del trabajo

• Exposición al gas en todas las condiciones de viento

• Iluminación

• Ventilación

Página 1 0 6
• Condiciones extremas en el momento que se realice el trabajo; tales como, calor y fria

• Peligros de resbalar y tropezar

• Disponibilidad de anclajes

• Integridad estructural de los pisos y vigas para la elevación y soporte de cargas

• Peligros del equipo adyacente

• Químicos, tanto los procesos químicos y aquellos requeridos para el trabaj o

• Limpieza del derrame, especialmente e l equipo de proceso y l o s baños de aceite tienen que ser

drenados

• Coordinación con otros en el área, incluyendo contratistas

• Condición de las tomas de corriente

• Seguro de enrutarniento de los cables, mangueras, etc. requeridos para el trabajo.

Página 1 0 7
 CAPITULO 1 1

Estimando las órdenes del trabaj o

Cada orden de trabaj o debe ser presupuestado . Esto se puede requerir para fines de aprobación. Esto

permite un buen control de costos y lo más importante evita pérdidas y permite que se elaboren

horarios exactos.

Hay 3 niveles de presupuestos para el trabaj o de mantenimiento :

l. Un presupuesto de la orden de magnitud para los pedidos de trabajo que entran en la cartera

2. Un presupuesto de orden de trabajo, normalmente es el +/-20 para el trabaj o de

mantenimiento rutinario

3. Un presupuesto para "trabaj o s críticos" en donde s e requiere una programación exacta para

reducir al rrúnimo el tiempo de inactividad donde se requiera control de costos muy de

cerca; tales como para proyectos de capitaL

Presupuestando la "orden de magnitud"

El primer nivel del presupuesto proporciona una base para la aprobación preliminar no debe tomar

o más de unos minutos. Esto debe estar basado en una inspección de sitio, después de que un

Planificado realice una conjetura de los materiales y de la labor requerida para completar el trabajo.

Página 1 0 8
Es importante incluir todas las tareas y costos asociados; tales como, el viaj ar para conseguir los

materiales, limpieza, cierre, etc, en este presupuesto así como el de los otros niveles.

Si el trabaj o requiere un tiempo de inactividad, entonces el periodo de inactividad requerida debe

estar incluido en la orden de trabaj o , preferiblemente en un campo de la pantalla de planificación de

la orden de trabajo que permite esta información que se va a utilizar para la elaboración de listas de

cierre. Para las calderas, hornos, recipientes de presión en caliente, etc, la orden de mantenimiento

para reparar componentes internos o refractarios pueden tomar sólo una o dos horas, mientras que

el tiempo para enfriar, aislar, obtener otros permisos, limpiar y calentar nuevamente pueden tomar

días. Y en el caso de un cierre no programado, puede ser muy útil sacar una lista de trabajos que

requieran menos de 5 horas de inactividad.

"Presupu�stando la "orden de trabajo"

Este es el presupuesto detallado que aparecerá en la orden fmal del trabajo cuando se emita. Existen

muchas formas para presupuestar el trabaj o de mantenimiento, incluyendo:

Registrar las horas de labor en contra de las órdenes de trabajo proporciona información histórica

que se puede utilizar pára estimar similares trabaj o s a futuro. Sin embargo, para ser de utilidad, las

horas deben haber sido registradas con exactitud (lo cual a menudo no es el caso). El presupuesto se

debe basar en el mismo alcance del trabajo y el trabaj o debe haber sido realizado por la persona

capacitada y motivada.

En una planta, el registro histórico para cambiar el radiador de un tractor grande fue 56 horas,

basado en la última orden de trabaj o . Cuando el distribuidor del local fue contactado, él informó que

el tiempo de trabaj o estándar para el mismo trabajo era 2 horas. Esto es un caso extremo pero

demuestra que la información histórica se debe utilizar con cuidado.

Los Supervisores de Mantenimiento deben tener l a responsabilidad de garantizar que el tiempo

trabaj ado se registre con exactitud en contra de la correcta orden de trabaj o. Los Planificadores

deben verificar que el tiempo trabajado es real cuando las órdenes de trabaj o se cierran y dar un

seguimiento de las horas, las cuales son significativamente mayores o menores de lo estimado.

Tenga cuidado al utilizar la información histórica del trabajo, la cual fue hecha en condiciones

adversas, como aquéllas que pueden ampliar significativamente el tiempo para cualquier trabaj o .

Página 1 0 9
Tablas de tiempo estándar para muchas tareas de mantenimiento están disponibles y al dividirlo en

pequeños incrementos pueden proveer una estimación exacta del tiempo que un trabaj o puede tomar.

Un típico paso de trabajo podría ser el insertar y apretar un tornillo de * pulgadas en una brida. Las

tablas proporcionan correcciones para la posición, condiciones de trabaj o, viaj es, etc.

Estas tablas eran de uso común hace algunos años pero muchas compañías hallaron que el esfuerzo

para utilizarlas en una configuración de mantenimiento no se puede justificar y son utilizadas raras

veces en estos días.

El trabaj o de mantenimiento que se realiza en una sola planta por los mismos empleados es rara vez

competitivo. Al menos en un corto periodo, ningún trabaj o depende directamente de la velocidad

con que la mayoría de los trabajos de mantenimiento se realiza - es probable que dependa del éxito

de los productos de la planta que se puedan vender. Como resultado, no es normal desarrollar malos

hábitos y que la productividad caiga. Uno de los retos más dificiles para el Gerente de

Mantenimiento es mantener un nivel alto de motivación en todo momento y una de las mej ores

formas de alcanzar esto es a través de un buen planearniento de trabajo.

Cuando haya oportunidad, el tiempo que lleva a los comerciantes de la planta para completar el

trabaj o debe ser comparado con el tiempo que lleva a otra compañía a realizar el mismo trabajo en

un ambiente competitivo. El ejemplo anterior de cambiar un radiador de un pedazo grande del

equipo móvil es un buen ejemplo. Otra posibilidad es estudiar el tiempo que lleva a los contratistas,

quienes vienen al lugar con precios fijo s a realizar el trabajo, el cual también puede ser realizado

por las propias fuerzas de la planta.

Por supuesto, parte de esta comparación debe ser para garantizar dicha calidad de trabajo, las

prácticas ambientales y de seguridad cumplen con el estándar requerido.

4 . .:Qj:yj..9Jt�Ltr.!!!ªlº-.�.I.!..P�!LlJ�D2�.P.!!Q.�.Y.Jtt!U��-l9!.�!.!t�r.tC?.�-�-9.I:t.�m�rJ�g��!

Este es el método más común de calcular el trabaj o de mantenimiento y proporcionar resultados

adecuados para la mayoría de los propósitos.

Página 1 1 0
Si el planificador no tiene la experiencia suficiente, entonces la entrada de personas

experimentadas (otros planificadores, Supervisores o comerciantes) se debería buscar

La clave es dividir el trabaj o en tareas o pasos que sean pequeños para que se entiendan al detalle y

que un Planificador experimentado en el trabajo pueda realizar una evaluación exacta del número de

comerciantes requeridos y del tiempo necesario para completar la tarea, asumiendo que se realizará

a través de personas capacitadas y motivadas . Si el planificador no tiene la experiencia suficiente,

entonces la entrada de personas experimentadas (otros planificadores, Supervisores o comerciantes)

se debería buscar.

Para que dichas estimaciones sean exactas, es esencial que se incluyan todos los pasos. La razón

más común para · las estimaciones pobres es que el tiempo estimado para algún paso no es el

adecuado sino que es debido a que algunos pasos se han pasado por alto.

Los presupuestos de las órdenes de trabajo deben incluir los siguientes costos:

• Trabajo de mantenimiento de la planta

• Materiales de la tienda

• Materiales de compra directa

• Móvil y otro equipo

• Alquileres

• Contratistas

• Consultores

• Alumnos - si un alumno puede ser asignado a un trabajo como una persona extra (esto no se

puede saber hasta que el trabaj o sea programado)

El tiempo para completar un trabaj o de mantenimiento incluye "cara y cruz" como lo siguiente:

"Cara"

• Leer y entender la orden de trabaj o

• Ropa de trabajo

Página 1 1 1
• Reunir las herramientas necesarias y el equipo de mantenimiento

• Reunir los materiales necesarios

• Caminar al lugar de trabajo

• Contactar al Operador

• Bloquear y aislar

• Limpiar 1 prepara el área de trabajo (organízar la iluminación, etc.)

La razón más común para las estimaciones pobres es que el tiempo estimado para algún paso no

es el adecuado sino que es debido a que algunos pasos se han pasado por alto.

Luego el trabajo como se ha descrito e n la orden de trabajo se puede realizar.

"Cruz"

• Verificar el trabajo realizado para garantizar que es completo

• Limpiar

• Contactar al Operador

• Desbloquear

• Iniciar y probar el funcionamiento

• Retornar los materiales no utilizados

• Retornar las herramientas y el equipo de mantenimiento

• Completar toda documentación (registros de la orden de trabajo, etc.)

• Lavar

Además, debe de haber algunos montos razonables para las roturas de trabajo.

Los ejemplos de las órdenes de trabajo en el Capítulo 1 2 muestran cómo se divide un trabajo en

pequeños pasos para la estimación.

Estimación de consejos

El trabajo que incluya algunas "actividades que no requieran mano de obra (por ejemplo, espera

para el hormigón o el adhesivo para fij ar), trate en planear el trabajo para que este tiempo pueda ser

utilizado para prepara o completar alguna otra parte de la misma orden de trabajo. Si esto no es

Página 1 1 2

-
práctico, combine dos o más órdenes de trabajo para utilizar el tiempo que se pueda desperdiciar de

algún modo.

Los requerimientos del tiempo estimado deben ser el tiempo estimado actual para cada paso en la

orden de trabajo. No complete hasta lo más cercano de las 4 u 8 horas

Los requerimientos del tiempo estimado deben ser el tiempo estimado actual para cada paso en la

orden de trabajo. No complete hasta lo más cercano de las 4 u 8 horas como se realiza

comúnmente. El tiempo estimado debe ser tal que el trabajo se pueda realizar en el nivel de calidad

deseado por un comerciante capacitado y motivado en el tiempo estimado con cerca de una reserva

del 1 0% para los problemas inesperados.

No sobreestime. A menudo la mejor forma de obtener más trabajo es simplemente programarlo y

que las programaciones deben estar basadas en las estimaciones del Planificador. Cuando se

programa el trabajo y se le asigna un comerciante, el tiempo programado puede incluir una reserva

para reflejar los diferentes niveles de habilidad y experiencia.

No calcule 2 o más comerciantes cuando el trabajo puede ser realizado por uno. Muchos

trabajos, los cuales pueden tomar varias horas, requieren de asistencia adicional para una parte muy

corta de ese tiempo, quizá para mover un objeto pesado en su posición. este caso, los pasos del

trabaj o deben mostrar donde se requiere la ayuda adicional y esto debe ser tomado en cuenta cuando

se programe el trabaj o. A menudo, 2 trabajos en la misma área se pueden programar al mismo

tiempo para que los comerciantes asignados se puedan ayudar según sea necesario.

Asimismo, es una buena práctica tener una habilidad o comercio con un nombre como "AT" (algún

comercio) que señale que la ayuda requerida para cortos periodos puede ser provista por algún

comerciante (por ejemplo, para ayudar con cargas pesadas). Este "comercio" puede ser asignado a

cualquier trabajo donde los comercios compartan habilidades comunes, tales como pemar,

desempernar y cepillar pintura. Esto incentiva el uso de las prácticas de trabaj o flexibles. (Para más

información sobre flexibilidad de trabajo, ver página 1 35) Calcular adecuadamente los trabajos

Página 1 1 3
repetitivos . Por ej emplo, si la orden de trabaj o es para recorrer la fábrica o verificar todas las

trampas de vapor (pueden haber muchas de éstas), un error en el tiempo que se calcule para cada

una es multiplicado por el número de trampas. Esto es un erro común al calcular el trabajo de

mantenimiento preventivo. La mej or manera de calcular un trabajo como éste es registrar el tiempo

actual que se torna para completar un recorrido normal y dividir este tiempo por el número de veces

que se repite la tarea para obtener un cálculo aproximado de la unidad de tiempo.

El trabajo que se puede realizar nuevamente (y la mayoría del trabaj o de mantenimiento es

repetitivo hasta cierto punto) vale la pena calcularlo cuidadosamente y guardarlo como un plan de

trabajo estándar, presentado en contra o vinculado a todos los artículos del equipo para el cual se

puede utilizar.

Condiciones inusuales

Una tabla de los factores que se pueden aplicar a los planes de trabaj o estándar que cuenten con las

condiciones inusuales de trabaj o hacen más útil estos planes. Los factores normales , además del

tiempo requerido para asegurar el trabajo son:

• Lluvia - añadir 10 15%

• Alturas a 2 0 pie - añadir un 1 5 %

• Alturas por encima de los 20 pies - añadir 30%

•Trabajos donde haya peligros especiales, tales como vapor, agua caliente,

químicos, etc. - añadir un 20%

• Trabajos en espacio limitado - añadir 15 - 20%

• Trabajos en una posición incómoda - añadir 20 - 25%

• Trabaos en calor extremo - siga las recomendaciones de su propia planta de "regímenes" de

trabajo para prevenir el estrés térmico, luego añada 25 - 50%

• Extremo frío- Añadir 25% en 10°F (-l 2°F) al 50% en - l5°F (-26°C).

Cálculos de trabajos críticos

El trabaj o critico es aquél que puede impactar en el periodo de un cierre o que requiere un control

de costo especial y debe ser calculado dentro del 10%, un alto nivel de exactitud para cualquier

cálculo.

Página 1 14
 proceso es el mismo para calcular órdenes de trabaj o pero a un nivel mayor de detalle y se debe

involucrar a más personas, incluyendo a aquéllas que realizarán el trabajo. (Ver "Participación de

los comerciantes y de la supervisores de mantenimiento", en la página 7 1 .)

El cálculo es una habilidad que mej ora rápidamente con la experiencia y un Planificador con buenas

habilidades en cálculo es un recurso valorable para cualquier departamento de mantenimiento

Página 1 1 5
 CAPITULO 1 2

EJEMPLOS DE ÓRDENES DE TRABAJO

Las siguientes páginas contienen ej emplos de órdenes de trabaj o para dos típicos trabajos de

mantenimiento. Estos ejemplos requieren alguna explicación.

Toda la información en el sistema de las órdenes de trabaj o, incluyendo codificación, está incluida

en los formularios de órdenes de trabaj o utilizados en estos ej emplos. En la práctica, algo de esta

información no es requerida por el comerciante al realizar el trabaj o y puede ser eliminada de la

copia de la orden de trabaj o que es emitida al campo. Un ejemplo de dicha orden de trabaj o

simplificada está incluido en l a primera muestra d e l a orden de trabaj o .

Ejemplo 1

Renovar una pequeña válvula de vapor a una presión alta

Esto es un pequeño trabaj o normal de cierre - reemplazar una pequeña válvula de vapor requiere un

trabaj o de preparación. Existen dos órdenes de trabaj o, una "Padre" para el trabaj o de cierre y un

"hijo" para el trabajo de preparación. La orden de trabaj o hij o se muestra primero, luego la orden

padre. Observe que cada orden de trabaj o se refiere a los otros ya sea en el campo de la orden de

trabaj o Padre o Hijo.

Este es un ej emplo de una orden de trabaj o en el que el alcance ha sido cambiado después de la

programación debido a que éste será afectado por un corte de energía local. Observe cómo éste ha

cambiado las consideraciones de seguridad y los requerimientos de los materiales.

Los pasos del trabaj o incluyen tiempo de preparación y limpieza, el cual tiene un impacto

significante en el tiempo y costo total estimado.

Debido a que este trabaj o incluye trabaj o en la tubería de presión, tiene especiales procedimientos

de control y el formulario necesario es adjuntado y se refiere al cuerpo de la orden de trabajo.

Página 1 1 6
 !
N" de Orden de Trabajo 1 05 - 12543A
Fecha 02-Nov-05

Creador Jerry Srnith

N• de Equipos 1 3 4 - 5768
Tuberia a
Caldera # 8
' vapor Listo

Renovar el Transmisor de Caudal de vapor que aísla la válvula # 600 Válvula # 1 6 1 , trabajo preparado
Pequeña i
Descripción
!
J Potencia de la caldera
Valoración de
Área
34 Prioridad

i
• Stanley 25 de
Planeado por Fecha Limite

1
' Johnson Noviembre

1
6 Mecánicos
Personas a
Distribución Preparació Razón Reparar ,Planificadores
n de Cierre ¡ y soldadura
Cargo

i Inspección de Operaciones mejora % O

Razón
Operación
Identificado por
1 código de acción de la invalidación
Orden de
Renovar el transmisor de caudal de vapor que aísla la válvula # 600 válvula 1 6 1
trab!!io padre 05-1 2543

i
Orden de
trabajo hijo

Ubicación
1 Tienda de
la planta a 1
1

vapor
Descripción Detallada

Preparar el carrete para el reemplazo de la valvula 1 como la ORDEN DE TRABAJO 05-1 2543

1 1
Tiempo de la
inestabilidad
Requerida
Horas
1
i
Costos M
1 L Total

N• de
Proyectos
1 Es O de trabajo $ 1 74,90 $ 150.00 $ 3 24.90

Descripcion de Todas las O. de

Proyectos trabaj o hijo
Cantidad
Aprobada
Total Notas 1 74.90 1 5 0.00 324.90
1
NB: Esta es una tubería a presión y el trabajo se debe realizar de acuerdo con nuestra licencia "X". El trabajo debe ser como la
Notificación del formulario de alteración/reparación propuesto. Por favor, ingrese el nombre y el número del soldador y regrese el
formulario cuando el trabajo se haya completado .
NB: La tubería de vapor 1 requerida está en el compuesto de la Planta de Vapor en el 6to piso de la caldera # 8.
Contactar a Jerry Atrick, bíper 234 para el acceso a este compuesto. Corte 4 pies del mango del tubo de la caldera, siguiendo las
instrucciones fijadas en la puerta del cc;rnpuesto que cumpla con el código de la caldera.
NO SUSTITUYANINGUNA TUBERIA O ACCESORIOS
NOTA: No existe un kit de trabajo para esta orden hijo.
\'-, �
1
Historia Reciente
Fecha Descripción Nº de ORDEN DE TRABAJO

Paso Descripción Comercio Nº M - horas

Obtener materiales, preparar el trabajo WE 1 -5

1
Fabricar el carrete de tubería corno el

WE
dibujo Adjunto NOTA - Asegúrese
1 3
Que la válvula este abierta Antes de
2 soldar
Lleve el carrete completo al WE
Alrnacen para que sea colocado en el

J J
WE 1 0.25 0.25
kits de trabajo para la ORDEN 05-
3 1 2 543 v sea limpiado.

Total 3.75

Página 1 1 7
1 N" de Orden
! de Trabajo 05 - 1 2543
Renovar el transmisor de caudal de vaporque aisla la valvula # 600
Válvula # 1 6 1

Boquillas para ea 1 soldar # 900 Valvula de globo

06-1 2245 figura 1 2345 ea 1 $ 1 25.00 $ 125.00 Soldador

68723 tubería a vapor pies 1" cal 80 (ver Nota de arriba) 4 4 $ 1 25 .00 $30.00 6to pisocaldera #8

acoplamientos de ea 5C45A2 La boquilla para Soldar

44853 # 1 " 900 l 1 $9.25 $9.25 5C45A2

boquillas para ea 2 5C45A3Soldar 1 "#900 45 Grados

45342 debajo ea 2 $ 1 0.65 $ 10.65 5C45A2

Total $ 1 74.90

Válvula abierta antes de soldar

Boquilla para soldar 45° debaj o

No para escala
/ �
Todas las dimensiones ± ?4 ( . ·ji
·�

. Acoplamiento .

de la boquilla

para soldar

2 de diciembre del 2005

Orden de trabaj o 05-1 2453

P ágina 1 1 8
 NOTIFICACIÓN DE LA ALTER"-CIÓN 1 REPARACIÓN PROPUESTA

ORDEN DE TRABAJO N° : 05-1 2543 A

l. ALTERACIÓN 1 REPARACIÓN REALIZADA POR EL PROPIESTARIO:

Nuestra Compañía

Este sitio

Licencia N°. X l 234

2. N° del EQUIPO: 34-5 786: Caldera #8 tubería a vapor 600

N° de registro . : N/A

3. FECHA DE REPARACIÓN PROPUESTA: 2 de diciembre del 2005

UBICACIÓN DE REAPARACIÓN: Transmisor del fluido a vapor #600, 3er piso caldera

#8

4. RAZÓN PARA LA REPARACIÓN: No s e mantiene el transmisor de la válvula aislante

5. ALCANCE D E REPARACIÓN: Renovar l a válvula aislante en especie

6. ESPECIFICACIÓN DEL MATERIAL: SA 9 9 9 Gr X

7. DIAMETRO: 1 ' ? ESPESOR: 8 0 cal

8. DETALLES D E L A REPARACION: Renovar l a válvula y 3 pies de la tubería de aguas

abajo, todas las boquillas para soldar

9. NUMERO D E PROCEDIMIENTO PARA SOLDAR: AB 1 0 1

1 0 . SOLDADOR (SI E S DESCONOCIDO) - /-

/�
_, _No de REGISTRO.
+ .,._
' i
1 1 . METODO DE PRUEBA PROPUESTO: VISQAL /

CREADOR: J. ATRICK FECHA: 2 de Noviembre del 2005

Distribución:

Ingeniero de Mantenimiento

Inspector Autorizado

Página 1 1 9
 Fttba &2-Nov-05
N• d�: Orden de 'J'ntbajo 05 - 1.2S43A
Jcrry Alricl<.
Cr�or

Tubería a
N° de Equipos 34 - 57&6 Caldera # 8 Caldera # S - Tubcria de vapor 6()0
vapor
Material en
csDem
trnnsmisor de caudal de vupor que aisla la válvula #600 Vál:vula# 1 61
Pequcl\a
Renovar el

Descripción
Area V alornción de
34 Poll:mcia do: la ¡;;aldem Prioridad
25 de
Pla.uc.udu por Stauley F<.-cha Límrt<.: Dic:iembn: 1
Jobnson 2005 1
Preparnció 6 MecániCO$
Di..'ilribueión n de
Cierre
Razón 1
Pers<mas a
Reparar : Cargo .Planificadores
V Sl»dadw:a
Inspección de Opernci<:>t'I.CS mejora % O
Razón
OocraciIOtrl
,
( Identificado par oódigo de acción de la invalidación
Orden de
Renovar el transmisor de caudal de vupor que aísla la válvula JI 600 válvula 1 6 1
!�'abajo padre OS-12:543
Orden de
trabltio h¡jo
Tienda de
Ubicw::üm la p!Jmta a
, vapor
t::>escripción Detallada
-
Preparar el carre1e para el reempla:ro de la vmvula 1 como la ORDEN DE TRABAJO 05-1.2543

Tiempo de la
inestabilidad Horns CCllltOG M L Total
Requerida
N" de Es O de ttabÓjo $ 1 50.00 S J24.90
$ 174.90
Proyectos
�ción dc Todas las O, de
Proyectos U'llbaio hiio
Cantidad
Total N� 1 74.90 l :S'tt.OO 324.90
At>robada 1
NB: Esta es una rubcria a presión y el � se debe rcaliw de acuerdo coo IUIC&tlll Jicel:lcla ....x". El t:tablúo debe sc:r como la

Notificoción del fonnulario de alta:llciónlnepal"llc:ión propucsl:Í.). Por favor. ingn:sc el nombn:> y el número del s<Mdador y �

el formulario cuando el tr-dbajo x haya completado.

NB: Las circuitos de íluminuci{m CSUIJ"án fuera de servíc:k> en d (área de 1 O m:n a 3 pm miefl'lniS. se realk-e el ttabajo. Se requiere

lu:t � y la salida m[as et."f'Ca:na ll la v(vlilvula 1 t ��du

:
pi,¡o � la columna 13F. F..ll.1en!lión de SO p� cou J sal idus
1
!
requerida.<.. 1

La vt.lvula 340 de salida lph dcl lci pisa de la columna E t2 tendrá """""g{a.

NB, No lmy ai.'ilamienm de woh<::stoli en esta área

,_

VtiRif'IQVE SU LINT:HR.N.I\ (l.as luces se apllglmW)

Página 1 2 0
r

Fecha Descripción WO N.O Por

l l/04/2004 Renovar la válvula de Aislamiento a vapor #600, Válvula 162 04-78862 Lee Verlie

06/06/2005 Renovar el aislamiento De la cabecera de vapor #600 05-03446 Jimmy Orfaucet

08/09/2005 Renovar la percha de la Señal de la tuberia de vapor #600 05-06772 Kent Dewit

1 0/03/2005 grieta de la soldadura de la línea A vapor #600 al T/G 05-1 00067 Jock Ular

Paso Horas : Descripción Comercio No 1 Horas

M
horas

1
1 Preparar el lugar de trabajo, obtener
materiales.
WE 7.5 1 0.75

Colocar una luz Portátil para alumbrar El área de trabajo y otra En

la parte inferior De la escalera desde El 2do al 3er piso para Un
2 WE l 25 25
acceso seguro durante La toma de corriente . Enchufe ambos en la
Salida 1 1 0v en el 2do piso En la columna 1 3 F

Boquear. Cierre y bloquee Las válvulas 12 1 V y 135V O utilice la

placa de bloqueo de la caldera príncipal que y tiene en el lugar.
Abra la Válvula 1 6 1 V y abra la Válvula de purga en el transmisor
3

De fluido para liberar toda Presión.

OP l 25

Bloquear. Cuelgue los candados En la válvula 125 y 135 con el

4 Operador presente o utilice la placa de bloque de la caldera
príncipal Que tiene en el lugar.

/---- WE l 25 25

(
1
\
•

,
Apoye la cámara de expansión para Evitar Ú tensi Jdel
transmisor y luego Corte la línea. Verifique que la nueva válvula
1 6 1 esté abierta y renueve la válvula Y el carrete, utilizando el
5

procedimiento de soldadura AB ! O l .

WE 1 4 4

6 Complete e l registro d e trabajo y limpieza

WE 1 4 4

Total 6.25

Página 1 2 1
 N° de ORDEN
DE TRABAJO 05 - 12543 Renovar el Transmisor del caudal de vapor que aísla la válvula # 600

Lista de Materiales

N° de stock Descripción Unidades No requerido Costo de unidad Total Ubicación

kit de trabajo

Plataforma de Trabajo
T23776 portátil, Altura 1 8" Tienda de soldadurd

luces del trabajo Portátil

T97995 SOO w ea 2 $0 kit de trabajo

T78924 amoladora y discos lot 1 $0 kit de trabajo

cable de extensión Con 3

T88796 salidas SO pies 1 1 Ov ea $0 kit de trabajo

, T49724 portátil ea 1 $0.25 $3.00 kit de trabajo

cuerda Y>' suministros de

79453 soldadura necesarios ft 12 $20.00 kit de trabajo

Total $23.00

Traducción de la imagen

-Renovar esta válvula (V 1 6 1)

- Cortar 3"de la tubería desde la línea de aislamiento de vapor

- V 1 62

- Cortar justo en el exterior del

- Nuevo carrete
- Este carrete de la nueva válvula fue fabricado en la ORDEN DE TRABAJO 05-1 25-43a y está en
el kit de trabajo

Página 1 2 2
 NOTIFICACIÓN DE LA ALTERACIÓN 1 REPARACIÓN PROPUESTA

ORDEN DE TRABAJO N° : 05-12543

l. ALTERACIÓN 1 REPARACIÓN REALIZADA POR EL PROPIETARIO:

Nuestra Compañía

Este sitio

Licencia N°. X 1 234

2 . N° del EQUIPO: 34-5 786: Caldera #8 tubería a vapor 600

N° de registro . : NIA

3. FECHA D E REPARACIÓN PROPUESTA: 2 de diciembre del 2005

UBICACIÓN DE REAPARACIÓN: Transmisor del fluido a vapor #600, 3er piso caldera

#8

4. RAZÓN PARA LA REPARACIÓN: No se mantiene el transmisor de la válvula aislante

5. ALCANCE DE REPARACIÓN: Renovar la válvula aislante en especie

6. ESPECIFICACIÓN DEL MATERIAL: SA 999 Gr X

7. DIAMETRO: 1 " ESPESOR: 80 cal

8. DETALLES DE LA REPARACION: Renovar la válvula y 3 pies de la tubería de aguas

abajo, todas las boquillas para soldar

9. NUMERO DE PROCEDIMIENTO PARA SOLDAR: AB 1 0 1

10. SOLDADOR (SI ES DESCONOCIDO) ----- - de REGISTRO.

1 1 . METODO DE PRUEBA PROPUESTO: VISUAL

1 1

CREADOR: J. ATRICK FECHA: 2 de Noviembre del 2005

Distribución:

Ingeniero de Mantenimiento

Inspector Autorizado

Página 1 2 3
Mientras que el trabaj o de este tipo no es muy usual en una planta mayor, es un trabaj o complej o

que requiere una cuidadosa preparación, una atención a los peligros inusuales de seguridad y una

coordinación de los diversos comercios. Asimismo es un trabaj o critico para un cierre principal (por

ej emplo, este trabaj o establece el periodo del cierre y cualquier demora mantiene la p lanta por más

tiempo del previsto) .

Observe que este trabaj o no se está cargando al número del equipo sino a un número de cuenta del

proyecto principal de mantenimiento . Esto es normal para los proyectos grandes de mantenimiento,

el cual ha sido identificado en el presupuesto anual y para el cual se han requerido especiales

controles. El costo de un trabaj o como éste eventualmente debe ser demostrado en contra del equipo

y de toda información de la orden de trabaj o incluida en la historia del equipo .

Para este trabaj o, u n programa d e la ruta critica se debe preparar para mostrar l a s actividades

paralelas e identificar estos pasos en el trabaj o que establecerán el tiempo total (actividades criticas)

de manera que se les puedan dar una atención más de cerca.

Este ejemplo demuestra: ótro b eneficio del plan�amiento del trabajo detallado. El alto costo total de

este trabaj o (costos de mantenimiento más pérdidas de producción) que el plan detalla ha mostrado

que una mejor alternativa; tales como instalar una nueva bomba, está probablemente j ustificada.

Revise cuidadosamente estos ejem�s. El Supervisor o el comerciante que recibe un paquete de

/ ,,
una orden de trabaj o como éste tteberá) ser capaz de comprender rápidamente el alcance de dicho

trabajo y la calidad requerida, así como también ubicar todos los materiales y el equipo de

mantenimit�nto necesario sin ninguna den:J.Ora.

Página 1 2 4
 i Fecha: 12 de Noviembre del 2005
N° de ORDEN DE TRABAJO 05-37563
Creador: Val Vaturna
[ bomba
N° de Equipo: 1 7-5763
:
cáustica #5 1 Status : RS
Pequeña descripción Reemplazar la base de concreto y reparar la tubería
Área: 17 Almacenamiento de productos químicos
Planeado por: Joel Viel Fecha límite: 2 de Diciembre del 2005

1 quími
Distribución Operación Razón Reparar 7 1 mecánicos Planificadores cos

Código de acción de invalidación 1744-677243

Proyecto principal de
mantenimiento
ORDEN DE
TRABAJO Padre
ORDEN DE
TRABAJO Hijo
Ubicación: Almacenamiento de productos químico cerca de las columnas 34 AK
Descripción Detallada
Reemplazar la base de concreto y reparar la tubería
Reemplazar la placa base
Reemplazar las válvulas de escape en la descarga de la bomba
Reemplazar las válvulas de escape de succión en la bomba
Componer la bomba
Impulsor de balance
Reemplazar el motor
Reemplazar el acoplamiento
Ver los accesorios para los detalles de todos los pasos de trabajo, materiales y equipos requeridos y la
programación del trabajo.

48 1 hrs 1 Costos M 1 L Total

N° de proyecto �/�� MM6772 $8772 $4200 $12972
1 !
, Descripción del proyecto Bomba Caustica # 5 Todas las O 1
i Cantidad aprobada /// $14000 1 Total $ 8772 $ 4200 $ 12972
NB: Esta bomba contiene un 50% de sosa cáustica y procedimientos de seguridad estándar para un manejo
cáustico de 50% que debe ser seguido por todos los trabajos de tubería en cualquier momento y para todos los
demás trabajo hasta que la bomba y la tubería hayan sido retiradas y el área sea limpiada por completos.
NB: Este es un trabajo crítico durante el cierre del área de químicos. Cualquier demora atrasará el inicio de la
planta.

Página 1 2 5
 Historia reciente
WO.No de
. Orden de
Fecha trabajo
5/1 5/2005 Elemento de Acop lamiento 05- 1 1 467 M ilk. Anik
06/07/2005 V erifique y reor dene la b omb a 05- 1 2 8 8 7 Alan Key
08/1 2/2005 Reemp aq ue la b omb a caustica # 5 05- 1 3 667 M ilk. Anik
1 0/1 0/2005 Reemp lace el elemento de acopl amiento 05-30567 AlecTrishan

Paso D escrip ción C omercio No Hrs M-Hrs

Total

N° de Orden de
os - 37563 Reemp lazar la b ase de concreto y tub ería
T rab ajo
Lista de M ateriales
N° de stock D escr ip ción Uni dades N° req uerido C osto de unidad T otal Ubicación

T otal

Página 1 2 6
ORDEN DE TRABAJO 05 - 37563 Reemplazar la base de concreto y tubería

EQUIPO N° 17-5763 bomba cáustica #5

Pie del motor

Cuñas

Nueva placa de base

Perno de anclaj e

Manga del perno d e anclaj e

(�as
Nuevas barras de refuerzo

de refuerzo existentes

�- Barras de refuerzo del piso existentes

Página 1 2 7
 1 EQUIPO N' i l M·
1 1 7-5763 bomba cáustica #5 Reemplazo de la base de concreto y Horas Horas
i 1 1
Horas
Tt·ade
reparación de la tubería

! Pasos del trabajo y estimación de la mano de obra OP 1 1 o

. Drenar el tangue OP 1 0.5 o

i Cerrar y bloquear 1 .
i
l
EL 1 1

Desconectar el motor PF 2 0.5 1 1

1
Drenar y desconectar la tubería de proceso MW 1 1 0.5 0.5
2
i
: Desconectar el acoplamiento i MW 1 2
:
Reemplazar la bomba de base OP 1 1 1 1 1
. Transportar la bomba a la tienda
i MW 2 8 8 i

Retirar el motor de la base MW 1 0.5 0.5 1

i Cortar los pernos de anclaje y retire la placa de base antigua i MW 1 2 2 i

i 1 l

1
Revisión de la bomba MW 2 2

· Et'ft¡3iii: ar la bomba Co nct r 1 1 1 1

: Balancear el impulsor MC 1 1 1
l
i
Dar nuevas mitades de acoplamiento l MAC 1 1 1

¡ Instalar la bomba y el motor en la placa base en la tienda

i MW 1 1 0.5 0.5 i
l
1 Hacer una alineac ión Ereliminar en la tienda i MW 1 4 4

. placa base
i ReemElazar la bomba ¿: el motor de la nueva 1 4
1
MW 2
2 1
: Demoler la base de concreto MW i 2 4

Volver a colocar la barra Conctr 2 2 4

1

1 Instalar la forma para la nueva base CA 2 i 1.5 3

l l
1 i
Instalar v alinear los pernos de anclaj e CA 2 16 o

i Echar nueva base de concreto CA o 2 2

Esperar que el concreto se establezca CA 1 2 2

1 Reemplazar la válvula de succión de fuga None 1 8

:
8

i
!
Hacer un nuevo carrete para la succión de la bomba, excepto para la última soldadura PF 1 i 4 4
Ajustar una nueva tubería de succiÓ� PF 1 1.5 1 3
: Instalar una nueva base y subir de nivel con cuñas PF 2 1 2

1 Verter la lechada epóxica 1 PF 1 2 1 4 o

: EsEerar gue la lechada se establezca MW o 1 2

¡ Instalar la bomba en la placa de base CA 2 1 2

i Instalar el motor en la base4em"Plt!:eie Non e 2 1 2

1 Hacer un alineamiento prehminar ¡ MW 2 1 1

1 1
. ··•

Conectar el cable de motor MW 2 2

Ajustar la nueva tubeóa de succión i MW i 1 1 2

Alineamiento final 1 EL 2 0.5 1 1

4 1
Eliminar blogueos PF 0.5 2 i
l
V eríficar la rotación de motor MW 1 0.5 1

Probar todas las tuberías para que no haya fugas All 1 o 2

1
. Quitar formas OP 2 1 2
i
V eríficar el nivel de vibración PF 1 0.5 0.5

Limpiar OP 4 i 1 1 4

Registrar la historia de trabajo CA 1 0.5 l 0.5

Total i 84

Página 1 2 8
 Materiales

N° de 1 Precio
Costo
Descripción Sta ' Po No Unidad de Ubicación
catálogo
! Cantidad
unidad
total

Nuevo motor 96763 y 1 1 ea $3500 $3500

1 Nuevo acoplamiento Tamaño 4 Atraflex 55997 y 1 ea $500 $500
, Nueva placa base, bloques de alineaCión 05-1164 1 ea $2200 $2200
1 Cuñas para la placa base i 34972 N 05-1162 12 ea $10 $120
Cuñas para el motor 34882 y 1 set $45 $45
Formas para el nuevo concreto Free ís 1 lot $150 $150
Todos los diversos sujetadores Free is 1 1 lot $ 100 $100
1
, Pernos de anclaje tipo mangas 76338 N 05-1168 6 ea $50 $300
, Preparar de nuevo la barra 05-1163 1 jol $250 $250
Concreto 86445 N 05-1169 1.5 cv $60 $90
1 Cuando se requiera 86456 y 0.5 cy $ 150 $75
! Lechada
• Cuando se requiera 45763 N 05-1165 1 ea $45 $45 ••

Nueva tubería y accesorios 48678 y 1 ea $35 $35

Brida Vanstone 6" y anillo B/U 45225 y 2 ea $40 $40
1 Brida Vanstone 4" y anillo B/U 45867 N 05-1165 1 ea $55 $15
•
Grado del codo 4"45 45667 y 2 ft $ 15 $40 i
Reductor 6" 4" x 45997 N 05-1166 1 ea $140 $80
!
Válvula de compuerta 6", 316 Grinel SS,
i
• figura 234 45995 N 05-1166 1 ea

1 Válvula de compuerta 3", 316 ss, Grinel

figura 234
Partes de la reconstrucción de la bomba 34898 y 2 ea $25 $50
Munición 6215 29987 y 1 ea $13 $13
de reconstrucción del kit de trabajo 29965 y 1 ea .. $12 $12
Sello de aceite 445678 42884 N 05-1167 1 ea • $145 $145
Sello de aceite 445666 42265 N 05-1167 1 set ! $32 $32
Empaque de manga PN 3746 54556 so
Kit de empaquetadura PN9848 Free ls 1 lot $25 $25
Impulsor del mandril de equí\ibrio en·�
máquina de equilibrio \. ) ¡ $8072
Conectores electricos elegir contenedores sin
problemas
Máquina para soldar !

Instrumento de alineación láser

Máquina de equilibrio 05-1171 2 hrs $80 $160
ro.
quemar equipos 05-1170 6 hrs $90 ! $540
1 Torno
'·

$0
$1 !
$2
$3
$4

!
Total de costos del quipo $700
i !
Total de los costos de los materiales y del
equipo $8772

Página 1 2 9
Página 1 3 0
Página 1 3 1
 �

,.
'"'"l'',,��u'�� �--'"
�

Página 1 3 2
Total de costos para el trabajo de cierre y post cierre

Mano de obra

Materiales $3800
Equipo $8072
$700

Costo total directo $1 2,572

Tiempo de inactividad (46.5 horas de pérdida de producción @$4,000/hora)

$18600

Costo total $ 198,572

Comentarios sobre este ejemplo de orden de trabajo

Es normal que un trabaj o complejo involucre varios comercios y operaciones y requiera una buena

coordinación entre todos los grupos incluidos. No es inusual ver proyectos como éste que demoró

simplemente porque era dificil "conseguir manos alrededor de ellos". Utilizando las técnicas como

el método de Rut¡;¡.�tíca (CPM) para dividir el trabaj o en pequeños pasos, que son fáciles para

k el tr?-bajo a realizar y para entenderlo.

planificar, facili
'""'-�---.-'" /

Siempre hay lugar para mej orar los planes de proyectos . Por ejemplo, el tanque se puede llenar tan

pronto como la válvula de succión se instale. Hay un periodo de 4 1 horas y media disponibles para
hacerlo, el cual podría acelerar el inicio. Probablemente, hay mucho otros detalles como éste que

llegarán cuando la ruta crítica es revisada con las operaciones y con los Supervisores y

comerciantes que realizarán el trabajo.

Este ejercicio muestra que el costo del tiempo de inactividad excede el costo directo, el cual no es

inusual. En verdad, este trabaj o se debería realizar durante un cierre planificado. La única

contribución que debería considerarse para este trabajo es el exceso de tiempo que el trabaj o de

cierre tomaría más allá del tiempo de inactividad planificado para otro trabaj o .

Una opción que sería preferible para reemplazar la base d e la bomba corroída, sería instalar una

nueva bomba cerca y limitar el trabaj o de cierre para reconectar la tubería de succión y el cable del

motor a la nueva bomba. Una ventaj a del detalle de planificación en e ste ej ercicio es que demuestra

Página 1 3 3
claramente el costo de las opciones y permite a los Gerentes a tomar una mejor decisión basada en

la información de alta calidad.

La preparación de este plan puede parecer como mucho trabajo pero si el trabaj o es visto como un

proyecto de $279,000, esta cantidad de análisis es una parte muy pequeña del costo total. Compare
este costo al esfuerzo arquitectónico y de planificación p ara construir una casa de $279,000

Página 1 3 4
 CAPITULO 1 3

EL "quien" v "cuando" del mantenimiento

Quizás el aspecto más importante de controlar el mantenimiento, es asignando a un especialista

para realizar el trabajo. En algún momento, en todo trabajo, esto es hecho de alguna u otra

manera. El propósito de preparar un programa formal para todo trabajo es, el asegurarse que

este proceso asignado toma en cuenta todos los aspectos del trabajo que está siendo organizado,

como cualquier otro trabajo que pudiera interferir o usar los mismos recursos y todos los

requerimientos de funcionamiento. Debe existir un fuerte compromiso por parte de todos los

miembros del grupo de producción para seguir programas de trabajos asignados. Amenazas para

la culminación del trabaj o programado, como trabaj o urgente y de emergencia, debe ser un reto

y se debe tomar acciones para reducir al mínimo las .futuras amenazas.

Debe existir un fuerte compromiso por

parte de todos los miembros del grupo
de producción para seguir programas de
trabajos asignados.

Una vez que se presenta una acumulación del trabaj o de mantenimiento, es responsabilidad del

grupo al cual se le asignó la función de programación, de establecer cuando empezar y el tiempo

para realizar cada trabaj o y así, coordinar todo el trabaj o ; para que sea realizado.

Este capítulo se enfoca en proveer a Directores de Mantenimiento, Supervisores y

Programadores, con los instrumentos para alcanzar "la clase mundial" del funcionamiento del

mantenimiento a través de un�aj o de programación mej orado.

/ \.
La definición de programación se yepite aquí:

"Un trabajo de mantenimiento programado, es aquel que ha sido incluido en un trabajo diario,

semanal o cualquier otra planificación formal, y tiene tiempo definido de inicio y final. Los

recursos necesarios incluyendo los especialistas, equipo de mantenimiento, instrumentos y

servicios de apoyo, son asignados y las actividades para diversos recursos son coordinados para

minimizar el costo total. Si el trabaj o ha sido planeado, el programa deberá ser completado

como lo dice el plan de trabaj o.

Página 1 3 5
El propósito de la programación, es:

Asegurarse que todas las personas, materiales, equipos de mantenimiento y otros

recursos necesarios para realizar el trabaj o, lleguen al lugar correcto en el momento

indicado.

Asegurarse que todos los trabajos y recursos son coordinados, para evitar retrasos y

maximizar la seguridad y el valor del trabaj o; y

Comunicar lo planeado con todas las personas involucradas en el proceso.

Beneficios de la programación

Hay muchos b eneficios que resultan de una buena programación, incluyendo:

Integrar los planes de trabaj o de todos los grupos, incluyendo los de mantenimiento,

operacional, de ingeniería y otros.

Asegurarse que el trabajo más importante sea realizado primero.

Asegurarse que el trabajo se realiza en el tiempo esperado por la persona que asignó el

trabaj o.

Anticipar y evitar conflictos que pueden surgir cuando diferentes actividades requieren

los mismos recurs9�tán próximos.

'

Proveer un instrum�nto /para optimizar la dirección de los materiales de mantenimiento

Maximizar las oportunidades a los profesionales.

Minimizar el tiempo de inactividad de la planta.

Proveer el instrumento de comunicación para Operadores , Supervisores, especialistas y

Directores.

Tener en cuenta una medida de funcionamiento eficaz y útil.

Página 1 3 6
La planificación y programación comparten muchos beneficios, y una buena planificación y una

buena progrnmación son requeridas para maximizar los beneficios de éstos.

¿Quién debe preparar las listas de mantenimiento?

Como se mencionó, cada trabajo de mantenimiento es programado por alguien en algún

momento. La función de programación es importante para el éxito y el mantenimiento

productivo.

La función de as1gnar a un especialista o a un grupo de especialistas a un trabaj o es,

normalmente, responsabilidad del Supervisor de primera línea, y aquí se asume como si éste

fuera el caso. Sin embargo, el proceso de realizar un trabaj o diario, semanal o una parada del

trabajo podría tomar un tiempo y horario considerable, y estos programas deben ser

completados y publicados antes de los plazos establecidos antes de empezar el trabajo. Porque

un Supervisor de Mantenimiento tiene la responsabilidad de actividades recurrentes,

respondiendo a emergencias y otras posibles funciones que no pueden esperar; la preparación

�',
r(
del programa detallado debe a ser asignada a otra posición.
,.
\, /
Grandes organizaciones tiene'el departamento de "Programador de Mantenimiento", pero

frecuentemente las funciones de programación y planificación son asignadas al "Planificador de

Mantenimiento". En este libro, el término "Programador" es usado, y se refiere al departamento

con responsabilidad de programar, y esto incluye el Programador de Mantenimiento,

Planificador de Mantenimiento o Supervisor de Mantenimiento, dependiendo del tamaño de la

organización, la complej idad del horario y la filosofía de su administración. Por ejemplo, un

programa semanal puede ser la responsabilidad del Planificador con apoyo del Supervisor.

Página 1 3 7
Programación diaria puede ser realizada solamente por el Supervisor; y planeaciones más

complejas pueden ser realizadas por el Tumaround Manager (posición común en grandes

operaciones, que consiste en contratar por un periodo determinado a otro Gerente o

Administrador) con apoyo de Supervisores y Planificadores.

Es importante recordar, que mientras un Planificador puede tener otras responsabilidades, la

mayor parte de su tiempo debe preparar planes detallados para el trabaj o.

Para asegurar que hay un fuerte compromiso en seguir los programas que son realizados por el

Programador, debe haber una estrecha cooperación y comunicación entre los Programadores,

Planificadores, Supervisores de Mantenimiento, Supervisores de Operaciones, Ingenieros y

Gerentes de Almacén.

La programación de las funciones centrales, las cuales pueden proporcionar recursos

especializados (ej emplo: grúas móviles) a un número de equipos de mantenimiento del área, es

un caso especial y será cubierto en la página 96.

Habilidades y herramientas de programación

Además de las habilidades necesitadas para el planeamiento, un Programador también necesita:

Habilidad de pensar de manera lógica a través de diversas situaciones complejas para

crear una programación que proporciona el máximo valor a la organización y que todos
' ,#·

los involucrados se comprometen a seguir.

Un buen conocimiento de las capacidades de los comerciantes a quienes los programas

son proporcionados.

Un entendimiento del trabaj o de programar.

En adición a las habilidades antes mencionadas, un Programador debería tener el tiempo y

espacio para concentrarse�" preparación del programa. Requerimientos físicos, incluyendo

i \ .

un ambiente de oficina ttanquilo, un hardware y software de computadora eficiente y espacio

para revisar y publicar los horarios impresos. La oficina del Programador debe estar cerca, pero

no tan cerca, de de la oficina del Planificador, Supervisor de Mantenimiento y la oficina del

Supervisor Operativo.

Al Programador también se le debería permitir que se centrara en la programación de

responsabilidades en los tiempos establecidos por el círculo de planificación, para que la calidad

del programa sea constantemente publicado con antelación en los plazos establecidos.

Página 1 3 8
Administradores · de Mantenimiento y Operativos, Supervisores y otros deben comprometerse

con el proceso de programación, y garantízar que los Programadores son protegidos durante los
.

periodos críticos de programación.

Cierre del seguimiento de los avances

La función vital del control de los procesos del trabajo durante las paradas, es algunas veces

asignados al Programador. Ésta función puede incluir las siguientes acciones:

l. Aceptar aportes de los Supervisores y comerciantes y grabar el progreso de l a

información durante los periodos d e cierre.

2. Identificar cualquier cambio en los tiempos para cualquier trabaj o y acciones

recomendadas.

3. Evaluar e l impacto que un retraso del trabaj o puede ocasionar sobre el tiempo total del

mismo, y asegurarse que cualquier otro trabaj o se ajuste para reflejar el cambio.

4. Revisar detallados horarios y resúmenes de los mismos; y comunicar cualquier cambio

a aquellos con la responsabilidad del trabajo.

5. Identificar asignación de trabaj o alternativo para los comerciantes quienes han

terminado el trabaj o antes de lo previsto o cuyo trabaj o se retrasa o ha sido cancelado.

6. Recomendar o adquirir recursos adicionales si fuera necesario. ·

7. Presidir reuniones periódicas sobre el avance.

8. Identificar, eri cada reunión, los problemas que amenazan el progreso; y registrar las

acciones para resolver estos problemas.

9. Revisar los problemas identificados en la reunión previa y comunicar los resultados a

todos los involucrados en el cierre.

Apoyo para la Programru;ión

/ \
1
La Programación es un� de los componentes del "Ciclo del Mantenimiento", que debe ser una

responsabilidad conj unta de Operaciones y Mantenimiento. Sin apoyo de operaciones fuertes, el

personal de mantenimiento no puede programar eficazmente, ni publicarán los horarios a seguir.

Otros miembros del equipo de producción, especialmente el Compras, Almacén e Ingeniería,

también deben apoyar el proceso de Programación.

Las Operaciones deben proporcionar el siguiente soporte para el proceso de programación:

Planear y programar todas las actividades operativas del mantenimiento

Página 1 3 9
 Integrar completamente los horarios de operación y mantenimiento en un mismo

documento, con la suficiente antela�ión para permitir la programación de los plazos que

deben cumplirse.

Asegurar que las prioridades para todos los trabajos en la cartera de pedidos de

mantenimiento, se mantienen vigentes.

Gestionar el proceso de inventarios para maximizar el acceso al mantenimiento de

instalaciones y equipos, y minimizar las pérdidas.

Preparar el establecimiento de las prioridades y la programación de las reuniones.

Asistir a las reuniones, para el establecimiento de las prioridades, a tiempo.

Por último, pero no menos importante, retar y controlar todos los requerimientos para el

trabaj o de mantenimiento, el cual podría interrumpir los programas de trabajo

establecidos.

El soporte de Ingeniería debe incluir:

Identificación temprana y comunicación con todo el proyecto de trabajo, que tendrá un

impacto en el mantenimiento y en las actividades operativas.

Preparar y atender todas las prioridades y la programación de reuniones donde se

discute el trabajo del proyecto.

Estrecha cooperación entre las operaciones y el mantenimiento, para integrar

plenamente los proyectos, mantenimiento y las operaciones de las actividades del

trabaj o.

Y, claro, el más importante apoyo para el Programador debe venir de sus Supervisores y del

Administrador de Mantenimiento.

/J3n algunas plantas, Planificadores y

'/ Supervisores
1
tienen desconfianza en .
Plfhlicar sus horarios para sus propios
equipos, porque tienen poca confianza
en que estos serán seguidos.

El "Círculo de la desesvcnu:mu ·

En un ambiente de mantenimiento reactivo, incluso un programa de corto plazo es muy dificil.

En algunas plantas, Planificadores y Supervisores tienen desconfianza en publicar sus horarios

para sus propios equipos, porque tienen poca confianza en que estos serán seguidos. Programar

Página 1 4 0
en un ambiente así es muy desalentador y la preparación resultante de los horarios de trabajo de

baj a calidad alimenta el "Cír�ulo de la desesperación"

Integración de programas
El desarrollo y uso de mantenimiento, operaciones e ingeniería con programas independiente;

asegura una pérdida de tiempo y recursos, y puede ser peligroso. Programas Operativos y de

Mantenimiento pueden ser integrados completamente, lo cual requiere compromiso y un fuerte

proceso del negocio, y un buen liderazgo.

Cada uno de los grupos que se mencionará a continuación tiene la responsabilidad de garantizar

la coordinación y comunicación de sus actividades planeadas:

l. Operación: Las operaciones tienen una responsabilidad especial de programación, para

garantizar que el proceso de inventariado es controlado para permitir el acceso a

equipos de mantenimiento, la limpieza, refrigeración, aislamiento, bloqueo y otro

trabaj o requerido para prepararse adecuadamente para el mantenimiento.

Donde las Operaciones se encargan del trabaj o en equipo, como limpieza, reemplazar

componentes del proceso (elementos de pantalla) y la realización de ensayos antes del

inicio, todas estas actividades deben ser incluidas en los programas de mantenimiento.

Cuando las Operaciones y el Mantenimiento usan los mismos equipos, como grúas de

casa, programas especiales podrían ser necesarios para evitar retrasos y conflictos.

Operaciones también debe informar a Mantenimiento cuando cualquier tiempo de

inactividad no programada ocurre o está por ocurrir, así se podrán tomar medidas para

ejecutar la inspección critica o llevar a cabo la primera oportunidad de trabaj o de

mantenimiento.

Las Operaciones tiene también responsabilidad, a menudo legal, para garantizar que el

equipo que ha tenido mantenimiento o ha sido alterado es seguro para operar antes de

ponerlo de nuevo en servicio.

2. Mantenimiento metánico: Como parte del proceso de planificación del trabaj o

mecánico, los Planificadores qeben identificar todos los recursos necesarios, incluyendo

el no-mecánico, operaciones de apoyo y equipo de mantenimiento; y poner en relieve

estos planes de trabajo. El Programador debe asegurarse que las personas responsables

de actividades de apoyo no-mecánicas, estén informadas acerca de su rol antes de la

fecha límite de programación.

Página 1 4 1
 En cualquiera de los servicios mecánicos, como el agua, aire acondicionado, etc; tienen

que ser cerradas por mantenimiento, el departam,ento de mecánica debe informar a

todos los demás departamentos con la mayor anticipación posible.

3. Instrumentos de mantenimiento: Cuando los servicios eléctricos están obligados a cerrar

para mantenimiento, todos los departamentos deben ser avisados previamente, de modo

que se realizan arreglos alternativos para la iluminación y el servicio de energía.

4. Centro de soporte del mantenimiento: Algunas plantas asignan servicios como grúas

móviles, transporte, andamios, trabaj os de carpintería, mecanizado, etc.; a fuerzas del

mantenimiento centralizado. Cuando los equipos de dichas organizaciones existan, los

Programadores, responsables de la central del equipo de apoyo de mantenimiento,

deben reunir todas las solicitudes de sus servicios antes de la fecha límite.

5. Ingeniería: Obras de proyecto de ingeniería, es a menudo un factor cuando la duración

de parar el trabaj o (por un tiempo definido) es establecido. Trabajo de proyectos críticos

(trabaj o para el cual, cualquier retraso, retrasaría las veces de inicio) debe ser

cuidadosamente programado, usando técnicas de ruta critica.

Los Ingenieros también deben ser responsables de garantizar que los horarios de trabajo

y los recursos necesarios para los proyectos se integren con otros planes operativos y de

mantenimiento, con la anticipación suficiente de los plazos de programación.

6. Departamento técnico: Ensayos de fabricación o de proceso y las pruebas pueden

requerir mantenimiento o recursos de operación; y todos los trabajos deben ser incluidos
//-···-�"

en los horarios de tr�baj o, y deben cumplir con los plazos programados. Tal trab � o
1 }
debe, también, ser4,l�opiamente planeado y cumplir con estándares de ingeniería y

mantenimiento.

7. Departamento de recursos humanos: Los contratos de trabaj o y planes, que afectan la

disponibilidad de los comerciantes de mantenimiento, deben respetar el proceso de

programación. Por ej emplo, si está previsto ej ecutar el mantenimiento una vez por

semana, con horarios según la disponibilidad de la mano de obra previsto el martes de

cada semana para el horario de la semana siguiente, no hay solicitudes de ausencia que

Página 1 4 2
 no son criti'Cas, tales como las vacaciones, lieben ser aprobados después de la noche del

lunes y los acuerdos de trabaj ? deben reflejar este ;¡:equerimiento.

El Departamento de Formación debe garantizar que los planes de formación del

personal de mantenimiento se fmalicen y se comuniquen con el tiempo suficiente para

permitir a los Programadores incluir actividádes de formación en todos los horarios de

trabajo.

Plazos de programación

La fecha límite para la publicación de los horarios de trabaj o, dependen de la planificación de

operaciones y del tipo de trabaj o.

r'"'\ ,

Para una operación 24/7 continua, con trabajo de lunes a viernes de 8am a 4:30pm, los

siguientes plazos son recomendados:

P� programas de trabajo diarlo - publicarlo a más tardar a las 3pm todos los días

¡;�� ���gramas de trabajo semanales - publicarlo a más tardar a las 4:30 todos los jueves.
P+
,
a los horarips � día de trabajo n� labo�es - public ar a más
.
br�
una s en1ana antes del

día no laborabl� ,

Para paradas mayores - esto depende de la naturaleza y magnitud del trabajo, y debería ser

publicado entre el rango de 4 a 12 sen:lanas de anticipación del día de parada.

·
Para las operaciones con horarios de funcionamiento fu �ual <fh
es� o · noe e� el m�cad�, , ei
transporte y otros factores pueden determinar el uso de programas, que no sean un programa

semana estándar, otros plazos adecuados deben establecerse.

Establecer ,prioridades de trabajo - dos niveles

Página 1 4 3
El proceso para establecer las prioridades del trabaj o, toma en cuenta el riesgo de no hacer el

trabajo y considera las consecuencias resultantes de las av�rias y la probabilidad de su

ocurrencia en un plazo determinado, usualmente el tiempo del próximo programa de

reparación.

Cuando el trabajo es programado, el rango de prioridad es usado para dibujarlo en el orden

correcto. Sin embargo, este rango de prioridad secundaria, no es adecuado para establecer las

secuencias del trabaj o. Durante el proceso de programación, el establecimiento de prioridades

debe ser más detallado. Éste puede ser formal (una secuencia numérica en una lista de trabajo

que va a ser programada) o informal, si el trabaj o es programado manualmente. Si algún

proceso de programación técnico es usado (el mantenimiento del sistema de la computadora,

programas de cálculo como Microsoft Excel o cualquier otra aplicación de r; stión como

Microsoft Proj ect), por lo tanto, es necesaria una secuencia numérica.

Un propósito de las reuniones de programación, es el de revisar los prir ridades en el atraso y

hacer que el trabaj o que es aceptado sea programado para empezar una h::cuencia, la cual

dependerá en la disponibilidad del acceso al equipo de mantenimiento jesgos de categoría y la

disponibilidad de los materiales, habilidades especiales y otros recursos. Para que esto sea un

proceso eficiente, el Prog: 1mador debe preparar y distribuir, por adelantado, un borrador de la

secuencia del trabaj o a laf ,;,rsonas que asisten a las reuniones de programación.

Gestión de cartera:

Un buen mantenimiento d� cartera es esencial para un programa efectivo. Un mantenimiento de

cartera que es muy largo, resultará ser un tiempo de mantenimiento desperdiciado y puede

resultar un trabaJo�1liip ortante siendo manej ado durante el proceso de selección del trabaj o para
i
el programa. Si el n:uintenimiento de cartera es muy corto, luego, será muy dificil y quizás
�/ .
imposible de completar el programa disponible para el trabaj o más importante de los

comerciantes.

Estableciendo la secuencia del trabajo

3 reglas básicas deben ser usadas para programar todo el trabaj o:

El trabaj o no debe ser agregado a ningún programa, a menos que todos los recursos y

materiales estén a la mano

Todos los recursos y materiales lleguen antes de culminar el periodo de programación

El trabaj o que está en proceso sea completado antes de iniciar otro trabaj o

Página 144
Veamos estas reglas más detalladamente:

Disponibilidad de materiale,s v otros recursos: Programar un trabajo en el cual, los

materiales, información técnica, equipo de mantenimiento, etc., no está disponible;

podría retrasar el trabaj o, realizarlo con menos calidad, perder producción y/o frustrar a

los trabaj adores. Para algunos trabaj os, la posición de habilidades especiales puede ser

también un factor important e. Cuando se prepara, por ej emplo, un programa semanal, el

tiempo en el cual todos los recursos estarán disponibles, debe ser lo primero que se

toma en cuenta.

Para un trabajo de menor prioridad, el enfoque más seguro es retrasar el trabaj o de

programación para que los materiales lleguen durante la programación del horario, la

semana siguiente. Para trabaj os de mayor prioridad, las fechas de entrega deben ser

incluidas en el programa, así el trabaj o no se programará hasta que lleguen los

materiales necesarios.

Trabajos más largos deben ser programados en fases con unas apropiadas órdenes de

trabaj o, de modo que los pasos iniciales pueden ser bien programados antes de que el

material, los pasos posteriores, se reciban. Esto es como construir una casa donde las

bases y marcos son bien hechos antes de que todos los materiales lleguen. Para el

trabaj o del mantenimiento industrial, proyectos de planificación en esta área deben tener

en cuenta la seguridad de la misma, proteger el área de trabajo, y posibles interferencias

con las operaciones de otro trabaj o de mantenimiento. Y es por este tipo de trabajo, que

los proce.dimientos críticos de la programación, son de gran ayuda.

Una alta prioridad debe ser dada

durante los trabajos en curso.

)
Programand6 el trabaj o de alto valor primero: Usualmente, pero no siempre, tiene

sentido el programar el trabaj o en la parte superior de la lista prioritaria. Si el trabajo es

de mayor prioridad, requiere una gran cantidad de recursos, mientras que la misma

cantidad de recursos pueden completar varios trabajos de menos prioridad al mismo

tiempo; el valor del trabaj o de mayor prioridad comparado al valor total de los otros

trabajos, debe ser tomado en cuenta.

sin embargo, para los trabaj os largos que requieren esfuerzo para coordinar y pueden

contener varias habilidades, los Supervisores no deben retrasarse sólo por el esfuerzo

que implica esta programación. En un ambiente reactivo, en los cuales los trabajos son

retrasados, debido a la preocupación de que una vez que la fuerza de trabaj o está

Página 145
 comprometida con el trabajo, se retrasará por el descanso en el trabaj o y se mantendrá

sólo otro trabajo no terminado por mucho tiempo.

Culminación del trabaio en proceso: Una alta prioridad debe darse en los trabaj o s en

curso, si un trabaj o que ya ha iniciado puede retrasarse, la verdadera prioridad debe ser

cuestionada y la respuesta usada para revisar dicho proceso de establecimiento de

prioridades, también. El trabaj o que se deja sin terminar al final, va a costar más en la

preparación adicional, la protección del lugar, el tiempo de limpieza, la pérdida de

materiales, la continua pérdida, un mayor esfuerzo de control; y posiblemente, reducir

la calidad del trabaj o .

Programación de reconstrucción
La secuencia de cómo trabaj ar para reconstruir los componentes, está programada para el

progreso a través del taller de mantenimiento que se debe basar en 3 pasos:

La cantidad de repuestos disponibles en el almacén

La cantidad de elementos del equipo operativo, el cual use los repuestos

La critica de este equipo operativo

Porque toda la información puede, y debe, ser almacenada en la memoria de la

computadora; ésta debe ser capaz de calcular y reportar la mejor secuencia de reparaciones.

Sin embargo, debería ser difícil o tomaría mucho tiempo para El Supervisor de Taller de

Reparaciones o Planificador, el chequear toda la información y asignar prioridades

manualmenté.

Programas pequeños trabajos de mantenimiento

Algunos trabaj os de mantenimiento no necesitan la reparación de un orden de trabajo formal,

y para proporcionar una buena respuesta, no debe seguir los procedimientos de trabajos

formales de programación.

Descanso en el trabajo

Se define como cualquier trabaj o , que es lo suficientemente importante como para interrumpir

un horario de trabaj o ya programado, e incluye trabaj o de emergencia (trabaj o que debe

Página 1 4 6
empezar inmediatamente). La definición del descanso en el trabajo incluye todo el trabaj o que

es requerido después de la hora límite de trabaj o.

Cuando hay oportunidad (trabaj o que no es urgente y no tiene necesidad de empezar

inmediatamente), los horarios deben ser modificados y agregar el descanso respectivo.

Todos los descansos en el trabaj o deben ser controlados por el Supervisor de Operaciones y

Mantenimiento, con objetivos de eliminar trabajo, que realmente puede esperar a la

programación normal y reducir los gastos totales al 1 5%.

El flujo de trabaj o propuesto como parte del proceso de un negocio, es mostrado en las

siguientes páginas. Esto abarca el trabajo semanal desde los trabajos no completas hasta la

completa elaboración de programas de trabajo semanales, con los nombres de los comerciantes,

el tiempo de inicio y finalización de cada trabajo.

Para que esta alternativa de trabajo sea efectiva, la organización debe enfocarse en la "clase

mundial" de estándares de programación y planeación, el cuál debe tener más del 70% de todo

el trabaj o debidamente planificado y programado. El descanso en el trabaj o debe ser de niveles

baj os. Buscar la página 1 26 para el uso de la prioridad en las listad de trabajo programadas

semanalmente para organizaciones que trabaj an hacia un algo nivel de planeamiento y

programación.

El fluj o del trabaj o debe ser personalizado, donde los procesos, el mercado, los horarios de

envío y otros factores previenen lo necesitado en el funcionamiento de la planta, durante al

menos dos semanas.

Página 147
 Manelo deJrabS!id de Mantenimiento .:: Programación Semanal

Vternes
Miércoles Jueves
Martes
\
Antes de lal

--l1
Antu íle las 10:00 Anlet de t•t
l\ll�oteninllllntó lll Allt'IS de las 4;tíl Martes 9:00)UI!Vii --

l'r�pa;ary di�lribuir �1 miércoles l:OO )uevell

día A>l¡¡nanar�a� a Anlil$ dé l•�
A\lls�r a la c�otfal y a lus
l!fliV«Io j¡jlorit\ríu de 2:00 vlerna>
0!101 pro.fd!ÍlÍlOD!!JS ¡j�
caoa uno
Orden�r
listo• pan\ \l;illajll .i�i11'n�i .ba$aati rnetHanll! un .. Rsparur
mantenimlenta ;obre progr�mad6n
prfJgt�!11EU no en !a diil)'}nibiiidatí de 1 tQ(!a> �ti
disponibilid�d d� recunos
rm>n>(l S(V y
cierre de última fi!Éur!f!S rJ ordenes dt
hora
pronlnidos
Wí•gla,nadtH

NOlA
1 �m¡¡r am�dor
1 uabªi''
Nota SC10 Plan ifír. ark>r
�.�,�--- •
Af!W delu 4:30
Antll.� de l!u'l:OO "'1 Antes del
Aute�de las
l'lane¡¡¡ viOlcklmu rni<!rcplf> 4:00 jUfi�ll$ -·-·-·---..... _,

mndin dl"
e�tr!lllami!llllt! 'f E�hlbiclón de
R�lili�&r la reumón jueves r"'"____"
otros ¡¡arac la -
horarios Afile$ de la�
pWl<ima seman¡ de planíft"'(ión P-reparar ei
1-� O(ll!racitm� y 4:001/ltimet
tlll repailó de
. Antes dé las 4:an p.m nm.�n;;!
�l!f'III'Ít!I !Íe Prepatat19n
NOfA Stti anBproyectu tle
tstabiOC\11' \lU .ílfa lijó NOTA Marlt�llími�nto para el
St:t prog:amací<in
par¡� �1 tieir�.oe�. r�a ¡..... lrab<líu
área en In si¡¡ulEnt'lli 1 t �rogtamado
s�maoi$,¡;n
rei;oorimi.�f>\US
em¡uesar!ales �"
1
!
Antes del nllldio dia
jlJeva
Revisar ¡¡¡qDi!l<íunes
Alltll.$ del
jueves 4:30
l'ubllcar �
Por la tllrde
Nota SCB

<i�\¡die planeadorH de
Delermír>ar·!ás ¡¡signaóurias
en zona da.op<mJd¡¡nes 1 lnfmmar p¡�ra lmprimlr .

;!re� hO<iifiO!
P�t� wtw.nura en .ilt deri$
PiOgiil<lMf.Í(/fl!;j y su

J�l!i il� M�ni:eilinllelítG inrnnv�r�entes Pmgrámador

¡�0sp<.msa��s de
NoUISCU
Nntasi:i pt ogrcm;!dó�¡
"-�

) ) ) ) ) ) �· ) ) ) ) ) ) r ) ; ) ) ) ' ) · ) ' ) ' ) � ) ' )

'
! ) ) ) ) ) i ) ) ) ) ) ' ) ) . i
) • ) • ) ) ) ' ) ' ) ) } ' )
.--

Nota Notas Programación Semanales en el Proceso del Negocio

1 N"

El planificador debe asegurar que los retrasos estén bien mantenidos y manejados los ingresos desde la supervisión de
1 operaciones de mantenimiento.

En lo posible ,las ausencias de pronostico están registradas en un calendario de mantenimiento teniendo mucha precisión
2 para apoyar el proceso de programación

Los requisitos del paro del personal y fechas deben conocerse en detalle l O días antes del inicio de la semana de

- �-
3 programación

La lista de obras prioritarias deben incluir solamente las ordenes de trabajo para el cual todos los materiales y otros
4 recursos estarán disponibles durante el periodo de programación

Sera considerable discusión entre programadores y supervisores de las centrales de apoyo para equilibrar los recursos
5 principales y

6
. La reunión de programación debe incluir las claves de apoyo en operaciones y supervisión de mantenimiento como
i también otras obras programadoras del negocio, como las electricistas.
1
Los conflictos respecto a los recursos principales pueden cambiar a medida que cada área desarrolla su propia 1
7 programación

El supervisor debe realizar la asignación de operaciones preliminares y el programador debe realizar la programación
detalladas para las plantas o áreas (<70%) la planificación de trabajo realizado, usar listas de prioridades solo en esta
8 etapa y asignar operaciones individuales en los horarios de trabajo diario.

9 La preparación de listas detalladas para proyectos puede tomar 2-3 horas para un equípo grande

La revisión del horarios permitirá hacer los ajustes para las asignaciones de acceso al proceso de equipamiento y la
! 10 disponibilidad de los servicios centrales de apoyo

1 11 El programa final debe ser aprobado oor ambos operaciones y supervisiones de mantenimiento

Los Programas deben ser publicados en clave a operaciones y áreas de mantenimiento con copia al equipo de apoyo y al
1 12 almacén

1 13 El almacén debe empezar teniendo los materiales a fin de que ninguna obra se retrase cuando se inicie la suma siguiente

Página 149
Cuando una orden del trabajo es planeado, no es conocido exactamente cuándo será ejecutado

(ya que esta es la función del proceso de programación). Cuando el orden del trabaj o es

programad, conflictos con otros trabaj os o efectos de las condiciones del tiempo, puede

modificar la extensión del trabaj o . Por ej emplo, el trabajo puede coincidir con un corte del

suministro eléctrico, así los materiales podrían ser cambiados para incluir un generador portátil

y luces; y a la vez, tomar las medidas de seguridad necesarias.

Un rol del Programador es el de revisar todo los planes de trabajo después de que el trabaj o es

programado, y agregar o revisar la información del orden del trabajo (sólo si es necesario). Los

ejemplos de los cambios incluyen:

Notas de seguridad adicionales, por si otro trabaj o interfiera.

Disponibilidad de personas de otros departamentos, para asistencia en el trabajo

asignado, cuando sea necesario.

Recursos o equipos de mantenimiento adicional, si las condiciones de trabajo difieren

con aquellas que fueron anticipadas cuando el trabajo estaba siendo planeado

(iluminación, agua, aire acondicionado, etc.).

A�egat �os nombres de las personas que han apoyado durante la programación del
i 1
trabajo (ÍI;tgenieros , electricistas, etc.):
/

Compartir los recursos especiales (grúas, contenedores de residuos) con los trabajos

adyacentes.

Compartir los procedÍinÍentos de seguridad (bloqueo y aislamiento) con otros trabajos.

Cambios en la programación del alcance del trabajo, el cual resulta del proceso de programación,

puede ser incluido en el trabaj o como una revisión, o adjuntada como una nota separada del

expediente del trabajo.

Una tabla de factores que puede ser aplicada a un plan de trabajo estándar que da cuenta de las

condiciones inusuales del trabajo, se repiten más adelante, y debe ser utilizada durante el trabajo

de programación.

Página 1 5 0
 Cuando el trabajo es programado en
detalle, debe ser ajustado para reflejar el
entrenamiento y experiencia de los
comerciantes

Los típicos factores son:

Lluvia: 1 0- 1 5%

Mal base: edificios de 20 pisos 1 5 %

Edificios de más de 2 0 pisos: 30%

Trabajos donde hay riesgo, como agua caliente, químicos, vapor, etc.: 20%

Trabajar en un espacio limitado: 1 5-20%

Trabajar en calor extremo (sigue las recomendaciones de tu propia planta para trabaj ar y

prevenir el estress provocado por el calor): 20-25%

Frío extremo: desde 25% ( 1 0°F o - l 2°C) hasta 50% (- l 5°F o -26°C)

Las estimACiones del trabajo, se basa en el tiempo que tomará hacerlo un comerciante
// -,,
/ \
experimentadd y motivado.

Este debe ser el tiempo "estándar" para el tema planeado. Sin embargo, cuando el trabaj o es

programado al detalle, lo cual incluye identificar al comerciante que hará el trabajo, la

estimación debe ser ajustada para reflejar el entrenamiento y experiencia de esta persona.

Cuando es programado un inusual y complej o trabaj o de mantenimiento, puede ser el beneficio

del éxito a largo tiempo, de la organización para envolver más personas en el propósito de este

entrenamiento. Por ejemplo, si un gran turbo generador es revisado cada 2 años, aprendices y

comerciantes quienes quizás, algún día, serán requeridos para realizar el trabaj o de

mantenimiento en este equipo , lo realizarán incluso cuando solamente es el ver el equipo

desmantelado.

Página 1 5 1
Esta sección cubre la preparación de programas de corto, mediano y largo plazo del

mantenimiento del trabajo, con ejemplos de cada uno.

Programas de largo plazo incluyen planes anuales que están basados en el tiempo esperado, y

considera solo largos capitales y mantenimiento de proyectos e inspecciones reguladas.

Planes de medio plazo para un trabaj o, es normalmente preparado semanalmente con operación

24/7 y puede tomar muchas formas. Programas de las operaciones y factores externos puede

hacer que estos programas a mediano plazo sean aplicados. Programas de mediano plazo, debe

incluir la asignación de órdenes de trabajo para cada individuo, pero puede ser dej ado en la

forma de "trabaj o de lista", basado generalmente en la habilidad o habilidades si hay un bajo

nivel del cumplimiento de los horarios semanales.

P lanes de corto plazo son diarios y contienen los detalles finales de cualquier programa, y

siempre deben incluir la asignación del trabaj o a cada comerciante.

Procedimiento de programación son usualmente realizadas por el sistema de la computadora.

Desafortunadamente, pocos de estos sistemas brindan un proceso eficiente para el hecho de

'
'

asignar dett�rminad�s comerciantes a sus trabaj o, en algunos casos, el adecuar las habilidades al
//

trabajo, aun cuando algunos de los nuevos sistemas, toman largo tiempo en realizar este proceso.

Mientras que algunos programas brindan una programación del trabajo eficientemente, la

mayoría de los trabajos no programados son preparados usando hoj as de cálculo o un software

para los proyectos. El trabaj o puede ser considerablemente reducido por copiar información

clave (descripciones del trabaj o , identificación de los equipos, etc.) donde la computadora hacía

estos sistemas.

Programas de mantenimiento por varios años: Planes de 3 a 5 años forman una base sólida para

el presupuesto anual del mantenimiento, especialmente en plantas con equipos como turbo

generadores, y otros equipos con un proceso largo de ensamblaje. Estas plantas están basadas en

toda la planta del mantenimiento, durante el cual, los ingenieros de mantenimiento y otros

expertos del equipo, hacen predicciones del tiempo requerido hasta que las reparaciones

generales sean necesarias.

Un ejemplo de un típico mantenimiento de 5 años es mostrado en la próxima hoj a. Este ej emplo

contiene previsión de gastos mayores de mantenimiento (más de 50000 dólares por proyecto) en

el área de energía y servicios públicos de un largo proceso de operación.

Página 1 5 2
 Algunos pwatos de este �emplo son:

o La fuente de información es mostrada

o Ningún esfuerzo ha sido realizado para mostrar cuando trabajo se hará por año.
o La estimación de la calidad es mostrada

1 1
Área de servicios públicos
Plan de S año$ (S I 1,000) Mantenimiento mayor

Descripción
20
06
E" 2007 E• 201111 1 EC 2009 EC 2010 EC
Fuente

Calderas de energía

Ingeniero de
Caldera de energía de
Mantenimien
18 construcción del 120 B
to
reemplazo del techo

Pavimentación de las Ingeniero de

1
reparaciones - zona de Manteninúen
19 100 B
alimentación de la to

caldera
Ingeniero de
Recipientes a presión
Mamenínúen
20 NDT Inspeccionar 60 A 60 A 60 A 60 A 60 A
to
caldera

Ingeniero de
Reparar comprensoras
20 Manteninúen
21 de aire (incluye A 120 A 60 A 60 A 60 A
S to
� 1
=�
a
1 Ingeniero de
leria de Maritenimien
22 60 e 60 e 60 e 60 e
", C, ,.
to
:
Ingeniero de
,
Reparar soldadura de M3Ílleríimien
23 60 B
techo de almacén to

""
Ingeniero de
La estructura de acero Mantenimien
24 60 e 60 e 60 e 60 e
reparar y pintar to

Ingeniero de
Contratar servicio Mamenimien
25 SS A 55 A 55 A 55 A 55 A
DCS- vapor to

Ingeniero de
Reparación del 1
Mantenimien

1
26 ventilador roto PlBID 90 A 90 A
to
1
1
-N"3 '
1
1

Ingeniero de
Modificar la entrada #
M ljllteninúen
27 33PB del calenlador 60 A
to
de agua
1
Ingeniero �
Reparación de partes 25 Manteninúen
28 A 250 A 250 A 250 A 250 A
en la caldera # 3 o to

Ingeniero de
Sustituir Banco Manteninúen
29 1300 A
generador # 3 PB to

Ingeniero de
Sustituir llama del
Mantenímien
30 sistema de seguridad 100 B
to
#3PB

F
Encuesta Anual NDT 12 Ingeniero de
31 A 120 A 120 A 120 A A
-# 5PB o Mantenirnien
1

Página 1 5 3
 -

1
to

1
i Ingeniero de

50
Reparaciones del silo
32 B 50
Mantenimien

de cenizas to

Reparaciones de la Ingeniero de

A 500 A 500 A 500 A 500 A

presión parcial
33
Mantenimien

potencia de la caldera o to

#5
Ingeniero de
Reparar rotar de
34 y carcasa 82 B 82 B
Mantenimien
ventiladores
to
#5 PBI ID
!
' Ingeniero de

75 B
Reparar alimentadores
35 75 B
Mantenimien

rotatorios y rampas to

Ingeniero de

90 90 B 75 B
Reparar tolvas
36
Mantenimien

multiclone #5 PB to

Reparar tubos
B
In

37 calentadores de aire 150 B !50 M

N" 5 PB 1 to

Ingeniero de
Reparar depurador N"
38 !50 B 1 50 B Mantenimien
5 PB to
Reparar rejilla de Ingeniero de
B
39 potencia d e la caldera A 900 B 250 B 250 B 250 Mantenirnien
ro
N" �
�eemplazár Ingeniero de

40
JÍnulticlon� del 10
A 100 B B 100 B 100 E\
Mantenimien

colecor�lpolvo #5 o
lOO
to

PB
Ingeniero de
· Reemplazar caños
41 W.S N" 5 en potencia 600 B
Mantenimien
to
de la caldera

24
45
3697 1 1· 1 945 1925 2392

Un programa anual de mantenimiento debe ser preparado con, al menos, 5 meses de

anticipación al .con::úenzo del período del programa y, a menos que siendo prevenido por el

ambiente de trabajo o el proceso, debe mostrar las fechas exactas para un cambio importante y

regular del cierre de algunas plantas. Lo ideal es que los programas de mantenimientos estén en

un formato "móvil", actualizado al menos trimestralmente

Página 1 54
Página 1 5 5

-
El mantenimiento del programa anual es un punto de comienzo importante para el presupuesto

del mantenimiento y, puede tener un impacto significativo en las ganancias de la organización

durante el periodo de programación.

Un programa anual para una fábrica de papel es mostrado en la siguiente página. Este muestra el

día de cada mes cuando cada una de las áreas operativas es programada. Este también muestra

una interrupción total en la planta y un cambio en Setiembre.

P..mm:amª§..9.\< .m�4�@º.P.li!?-º�
.

Para un típico proceso de 24/7, programas de medio tiempo son preparados semanalmente, y

pueden mostrar el mantenimiento de la planta para la siguiente semana o tomar la forma de un

horario continuo para las próximas dos semanas.

Esta e� liña �cción en la cual el término "programa semanal" será utilizado. Sin embargo, para

algunas opetaciones, un programa diferente de mediano tiempo será utilizado.

M�n�9__g_�_!i!<l11..P_Q_¡gmJª .P.r.Qgn�.ma_ciQn.ªJº'-í<Qi�D9 ..Pl.i!�9_;.

. .

Un número de factores pueden sugerir un punto de partida de los tradicionales programas

semanales, incluyendo:

� Consideraciones del mercado: procesos, los cuales cambian los grandes de producción

frecuentemente, o los cuales tienen un ciclo de control corto, pueden no ser los apropiados

para un programa semanal. Si los requerimientos del proceso pueden ser pronosticados solo
unos días antes, será el más apropiado. Donde los programas de producción son realizados

a base de factores como llegadas y salidas de viaj e, los programas de mantenimiento

deberían ser flexibles para maximizar todo el desarro llo operativo.

� Consideraciones del proceso: Algunos equipos del proceso pueden requerir algún servicio,

como limpieza, etc. , en un programa realizado. En este caso, el programa de mantenimiento

debe estar basado en los requerimientos del proceso.

� Factores externos: Esto puede incluir ciertas influencias del entorno como el agua, costos

de utilidad y suministro de materias primas.

Página 1 5 6
 Por ejemplo, fábrica de papel con un equipo de alta energía de refinación, el costo del

servicio eléctrico varian por un factor hasta 1 O dependiendo de la demanda ea la red

eléctrica. El mantenimiento es programado para ser realizado durante periodos de alto

consumo de energía.

);.> Programas de corto plazo: Son programas diarios que deben ser preparados para mostrarse

el día siguiente del trabaj o con gran detalle. Programas diarios deben ser actualizados cada

tarde, comunicando a todos los involucrados antes de que el mantenimiento diario termine,

y que permitan el apoyo de Operadores, comerciantes y cualquier tipo de ayuda.

Programas de trabajo diario se deben basar, primero, en los programas de trabaj o

semanales, agregándole pequeños trabajos con, l o s descansos y detalles del equipo de

mantenimiento, operaciones de apoyo, Operadores y cualquier otro apoyo necesitado.

Todas las actividades del programa diario deben mostrar el tiempo de inicio y fmal.

.!li�!!!P!.Q§._��-PIQgr._:;t_f!!.!.'2�Q-º

Las próximas páginas contienen un ejemplo de una preparación para un programa semanal de

un trabajo no parado, para grupos de mantenimiento en un proceso continua con operaciones de

mantenimiento de lunes a viernes. En esta operación, no es inusual que este tipo de trabaj o no

tenga un proceso de equipamiento, como instalaciones e infraestructura.

En el ejemplo de la próxima sección, los trabajadores, son un grupo de mantenimiento mecánico,

con prácticas del trabajo flexibles. Algunos grupos serán enviados a otros departamentos para el

cierre, una vez a la semana, y se ausentarán por varias razones, como vacaciones, capacitación y

reumones.

La lista de los requerimiento para el trabajo, es copiada del sistema de la computadora con

suficiente trabajo, cerca de 1 l;í veces .el número de horas de esfuerzo disponibles. Comentarios

del programa son agregados a las listas como un requerimiento para mejorar los servicios.

Los programas intentan demostrar la información en 3 dimensiones (tiempo, comerciantes por

su nombre y órdenes de trabajo) en una computadora de 2 dimensiones, o en una boj a.

Hay varias maneras de hacer esto, y el ejemplo usado es recomendado porque:

Página 1 5 7
 Requiere la menor cantidad de espacio para mostrar toda la información de la

programación necesitada.

Es fácil de realizar, actualizar y modificar.

Se enfoca en los comerciantes individualmente, quienes hacen el trabaj o, y muestra

claramente sus trabaj os asignados.

Muestra a todos los miembros que hay un programa de trabajo definido, así que el

requerimiento de cambios son claramente notados.

El trabajo en 3 dimensiones

Abbott Personas -----��> Zurbbing

�
Lunes
Orden de trabaj o
T
#1
8am �
o
a
b
a

o Viernes
S
Spm

Orden de trabajo # 100

El programa en este ej emplo es hecho en Microsoft Excel, y el programa de de dibuj o de Excel

es utilizado para preparar el gráfico fmal del programa. Para este programa, un índice de

número es agregado a la lista del trabaj o prioritaria para conectar el programa a esta lista.

Un programa parcial para exactamente el mismo trabaj o, usando Microsoft Project, también es

mostrado.

Página 1 5 8
El realizar estos programas requiere tiempo y cuidado. Las habilidades y limitaciones de los

comerciantes deben ser consideradas; también deben tomarse en cuenta sus capacitaciones y

reuniones. El Programador debe saber que trabajos pueden progresar juntos, cuáles pueden ser

interrumpidos sin un cambio significante en su producción y calidad; y cuales deben continuar

sin ser interrumpidos. SI algún trabaj o depende del clima, un pronóstico del tiempo a largo

plazo debe ser consultado, y el programa necesitará ser revisado si es que el clima cambia.

El programador debe agregar la rutina necesaria y el trabajo no priorizado al programa. En el

ejemplo, incluye el puesto del cuidado de la casa. Este trabajo es usado para completar los

pequeños espacios en blanco del programa, luego de que todo el trabajo importante ha sido

programado.

La columna de comentarios en la lista y programa de trabajo es usado para mostrar información

de la fecha de retomo de los comerciantes ausentes, los nombres de las personas que brindan

apoyo y servicios (electricista, grúas, maquinistas), las fechas de entrega del material que será

usado durante el periodo del programa, y cualquier otra información importante para la

programación.

Para que este programa sea preparado, las faltas y los requerimientos para la asistencia de otras

actividades, deben ser conocidas al detalle con anticipación.

En el ejemplo, el Programador no ha programa ningún plan de trabaj o para un cambio de tumo.

Esto debe ser dejado a que el Supervisor asigne los días de descanso y los pequeños trabajos.

Cuando se agrega los tiempos, las horas esperadas en el trabajo, deben ser tomadas como punto

de partida. El Programado debe ajustar estos horarios para la programación, si las condiciones

de trabaj o interfieren con otro trabajo y la habilidad y experiencia de los comerciantes asignados

difieren de lo que se esperaba cuando el trabaj o fue planeado. Si no hay diferencia en las horas

planeadas, deben ser mostradas en el programa, nunca se redondea cerca de 4 u 8 horas.

Página 1 5 9
.I.!!.P.J.�.P.�.r!!��§.tu!�J..P.r!!gr.�m-�-.!i�_rn.�.IJ.ªA

Los pasos que realizaremos en este ejemplo son mostrados a continuación, seguido de una

descripción detallada de cada uno. Las responsabilidades deben ser revisadas para marcar la

posición y tíh}J �d�'la organización. Por ejemplo, el Programador es usualmente el Planificador,

combinando las futíciones de planificación/programación.

Los pasos son:

l. Preparar una lista del trabajo a programas, en orden del más próximo al más lej ano

(hablando de tiempo), basados en el equipo y recursos disponibles por prioridades.

(Programador)

2. Determinar la disponibilidad de los comerciantes para el periodo de programación.

(Supervisor y Programador)

3. Preparar un borrador del programa, marcando e l trabajo con las habilidades necesitadas,

sin nombres específicos. (Programador)

4. Agregar el trabajo que cualquier comercio puede realizar con el fin de agotar las horas

disponibles. (Programador)

5. Confirmar y revisar la secuencia d e la lista d e trabaj o e n una reunión. (Planificador)

6. Asignar trabaj o a las personas, por su nombre. Primer borrador. (Supervisor y

Programador)

7. Preparar un nuevo borrador del Programa (Programador)

8. Confirmar y revisar l a asignación de trabaj os (Supervisor y Programador)

9. Distribuir el programa. (Programador)

1 0. Distribuir el trabaj o necesario para la siguiente semana. (Planificador)

1 1 . Preparar equipos de trabajo para la programación del trabaj o de la siguiente semana.

(Depósito)

Página 1 6 0
l . Preparar una lista del trabajo a programar. en orden del más próximo al más lejano

Responsabilidad: Programador

La mej or manera de hacer un borrador de la lista de trabaj o, es usar el sistema de la

computadora para preparar un informe sobre la labor de la cartera de pedidos, para incluir

únicamente el trabaj o del equipo del programador que está en proceso o lista para programar. El

trabaj o listo para programar es un trabajo para el cual todos los materiales, equipos,

información, etc. están disponibles y el trabajo puede empezar sin ningún retraso.

Las órdenes del trabaj o para el material que no se encuentra en el sitio, pero tiene un periodo de

delivery durante el periodo de programación deben ser incluidas si es que es una gran prioridad.

Para estas órdenes de trabajo, la fecha del envio del último material debe ser mostrado en los

comentarios del reporte de la lista de trabaj o y en todos los programas. Porque estas órdenes de

trabaj o pueden no tener el rango de programas ya terminados, deben ser identificados antes de la

preparación del informe para asegurar que están incluidos.

El reporte de las órdenes del trabaj o debe ser ordenado de la siguiente manera:

o Trabajo del mantenimiento preventivo (PM)

o Trabaj o en progreso

o Cualquier otro trabaj o que requiera fecha de fmalización

Este criterio de ordenación está basado en el supuesto de que el mantenimiento preventivo es de

alta prioridad, lo cual es una práctica normal para el mantenimiento proactivo de las

organizaciones. Esta práctica debe ser apoyada por un sistema de mantenimiento preventivo, la

cual contiene solo buen procedimiento basado en los principios de sonido y al cual los

Administradores de Mantenimiento y Operaciones son plenamente comprometidos.

La fecha de finalización para la orden del trabajo, debe ser cerca de U del tiempo de la

frecuencia del mantenimiento preventivo (si la frecuencia del mantenimiento preventivo es

mensual, la fecha limite debe ser 7 días calendario antes de que el trabaj o del mantenimiento

preventivo sea generada).

Una alternativa de la clasificación por fecha de finalización es ordenar por prioridad, pero esto

puede generar un trabaj o del pasado, al cual se le asignó como de "baj a prioridad", que tiene

Página 1 6 1
una fecha limite cercana. Si las prioridades y las fechas de finalización no son revisadas

regularmente en la cartera de pedidos, por esto, usar las prioridades puede ser lo más apropiado.

En los ejemplos mostrados en esta sección, la fecha de fmalización es utilizada para clasificar y

la organización de la prioridad también es mostrada.

Si el sistema de la computadora no tiene la función para producir un programa útil, copia la

cartera de información a una hoja de cálculo y prepara el reporte ahí.

Para un reporte de un programa listo, bajar la lista de trabaj o hasta un punto donde el trabajo

muestre que requiere 1 1/2 veces las horas disponibles de los trabajadores, e ignora todo el

trabajo por debaj o de este punto. si el revisar una cartera regular ha sido bien conducida, y los

atrasos son bien manejados, no importa si el trabajo se pasa por alto. Este paso es fácil de

reducir la cantidad de información que necesita ser revisada para preparar el programa de

trabajo.

Un ej emplo de un programa listo es mostrado en la siguiente página. Para cada orden de trabaj o

hay una línea, y hay u n negocio "AT"( cualquier negocio) lo cual indica el trabaj o que puede ser

asignado a cualquier comercio, donde la práctica de la flexibilidad del trabaj o muestra

efectividad. Una línea horizontal en negrita separa las órdenes de trabajo.

El Programador debe revisar este reporte y agregar los comentarios del programa necesarios,

como aquellos mostrados. Por ejemplo, el comentario "el hombre puede" significa que, aun

cuando el trabaj o dice que una persona es necesitada para realizarlo, personas adicionales

pueden ser asignadas sin ningún problema. Trabaj o que está en proceso también es identificado .
.

Con aportes del Supervisor, el Programador ha agregado también labores del hogar en la parte

inferior de la lista.

Note el formato de este reporte, el cual muestra números de orden de trabaj o y descripciones y

descripciones del equipo. La descripción se trunca, lo cual debe ser un estándar para todos los

reportes. Un índice numérico ha sido agrega en la primera columna; esto es usado cuando se

realiza el programa final.

Página 1 6 2
9 - 1 3 Enero 2006 Equipo l O l,fabricando Mecánica general
Listo para programar listado Prioridades Comentarios
Orden de Trabajo Equipo Titulo de orden de trabajo
l 33 8475 34-0000 Hornos en creneral P .M Recorrido para programación
2 33 8475 38-0000 Lavaderos en general P.M Recorrido para pro!!ramación p 1 3/01/2006 MW l lO 2
3 338524 42-0000 Filtrado en general P.M Recorrido para programación p 1 2/01/2006 MW 1 10 2
4 05/0 l/2006
234567 42-5765 4 1 9
4 05/0l/2006
234587 42-8765 Bomba blanca de agua Reparar base rota 4 CA 1 4 2
5 734624 12-0006 Tubería de agua potable Correr nueva línea para enfriador de agua 5 1 0/01/2006 AT 1 6
6 762493 34-6672 Ceniza incrustada Remplazar rodillos de arriba 4 1 3/ 1 212006 PF 2 3
7 364278 55-2274 Levantar carreta No 1 7 Reemplazar llantas frontales 5 1 2101/2006 MW 1 2
8 2673 8 1 38-3 3 1 3 Lavar bomba Empaquetar bomba 5 1 3/01/2006 MW 1 1

1
9 1 2/0112006
3671 23 1 2-0004 5 8
9 1 2101/2006
367123 1 2-0004 Oficina principal Pínta cuarto tablero 5 MW 1 8

1
lO
782294 1 9-2273 5 1 4/01/2006 CA 12
10
782294 1 9-2273 Garaje Reoarar montacarga hidráulica 5 1 4/0112006 AT 1 4
11 1 0-8824
789234 5 1 4/0112006 MW 2 8
11 1 0-8824
789234 Reja principal Reparación manejo de reja principal 5 1 4/0112006 PF 1 6
12 42-7762
206742 Servicio tubería de agua Reemplazar la glándula en líneas de agua 5 1 5/0112006 PF 2 36
13
789234 34-8892 6 1 5/01/2006 MW 2 17
789234 34-8892 Manejo de horno Reconstruir reductor de velocidad 6 1 5/01/2006 MS 1 4
14 776234 34-998 1 Ventilador ID Píntar caseta de ventilación 6 1 4/01/2006 AT 2 12
15 877249 1 6-0000 Mantenimiento general Inspeccionar todo los cabestrillo s p 1 5/01/2006 MW 1 9
16 772843 55-9987 Mantenimiento carreta Servicio a camión p 1 7/01/2006 MW 1 4
17
345772 1 0-0007 6 1 8/01/2006 CA 1 60
17
345772 1 0-0007 Fresado general Reparar rejas rota s 6 1 8/01/2006 AT 1 60
18 376224 1 0-0008 Proteger grilletas Reparar tejado 6 1 9/01/2006 MW 1 6
19 Reemplazar lavatorio en lavadero de
598663 1 2-0003 Oficina de producción hombres 6 2210 1/2006 PF 1 2
20 367284 12-0007 Oficina de producción Nuevos cargos repartidos en la oficina 6 22/0 112006 PF 1 6
21 3 84224 1 6-2234 Taller mecánico Instalar nuevo taladro 6 23/0112006 MW 2 4
22 396735 42-1600 Filtrado en general Cortar bandas para el cierre 6 24/0 112006 MW 1 6
23 239 1 34 239 1 34 Bomba blanca cruda Reparar y ajustar cuelga tubos 6 24/0 112006 PF 1 3
24 Reemplazo al alineamiento asistencia
459354 459354 Oficina principal mecánica 6 25/0112006 AT 1 4

MW
25
376534 376534 6 25/0 112006 2 6
25
376534 376534 Lavadero N° 6 Instalar cables de elevación de la lavadora 6 25/01/0026 EL 1 4

MW
26
428345 42-2243 7 25/0112006 1 5
WF
26
428345 42-2243 Filtro N°7 Reparar celda lado frontal 7 25/0110026 1 5
27
345452 1 0-0020 7 27/0 1/2006 AT 2 14
lineas de estacionamiento
28
363543 1 0-0030 Planta en general Reparar 7 3 0/0112006 AT 2 6
29 365757 1 0-0202 Planta en general Instalar nuevo poste de bandera 7 0 1102/2006 AT 1 4
37 Instalar contenedores para ajustes d e
345343 1 8-0207 Taller de Electricidad instrucciones 7 02102/2006 MW 2 3
38
345356 3 8-0040 05/0212006 CA 1 2
38
345356 38-0040 La vados generales Reemplazar hombres en puerta sur 7 05/02/2006 AT 1 2
39
345346 1 0-0040 7 08/02/2006 1 8
39
345346 1 0-0040 Planta en general Instalar reja de seguridad valla N 7 0 8/0212006 AT 1 8
40 353453 1 2-0040 Oficina principal Pintar lavadero de damas 7 1 0/02/2006 AT 1 6
41 4
=

12
4
=
345345 1 2-0060 7 1 3/02/2006 CA 6
345346 1 2-0060 Oficina principal Cambiar techo de oficina de archivo 7 1 3/0212006 CA 1 6 12
42 375856 1 2-0040 Oficina principal Pintar fachada de oficina principal 7 1 6/0212006 AT 2 32
590000 16-0001
590000 16-0001
590000 1 6-0001
590000 16-0001 NA AT 2
NA NA AT 1 2
NA AT 1 2
NA AT 1 2

Página 1 6 3
2 . Determinar la disponibilidad de los comerciantes para el periodo de programación

Responsabilidad: Supervisor, asistido por el Programador, con aportes del Administrador de

Mantenimiento

Es normalmente la responsabilidad del Supervisor el aprobar y manej ar las faltas de los

miembros del equipo, y el estar al tanto de los recursos que serán utilizados en un futuro cercano.

Claro, debe haber sistemas en el lugar que automaticen esto, tanto como sea posible. Por

ejemplo, debe haber un sistema de programación de vacaciones, el cual marque las faltas y

transfiera esta información al sistema de la computadora.

Si es una práctica el mover a los trabadores entre los departamento o moverlos de sus equipos,

los detalles deben saben con una semana de anticipación

El supervisor del área donde el trabaj o será hecho, debe determinar los requerimientos de la

mano de obra en detalle; y comunicar estos requerimientos a todos los involucrados a más tardar

el Viernes de la misma semana, anticipando dos semanas del periodo de programación).

Es una buena práctica el distribuir los oficios, organizado por el Administrador del

Mantenimiento. Cuando se lleve a cabo las reuniones, debe tomarse en cuenta todas las faltas de

los trabaj adores.

Una vez que es conocida la mano de obra de los equipos, un grafico de este poder debe ser

preparado. Si esto no está disponible del sistema de la computadora, entonces es responsabilidad

del Programador del reparar este reporte.

Un ejemplo de la disponibilidad de la mano de obra, es mostrado en la siguiente hoja- Usa el

mismo formato y forma que el trabaj o grafico. Nótese que 7 miembros de este equipo son

programados para asistir con ayuda a otra área el martes en la tarde y todo el miércoles.

Página 1 6 4
Página 1 6 5
3 . Preparar un borrador del programa, marcando el trabajo con las habilidades necesitadas, sin

nombres específicos

Responsable: Programador
Página

Con prácticas de trabajos flexibles, parte del trabaj o que está en la lista del programa que ya está,

puede ser asignado a cualquier comercio. Sin embargo, habrá trabajo que necesitará de

habilidades especiales; y esto será asignado primero.

El ejemplo en la siguiente página muestra el proceso para la asignación del trabaj o inicial. En

una hoja de cálculo de Excel, y muestra la misma información que está el reporte listo para

programar, agregándole una columna para cada comercio (los comercios son: PF=fontanero;

\\'E=soldador; CA: carpintero) .

Las horas disponibles, calculadas a partir del informe d e disponibilidad d e mano d e obra, son

mostradas en la parte superior de las columnas del programa en la fila "horas disponibles".

La siguiente fila muestra las horas programadas por el comercio y las hoj as de cálculo de Excel

debería ser establecido para mostrar esta como un total de las columnas de las horas

programadas, así, el total incrementara conforme l a mano de obra sea asignada a cada orden de

trabajo.

Empezando en la parte superior de l a lista, asignan horas a cada comercio en l a columna de

"Horas Programadas". Esto continua hasta "Horas restantes"; hasta que un comercio llegue a

cero.

Donde hay trabajos largos, debe ser de mayor valor el asignar algunos oficios de horas a los

trabajos pequeños ligeramente inferior en la lista de prioridades, como en el ejemplo. Esto se

debe basar en el mejor juicio y conocimiento del Programador.

Este programa es de una trabaj o semanal (5 días). Si algunas organizaciones trabaj an los

sábados y domingo, entonces se agregan.

Página 166
 WO Equipo
•
N"33985 N" Hornos en general P.M.Visitas para programar 1 2/01/2000
2 34-0000 Tr Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs
MW N° l 10 2

2 338475 3 8-0000 Avandelas en o-eneral 1 3/0 1 /2000 MW

10

�·
J JO JO

10
3 338524 42-0000 Filtrado <>eneral P.M. Visitas para programar 1 2/0 1 /2000 MW J JO 8 JO

� CA 10 1
Bomba Reparar base dañada Reparar 0 5/0 1 /2000
42-8765 Bombas base dañada 05/01 /0000 AT 1 J ! 1
6 10
Instalar nueva línea agua mas
5 734624 1 2-0006 Tubería de agua potable fria 1 0/0 1/0000 PF 1 6 8

6 762493 34-8872 Triturador de escoria Remplazar rodillos superiores 1 3/ 1 2/0000 MW 2 3 8

• ' 3 64278 1 55-2274 • Grúa N" 1 7

Reemplazar neumaticos
delanteros 1 2/0 1 /2000 1 2 6 • 6 •

ti
1 8 267381 38-3 3 1 3 Bomba d e lavado Rehacer la bomba 1 3/0 1 /2000 5
3 67 1 23 1 2-0004 Oficina principal 1 2/0 l /2000 2
9 367 1 23 1 2-0004 Oficina princioal Pintar sala de reuniones 1 2/0 l/2000 2

l 782294
o 782294 1 9-2273
1 9-2273
Garaje
Garaje Reparar elavoracion hidraulica
Reparar elevacíon hidraulica
1 4/0 l/2000
1 4/0 1 /2000 1 1 1 124
J

1 1

1
l

1
789234
789234 1 0-8824
1 0-8824

42-7762
Reja principal
Reja principal

Servicio de tuberías de
�
Reparar impulsores 14/0 1/2000
14/0112000
MW
WE 2 1
6
6 o

2 36 12
.
2 298742 agua

1
3
1
799242
799242
34-8892
34-8892
Indicadores de ahorro
Indicadores de ahorro
Ventilador de tubo
Reconstruir reductor
Reconstruir reductor
1 5/0 l /2000
1 5/0 l /2000
MW
MS
2
2 176
12
i 12

4 776234 34-9991 inducido Pintar cubierta 1 5/01/2000 AT 2 12 4 4

1 12
5 877249 1 6-0000 Mantenimiento general Inspeccionar todas las eslingas 1 5/0 l /2000 MW 1 9 J2
1
6 772843 55-9982 Servicio a camión Servicio a camión 1 7/0 1 /2000 MW 1 1 4 63 6

1 3487 1 2 1 0-0007 Generales de planta Reparación de cerca rotas 1 8/0 1 /2000 CA 60

7 3487 1 2 1 0-0007 Generales de planta Reparación de cerca rotas 1 8/0 1 /2000 AT l 1 60 63
1 34
8 3 1 6224 1 0-0008 Caseta de vigilancia Reparar iluminación del techo 1 9/0 1 /2000 MW 1 6 34
1 Reemplazar el lavado en baño
9 598663 1 0-0003 Oficina de producción de hombres • 22/0 1/2000 PF 1 2
2 Nuevo rociador en oficia de 9
o 367284 1 2-0007 jefes 22/01 /2000 PF 1 6 9
4
2
1 384224 1 6-2234 Taller mecánico Instalar nuevo taladro 23/0 1 /2000 MW 2 4 2 4
2
2 396735 42-6000 Filtrado general Corte de bandas para el cierre 24/0 1/2000 MW 1 6 3 12

2 Reparación y ajuste de tubos

3 2 39 1 34 38-0002 Bomba de agua cruda colgantes 24/0 1/2000 PF 1 8
2 Reemplazar iluminación - 6
4 459354 1 2-0 1 0 5 Oficina principal Ayuda mecánica 25/0 1 /2000 AT 1 4

2 376534 38-3384 Lavadero N" 6 Instalar cables de elevación 25/0 1 /2000 MW 2 6

5 376534 38-3384 Lavadero N" 6 para lavadora 25/0 1 /2000 EL 1 4 3
2
6 •
SM CA 101

EE
Página 1 6 7
 4. Agregar el trabajo que cualquier comercio puede realizar con el fin de agotar las horas

disponibles

Responsabilidad: Programador

Empezando en la parte superior de l a lista, poner las horas en las columnas que muestran los

oficios, asignando los oficios disponibles. Poner restas horas en las columnas apropiadas, debaj o

d e "Horas Programadas".

Es poco probable de que haya un balance exacto, y esto no importa en la práctica. Recuerde que

la estimación de planificación son normalmente precisos un 20%. ·

Todos los recursos necesitados de grupos externo, para lo cual el Programador prepara la lista,

deben ser identificados; y el Programador debe comunicar esta información al responsable de la

programación de todos estos recursos. Los ej emplos incluyen electricistas, mecánicos y

operadores de equipos móviles.

Asignación de habilidades Especiales

Página 168
1 Wo Equipo
Descripción del Equipo Date i
Tr
PF WE CA TOT
1
1 N"
339352
N"
3�000
Horno general
W" Tide
12/01/2000 1 MW N"
hrs hrs hrs hrs

2 33 8475 38..0000 1 Horno general

Recorrido para la
programacion 1 3/01/2000 1
1
MW , 1 10

1
1 Recorrido para la
1 1
1 j
3 338524 42-0000 Lavadero general programacion 1 2/01/2000 MW 1 10

i 4
4 234567
234567
42-8765
42-8765 Filtrado general
Reparar la base dañada
Reparar la base dañada
05/01/200
05/01 12000 i
CA
AT
1
1 8
1 8

i
5 734624 • 1 2-0006 J1
Bomba blanca de reparar
base dañada j Correr nueva linea
i
1 0/0 1 /2000 PF 1 1
i
1 1 Trituradora de escoria
!
6 762493 34-8 872 Sustituir rodillos superiores 1 3/ 1 2/2000 MW 2 6

j Sustituir neumaticos
J Carretillas elevadoras #7 1 i
¡ ¡
7 364278 55-2274 delanteros 1 2/0112000 MW 1 8 6
!
•

1 267391
i
8 38-33 1 3 Bomba de lavado 1 3/01 /2000
8 • 267391

1
38-3 3 1 3 Bomba de lavado Rehacer las bombas 1 3/0 112000 MW 1 2
1
1� 367123 1 2-0004 Oficina principal
i Pintar sala de tableros
12/0 112000 1
j 1 1

j 1o !
367123 1 2..0004

1
Oficina principal 1 2/0 1 /2000 EL

. 7&2294 1 9-2273 Reparar montacargas 14/01/2000 1 CA 1

1
. 10 782294 1 9-2273 Garaje hidraulicas 1 4/0l/2000 AT 1 8 8

JI
! puerta principal
298234 1 0-8824 R<;ja principal Reparar conductor de la 1 4/0 l/2000 MW 2

1
11 298234 1 0-8824 Reja principal 1 4/01/2000 ME l

1 Reemplazar glandula antigua

•
Servicio de bomba de 2
12 298742 42-7762 agua ¡ de bomba de agua 1 5/0 1 /2000 PF 12 12

1 1 5/0 1 /2000 1
13 . 799242
13 799242
34-8892 1 Horno de la unidad
34-8892 Horno de la unidad
1
: Reconstruir reductor 1 5/01 /2000 1
MW
MS
2
1 1 4

1 Ventilador ID
1 Pintura de la cubierta del
1 1
[
14 776234 34-9 9 8 1 ventilador 1 5/01 /2000 AT 2 12

!
1

1
Inspeccionar todos los
15 877249 1 6..0000 i Mantenimiento General • eslingas 1 5/01/2000 MW 1 6

J
Mantenimiento Carretera i
16 772843 55-9982 #3 Servicio de carretera 1 7/0 1 /2000 MW 1 63

\ 1 1
17

i
346772 l 0..0007 General de planta 1 8/0 1 /2000 CA 1
17
346772 1 0..0007 General de planta Reparar cerca rotas 1 8/0 1 /2000 AT 4 34
1

18 376224 1 0..0008 Protector de cabaña Reparar techos interminentes 1 9/01/2000 MW 1 1

J
Reemplazar base en el
19 598663 1 2..0003 Oficina de_produccíon lavatorio de hombres 22/0l/2000 PF 1

1
Nueva rociadores en
20 367284 1 2..0007 oficianas de jefes 22/01 /2000 PF 1 1 6
1
21 384224 1 6-2234 Tiendas de mecanica Instalar nueva taladradora ! 23/01/2000 MW 2
!
1 4
1
22 1 396735 42-1600
Corte de bandas para el
cierre 24/0 1 /2000 MW 1 1 2
!
Filtrado general

1
23 • 239 1 34 38..0002 1 Bomba de agua 24/0 1 /2000 1 PF 1 6

: 24 469354 12..0 1 0 5
i
1 Oficina principal 25/0 l/2000 1 AT 1 2
1
1 25
376534
376534
38-3364
3 8-3364
Lavatorio
Lavatorio
Instalar polipastoi cerrado de
cable de la vadord
25/0 1/2000 1 MW
25/01/2000 EL
2
1 1 1 i
6
1
1

1 1
26
i
1 1
SM 8 PF CA CA . TOT

MW 88 39 39 378

16 34 28 26 276

17 4 11 1 11 i 1 00

Página 169
5. Confirmar v revisar la secuencia de la lista de trabajo en una reunión

Responsable: Programador, con los Supervisores de Mantenimiento y Operaciones

El borrador del programa, mostrado la asignación de los trabajos que son prioridad, debe ser

distribuido al área de Mantenimiento y Operaciones, para que sea revisado, a más tardar hasta el

martes en la tarde. La reunión debe llevarse a cabo el miércoles en la tarde.

La agenda de la reunión debe incluir el revisar el borrador del programa, y debe permitir que los

Supervisores de Mantenimiento y Operaciones, hagan ajustes y revisiones basados en sus

conocimientos en circunstancias operativas. Típicamente, si la reserva ha sido bien manejada y

el borrados del programa preparado y distribuido, este revisado no debe durar más de 1 O

minutos.

La agenda de la reunión puede incluir otros temas como el revisar los indicadores de desarrollo.

Durante o inmediatamente después de esta reunión, los Programadores deben hacer las

revisiones necesarias al reporte de la programación. Con un sistema de la computadora se pude

actualizar los programas durante la reunión, en línea.

NOTA: p
la forma del rograma, hasta ahora, es "Programa Semanal" y es usado en este formato,

sin la asignación de órdenes de trabaj o para los comerciantes hasta que el programa del trabajo

diario sea elaborado. En este programa no se escriben los nombres de ningún colaborador, ni se

escriben las horas de comienzo ni fmal.

6. Asignar trabajo a las personas. por su nombre. Primer borrador

Responsable: Supervisor, con asistencia del Programador

Inmediatamente después de la reunión y con el programa revisado, el Supervisor y el

Programador deben trabaj ar en el programa del borrador y escribir los nombres (primeros) de

los comerciantes que el Supervisor pretende asignar al trabaj o . Esto debe ser una revisada

rápido porque agregar esta información en detalle y encontrar la disponibilidad de las personas

en un horario tomará algún tiempo.

Página 1 7 0
-
Equipo PI Comm TO
"'
Wo No Descripción Tr N• Assigned Cl MW WE CA
:: 339852
N" WO Title Hrs ents
RK o Hrs brs brs
T
brs
.
34-0000 2
del Equipo MW l
"C 10
..: 12/0 1 /2000
Hornos en P.M Visitas para
2 338475 3 8-0000 general programar 1 3/0 1 12000 MW 1 10 2 RK · DM 10 10
Lavador en P.M Visitas para
3 338524 42-0000 general programar 1 2/0 1 /2000 MW 1 10 2 BI · RK 10 10
234567 428765 Filtrado en 0510112000 CA 1 8
4 234567 42-8765 creneral Reparar la base dañada 05/0 1/2000 AT 1 4 JE 10 10
Agua blanca Correr nueva línea para
5 734624 1 2-0008 de bomba refrigerador de agua 1 0/0 1 12000 PF 2 6 ce 8 8
Triturador de Reemplazar rollos
6 762493 34-8672 escosia superiores 1 3/ 1 2/2005 MW 1 3 RS 4 4
Carretilla
elevadora N" Reemplazar neumáticos
7 364273 55-2274 17 delanteros 12/0 1 12000 MW 1 2 DM. MM 6 6
Bomba de
8 2673 8 1 3 8 -3 3 1 8 Lavado Rehacer la bomba 1 3/0 1 12000 MW 1 1 RK 2 6
367 1 23 1 2-0004 Oficina 1 2/0 1 12000 CA 1 8
2
9 367 1 23 12-0004 principal 1 2/0 1 12000 AT 1 8 RK 1
Reparación del elevador
782294 1 9-2273 Garaje hidráulico Reparación 14/0112000 MW 2 12 1
10 782294 1 9-2273 Garaje del elevador hidráulico 1 4/0 1 /2000 PF 1 4 JE

782294 1 0-8824 Puerta Reparación de impulsar 14/0 1 12000 MW 1 8 12

11 782294 1 0-8824 principal de puerta principal 1 4/0 1 /2000 PF 1 6 ce 6
Servicio de
tuberías de Reemplazar glandulas
12 298742 42-7782 agua de tuberías 1 5/01/2000 MW 2 36 DP 12 63
Manejo de
horno
796242 34-8892 Manejo de Rehacer reductor de 1 5/0112000 MW 2 17
13 796242 34-8892 horno engraje 1 5/0112000 MS 1 4 RS 34
Pintar la cubierta del
14 776234 34-9981 Ventilador ID ventilador 1 5/01/2000 PF 2 12 DM.BJ 12
Mantenimiento Inspeccionar todos los
15 877249 1 6-0000 general cabestillos 1 5/0 1 /2000 MW 1 9 GT 24
Mantenimiento
16 772843 56-9982 transporte Servicio de transporte 1 7/0 l/2000 MW 1 4 RS,SS,WW 9
346772 1 0-0007 Reparación rejas rotas 1 8/0 1 12000 CA 2 60
17 346772 1 0-0007 General Reparación reias rotas 1 8/0 1 /2000 AT 1 60 DM,BJ 4
· caseta de Reparar intermitentes de
18 376224 10-0006 Vigilancia techo 1 9/0 1/2000 MW 1 6 12
Oficinas de Reemplazar lavado en
19 598663 12-0003 producción WC de hombres 22/0 1/2000 PF 1 2 JE.TR 86
Nuevos rociadores en
20 367284 1 2-0007 oficinas de jefes 22/0 112000 PF 1 6 MM.DP 6
Taller de Instalar taladradores
21 3 84224 1 6-2234 mecánica nueva 23/0 112000 MW 1 4 RK 2
Filtrado en Corte de bandas para el
22 396735 42-1600 general cierre 24/0 1/2000 MW 2 6 JE 6
Bomba de Reparación y ajuste de
TR,GT,M
23 2391 34 3 8-0002 Agua cruda tubos colgantes 24/0 1/2000 PF 1 3 M 8
Oficina Cambio de alumbrado 1
24 459354 12-0 1 06 principal Apoyo Mecánico 25/0 1/2000 AT 1 4 BJ 6
Instalacion Instantanea
de cables de lavadora
376534 38-3364 Lavadero N" 6 para cierre 2pm 25/0 1/2000 MW 2 6
25 376534 38-3364 Lavedero N"6 mantenimiento de taller 25/0 1/2000 EL 1 4 RK .DP 12 12

26 8 2
p

e
SM MW F WE CA TOT
8
167 3 81 36 370
8
83 1 80

3 2 1 1 1

Página 1 7 1
7. Preparar un nuevo borrador del Programa

Responsable: Programador

Con la contribución del Supervisor, el Programador debe preparar un programa de trabajo

detallado, donde siempre que sea posible, utilizar las asignaciones de los oficios solicitados por

el Supervisor y equilibrar las horas disponibles y horarios para cada comerciante. Es probable

que esto requiera que algún trabaj o sea reasignado a un comerciante; en vez de aquellos que son

sugeridos por el Programador.

Este programa puede esta en un formato de lista, como es mostrado en la siguiente hoja , pero un

formato grafico es preferentemente pedido, porque le muestra a cada comerciante (el "cliente"

del proceso de programación) su trabaj o claramente.

Algunos nuevos sistemas de computadora tiene la habilidad de programar el trabaj o en un

formato similar, con muchas capacidades. Estos sistemas tiene la ventaj a que toda la

información programa es almacenada en un sistema central

Página 1 7 2
Página 1 7 3
 9 - 1 3 Enero 2006 Equipo 1 O 1 , fabricando Mecánica general Listo para programar listado Prioridades
Comentarios Orden de Trabajo
Equipo Titulo de orden de trabajo
1 338475 34-0000 Hornos en general P.M Recorrido para programación
2 338475 3 8 -0000 Lavaderos en general P.M Recorrido para programación p 1 3/01 /2006 i Mw 1 10 2
3 338524 42-0000 Filtrado en creneral P.M Recorrido para programación p 1 2/0 1/2006 MW 1 10 2

JS
4 05/0 112006
234567 42-5765 4 1 9
4 05/0 1 /2006
234587 42-8765 Bomba blanca de agua Reparar base rota 4 CA 1 4 2

J OmJnoo'
5 Tubería de agua
734624 1 Correr nueva línea para enfriador de agua 5
6 762493 1 34-6672 Ceniza incrustada Remplazar rodillos de arriba 4 1 3/ 12/2006
7 364278 55-2274 1 Levantar carreta N" 1 7 Reemplazar llantas frontales 5 1 210 1 /2006

18 2673 8 1 3 8 -3 3 1 3 Lavar bomba Empaquetar bomba 5 1 3/0 112006 MW 1 i 1 i

• 12-0004
9 1 2/0112006
367123 5 1 8
9 1 2/0 1 /2006
367123 1 2 -0004 Oficína principal Pinta cuarto tablero 5 MW 1 8
10
782294 1 1 9-2273 5 1 4/01 /2006 CA 1 12
i 4
10
782294 1 1 9-2273 Garaje Reparar montacarga hidráulica 5 1 4/01/2006 AT l

1
11 1 0-8824
789234 5 1 4/0 1 /2006 MW 2 8
11 10-8824
789234 Reja principal Reparación maneio de reja principal 5 1 4/0 1 /2006 PF 1 6
12 Servicio tubería de
42-7762
206742 agua Reemplazar la glándula en líneas de acrua 5 1 5/0 1 /2006 PF 2 36
13
789234 34-8892 i 6 1 5/0 1 /2006 MW 2 17
• 34-8892
�
789234 Manejo de horno Reconstruir reductor de velocidad 6 1 5/01 /2006 MS 1 4
14 776234 1 34-9 9 8 1 i Ventilador ID Pintar caseta de ventilación 6 1 4/0 1 /2006 AT 2 12

�
15 Mm-Jo
877249 general Inspeccionar todo los cabestrillo s p
16 772843 Mantenimiento carreta Servicio a camión p 1

17
345772 1 0-0007 6
17
345772 1 0-0007 Fresado general Reparar rejas rota s 6
18 376224 1 0-0008 Proteger grilleras Reparar tejado 6 1 9/0 1 /2006 MW 1 6
19 598663 1 2-0003 Oficina de producción Reemplazar lavatorio en lavadero de hombres 6 22/0 1/2006 PF 1 2
20 367284 1 2-0007 Oficina de producción Nuevos cargos repartidos en la oficína 6 22/01 /2006 PF 1 6
21 3 84224 1 6-2234 Taller mecánico Instalar nuevo taladro 6 23/01/2006 MW i 2 4
22 396735 42-1600 Filtrado en general Cortar bandas para el cierre 6 24/0 1 /2006 MW 1 6 1
23 2391 34 239 1 34 Bomba blanca cruda Reparar y ajustar cuelga tubos 6 24/0 l/2006 PF 1 1 3

Oficina principal Reemplazo al alineamiento asistencia mecánica 6 25/0 1 /2006 AT 1 4

•
25
376534 376534 6 25/01/2006 MW 2 6
Lavadero N" 6
25
376534 376534 Instalar caóles de elevación de la lavadora 6 25/01 /0026 EL 1 4
26

�
MW

:m;
428345 42-2243 25/0 1/2006
Filtro N"7 i WF
26
428345 42-2243 Reparar celda lado frontal 25/0110026
27
345452 1 0-0020 AT 2 1
Reparar líneas de estacionamiento
28
363543 1 0-0030 Planta en general AT 2
29 365757 1 0-0202 Planta en general Instalar nuevo poste de bandera AT 1
37 Instalar contenedores para ajustes de
345343 1 8-0207 Taller de Electricidad instrucciones MW 2 3
38
345356 38-0040 2/2006 CA 1 2
38
345356 3 8-0040 Lavados generales Reemplazar hombres en puerta sur 7 212006 AT 1 2
39
39
345346 1i 1 0-0040 7 08/02/2006 1 8
345346 1 0-0040 Planta en general Instalar reja de seguridad valla N 7 08/02/2006 AT 1 8 i
40 353453 1 2-0040 i Oficina principal Pihtar lavadero de damas 7 1 0/02/2006 AT 1 6
41 4=1 2
345345 1 2-0060 7 1 3/02/2006 CA 6
345346 1 2-0060 Oficina principal Cambiar techo de oficina de archivo 7 1 3/02/2006 CA 1 6 4=1 2

42 375856 1 2-0040 Oficina principal Pintar fachada de oficína principal 7 1 6/02/2006 AT 2 32

590000 16-0001
590000 16-0001
590000
590000
16-0001
16-0001 NA
NA
1 AT
AT 1
2
2
NA
NA AT 1 2
NA AT 1 2

Página 1 74
.�_.._tQ.Q;JJ.ª.t9-�-��!�Ql-�JiYJ?J._ª-�-.PIQ.gr,�-I!!.ª.�·��ID-ª!!-ª!��

El ej emplo usado a continuación es sólo una de las varias formas de mostrar un programa de

mantenimiento semanal.

Las hoj as de cálculo pueden ser utilizadas para mostrar una matriz de nombres de oficios en

contra de las órdenes de trabaj o con el cuerpo de la matriz utilizada para mostrar el tiempo

estimado. Sin embargo, es dificil el mostrar los tiempos de iniciar y finalizar el trabajo en dichas

hoj as de cálculo.

Un proyecto de software de gestión, como Microsoft Proj ect, puede ser utilizado para la

preparación de programas semanales. Sin embargo, estos programas tienen por objeto la

programación de actividades dependientes.

Sin embargo, este software puede proveer muchos de los beneficios, como:

Para los usuarios expertos, la preparación de programas puede tomar un poco menos de

tiempo

Funciones automáticas de recursos de nivelación puede ser utilizado.

Estas aplicaciones requieren un alto nivel de habilidad para usar la eficiencia, y los programas

resultantes serás más largos y difíciles de seguir.

�r9Jtr-ª.m!!m!º-.I�.lc!!!.i9.R�!

Reuniones para obtener acuerdos acerca de las Operaciones y del Mantenimiento en el trabajo,

deben ser realizarse a más tardar las 2pm de cada miércoles, para llevar un programa detallado y

de alta calidad.

La agenda para esta reunión debe abordar todos los problemas de la programación, y porque los

asistentes deberán asistir frecuente y formalmente para revisar otros problemas, el programar la

reunión, a menudo combina estas comunicaciones.

9. La asistencia a la reunión de planificación debe incluir:

Supervisor del Área de Operación, o una persona del departamento de operaciones con

responsabilidad de coordinar el mantenimiento

Página 1 7 5
 El Supervisor del Área de Mantenimiento Mecánico

Área de Planificación de Mantenimiento

El Programador del Mantenimiento (usualmente la misma persona que el Planificador)

Supervisor y Planificadores del área Técnica (quizás solo de medio tiempo)

Ingenieros y otros, si su trabaj o impactará en el mantenimiento u operaciones del

trabaj o

Una agenda sugerida para la programación de la reunión es:

Un breve repaso del progreso en el programa semanal del trabaj o , identificando el tra

baj o con el que se contará la semana próxima.

Revisar todo el trabajo del borrador del programa para la siguiente semana, agregando

el trabajo de la semana posterior a esa.

Discusión del cierre anticipado durante el próximo mes, incluyendo el establecimiento

de requerimientos de fechas y mano de obra para todos los trabajos que tendrás lugar las

próximas dos semanas

Una revisión de los indicadores claves del performance de la semana previa

Otros problemas y acciones apropiados para los asistentes

Si los asistentes eléctricos y otros, están obligados de asistir a una reunión de planificación

semanal, la agenda debería ser estructurada para cubrir todos los temas que a estas personas les

interesa (al comienzo de la reunión; y si quieren, después pueden retirarse)

f-f-9_gr.-ªmª�-.9.�::.P..:ªl?J!.i.2JU.!!!i9_�
Programas de trab<'tio diario contienen l a información de programa más detallado, y son

usualmente los Supervisores quienes controlan a sus equipos. Los requerimiento del equipo de

Mantenimiento, apoyan a los oficios y cualquier otra critica información para lograr que el

programa diario sea mostrado. Porque el programa diario es usado por varias personas, sería útil

Página 1 7 6
 -

el incluir alguna información referencial, como buscapersonas o número de teléfono para los

comerciantes

Es una práctica común el que los programas diarios sean preparados por los Supervisores, pero

no hay razón por l a cual los Programadores no puedan hacerlo, con el aporte de un Supervisor.

Si un programa semanal detallado es usado, la preparación del programa diario es muy fácil -

simplemente un pedazo del programa semanal, actualizarlo para mostrar cualquier cambio que

ocurre al comienzo de semana.

Si una lista de trabaj o es utilizada para identificar planes de trabajo semanales, entonces el

programa de trabajo diario es el documento que muestra la asignación del trabajo a

comerciantes individualmente, y debe también mostrar el tiempo de inicio y final de cada

trabajo.

Como los programas semanales, los diarios puede tomar muchas formas, pero un formato

similar a ese es usado en el ej emplo para programas semanales. Un típico programa diario es

mostrado en la página siguiente, con la lista de prioridades que debe ser desplazado para prestar

la llave para que el }ndice número sea utilizado en este programa. Note que este programa

muestra, al detalle, todo el trabajo programado para el siguiente día, más el trabajo para el día

posterior a ese. Este programa dé 2 días proporciona un buen pronóstico de información,

. .

centrales de apoyo y operaciones para que las personas y ::Operadores aseguren que el equipo

está listo para el mantenimiento.

1

Página 1 7 7
 :S al
""'

..
""

'"'
<:¡¡

Página 1 7 8
.C:.!.W-�JQ.� .�º--�!..P.r.Qgr.I!.WJ!,
Conforme las condiciones cambien, y el trabaj o urgente y de emergencia es identificado; los

programas cambiarán. Si el formato de Excel es usado, es fácil de agregar nuevo trabajo, con

nuevo índice numérico, fácil de agregar o borrar nombres de oficios, y cambiar el trabaj o de los

cooperadores.

E!i:���YS.!;t.9.�.1.1!.P.!2gr.l!m.!s.!Q.n
El Programador debe siempre buscar oportunidades para maximizar el valor del trabajo, y a

veces, el seguir estrictamente la lista de prioridades no es la mej or opción. El rendimiento s e

puede mejorar, programando trabaj os e n secuencia o a l mismo tiempo, s i alguna d e las

siguientes condiciones existen:

Los trabaj os necesitan los mismo procedimientos

El mismo andamio, protección del agua u otras facilidades pueden ser usadas

La misma cantidad de equipo de mantenimiento es requerido

La misma persona asignada al trabaj o puede asistir a otra persona. Este hecho puede ser

el uso de habilidades especiales o simplemente asistir ayudando a levantar o mover

objetos pesados, por nombrar dos ejemplos.

A veces, condiciones especiales nos dicen que una programación personalizada única será

utilizada. Un ejemplo de este programa es mostrado en la siguiente página. Este es un programa

gráfico que muestra el movimiento de dos grúas de casas sobre una máquina de papel. Las

secciones de las máquinas son mostradas, a escala, en la parte superior del programa. La

anchura de la grúa vertical también coincide con el ancho de las grúas a escala. Esto asegura que

las grúas nunca son programadas para trabajar tan cerca la una de la otra. El tiempo del día es

mostrado al lado izquierdo de la página, mientras que los detalles del trabajo que están por

realizarse por cada grúa, es mostrado al lado derecho.

Página 179
 Diario

Ejemplo 101 Fabricación de Mecánica General Semana de Enero 9-13-2006

Lu nes 9 M a rtes 10

= = = =
9. � 9.
= = ....,
=
;.¡
... = =
= =
Q ....,
·¡¡
.. "' "' "'
= - - -
Nombre -�
Q
1>1>
' �
=
OT Comentario ' '
.. = = = = =
2: 9.
= ....,
9.
= ....,
9.
....,
�
"" = ;.¡ ;.¡ "" = ;.¡
- - -

Rick

Don Mitchell

Jackson

Pearson

Mike Mullholland

Paul

Página 1 8 0
9 - 13 Enero 2006 Equipo l O l , fabricando Mecánica general Listo para programar listado Prioridades
Comentarios Orden de Trabajo
Equipo Titulo de orden de trabajo
1 338475 34-0000 Hornos en "eneral

�
P.M Recorrido para programación
2
1 3/01/2006
3 38475 3 8-0000 Lavaderos en general P.M Recorrido pare programación p MW i l . lO 1 2 hrs diarias
3 338524 ; 42-0000 Filtrado en general P.M Recorrido para programación lO 2 hrs diarias
4
234567 42-5765
4
234587 42-8765 2hrs diarias
5

6
734624

762493
1 2 -0006

34-6672
Bomba blanca de agua
Tubería de agua
potable

Ceniza incrustada
1
Reparar base rota
Correr nueva línea para enfriador de
agua

Remplazar rodillos de arriba

5

4
1 3/ 12/2006
AT

PF
1

2
:
3
UP Necesidades de
rea' uste en nrogreso
Necesidad de
Drott
7 364278 5 5-2274 Levant Reemplazar llantas frontales 5 1 2/0 1 /2006 MW I 1 2
8 2673 8 1 38-3 3 1 3 5 1 3/0 1 /2006 1 1
1 Lavar bomba Empaquetar bomba MW ! Jueves 8 :OOam
9 1 2/01/2006
9
3671 23 1 2-0004 5
1 2/01/2006
1 8 1 Semana antes del
367 1 23 1 2 -0004 Oficina principal Pinta cuarto tablero 5 MW 1 8 1 viernes
10
782294 1 9-2273 5 1 1 4/0 1 /2006 CA 1 12 P I a l termino del
782294 1 9-2273 5 14/01/2006 1 4
lO
Garaje Reparar mqntacarga hidráulica AT trabajo
11 1 0-8824
789234 5 14/01/2006 2 8
11
MW
789234 1 0-8824 Reja principal Reparación manej o d e r '1i a principal 5 ; 1 4/0 1 /2006 PF 1 6
12
42-7762
Servicio tubería de Reemplazar la glándula en lineas de Puede utilízar
206742 agua a;rua 5 1 5/01/2006 PF 2 36 más operaciones
13
34-8892 6 1 5/0 1 /2006 MW 2 17 Al fmal de la
34-8892 Manejo de horno Reconstruir reductor de velocidad 6 1 5/0 1 /2006 MS 1 4 obra
14 Ventilador ID Pintar caseta de ventilación 6 1 4/01/2006 AT 2 12
15 1 877249 Mantenimiento general Inspeccionar todo los cabestrillo s = p 1 5/0 1 /2006 MW 1 9
16 772843 Mantenimiento carreta Servicio a camión p 1 7/0 1 12006 MW 1 4
17
1 345772 10-0 6 1 8/0 1 /2006 1 60
17
CA Le hace el
345772 1 0 -0 Fresado general Reparar rei as rota s 6 1 8/0 1 /2006 AT 1 60 hombre
18 376224 1 0-0008 Proteger grílletas Reparar teiado 6 1 9/01/2006 MW 1 6
19 1 Reemplazar lavatorio en lavadero de
598663 1 2 -0003 Oficina de producción hombres 6 ! 22/0112006 PF 1 2
20 367284 1 2-0007 Oficina de producción Nuevos cargos repartidos en la oficina 6 22/0 1 12006 PF 1 6
21 3 84224 1 6-2234 Taller mecánico Instalar nuevo taladro 6 23/01/2006 MW 2 4
22 396735 Cortar bandas para el cierre 6 24/0 1/2006 MW 1 6
23 Correspondencia
2 3 9 1 34 239 1 34 1 Bomba blanca cruda 6 • 24/0 1/2006 3 jueves 1 2
24
. Reparar y ajustar cuelga tubos
Reemplazo al alineamiento asistenci a
PF 1

459354 459354 Oficina principal mecánica 6 25/01/2006 AT 1 4

25
376534 376534 6 25/01 /2006 2 6 • Al fmal de la
25

26
376534 376534 Lavadero N° 6
Instalar cables de elevación de la
lavadora 1 6 1 25/0 1/0026
MW
EL 1 4 tarea

428345 42-2243 MW 1 5
26
428345 42-2243 Reparar celda lado frontal WF 1 5
27
345452 1 0-0020 7 27/0 1 12006 2 14
28
AT
363543 1 0-0030 Planta en general Reparar lineas de estacionamiento 7 30/0 1/2006 AT 2 6
29 365757 1 0-0202 Planta en general Instalar nuevo poste de bandera 7 0 1102/2006 AT 1 4
37 Instalar contenedores para ajustes de
345343 1 8-0207 Taller de Electricidad instrucciones 7 02/0212006 MW 2 3
38
345356 3 8-0040 '05/0212006 1 2
38
CA
1 345356 38-0040 Lavados generales Reemplazar hombres en puerta sur 7 05/02/2006 AT 1 2
39
345346 1 0-0040 7 08/02/2006 1
39
1 345346 1 0-0040 Planta en general Instalar reja de seguridad valla N 7 08/02/2006 AT 1 8
40 353453 1 2-0040 Oficina principal Pintar lavadero de damas 1 0/0212006 AT 1 6
41 4-12 Cambio
345345 1 2-0060 6
4-1 2 Cambio
CA
345346 1 2-0060 Cambiar techo de oficina de archivo CA 1 6
42 375856 1 2-0040 Pintar fachada de oficina principal AT 2 32
590000 16-000 1
590000 16-000 1
590000 16-000 1
590000 16-0001 NA AT 2
NA AT 2

1¡
NA
NA AT 2
NA AT 2

Página 1 8 1
 -

C:mlbÍI.> dte im!i:rupror d� pila �ambi.u�w5

pJ<Url\!:nt pt1.."1Uiá �güu mdi�Óllt tle �r.ab<.¡j<,

12

1Cooriw•mos ron lilocl. de Pl\.1"'rn..;,�, P"""'

ibió <lé lrunpanl<

Página 1 8 2

-
En los ejemplos de programas diarios y semanales; usados en este libro, se asume que hay una

cierta cantidad de diferentes comercios, como técnicos de tuberías, soldadores, etc . ; y hay cierta

flexibilidad en su trabajo. En varias organizaciones, no hay restricciones en el asignamiento de

comerciantes. Y es común de encontrar en estas organizaciones solo dos comercios mecánico

y eléctrico.

Sin embargo, hay algunas organizaciones donde los acuerdos laborales o simplemente las

prácticas tradicionales, imponen las restricciones en el mantenimiento del trabaj o asignado. Por

ej emplo; a un fontanero no se le permite soldar; o a un soldador no se le permite fabricar

componentes sin el apoyo de un mecánico experto. Estas restricciones incrementan la dificultad

de programar el trabajo, y regularmente hace dificil el programar los trabajos de mayor

prioridad.

Por otro lado, si prácticas del trabaj o flexible son introducidas, los Programadores podrían

asegurarse de que todas las oportunidades para evitar las viejas prácticas de restringir el trabajo

sean incluidas en el programa. El proceso de identificar el trabajo que requiere habilidades de

dos o más comerciantes, y asignar trabaj o de acuerdo a eso, como es usado en el ejemplo del

programa semanal, se dará el progreso.

Página 183

-
 CAPITULO 14

Para este capítulo se asume que el trabajo ha sido planeado, programado y agregado a un

programa de trabaj o semanal y luego a un programa diario. Para ejecutar este trabajo, se tiene

que hacer una pequeña diferente entre si el trabaj o es de cierre o no.

A.�fg!!!!!!Í!:!!!2.Q�l.tr_�!t�1q
Asignamiento del trabajo es, normalmente, una responsabilidad del Supervisor de

Mantenimiento. Cuando un programa de trabaj o es preparado, el Supervisor debe asignar a cada

comerciante un trabaj o, con asistencia o apoyo del Programador cuando sea necesario. Esto se

aplica a programas di <lfios y semanales

Los comerciantes quienes se han involucrado en la preparación de los trabaj os deben ser

asignados a trabajos completos cuando practican. A veces tiene sentido el retrasar el trabajo

cuando se espera a que algunas personas estén disponibles.

Para el mantenimiento normal diario, el paquete de trabaj o debe ser dado a los comerciantes, a

más tardes a la media tarde del día anterior a la realización del trabaj o; y mucho mas antes

cuando los trabaj os son más largos. Los comerciantes deben, siempre, saben cuáles son sus

próximas dos asignaciones.

La siguiente lista es sugerida a los Supervisores cuando asignan trabajo a los comerciantes:

l. Discutir acerca de aspectos de seguridad y ambientales de trabajo. Una manera efectiva

de hacer esto es el preguntar a los comerciantes que harian ellos para asegurar que el

trabaj o sea realizado cuidadosamente y sin causar problemas al medio ambiento.

Página 184
 2. Discutir los procedimientos del trabajo y condiciones que pueden tener conflicto

durante la asignación del trabajo.

3. Darle a l comerciante asignado una copia del trabajo.

4. Explicar al detalle cual es el objetivo de dicho trabajo.

5. S i el Supervisor quiere inspeccionar el trabajo en cualquier punto, debe avisarle al

comerciante si es que en algún momento este estará ocupado o no (conflictos con las

reuniones) y hallar una mej or manera de contactar (celulares, etc.).

Claro, el Supervisor necesita asegurarse que este comerciante tiene el entrenamiento requerido

para realizar el trabajo con seguridad y con los estándares requeridos, y proveerle con el

entrenamiento requerido.

La primera responsabilidad de cualquier comerciante es el de completar el trabajo con seguridad

y cuidando el medio ambiente.

Cerca a eso, esta la responsabilidad de completar el trabajo tal y como lo describe el plan del

trabajo. Una queja común de los Planificadores (o ingenieros) es que una vez que el trabajo es

terminado, no se conoce cuál es el próximo paso a seguir. Es la responsabilidad del Supervisor

que asegure que los comerciantes están en la capacidad de seguir los planes de trabajo, y la

responsabilidad de los comerciantes es el trabaj ar tal y como es indicado.

Hay muchos cambios pequeños que

son grabados e implementados, que, a
la larga, resultar ser una performance
de nivel mundiaL

Este plan no debe ser hecho sin consultar (o al menos avisar) al Planificador (o ingeniero) quien

preparó los detalles del trabajo. El comerciante o el Supervisor que quiere cambiar el plan,

puede no saber cuál es la razón por la cual fue planeado de esa manera. Por otro lado, los

cambios que mejor la calidad y eficiencia del trabajo, deben ser realizados; y el P lanificador (o

Página 1 8 5
ingeniero) debe aprender de esto y revisar el plan. Hay muchos cambios pequeños que son

grabados e implementados, que, a la larga, resultar ser una performance de nivel mundiaL

Todos los comerciantes deben avisar al Operador antes de empezar el trabajo y durante el

desarrollo de este; y debe avisar a su Supervisor cuando cualquier trabaj o sea completado.

Los comerciantes también son responsables del mantenimiento de estándares, como alineación,

limpieza, etc., si ellos son incluidos en los planes de trabajo o no. Los comerciantes son

responsables de guardar el trabajo que fue hecho. En algunas plantas existe la obligación de

hacer esto; en la medida en que algunos Planificadores están sorprendidos de ver cualquier

comentario en las órdenes de trabaj o . En adición a esto, los comerciantes deben guardan

información importante en sus archiveros o en el sistema de la computadora.

Un principio básico de la administración es que si una persona se dirige al problema, tiene que

conocer el valor del trabaj o que va a realizar. Planificadores, ingenieros de mantenimiento y

otros quienes analizan y usan datos históricos deben hacerse a un lado, y permitir que los

comerciantes registren s propia información para que conozcan cuando será útiL Por ejemplo, si

la historia de un trabaj o es incluida a una orden de trabajo, y un comerciante usa esta

información para hacer un cambio de valor; entonces, la persona que realizado el historial debe

ser informada .

.h.ª.m.JlJº.�.Q!Lª'J.!;;l!!!��
Debe haber un proceso de negocio, el cual describa la acción de tomar si el costo o alcance de

una orden de trabaj o cambia considerablemente. Si una orden de trabaj o es aprobada para

reparar los equipos de larga duración, como calderos, los cuales no son fácilmente

inspeccionados, a menos que sea cierre; hay una posibilidad de que el alcance de la reparación

sea considerablemente mejor a la última reparación. Casi ningún trabaj o puede aumentar su

alcance, una vez iniciado.

El proceso del negocio para gestionar y aumentar el alcance y el costo, puede ser tan simple

como informar al supervisor y continuar con el trabaj o; o puede incluir el detener el trabaj o

hasta que sea re-estimado y s e vuelva a aprobar. E l proceso d e cambio d e alcance, es manej ado

Página 186

-
por los procedimientos de gestión y la filosofía; y debe ser claramente documentado parea que

así el proceso no presente retrasos.

Página 187
 CAPITULO 1 5

El último paso del ciclo del mantenimiento es el de completar y cerrar l a orden del trabaj o . S i l a

información obtenida a través del planeamiento, programación y ej ecución del trabajo;

contribuye a las mejoras continuas del performance y mejora del mantenimiento; el proceso, por

el cual la orden del trabaj o se cierra, es fundamental.

Muchas plantas, permites a los comerciantes, Supervisores y otros a cerrar las ordenes de

trabajo, y muchas veces esto solamente incluye el cambia el status del trabajo: de "activo" a

"cerrado".

Para un máximo valor, supervisores y comerciantes quienes terminan su parte del trabajo, deben

ser capaces de comu11icar a través del mantenimiento de la computadora, que su parte del

trab aj o está fisicamente completada, pero el proceso final del cerraje debe ser una función del

Planificador.

Los siguiente es una lista que cada Planificador debe usar cuando cierra una orden de trabajo.

Como con l a lista de planificador detallado, muchos de los artículos de esta lista de cerraj e no se

aplican a simple ordenes de trabajo; pero debe ser consideradas. La siguiente tabla debe ser

publicada en las oficinas de cada Planificador (como u recordatorio), y no necesitar ser

personalizada para cada planta.

.Y�r�!lsª�iqJul�.!!.H�t:,l_.P.ª.t!.�.L!!:�n...ªr.Jª. m:9.!:!!_9..�-1r-ªP.-ªjQ
.

l . ¿Fue el trabajo descrito en la orden de trabajo terminado?

Página 188
 Asegúrese que el alcance del trabaj o que se completó en realidad, es el mismo que el

• requerido por la orden de trabajo. Comerciantes y Supervisores deben notar cualquier

cambio en los alcances de su orden de trabajo, y Planificadores deben revisar los estimados y

codificación e incoar nuevas órdenes de trabajo como los requeridos si el alcance hubiese

cambiado.

Si el procedimiento correcto para un cambio de alcance no ha sido seguido, este debe tener

un seguimiento y mej orado.

2. ¿Se realizó algún trabajo adicional?

Este atento al uso incorrecto de cualquier orden de trabajo. Una abreviación común es el usar

una orden de trabaj o abierta para completar el trabajo, que es visto por el Supervisor o

comerciantes importantes, pero al cual no se le ha asignado prioridad. Esto simplemente

puede ser el resultado de la ociosidad, pero puede ser un indicador de la falta de

entendimiento del valor del proceso de programación.

3 . ¿La codificación es correcta o debe ser revisada?

Sí hay códigos del trabajo que son usados para reportar y seguir el rendimiento o tiene otro

uso importante, tenga por seguro que ellos siguen siendo correctos cuando la orden del

trabaj o haya terminado. Por ejemplo, una orden de trabajo puede tener una prioridad normal,

pero antes de que el trabajo sea iniciado, el equipo puede fracasar; entonces ahora el trabaj o

puede ser de urgencia. En este caso, si las ordenes de un trabaj o de emergencia son

importantes, la codificación debe ser cambiada a "emergencia".

4. ¿Es necesario un seguimiento para la orden de trabaj o?

Algunas veces durante el curso del trabajo, otros problemas pueden aparecer. Por ejemplo, si

el alcance de la orden de trabaj o es alinear un acoplamiento por las altas vibraciones, debe

ser descubierto que los tomíllos de la b ase están perdidos y es necesaria la reparación de la

base.

Página 189
5 . ¿Hay algún otro orden de trabajo de este equipo que también necesita ser cerrado?

Revise la acumulaclón de trabajo de los equipos cuando cualquier trabajo este completado,

para asegurarse de que otro trabajo no ha sido redundante. Por ejemplo, si un equipo se

cambia, y hay otro trabajo que necesita de este equipo, el trabajo será cerrado.

6. ¿Hay una necesidad de investigar la Causa Principal del Problema de la Eliminación

(RCPE)?

Si el Planificador encuentra un patrón de fallas, una investigación acerca de la causa

principal del problema debe ser iniciada. RCPE es un proceso que asegura que cualquier

problema es propiamente investigado y tiene un seguimiento, para así prevenir de que vuelva

a suceder.

7. Si una investigación de RCPE ha sido iniciada, ¿hay alguna necesidad de introducir ordenes

de trabajo para mejorar la confianza (o seguridad, etc.) para todos los equipos similares?

El resultado de la investigación del RCPE, debe asegurar que el tipo de falla que ha ocurrido,

no vuelva a suceder en equipos similares.

8. Si los equipos rotativos han sido cambiados, alineados, balanceados o modificados, ¿tienen

que ser avisados los analistas de vibraciones?

El éxito de un programa de vibración depende en identificar los cambios en el nivel de

vibración, no solo en la magnitud de la vibración. Si cualquier trabajo es hecho en equipos

rotativos que pueden afectar el nivel de vibración, es importante que se avise a los técnicos

de las vibraciones. Es también importante el avisar al técnico de lubricante si es que

cualquier equipo lubricante es reemplazado; para que así pueda actualizar su programa.

9. Si asambleas reparables o los componentes fueron retirados durante el trabajo, hay alguna

orden de trabajo para retomarlas (reconstruirlas)?

Página 1 9 0
 Esto debe ser revisado durante el cerraje de la orden de trabajo, y la orden para retomarlas

será programada en ese momento.

l O. ¿Son las piezas necesarias para reconstruirlas en el sitio y mostradas en la reconstrucción de

la orden de trabaj o?

La ventaja de reconstruir una orden de trabaj o durante el proceso de planificación de

cualquier equipo, es que las partes requeridas para la reconstrucción puede ser compradas.

l l . Si piezas en serie fueron cambiadas, ¿han sido actualizados todas las series de seguimiento?

La responsabilidad de mantener la información de las piezas es serie, es usualmente

asignado a personas con u conocimiento especial. Cuando las ordenes de trabaj o son

terminadas, los Planificadores deben revisar la información en serie para asegurarse

que ningún cambio se realizo, y hacer un seguimiento si es necesario.

1 2 . ¿Las listas de materiales necesitan actualizarse?

Los comer;ciantes, especialmente aquellos que reconstruyen los equipos, deben

tener instrucciones claras para revisar que las piezas de repuesto se muestran en la

lista de materiales, y ellos deben hacer cambios, incluyendo el agregar, eliminar,

conforme sea necesario.

1 3 .. ¿Los comerciantes y sus Supervisores registraron algunas notas del trabaj o que se realizo, en

el formulario de la orden de trabajo?

S i no hay notas del comerciante o Supervisor, el Planificador debe hace un seguimiento,

excepto en el caso de órdenes de trabaj o simples, donde un historial del trabaj o no es

necesitado. Esto necesita perseverancia para convencer a algunos comerciantes y

Página 1 9 1
 Supervisores que su aporte es de valor, y el Planificador debe demostrar este valor con el

tiempo.

Típicamente, para el trabajo hecho con el equipo de planta, los comerciantes deben

responder las siguientes preguntas:

o ¿Hay una meJ or manera, y más segura, de hacerlo? (materiales,

herramientas, etc)

o ¿Algo puede ser hecho para evitar las fallas que surgieron en este trabajo?

o ¿Las listas de materiales necesitan actualización?

1 4. ¿ Han sido introducidas la toma de notas de la historia, en el registro de equipos?

Para determinar que es apropiado para estas notas de historia, el propósito de esta

información debe ser definida. En la mayoria de los casos, el propósito es el de apoyar la

mej ora, mediante la identificación de las debilidades de los equipos; las cuales aparecen

como fallas repetitivas. Las personas que pueden usar esta información son:

o Ingenieros de man.tenimiento

o Supervisores de manteniniie ntQ

o Planificadores

o Comerciantes

Las notas de historia deben ser pertinentes y breves. Por ejemplo, nunca anote la cantidad de

tomillos que una puerta necesita.

l S . ¿Los record de la historia muestran acciones de seguimiento que han sido tomadas o son

necesitadas?

Si las notas de historia implican que una acción es requerida, también se deben referir a

cualquier acción que ha sido tomada.

1 6. ¿Los procedimientos de PM, incluida la lubricación, necesitan revisarse?

Página 1 9 2
 Si, durante el cerraj e de una orden de trabajo, el Planificador ve la oportunidad de evitar la

repetición Ele un fracaso, a través del monitoreo de condiciones mejoradas o servicios

esenciales de atención, el programa PM debe ser revisado para este caso.

1 7. ¿Esta orden de trabajo debe ser presentado como una orden de trabaj o estándar?

Cada estándar del plan de trabajo debe estar conectado en la computadora de mantenimiento,

a todos los equipos a los cuales se puedan aplicar. Es importante que la funcionalidad del

software esté disponible para todas las actividades de los estándares para aplicar al equipo.

1 8. ¿Es razonable el tiempo actual de completar el trabajo? Y ¿puede ser usado para mej orar los

estándares estimados para un similar futuro trabajo? ¿el tiempo necesita ser ajustado para

mostrar las condiciones del trabaj o?

Puede ser necesario el ajustar el tiempo actual tomado para completar el trabajo para reflej ar

condiciones inusuales de trabaj o, o una experiencia inusual de un comerciante para

asegurarse que lo estimado en un trabajo estándar sea exacto. Recuerde que el tiempo

estantar debe retar las habilidades, experiencia y motivación de los comerciantes.

1 9. ¿Los registros perdidos de producción necesitar ser revisados?

Es una práctica el grabar las responsabilidades a seguir, a veces durante el proceso de

mantenimiento.

20.¿Todos los materiales fueron encargados a las cuentas correctas?

Algunas plantas no se hacen cargo del mantenimiento de todos los materiales. Por ejemplo,

materiales que están en contacto con el producto, realizar una acción de proceso, y esos

consumen mucho tiempo por el proceso que a veces está a cargo de las cuentas operativas.

2 l .¿Al autor se le ha avisado que el trabaj o está completo?

El proceso de notificar al autor, es visto como un problema sin importancia por algunas

personas de mantenimiento. Sin embargo, el proveer la retroalimentación del trabaj o

completo, a aquellas personas que lo asignaron mantiene una unión entre estas dos personas

Página 1 9 3
.�·º·(J.tl!.Q! -º.�t�r.r9!
Muchas plantas usan "los códigos de erro" para grabar los tipos de eventos que resultan de un

mantenimiento correctivo. Códigos de error pueden ser introducidos cuando una orden de

trabajo es introducido o cuando es cerrado. Esto puede ser el mejor enfoque para registrar los

códigos de error cuando el trabajo es requerido y confirma o lo corrige cuando la orden de

trabajo es cerrada.

Como con otros códigos de la orden de trabajo, antes de que los códigos de error sean

introducidos debe haber un proceso de negocio en un lugar en donde sea de valor. Hay muchas

razones para que el análisis sea una pérdida de tiempo:

Falta de instrucciones claras en los códigos de error que deben ser seleccionados.

Las opciones para la selecciones de los códigos de error son usualmente muy ambiguas

y son registradas inconscientemente.

Los códigos de error son introducidos por las personas que no tiene entrenamiento en su

uso y no saben la razón de su existencia

Los códigos de erro en el sistema de mantenimiento difieren de los códigos de error en

los sistemas d� producción.

La mayoría de los sistemas de computadora aceptan un código de error, y la mayoría de estos

códigos se excluyen mutuamente. Por ejemplo, no es poco común para un código de error, el

incluir las opciones como "pegar'', fallos", "lubricación", etc., todo esto en una misma lista. En

el siguiente � emplo, ninguna de las tres opciones es mostrada como la causa primordial, la cual

es la más probable de que no sea adecuada para el mantenimiento.

Donde la responsabilidad para la asignación de la información, la persona responsable debe

revisar la información diaria y en donde sea necesario, revisar las palabras clave

Página 1 9 4
 CAPITULO 1 6

Todos los esfuerzos para realizar un programa de trabajo pueden ser en vano si los materiales

necesarios (y herramientas) no son entregados al comerciante indicado en el momento preciso.

Esto requiere de un buen trab aj o en equipo entre el de Mantenimiento, el de Almacén y el

encargado de Compras ; y es también necesario que todos los materiales estén seguros hasta que

necesiten ser utilizados.

Lo siguiente es un proceso de planificación de los materiales para una orden de trabaj o típica

Los equipos del trabaj o necesitan un control especial. Ellos deben estar apoyados por un

proceso eficiente para retomar y saber que materiales no están aptos para usarse . Un sistema de

computadora funcional, apoyará este tipo de control.

Página 1 9 5
1
Identificar toda l a existencia ,catalogarlo " no- existe y compra
11

Planificador
directa de materiales necesarios para una ordhl de trabajo
:
Entrar. a requisiciones de compra para la compra directa de materiales Planificador

3 Ingresar las existencias del almacén ,materiales requeridos para

existencia y catalogar materiales en no - existencia de materiales (ver
la nota debajo con respecto al uso del sistema computarizado de
Planificador
mantenimiento y sistemas de reservas de existencia ) La lista de los
artículos para ser publicados al mismo tiempo de la orden de trabajo a
veces se llama "lista opcional"
4
Facilitar órdenes de compra para compra directa y para catalogarlos
Comprador
materiales no - existentes :

5
Recibir compra directa y materiales catalogados no - existente. Receptor

6
Ubicar compra directa y catalogada de material no - existente en una
orden de trabaj o " equipo" identificado por un numero de orden de Receptor
trabaj o en una ubicación correcta ( Ver fotos)
l
7 Receptor ( o
automáticamente
Publicar los reportes recibidos al planeador ingresa a la
computadora en
Mantenimiento )
8
Dibujar Materiales de asistencia de existencia desde contenedores y
Almacén
ubicarlos en el equipo de la orden de trabajo
9 Planificador (o
automáticamente
• Cambiar el es�do de la o:den �e trabajo a listo - para programación 11

Ulgresara la
cuando se rec1be el matenal ulumo "
computadora en
mantenimiento

Programar el trabajo en una programación semar�al Programador

11
Acumular todos los materiales para el trabajo tota de la programación
Almacén
semanal en una zona de seguridad
12
Programar el trabajo en una programacion diaria Supervisor

13 Repartir los materiales de orden de trabajao en el lugar de la obra o un

lugar adyacente seguro 11 punto de bajada " la noche anterior a que se . Almacén
realice la obra .

Página 1 9 6
§.t9.!!.�-º-�-.I.:!'t�!!f.Y.l!§

Varios sistemas de computaaoras permiten que los materiales sean "reservados" y proveen

diferentes niveles de control. Normalmente, si una cierta cantidad de materiales son reservados

en el almacén para un uso en general, la calidad debe ser igual para todos. Planificadores y

otros Supervisores no creen en la Reservación. Ellos piensan que es más cómodo si los

elementos están, manualmente, baj o su cuidado. Mover los instrumentos fisicamente desde el

almacén hacia los lugares de trabaj o puede aumentar el costo. Claro que algunos aumentos de

los costos suceden si las reservaciones son usadas y desencadenan la reposición de los

instrumentos.

b!:!.§.�g�_njg!\g_Q.�Ü9_�_ID!\!!'!.L�ª��§._c;l_�-ª!mª�-�-�-ªID.l�?P.J.Q

El robo de cualquier material, por parte de un empleado, puede desencadenarse en el despido de

éste. Sin embargo, robo interno, donde un comerciante o Supervisor toma material que es

almacenado para otro trabaj o , lo usa para su propio trabaj o . Es la responsabilidad del

Administrador, de asegurarse que haya un consistente y apropiado seguimiento de estas

acciones; cuando amenazan la ejecución del plan de programación.

Página 1 9 7
 CAPITULO 1 7

Esto, junto con los apéndices en este volumen, completa e l repazo d e las funciones de

planeamiento y programación. Leyendo este libro, le dará a los Planificadores/Programadores

unas nuevas ideas y herramientas para usar e incrementar el valor de la organización. Sin

embargo, este conocimiento por si solo no funcionaría, y necesita el apoyo de un esfuerzo de

coordinación para man�ar el proceso de cambios. Este esfuerzo debe involucrar al Gerente de

la Planta de Mantenimiento y a aquellos con puestos clave para las operaciones, mantenimiento

y control de los materiales.

Con éxito, cambios de larga duración han sido controlados usando los procedimientos generales,

como cualquier otro proyecto. Debe haber un plan, el cual tenga un objetivo en generaL Debe

tener una línea de tiempo con hitos, para que el proceso sea puesto en el programa. Y debe

haber un plan de recursos, para que las personas correctas, con las habilidades correctas, estén

disponibles en el tiempo requerido para realizar los cambios requeridos.

Algunas herramientas descritas en este libro pueden ser aplicadas a la implementación de un

nuevo e mejorado mantenimiento de planificación y programación de proceso. Normalmente,

esto debe ser integrado con materiales mejorados como un proyecto. Estas herramientas

incluyen el establecimiento de de alcances detallados, estimando el tiempo y coste y uso de

herramientas como Microsoft Proj ect para c onstruir y contralar un plan de implementación

detallado.

En muchas plantas, los recursos del staff son limitados para aquellos que necesariamente apoyan

a la operación.

Una de las razones más comunes citadas por los Planificadores, es que ellos no tienen tiempo

para planear y programar. Como fue mencionado al principio del libro, esto es siempre el

resultado de un planificador siendo usado como un asistente de supervisor, y siendo asignado

para ayudar con frecuencia emergencias percibidas. E sto puede ser prevenido, y procesos de

negocios que identifican recursos en vez de que planeadores asistan las reales emergencias debe

ser establecido.

Página 198
El establecimiento de una rutina regular, como la establecida a continuación, es un buen primer

paso en cualquier mejora del mantenimiento en un proyecto.

Es común para la planeación y programación del mantenimiento, ser responsable de una solo

posición, usualmente con el titulo de P laneador de Mantenimiento, y se refiere aquí como

Planeador/Programador.

Las actividades requeridas para planear y programar un trabajo, toma tiempo, habilidades,

esfuerzo y tiempo. Como un principio general, el planeador/programador debe siempre

enfocarse en el futuro; preparar el cambio para que un trabaj o efectivo y eficiente sea ejecutado.

Supervisores del mantenimiento deben tomar la responsabilidad plena de los trabaj os de

emergencia y los pequeños trabajo, incluyendo el obtener materiales y otros recursos, y

coordinando con otros compañeros. Claro, silla ej ecución de algún trabaj o de plan de programa

es retrasado, el planeador/programador debe encargarse de esto; y así, evitar futuros problemas.

Es simplemente una sugerencia, y no debe ser usada sin discusión y acuerdo entre todas las

personas que intervienen en las operaciones y mantenimiento; y debe ser modificado para que el

ambiente de operación del mantenimiento sea el apropiado.

IDCON frece asistencia para la mej ora del planeamiento y programación, con un proceso formal

y detallado, centrado en lograr un valor real tan pronto sea posible.

Página 1 9 9
 -

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

Revisar las Revisar el trabajo i Revisar solicitudes de Revisar para Revisar
'
solicitudes de trabajo nuevo urgente y trabajo urgente y requision de trabajos requisiciones
urgente y ordenes de ordenes de trabaj o que ordenes de trabajo . urgentes y ordenes de nuevas de trabajos
0800-0830 trabajo que hayan hayan cambiado su ¡ que hayan cambiado trabajo que hayan urgentes y ordenes
, cambiado su estado estado su estado cambiado su estado de trabajo que
, hayan cambiado su
i estado
Planear una ruta de Planear una ruta de Planear una ruta para Repasar con el Cuando sea
visita al lugar donde visita al lugar para visitar el lugar de las supervisor el proyecto necesario
haya necesidad de constatar nuevas solicitudes de trabajo de programación confirmar los
nuevo trabajo que se necesidades y nuevo y para trabajo semanal requerimientos del
realiza como fuera cumplimiento del de rutina planificad área de reserva
0830 . 0930
necesario trabaj o actual según según fuera necesario para la s iguiente
Planear una ruta para
sea necesario semana y enviar al
visitar el lugar para
jefe de
las nuevas
mantenimiento
requisiciones y para
trabaj o de rutina
planificado según
0900.0930 i fuera necesario
Aprobar la
i 0930·1000 programación con
Otras Obligaciones Revisar nuevas Otras obligaciones operaciones y
1000 ·1030
requisiciones agregar supervisiones de
códigos y estimaciones mantenimiento y
1030· 1 1000
aproximadas y agregar distribución.
a trabajo en reserva Planea una ruta de
visita al lugar
donde requiere al

1 nuevo trabajo y
para planificar
trabajo de rutina si
! 1 00 . 1 130 fuera necesario
Revisar nuevas Revisar y poner al día Revisar nuevas Revisar nuevas Revisar nuevas
solicitudes de trabajo retrasos requisiciones agregar solicitudes agregar requisiciones
,agregar códigos y códigos y estimado códigos y estimado agregar códigos y
1 1 30·1200 estimaciones bruto y agregar a bruto y agregar a estimados en bruto
aproximadas y reserva reserva i y agregar reserva
agregar cartera de
pedidos

1200·1230
Cerrar todas las Revisar y poner al dla Reparación fin¡¡.! para Detallar e! Detallar el
ordenes de trabajo retrasos la reunión de planeamiento de planeamiento de
1230·1300 programación trabajo trabajo
Registrar la
i 1300.1330 programación
semanal
Reunión de
• 1 3 30-1400 Programación

Preparar l!1l proyecto

1 1400 . 1430 de programación
semanal con los
Detalles planeamiento Otras obligaciones
nombres
de trabajo
1430-1 500
Preparar la lista de
trabajo prioritario para
la próxima semana
1500·1530
basados en la previsión
Cerrar todas las
1530·1600 de valiosos recursos y
ordenes de trabajo
enviar a Ops y Completar todas las Cerrar todas las
completado
servicios de ordenes de trabajo ordenes de trabajo
mantenimiento y completas
de soporte y
1
servicios
1600-1630 servicios

Página 2 0 0
Como última palabra, en realidad, la mayoría de planificadores tiene funciones además de él

planear y programar. Estas son usualmente responsabilidades importantes que ayudan a la

producción del fluj o y debe ser tomado en cuenta para cualquier mej ora.

Estas responsabilidades deben incluir:

l. El rol del administrador de información: este rol vital incluye el asegurar que toda la

información requerida para la efectividad y eficiencia del mantenimiento de la

administración este lista en el tiempo necesario. Puede incluir información relacionada a la

capacidad del equipo y performance, o puede ser la responsabilidad de un ingeniero.

2. El mantenimiento de las facturas de los materiales para los equipos. Esto puede ser

asignado para los ingenieros de mantenimiento, pero en pequeñas operaciones, esto

usualmente se convierte en responsabilidad de los planeadores.

3. Reportar la performance del mantenimiento, o al menos la información que es usada en

estos reportes

4. Esta función incluye la actualización de los programas de proyectos, los cuales usan cierre

de gestión

5. E l control del mantenimiento de las inspecciones, incluida la generación de las ordenes del

trabajo.

6. El imprimir y distribuir los reportes, como los atrasos, p lanes de cierre, minutos de

prioridad y programación de las reuniones, etc.

7. Las reuniones de compartimiento, incluyendo las prioridades de programación y las

reuniones. Esto incluye la preparación de agendas de todas las actividades requeridas para

un control efectivo de la reunión.

8. Y hay muchas otras actividades, como e l mantenimiento de l a administración, que puede

ser asi gnado a los planificadores, dependiendo del tamaño de la planta y de la

disponibilidad de los recursos.

Página 2 0 1
Note como cada tarea, no relacionado al planeamiento puede diluir la habilidad del planeador de

enfocarse en el planeamiento. Cualquier tarea o responsabilidad agregada debe ser

cuidadosamente considerada.

APÉNDICES:

Los siguientes apéndices proveen información adicional y detallada para suplemento del

planeamiento y programación de los procesos.

El apéndice 3, cubre lo que es manejo del equipo , repuestos y otros materiales de

mantenimiento, es de especial importancia desde el proceso de organización de materiales parte

central de la función del Planeador.

Información adicional en los temas cubiertos en estos apéndices se proveen en gran detalle en

otros libros IDCON ' S y cursos de entrenamiento, incluyendo:

l. "Fiabilidad centrada en la gestión de mantenimiento trastero" - en seminario de 1 1125 día

de entrenamiento para Senior y guentes de almacén/compras.

2. "Mantenimiento Preventivo" - cuidados esenciales y condiciones de monitoreo

"Entrenamiento y textos para alargar la vida de los equipos y pronta detección de fallas.

3. "Eliminación d e l a raíz que causa e l problema" Entrenamiento y textos para determinar l a

raíz que causa las fallas, tomando el siguiente paso d e prevenir - re-ocurrencias.

4. "Los resultados orientados al manej o de Rehabilitación y mantenimiento" Entrenamiento y

textos para mejorar el mantenimiento de la asociación trastero.

Página 2 02
-

APÉNDICE 1.-

Deímiciones y abreviaturas

Las siguientes definiciones y abreviaturas han sido extraídas de la lista y son usadas en este

volumen de "Planeando el trabaj o de mantenimiento".

1
•
Término de Abreviatura Descripción

Un cierre programado o no programado de un área

de funcionamiento de planta.

Esto no incluye el cierre de un único elemento del

Área de cierre
equipo en el proceso de rendimiento y que la

producción se pueda mantener.

La cantidad de tiempo expresado en días o semanas,

que es requerido para obreros disponibles para

completar todas las órdenes de trabajo que hayan

Atrasos o, pla:heamiento
sido aprobadas, prioridades, y contra lo cual se ha

realizado un compromiso.

La cantidad de tiempo, expresado en días o semanas,

que es requerido para disponibilidad de obreros para

completar las órdenes de trabajo para lo cual todos

Atraso, listo para programar .
los materiales, herramientas, información y

equipamiento esté disponible y a la mano.

El número de horas esfuerzo requerido para

Atraso, cierre completar todo el trabaj o en una lista de aprobación

de cierre.

P ágina 2 0 3
 -

La cantidad de tiempo, expresado -en días o semanas,

en el cual se requiere obreros para completar todas

Atraso, total
las órdenes de trabajo aprobadas.

Trabaj o de emergencia más trabajo urgente (ver

Descanso - en el trabaj o definiciones)

Un acontecimiento imprevisto que impide que un

elemento del equipo desempeñe su función. Esto

puede ser una falla catastrófica, o puede ser el

resultado de un desgaste excesivo. Por ejemplo, si

Cierre una bomba hidráulica es requerida para producción

un flujo de 20 gpm a una presión de 1 000 psig.

Entonces si puede producir solamente 19 gpm esta ha

sufrido una avería.

Una forma de trabajo que está descrita en un

documento, o documentos, el cual explica en detalle

todos los pasos requeridos para guiar y controlar la

Procesos de negocio preparación para ej ecución y seguimiento para

alguna actividad, lo cual agrega valor a una

organización.

Una orden de trabajo que describe una parte de una

tarea grande, y que está sujeta a una orden de trabaj o

Orden de trabaj o infantil
"padre".

1 CMMS mputarizado en el sistema de

Página 2 04
 mantenimiento''

a) Un componente mayor del tema del

equipamiento ( e.g. si el equipamiento es una

bomba, motor, acoplamiento y base de

ensamblaje, la valorila, motor y

acoplamiento son cada uno "componentes").

b) Una parte de un ensamblaje grande (e.g. si el

ensamblaje es una bomba, entonces el

ensamblaje rotativo y el impulsor cada uno,

son componentes.

Componente

Para el ensamblaje rotativo, los rodamientos, eñe,

cubierta y elementos de fijación son cada uno,

componentes.

Un componente tiene un número de catálogo

y su nombre describe lo que es, no lo que

hace.

(Ver "equipamienb:;l").

También se refiere como "partes" o "piezas de

repuesto" y excluye "sustituto".

El sistema computarizado, incluyendo el hardware y

Mantenimiento computarizado software, es usado para el manejo del mantenimiento

Sistema administrativo y actividades administrativas de materiales.

Todo trabajo formal lleva a cabo la detección

1
Monitoreando la condición
temprana de fallas para que sea "formal".

Página 205

.-.
 El proceso de inspección debe estar documentado,

ejecutado y medido; y ser parte de inspecciones

dentro de u programa estructurado. La condición de

monitoreo incluye inspección visual para ambas:

operaciones y mantenimiento, análisis y vibración y

otras formas de pruebas de no destrucción

La posición asignada, la responsabilidad del manejo

de todos los aspectos alrededor del trabaj o que es

Coordinador de Contratos
ej ecutado, que gira alrededor del contrato .

•
Todo mantenimiento que se lleva a cabo para

Mantenimiento correctivo corregir una falla o avería.

Una parte del repuesto que, si no está disponible

cuando lo necesitamos, resultará una gran pérdida de

Repuesto crucial
producción.

El tiempo de demora que una orden de trabajo y que

debe ser añadido a la programación de un trabajo.

Para programaciones de trabajo semanal, donde la

semana empieza el lunes en la mañana, la

interrupción debe solucionarse martes en la mañana.

Tiempo interrumpido Para un día de cierre, la interrupción debe realizarse

con adelanto al cierre. Para mej ores cierres, el tiempo

de interrupción debe estar de 2 a 8 semanas delante

del comienzo del cierre, dependiendo de la carga de

trabajo anticipado y su duración.

El trabaj o genuinamente urgente puede ser agregado

Página 2 0 6
 después del tiempo de interrupción, usualmente con

controles y aprobacién adicional.

Instrucciones eléctricos
EII

Horas hombre mas horas - mujer

Horas - esfuerzo

Un evento no planeado que debe ser corregido

inmediatamente, a cualquier hora del día o noche.

Por esta definición, eventualidades que ocurran a la

Emergencia medianoche y puedan esperar hasta que lleguen las

fuerzas de mantenimiento la mañana siguiente, no

son emergencias.

Un ensamblaj e de componentes que constituyen un

asunto de equipamiento que se identifica por un

,.-...,
número para ubicación ( e.g. bomba, acoplamiento,

motor.y ensamblaj e básico es un artículo del equipo)

Equipo
Al equipo se le asigna un número de ubicación y se

describe lo que hace, no lo . que es(Ver

"componente").

El número usado para identificar la locación de un

equipo, usado para orientar eostos y usado como

Número de locación referencia para toda la actividad de mantenimiento

(Ver "equipo'').

Todas las actividades que alarguen la vida de la

Cuidado esencial
operatividad del equipo, e incluye limpieza,

Página 2 0 7
 lubricación, alineamiento, balances, filtración,

ajustes, calibrado, reconstrucción y prácticas • de

instalación, almacenamiento y manipulación.

Cualquier cambio identificable e imprevisto en un

artículo del equipo que advierta una potencial avería.

Falla : Una falla puede ser un aumento en vibración, un

aumento de temperatura o disminución en filtración.

Periodo de Evolución de falla El lapso entre una falla y una avería.

Reemplazo de componentes o reparaciones que ser

Tiempo fijado de mantenimiento realizan en base a horas operativas, y no están en

FTM) condiciones.

H.R. Recursos Humanos

Un indicador medible de funciones (resultados) o

funciones indirectas (actividades que nos lleven a

Llave indicadora de función
resultados)

Ver "Llave indicadora de funciones"

K.PI

El más alto nivel de la línea gerencial del

mantenimiento, reporta al GERENTE DE Planta o

Gerente de fábrica. Usualmente el siguiente nivel de

Gerente de mantenimiento
mantenimiento en línea está sobre un

Superintendente de Mantenimiento.

Página 2 0 8
 El siguiente nivel en la línea de mantenimiento sobre
Superintendente de Mantenimiento
un Supervisor de Mantenimiento.

Una persona quien el Supervisor inmediato del

personal u otras personas quienes realizan el trabajo

Supervisor de Mantenimiento
de mantenimiento.

Ver ''Cambios"
Comandante del Cierre

Pruebas no destructivas. Alguna inspección que no

produce daños físicos al equipo que es probado.

Incluye análisis de vibración, , inspecciones

NDT
ultrasónica e infraroja, penetración de tintes e

inspecciones fluoroscopia, etc.

El más alto nivel en la línea de gerencia de

operaciones, reporta al Gerente de Planta o gerente

de fábrica. Usualmente el siguiente nivel en la línea

p
Gerente de O eraciones
de gerencia de oper¡:1ciones o Superintendente de

Operaciones.

Una persona quien es responsable en la coordinación

Coordinador de Operaciones de operaciones y actividades de mantenimiento.

El siguiente nivel en la línea de gerencia de

Superintendente de Operaciones Operaciones sobre el Supervisor de Operaciones.

Una persona quien es el inmediato Supervisor de

Supervisor de Operaciones
Operadores.

Página 2 0 9
 ""'
"'"'\

""'
"-
� �

""' �

"""
....
-
.,
Una posición operativa que asigna la responsabilidad
"""

Coordinador de Operaeiones de para todos los aspectos que se hayan preparado y la """'
" ·

"""
cambios ejecución de cambio en planta.
"""
'

...
�

Una orden de trabajo que describe una obra completa """"

"""'
en términos generales, suplementado y subsidiado o
Orden de trabaj o padre ""'
con órdenes de trabajo "pequeñitas" """
'

"""
""""
'

Ver "componente"
"""
Parte
""""'

Un requerimiento para adquirir algunos artículos en '"""'\

�

"""
stock e inventariarlos dentro de la misma orden de
Lista elegida """"
' '"'

"""'
""""
Una orden de trabajo por la cual todos los materiales,
�
inform.ación, herramientas y equipo es valioso, las """\

tareas han sido descritas, y un estimado preparado. El """\

........,
trabajo puede ser comunicado en detalle a los
Orden de trabajo. planeada -·
"""\

negociantes y ellos pueden completar este trabajo �

comó descrito para el requerimiento standard sin 1

� + : �. �..-.: ••,·_;;J·}c,r::,� ...:
"'
atraso y sin el costo estimado.
"""\

"'
'

��
..-..., 1
- \_
.......

'

""""
-"\

-"\
Página 2 1 0
1

-"\

"""

�
1
-
1 El proceso de determinar, en avance, el panorama y

costo de una orden de trabaj o y el tiempo y recursos

requeridos para completarlo, y acumulando todos los

materiales, información, equipamiento, herramientas

Planeando
y otros recursos requeridos de manera que éste pueda

ser hecho eficientemente y para la calidad requerida

estándar sin ningún atraso.

La máxima autoridad en el lugar, responsable del

Gerente de Planta o gerente de Fábrica total de planta.

Todo lo que se lleva a cabo en mantenimiento para

prevenir averías o detectar una falla lo

suficientemente temprano para planificar y

programar las reparaciones que deben hacerse antes

Mantenimiento Preventivo (PM) de que ocurra la avería.

Incluye "cuidado especial" "condición del

mortitoreo" y "establecimiento del tiempo de

mantenimiento"

La importancia y urgencia asignada a una orden de

trabaj o basada en consecuencias de una avería y la

posibilidad de que una gran avería pueda ocurrir en

Prioridad
un tiempo específico si no se realiza el trabaj o

correctivo.

Operaciones más mantenimiento (también incluye

Producción ingeniería y manej o de materiales, sostenimiento a

otros grupos de trabajo, como IT, HR, Contabilidad,

Página 2 1 1
 -

1 etc.)

Eliminación de la raíz que causa el problema.

RCPE

El cargo que asigna la responsabilidad para un

Ingenieria de Rehabilitación ¡ programa de mejoras y rehabilitación.

División de Radio-frecuencia e identificación. Una

RFID
-
• alternativa para codificar en barras.
-

La causa de una averia, incidente o situación, la cual,

si es correcta o direccionada con efectividad, puede

Causa Raíz o Raíz de la Causa
provenir algo mayor de más duración.

Una orden de trabaj o que haya sido incluida una

semana, diario, cierre u otra programación formal

sujeta al "límite de tiempo" y tiene un comienzo y

término · definido. Los recursos requeridos incluyen

mano de obra, equipo, herramientas, servicios

Programación de la orden de trabaj o
básicos asignados y actividades para varios recursos

que coordinadamente minimicen el costo total. Si el

trabajo ha sido planeado, será completado como se

defmió en el plan de trabajo.

El proceso de asignación de personal o habilidades y

otros recursos para una orden de trabaj o y

Programación determinación, en avance, tiempo de inicio y

término.

Página 2 1 2
1 Cualquier evento de mantenimiento planificado,

necesita la operación de cierre en el área- o áreas

operativas, o en la planta completa. Esto no incluye

Cierre
el cierre de un solo elemento del proceso de

equipamiento si la producción puede mantenerse.

Stock en la unidad de mantenimiento. Una c antidad

de elementos almacenados j untos en un depósito y

SKU
con números comunes catalogados.

Obras de mantenimiento que no justifican el costo

administrativo y atrasos en los proceso de

Obras pequeñas planeamiento y programación, y presenta una

definición establecida como "obra pequeña".

Un evento que a veces nos lleva a una falla, pero no

debe tener un efecto medible o identificable. Esto

puede suceder antes que el equipo sea puesto en

servicio. Por ej emplo, la causa de una falla puede ser

un error microscópico para una conexión, resultante

de un procedimiento incorrecto en el montaj e de una

Suministro o Causa
conexión; o puede ser el resultado de corrosión si las

piezas no estuvieron almacenadas de manera

correcta. Mas comúnmente, la causa es un evento

que ocurre durante l a operación, tal como un exceso

de contaminación.

1 Repuestos
Ver "componente"

Página 2 1 3
 -

Materiales usados en mantenimiento que no son

-

repuestos para el equipo, por ej emplo, incluye

suplentes de seguridad, pequeñas herramientas,

Suplentes -

materiales de limpieza y otros materiales disponibles,

usados en el trabajo de mantenimiento.

Un cterre mayor, típicamente involucra la planta

completa o procesos múltiples en áreas y dura

Cambio
-
algunos días.

La posición que es completamente responsable del

Gerente de Cambio manejo de planta en cierres mayores.

Trabajo que no es una emergencia, pero lo

suficientemente importante que interferirá con un

trabaj o complejo que existe en la programación (e.g.

trabajo "correr" (rápido) que debe estar terminado en

· la misma semana que es identificado, o trabajo que

Trabajo urgente
es añadido a la lista de cierre de trabajo después de la

fecha de cierre.

Nota.- Las obras pequeñas no son "urgente" s1

encontramos la definición establecida de "obra

pequeña"

WO Or W.O. Orden de trabajo

Página 2 1 4
APÉNDICE 2-

Planeando y Programando descripciones de obra

Las descripciones de obra deben desenvolverse siguiendo un proceso lógico y con una meta

específica en mente. Es importante que cada función esencial para el éxito de la organización

sea claramente asignada a un cargo específico, y que se elimine funciones innecesarias o sin

valor.

Asignando responsabilidad para una función para una posición, lo que no significa que nadie

más pueda realizar la función. Qué es lo que significa que hay un cargo específico con

responsabilidad para incursionar y llevarlo bien, éste de acuerdo con los procesos adecuados. En

una organización de peso, la gente y departamentos apoyarán uno al otro y compartirán la carga

de trabajo dependiendo de las circunstancias.

Pero, como actividades de trabajo moverse individualmente y en grupos, responsabilizándose en

l a seguridad que esas actividades se lleven a cabo manteniendo la misma posición.

Una obra, o posición, descripción es simplemente una lista de funciones asignadas a cada

posición. Un pre-requisito para edificar una buena descripción de la obra es un conjunto de

procesos en el negocio, que contiene detalles de todas las funciones requeridas para sostener la

organización.

Ejemplos de aquello están incluidos en la sección de "Proceso empresariales" en el Capítulo 3 y

algo más en este libro.

La siguiente es una lista de las funciones identificadas como pertenecientes a la posición de

"Planeador/programador" en este proceso empresarial.

Mantenimiento Planeador/Programador

• Revisión y, donde sea necesario, revise todo trabajo nuevo requerido después de la

aprobación de inicio y trabajo agrupado, códigos de orden y estimados preliminares.

• Planear todo lo "urgente", órdenes de trabaj o sin atraso.

• Agregar órdenes de trabajo y sacar órdenes de trabaj o de las acumuladas basados en niveles

de prioridades.

Página 2 1 5
• Generar y distribuir inspección de las órdenes de trabajo PM.

• Planear las órdenes de trabajo en detalle, siguiendo el chequeo de "lista de planeamiento de -·

orden de trabaj o".

• Someter las órdenes de trabaj o para su re-aprobación si necesariamente después hay detalles

estimados.,

• Sentar prioridades establecidas y reuniones programadas para trabajo sin cierre.

• Mantener el estado correcto de códigos en órdenes de trabaj o confonne al progreso.

• Cerrar todas las órdenes de trabajo, consignando el "concluida orden de trabajo "en lista de

chequeo.

• Preparar semanalmente programación del trabaj o para asignación de personal del

mantenimiento basados en lo infonnado por el Supervisor. Esto incluye coordinación de

todo el trabaj o con otro trabaj o en la misma área o con la cual se comparte la misma fuente

de recursos.

• Asistir con la preparación de mantenimiento diariamente con programaciones del trabaj o.

• Asegurar que las programaciones de trabajo permitan que los trab ajos más valiosos sean

ej ecutados primero.

• Mantener el histor,ial del equipo.

• Conservar todos los archivos de planearniento y programación e infonnación en orden.

Posibles obligaciones adicionales

• Presenciar las reuniones de cierre.

• Preparar horarios de cierre.

• Monitorear y reportar los progresos del trabaj o en cierre durante el periodo de cierre.

• Mantener los comprobantes de materiales al día.

• Preparar los reportes de acciones en el cierre.

• Preparar y distribuir reportes de amontonamiento.

• Presenciar reuniones de revisión de acumulación del trabajo.

• Preparar infonnación para varios reportes KPI.

• Proveer entrenamiento y soporte para el sistema computarizado de mantenimiento.

Página 2 1 6
• Proveer entrenamiento y soporte para mantenimiento en los procesos empresariales.

AP�'DICE 3

Una gran parte del trabajo de una Planificador es el de identificar los materiales para completar

un trabajo de mantenimiento, y asegurarse que los materiales correctos lleguen al lugar indicado

en el momento preciso. Este apéndice cubrirá la gestión de todos los materiales de planta, desde

el componente más pequeño hasta el nivel más alto.

Hay dos tipos de materiales: unos que son estacionarios y aquellos que se pueden mover. De

hecho, los elementos "estacionarios" pueden moverse frecuentemente, y los nombres y números

de identificados dados, designan el espacio que ellos cubrirán, llamados "locación". Un número

típico de ubicación del proceso de maquinaria será aplicado a un completo elemento del equipo,

el cual desempeña alguna operación funcional, como el montaj e de una bomba, el motor,

acoplamiento y la base.

A las ubicaciones ocupadas por estas asambleas, se les puede asignar una variedad de nombres

de identificación, como ''locación funcional", "activos funcionales", locación de los activos" o

simplemente un elemento del "equipo". Todos estos describen la ubicación del equipo que

realiza una operación funcional, como bombeado o filtrado. El término" locación de equipo" es

usado aquí para describir estos conj untos funcionales.

Un elemento con un número de locación del equipo es identificado por lo que HACE en la

operación (ej emplo: bombear agua cruda).

El otro tipo de material es del tipo que se mueve, y puede ser utilizado en más de una ubicación.

Ejemplos son bombas, acoplamientos y motor. Si los repuestos de estos elementos son

guardados en el almacén, estos tiene stock o un número de catálogo. El término "número de

Página 2 1 7
catálogo" es usado aquí. De hecho, muchos componentes , para los cuales sus repuestos no están

vencidos, deben también tener un número de catálogo para su identificación. También, algunos

elementos con el mismo número de catálogo pueden tener su propio "número de serie" interno

para permitir el seguimiento de cada componente individual.

Un elemento con un número de catálogo, es identificado por lo que ES.

Cada ubicación del equipo en l a planta entera debe tener un - y sólo un número de ubicación

del equipo. Unidades funcionales que operan equipos deben tener un único número, mientras

que os equipos no procesados pueden tener más números genéricos, como lo descrito en l a

página 1 6 1 .

Números de ubicación de los equipos pueden ser agrupados para formar áreas operativas que

pueden formar "departamentos" o "plantas". El número de niveles requeridos dependen de la

naturaleza de la operación y de su equipo.

En la contabilidad del sistema, a los números de locación de los equipos se les debe asignar un

número de cuenta, para que cuando una orden de trabaj o esté lista, sólo el número de ubicación

del equipo sea introducido. Tablas en el sistema del mantenimiento de la computadora, debe

identificar estos costos como pertenencia al correctos número de cuenta, área o departamento,

negocio o planta.

N.1l.m.�.r!!�..9-_t?_��J!il9_g_Q
Cuando un componente, como una bomba o un enganche, está en servicio, forma parte de un

elemento del equipo, y asume este número de locación del equipo para los propósitos del

control de la orden del trabaj o y el costo del reporte. Este debe también tener un catálogo, o

número de stock, el cual será el número que se utilizará para su reemplazo del almacén, si es

que vence. Debe ser, también, asignado un número de catálogo aun cuando no esté vencido, así

será fácilmente identificado.

Página 2 1 8
Las facturas de materiales son simplemente una referencia de los números de catálogo para los

números de locación de los equipos.

J..Ef.n�r.q�!ª-.��!.�qnmP..
El agrupar al equipo en varios niveles es llamado "la jerarquía del equipos", y se ve como un

cuadro de organización o un "árbol". Cada nivel debe ser claramente defmido, para que cada

área, departamento y planta a la cual este equipo pertenece, sepan del número de locación de

este equipo. Una estructura típica es mostrada a continuación.

Cada nivel de jerarquía debe ser completamente descrito, por ejemplo:

La estructura de la j erarquía del equipo y su numeración de sistema, requiere una planificación

muy cuidadosa. Estos números son usados por operadores, para identificar su equipo, en dibujos

de ingenieria, para cables de electricidad números y bucles instrumentales, para identificar un

cierre seguro y un punto de aislamiento. También son utilizados por el seguimiento del tiempo

de inactividad, el historial de mantenimiento y proporciona la base para el análisis de identificar

la mej ora de las oportunidades. Una vez en uso, los números de ubicación de los equipos son

difíciles de cambiar.

Ejemplos de "números de departamentos" en los niveles más altos en la jerarquía en una gran

plata, pueden incluir:

Sitios en general (incluyendo oficias administrativas)

Manipulación de materia prima

Utilidades (calderos, suministro de electricidad y agua y distribución, etc.)

Área de fabricación 1

Área de fabricación 2

Acabado y envío

Tiendas de mantenimiento

Almacén

Página 2 1 9
Niveles más baj os en la j erarquía son muy específicos, y deben ser desarrollados por cada

departamento, luego cada área y fmalmente cada sub-área.

Números de locación de los equipos deben bajar hasta donde la actividad del mantenimiento

pueda ser efectivamente seguida, y depende en la naturaleza y complejidad de la operación. Para

equipos simples como, bombas, acoplamientos, motores con un solo motor, el número de

locación del equipo debe estar hasta el nivel de esta unidad. Para equipos más complej os, la

numeración de la locación de los equipos debe ser cuidadosamente designada.

Por ejemplo, una entidad grande de plantas complejas, como el sector de máquinas de papel o

laminación del acero, puede solo tener una unidad de motor más otros rollos u otros

componentes que cambian según sea necesario y que deben ser seguidos. Para máquinas de esta

naturaleza, cada "locación" que es ocupada por un componente reemplazable importante, como

un rollo, debe tener su único número de locación del equipo. Estos significan que la máquina, o

quizás secciones de la máquina, puede tener una "sub-área" o número de "departamento". Dos

opciones son mostragas a continuación, la primera usando número de "locación de un sub­

equipo" y la otra usando bloques de número s . Claro, usando secuencias o números aleatorios

también funcionará, porque la j erarquía es construida en la base de datos del eqmpo, en el

sistema de mantenimiento de la computadora.

Números de locación de equipos puede tener valor relativo o no. Lo que es más importante es

que cada locación del equipo tenga un único número que puede ser una simple secuencia de

números . Sin embargo, hay una ventaj a del uso de prefijos para indicar el área de la planta

donde el equipo está ubicado, como en el ejemplo (A). Esto facilita la búsqueda, y también

permite el uso de número de locación de equipos genéricos para servicios y edificios. Un

número típico de locación del equipo tiene una estructura como en el ejemplo (B).

Puede también ser de valor el usar otro carácter en el número de locación para identificar las

responsabilidades primarias ( 1 2-L l 245, donde la "L" identifica la locación del equipo como un

Página 2 2 0
instrumento de bucle). Esto no es esencial, pero puede ayudar con la administración de la orden

de trabaj o .

Otra decisión, la cual debe ser hecha antes d e enumerar locación de los equipos, e s e l determinar

si la orden de la numeración del equipo es importante o no. Esto no le compete a l a

computadora, donde todo lo que s e necesita e s u n único número. Si l a secuencia d e numeración

asistirá en la locación de los equipos para asignamiento de trabaj os para construir rutas de

inspección; ahí puede ser de valor el dej ar espacios entre los números de l ocación de los equipos,

agregando un cero

NN-NNNN

Un número
El número de área opcional de la
o sub-área locación de un
sub-equipo para
Un número de equipos complejos
secuencm

Al flnal del número. Esto permite a la futura adición de hasta 9 nuevas locación de equipos entre

dos números existentes. Pero debe ser agregado la longitud del número, el cual usa espacio en

los reportes y en el campo de la computadora.

El número de niveles en la j erarquía y el número de dígitos en un número de locación de

equipos debe ser reducido, por ej emplo, no usar un número de dos dígitos para un departamento

de si solo hay 5 departamentos. Sin embargo, es importante el anticipar el número máximo que

puede ser necesitado. SI hay una futura opción de expansión, puede aumentar el número de

departamentos a más de 9, después de eso, empezar a usar los números de dos dígitos para estos

departamentos. Si se decide el usar el mismo sistema de numeración para una compañía con

Página 2 2 1
varias plantas; entonces, la necesidad de todas los niveles en todas las plantas debe ser

considerado.

Usar la mayor parte complej a de toda la operación para determinar el número de niveles de

jerarquía. Usar el área con la mayor cantidad de sub-áreas para asignar el número de dígitos en

cada parte de la sub-área, y así en toda la j erarquía. Use la sub-área que tenga la mayor cantidad

de números de locación de los equipos para asignar los dígitos de resto.

La estructura de los números de locación de equipos debe diferir de los números de una orden

de trabaj o y de los números de catalogo; preferentemente con una diferente numeración de los

equipos, como guiones. Esto significa que todos los números de locaciones de los equipos,

catálogos y ordenes de trabaj o deben incluir ceros (05 - 1 23 , not 5 - 1 23)

Algunas plantas usan sufij os para identificar los mayores componentes entre los números de

locación de los equipos (un motor puede tener un número como "27-1 245MOT"). Esto es

innecesario y confuso ya que el motor es un simple componente de un equipo. Debe tener un

número de catálogo y debe ser incluido en el nivel más alto de las facturas de los materiales,

donde las partes podrán ser identificadas y filtradas como mecánicas, eléctricas, etc. el uso de un

sufijo requiere también una consistente definición de un "motor" (ejemplo: incluye turbinas,

motor reductores y m()tores de aire?) lo cual no es requerido si el motor; u otro componente del

equipo, son tratados como elementos de catálOgos o partes

No-proceso de la numeración de la locación de los equipos

Probablemente la manera más efectiva de asegurarse que todos los activos tengan un único

numero de locación de equipos, es usar un número genérico de toda la planta para los activos en

vez de discreteas unidades de operaciones. Estos números deben ser el prefijo por el

departamento y (donde sea aplicable) los números de sub-área. Bloques de números dejar de

lado para los últimos dígitos en el número de locación del equipo. Ejemplos son mostrados en el

Página 2 2 2
cuadro siguiente, el cual usa el primer dígito después del guión para identificar la categoría de

activos (7 es "tubería de servicio" y 8 es "edificios y estructuras"):

NO D escripción
7 10 1 edificios en general
7 1 02 puertas

En este ejemplo, un típico número de locación de equipos para una puerta seria 27-8 1 05, donde

"27" identifica el área de planta. De nuevo, debe ser decidido el dejar espacios entre los

números para permitir futuras adiciones que tengan valor.

Una lista de departamentos, con sus área y, si es aplicable, sub áreas y una lista separada de

números de activos genéricos (los últimos 4 dígitos en los ej emplos anteriores), deben ser

publicados en el contador del almacén y en las tiendas de mantenimiento. Estos números serán

usados frecuentemente en pequeños trabaj os . De hecho, en un estudio bimensual en una gran

planta, más del 80% del no cierre de trabaj o fu para equipos no procesados ( .. los tipos de

equipos los cuales usan números genéricos y son poco probables de tener facturas de materiales

en el archivo).

Proceso de tuberías y válvulas son difíciles de enumerar, pero puede ser muy critica a la

operación. Tuberías y válvulas no necesitan normalmente partes, y las válvulas son usualmente

reemplazadas por unidad cuando fallan. Con una buena administración de la información, debe

ser fácil de encontrar válvulas reemplazables en el catálogo de stock. Al proceso de tuberías se

les puede dar el mismo número como el equipo de aguas, o se le puede dar números genéricos

similares al servicio de tuberías.

A las válvulas críticas se les puede y debe dar números de locación de equipos y ellos pueden,

claro, también tener su propia factura de materiales.

Los activos afuera del área operacional de la planta pueden ser incluidos en el departamento

llamado "planta general". Estos activos incluyendo patios, j ardines, materiales para cercas, etc.

activos, los cuales están fuera de las aéreas operacionales pero con manej adas y controladas por

Página 2 2 3
un departamento específico, deben ser enumeradas como un parte de este departamento. Un

ejemplo es el carril de la pista, el cual puede ser una parte de transporte o manipulación de

materias primas de los departamentos.

Hay un valor pequeño en tener numeración consistente a través de múltiples plantas ; sm

embargo, si una nueva planta es adquirida y tiene un buen sistema de numeración del trabaj o del

equipo, no debe ser cambiado. Cualquier buena base de datos será capaz de coleccionar y

comparar información que pueda ser de valor (ejemplo: los costos de mantenimiento para

maquinas similares en varias plantas); aun cuando diferentes sistemas numéricos sean usados.

En la mayoría de organizaciones, el mantenimiento es extremadamente específico en cada

planta. Hay pocas veces mucho movimiento de equipos entre las operaciones, usualmente no las

suficientes como para j ustificar el costo, trastornos y peligros asociados con el cambiar los

números de locación de los equipos. y hay un riesgo, porque los números de locación de los

equipos son usualmente usados para identificar el cierre, insolación eléctrica, y otros puntos

críticos de seguridad y solamente un error puede tener serias consecuencias.

Como una regla general, ordenes de trabaj o deben ser encargados a los niveles más bajos del

número de locación de los equipos. Este es un estándar importante de establecer y seguir

consistentemente para asegurar una búsqueda confiable para las órdenes de trabajo en el sistema

de mantenimiento de la computadora. Si hay valor en los costos de grabación para componentes

(con números de catálogo) que pueden ser movidos entre l ocaciones, a estos componentes se les

debe asignar números de serie, y un proceso de seguimiento de serie en el mantenimiento de la

computadora, que pueda hacer un seguimiento de los costos. Ejemplos incluidos en grandes

motores eléctricos, rollos con piezas reemplazables, etc. Mirar página 1 67 para más información

acerca de la serialización de los artículos reparables del catálogo.

Página 2 2 4
Una excepción de carga a la locación del mínimo equipo es para órdenes de trabajo que cubren

múltiples locaciones de equipos. Ej emplos son rutas preventivas del mantenimiento de la

inspección o rutas de lubricación donde varios elementos de un equipo están envueltos. Las

órdenes de trabaj o para este tipo de trabajo deben ser encargadas a los niveles más baj os en la

j erarquía que es común para todos los equipos cubiertos, usualmente el nivel del "departamento"

o "sub-departamento". Algunos sistemas de mantenimiento de computadoras permitirán ciertas

acciones, como inspecciones y lubricaciones, para ser grabadas en la locación de los equipos e

incluso en los niveles del componente.

Es recomendable de cargar diversos de conservación y suministros de operación, como

materiales de limpieza, pequeñas herramientas y materiales seguros para el nivel del

"departamento" de la j erarquía. Cuentas especiales pueden ser creadas para este propósito,

contra el cual las órdenes de trabaj o permanente pueden ser creadas.

Componentes y partes numéricas son un poco diferentes de las locaciones numéricas de los

equipos. Y mientras n,ingún número secuencial satisfaga, puede haber algún valor en usar algún

lugar de valor ("números inteligentes"), por ejemplo, todo soporte puede empezar con " 1 1 ",

acoplamientos con " 1 2", etc. esto es similar a un cheque, digitar en otro sistema numérico y

cuando las personas, especialmente en el almacén, se familiarizan con la estructura de los

números que ellos pueden ver rápidamente, si hay algún error obvio al momento de identificar.

Es de gran valor el tener un campo de catálogos de valores que identifican el tipo de

componentes para aquellos componentes que deben tener una hoj a de especificación, como

motores, bombas, reductores, relés, etc. esto permite el uso de una apropiada plantilla de

identificación que incluya solo la información relevante para cada tipo de componentes. Por

ejemplo, la hoja de especificación para los reductores puede incluir campos para la relación de

la velocidad, velocidad máxima, máxima potencia del motor, peso, montaj e de la geometría, etc.

Página 2 2 5
Esta plantilla no puede incluir ninguna información que pertenece a las facturas de materiales

como rodamientos, acoplamientos , etc. información de lubricación, la cual es grabada en un

sistema de control de la lubricación, no debe ser duplicado en las plantillas de especificación.

Información critica del equipo puede ser presentado en un lugar, solo para evitar datos

contradictorios. El único momento en que esta información puede ser mostrada en más de un

lugar, es si el sistema de mantenimiento de la computadora tiene la funcionalidad de aceptar una

entrada en una locación y proyectar en dos o más locaciones o reportes. En el ejemplo anterior,

la información de soporte de un equipo específico puede ser expuesta en las especificaciones del

equipo si solo se introduce las facturas de materiales.

Descripciones de un elemento del catalogo debe describir la parte o elemento, y no describir

donde está siendo usado. Por ejemplo, un sello debe tener una descripción como "junta de labios,

neopreno, 1 .875 en OD x 1 .5 en ID x 0.25 en" (más partes numéricas de las manufacturas, etc.)

y no "sello para presionar el eje de entrada". Detalles de donde cualquier elemento es usado son

funciones de las facturas de los materiales. Esta regla permite que las partes se adjunten a varios

elementos del equipo, incluyendo nuevo equipo, el cual puede ser instalado después de que el

catálogo se ha creado, y debe ser seguido por todos los elementos del catálogo, incluyendo los

repuestos que son usados en un solo elemento del equipo.

Una de las quejas más comunes acerca del mantenimiento del sistema de la computadora, es que

hacen dificil para las personas el encontrar elementos del catálogo, almacenados y no

almacenados. Hay algunas razones para esta queja:

Las descripciones usadas para el catálogo son pobremente construidas y no contienen las

palabras que las personas en la planta utilizan para describir el elemento. A veces, esto es el

resultado de usar abreviaciones.

El sistema de mantenimiento de la computadora no tiene un buen "motor de búsqueda". A

veces una búsqueda efectiva requiere un conocimiento especial de técnicas de base de

Página 2 2 6
 datos, como el uso de comodines y filtrados. Varios comerciantes no tienen estas

habilidades.

La falta de entrenamiento en técnicas de búsqueda. Todos los usuarios del sistema de

mantenimiento de computadora debe entender como buscar. Estas técnicas incluyen:

o Introducir los números en vez de palabras en búsqueda "cadenas". Por ej emplo, buscar

un cojinete de bola puede resultar una larga lista, mientras que buscar "soporte 63 1 1 "

reducirá la lista a un número pequeño de elementos.

o Introducir partes de las palabras en vez de palabras completas y seleccionar aquellas

partes de palabras, en que su deletreo ha sido introducido constantemente en la base de

datos. Por ej emplo "impelleor" e "impeller'' son deletreos correctos. Buscando "impell"

encontraremos las dos.

o Introducir partes de números que probablemente han sido consistentemente introducidos

en la base de datos.

Muchos sistemas de computadoras permiten que se realicen búsquedas con comodines, los

cuales requirieren que la búsqueda introducida este en el mismo orden en que aparecen en la

base de datos. Por ej emplo, si un elemento es descrito como "bearing ball", entrando una

búsqueda como %ball%bearing% /donde % es el comodín), esta búsqueda será exitosa.

La mej or búsqueda es aquella que puede ser usada con la mejor herramienta de intemet, como

Google. Entrar una solicitud de búsqueda como "bearing ball 63 1 1" encontrará todos los

elementos del catálogo que contenga estas cadenas de búsqueda en cualquier orden en cualquier

campo. Muchas computadoras de mantenimiento no tienen esta funcionalidad. En este caso,

exportación información de catálogo a una aplicación fuera de línea, como Microsoft Access

con actualizaciones regulares, será muy útil para aquellos quienes necesitan buscar números de

catálogo. Incluso con los datos "sucios" como una herramienta que puede proveer

aceptablemente funcionalidad de búsqueda fiable, y debe ser tratada antes de comprometerse

con una "gran limpieza de datos" del proyecto.

Página 2 2 7
Las listas de materiales son simplemente una lista de partes que son usadas en un elemento

específico de un equipo, y son la fuente de información más valiosa del departamento de

mantenimiento. Ellos pueden ser de más valor con la adición de información específica de

equipos e incluyendo elementos no vencidos.

Página 2 2 8
 N° de S (si está en
Descripción
catálogo stock o no)
1
3 54 1 2 14
Bomba Completa Goulds 3 1 96 STX 4X6X 1 6 3 1 6 S S G)
9874523
Voluta Bomba Goulds 3 1 96 ST X 3 1 6 S S E

765432 1
Impulsor Goulds 3 1 96 STX 4X6 1 6 día open 3 1 6 S S No

4665823
Balancin mandril de Goulds 3 1 96 impulsor No

7654776
Relleno de tapa de Goulds MPN 3 7643 3 1 6 S S Si

7653 3 1 1
Anillo de embalaje preformado 1 12x 2- 1 / 1 6 PP 500 Si

5674321
Embal�je S g Garlock 3 1 7 No

5679876
Anillo de linterna teflón 2- l / 1 6x3- 1 / 1 6x l /2 Si

678 1 234
Anillo de linterna MPN 5689 Si

i
• 0965544
Prensa Estopas mitad goulds PN 3456 Si

1
0928272
Perno bx hd 3/4 NC X 1 - 1 14 Gr 5 Si

091 2345
Tuerca Nylac 3 1 6 S S 1 14 1/4 NC Si

08 1 3245
Tomillos de· cabeza 3/4 NC x 1 - 1 14Gr 5 Si

+ 1 2 34567
Enchufe 1 /2 NPT 3 1 6 S S Si

Página 2 2 9
 N° de S (si está en
Descripción
catálogo stock o no)
No
9873461 Casilla culata Goulds 3 1 96 bomba MPN 4578
Si
5670987 Cojines bola dbl lineal SKF 3 2 1 1

Si
567432 1 Cojines bola SKF 63 1 1

Si
8761 243 Eje Goulds 3 1 96 STX 1 7-4 PH MPN 1 23546

Si
98 1 3545 Vidria transparente de aceite Goulds MPN 987 1 44

Si
65798 23 Anillo buna N l /8 x 4

Si
876 1 546 Anillo de gema - aceite Goulds MPN 5 687

Si
0 8 8 0847 Pintura rociada linea autocebante verde

No
987364 1 Cubierta soporte goulds MPN 67954

Si
+ 678 1 234 Aislador ,cojines inpro 2- l / 1 6 MPN 786-23

Las listas de materiales proveen el acceso fácil a la información de los materiales del equipo.

Típicamente, una lista de material contendrá un máximo de pocas docenas de elementos,

comparados a las muchas decenas de miles de elementos de catálogo en una gran planta.

Las listas de materiales proveen la unión entre los números de equipo y las partes del catálogo.

Ellos pueden ser simples y mostrar sólo el número de catálogo y la descripción para cada parte

como se mostró anteriormente.

En este ejemplo, las asambleas son indicadas con un "+" en la columna de la izquierda,

mostrando que este elemento puede expandir para mostrar las piezas de repuesto. La sección del

cuadro que está desplazada es la parte de la lista expandida para la rotación de montaje de la

Página 2 3 0
bomba. Hay varios niveles de de las piezas de repuesto. También, la columna de la mano

izquierda muestra si cada elemento del catálogo está en stock en el almacén de la planta o no, lo

cual es información importante para los Panificadores, Supervisores y comerciantes.

El valor de las listas de materiales pueden aumentar por la adición de otra información, como

links de fotografias, dibuj os e instrucciones de manufactura. En el ej emplo mostrado en la

siguiente página, muchas columnas adicionales han sido agregadas, y cada una es descrita en la

proxima página.

Página 2 3 1
Página 2 3 2
Las columnas en la Lista de Materiales de la siguiente página, son de izquierda a derecha:

l. Una columna para indicar otro nivel en la j erarquía

Página 1 65
2. "Para leer este trabajo" - seleccionar el cuadro para empezar a construir la "cesta de

compras", si el sistema de mantenimiento de la computadora tiene su funcionalidad.

3. "Cantidad" también requerida para una lista de selección

4. "Stock" indica si elemento están abastecidos o no

5. "en e l molino" - una "A" e n la columna indica que el elemento, así esté abastecido o no,

está disponible en otros montaj es.

6. "Ass ' y" el elemento es un conjunto de otras partes catalogadas.

7. " Ser" - una "Y" indica que el elemento está "serializado" (ejemplo: elementos individuales

con el mismo número de catálogo es seguido).

8. "Imagen" una "Y" es introducida si hay un link de fotografias o dibuj os en él.

9. "Mfr's drawing ref' - si hay alguna vista de un elemento, con algunos números de

referencia, estos números pueden ser introducidos en esta columna.

1 O. "Req' d" el número total de este elemento es usado en este equipo.

1 1 . "Unidades'' - el números de problemas en cada elemento

1 2 . "Descripción" - una breve descripción del elemento.

1 3. "QoH" - la cantidad disponible en el almacén

1 4 . "Para este equipo" - información específica del equipo que describe donde o como cada

elemento es usado en este equipo.

1 5 . "Locación" - esto es normalmente en la fila del almacén.

Página 2 3 3
 1 6. "Última actualización" mostrar fechas de revisiones que darán guía para usuarios en l a

exactitud probable d e la información.

1 7. "Por" - esto identifica la última persona que revisó cada lista de material del equipo .

Comentarios d e los equipos específicos

Casi todos los sistemas de mantenimiento de la computadora incluyen un campo de listas de

materiales, permitiendo a los componentes en el uso de elementos de catálogo por las listas de

materiales. Este campo puede contener información de mantenimiento muy valiosa, y es

frecuentemente malentendida y mal-usada. Buenos ejemplos del uso correcto de este campo es

mostrada a continuación.

En este ej emplo, donde dos alternativas reducidas pueden ser utilizadas en una locación del

equipo, es importante incluir ambos en la lista de materiales con los componentes apropiados.

Cada opción es "ensamblada" y tiene su propia lista. Esto permite a las personas de mantener l a

máquina para fácilmente encontrar las partes correctas, sin importar que reductor sea usado.

Para mane.io de una maquina

Cantidad Na Descripción Comentarios específicos del equipo

23657634 Reductor modelo eurodrive 3x45PG ratio 3 .67 Estándar

2 3 8 62643 Reductor Modelo Dodge 456 DFF4 ratio 3 .7 1 : 1 Uso solo en emergencia

Cantidad N°

65742628 Co'inete de bolas SKF 60 1 9

65742639 Co' inete rodillo cilindro SKF

• 65742765 Coj inete bolas SKF 602 1 l era etapa extremo del engranaje

66742432 1 Coj inete rodillo cilindro SKF lera etapa fmal del piñón

i 65742856 Coj inete bola SKF 6224 · 2da etapa fmal del engranaje

65742309 Cojinete rodillo cilindro SKF i 2da etapa final del piñón

65742503 • Cojinete bola SKF 6238 Eje de salida NDE

¡ 65742648 Cojinete rodillo cilindro SKF Eje de salida DE

Para una Bomba

Cantidad N° Descripción Comentarios específicos del equipo

• 7654322 Impulsor Goulds 3 1 96 abierto 3 1 655 Ajuste a 1 3 -7/8" equilibrio 62.5

• 5679876 Anillo de cierre Goulds MPN 5689 Preferible

1 5879564 Anillo de cierre división teflón 2 - 1 1 1 6 x3 Alternativo

Página 2 3 4
Comentarios en las listas de m ateriales

Algunos sistemas de mantenimiento de la computadora tienen una lista de materiales

"automática" que agregaran cualquier parte reemplazada para las partes de los equipos. Sin el

cuidado de los controles, esto puede causar problemas. Esto puede resultar en suministros

diversos, como cascos, trapos de limpieza, siendo incluidos, o peor, partes incorrectas que

pueden ser agregadas. Cuando se crean archivos de catálogo, es de valor el incluir un campo que

identifique el elemento como "partes" o "suministros". Si edificios automáticos de las listas de

materiales son utilizados, entonces, el sistema de mantenimiento de la computadora deberían

bloquear el aumento de elementos marcados como "suministro ".

Incluso con esta función, ningún cambio de las listas de materiales debe ser hecho sin ser

revisado por una persona quien entienda los requerimientos técnicos del equipo y el proceso de

los materiales del negocio. Un proceso para simplificar este control, es para que el sistema de

mantenimiento de la computadora produzca un reporte frecuente en todos los nuevos elementos

que han sido agregados automáticamente a la lista de materiales, y para una persona quien tiene

conocimiento del equipo para chequear si la información es correcta.

Como con el catálog¡:> de información del almacén, las listas de materiales deben estar siempre

listas, y debe haber una clara responsabilídad para mantenerlas actualizadas. Un pequeño

margen de error en esta información puede resultar en no lista de materiales siendo confiadas, lo

cual seria muy caro de corregir.

Es también parte de la responsabilidad de un Planificador, el mantener las listas de materiales. Y

mientras esto toma un tiempo y reduce el tiempo disponible para preparar el trabaj o, tiene una

ventaja importante. Son los Planificadores quienes tienen mayor beneficio en la lista de

materiales, entonces ellos tienen un incentivo para asegurarse de que a esta función se le de los

incentivos correctos.

El sistema de mantenimiento de la computadora, debe tener la funcionalidad para permitir a los

usuarios el ver los detalles de cada elemento lineal (compra de las descripciones, información

del vendedor, donde fueron usados, fotografías adjuntas, etc.).

Página 2 3 5
 Para maximizar el valor de las listas de materiales, a todos los repuestos se les debe asignar

números de catálogo y deberían estar bajo el control del almacén. No es usual el encontrar

repuestos como motores y válvulas de control estén baj o el control del departamento eléctrico,

el cual a veces no tiene el espacio ni el proceso para manejar efectivamente estos elementos

<. críticos.

R�ll!r..l!rJ-ª!..PJ� �l!t9� !�ll.Y��J!?

. . . . . .

Usualmente, los repuestos más caros y críticos, como motores y válvulas de control, son

reparables y se mueven en un ciclo que incluye una locación operativa de los equipos. El llevar

estas partes puede ser un poco complej o , y un sistema de mantenimiento de computadora puede

manejar una larga p arte de este proceso.

Las piezas de repuesto reparables pueden sér "serializadas" o no. Serialización es un proceso de

asignar un número serial interno único para todos los repuestos con el mismo número de

catálogo.

Un proceso comprensible de control de los elementos reparables, ambos serialízados y no

serializados, se muestran en las hoj as siguientes. Este proceso está basado en el uso de un

sistema de mantenimiento de computadora con un alto nivel de funcionalidad, sustentado por un

código de repuesto, yminimiza la administración manual, mientras se asegura que los repuestos

reparables son bien controlados.

Porque este proceso requiere disciplina en la parte del comerciante y otros quienes no son

expertos en administrar el material, esto incluye un reporte del proceso para asegurar repuestos

reparables no se "pierdan" en cualquier punto del ciclo.

Nótese que este proceso hace distincióp entre "normal" y "critico".

Página 2 3 6
 Procesos de negocio - reparación v devolución

Título Reparación y cambio del proceso de negocio

Propietario administrativo Joe Smith
Contactar en Mill X, j. smith(wmillix .com
Ámbito de aplicación Para gestionar los elementos los cuales son normalmente
reparados y devueltos al almacén después del servicio en
un equipo operativo

Excluidos del ámbito de aplicación Cualquier elemento en stock que no está identificado
en un campo en el almacén
Objetivo del proceso Este proceso previene que los repuestos reparables sean
reordenados después del problema, y provee control de
los elementos reparables hasta que estos hayan sido
devueltos al almacén

F Controles Porque el proceso de reparación y devolución toma partes

de repuestos del almacén, este proceso previene el asegurar
r que los repuestos reparables no se retrasen en ningún paso
del proceso
(

e Revisado Cambios realizados Por

05-Mar-06 Primer problema JS

Página 2 3 7
 E�.�IHÍU!Ií
courornt¡¡,se
Wo�� ...
ri'.Ciba flll. el ld�r
C�u�t&:e)l. �»•WP·#1 Dl�ar '
�oo ml!llha
f�rn:im�t�i!ilá tC�¡»WO) fOOII!]llal�S d� '
WO<ltnétrJdo �,.. d9!idl4.h
¡¡\Ji�Í((¡ Il-l4$ 4 t;lll �' � ��Ji! i;l!IJ1�Dnlf, y !Jl!Willr,.-� .. rt
. r+ H �

�:Jm.r,�IP�l
dfitq\llf)() tdlUf!·(Í tlllííli oopi!i-a'd l i•a en el lalkr
la flll• r SllJ:it"ISI}fdf
lll1!lil e¡�c'f'i�oo
�
r
f
! Tíill�
!
.,
!f
' ·
:.. : i
�· }

�
lnsml�r t-1
tlllnl>iiJ
� �Q
1
H
M!Jv¡!rzatr Unípiiír
las��a�¡}¡j��
OO!l�k!ldll
Entw -!ü.i!tns
( eo la h!:iui
fuern a¡ll\:ille
Jl�gdrHrse de
(Ullillt!
rwarfirel ta�r 2
j¡.J.:B Ék1!1Ífkp,ciÓn'f
rtpMÍÍJ:palú4 1alltf y miar la de
�ro ordelt de uábajo 1 almaremmieQf
1
f(¡j;¡í)�la
llel tahpara
g¡¡mlo 1 obtiia la
tojr.�llll'll

L.......--..,...¡

. • •. ;,;¡�
,'

· • ) · ) ( ) (j '. ) ( ) ' ) :j () r ) í ( ) 1 ) .· ) ) .. ) ·: ) { ) 1') ) , ) ' ) ' ) ! ) ) r ) r ) 1 ) . ) f) r) r ) ' ) ·) () ( J () ·J 1.) (,J ( ) �� !.) r,J (J (.) � (_,j Q
"
'\
 ..g
�
]
�
�
.c.

ª
1<5" ·�
;;.;.:'

§-

Página 2 3 9
Notas -Reparación v devolución en el proceso del Negocio Cartel Grafico

l. Esta es una orden de trabaj o correctiva normal con una descripción tal como cambiar

el elemento de rotación en la bomba de fango " esta puede ser también una orden de

trabaj o de emergencia

2. El mantenimiento del sistema computarizado debe tener l a funcionalidad para imprimir

un etiquetado identificación para que sea aplicado a la materia que pueda ser enviado al

taller para reparación (mirar identificación y etiquetar )

3. E l mantenimiento del sistema computarizado debe generar automáticamente una orden

de trabaj o y enviarla al taller de reparación. El taller correcto de reparación debe estar

en el campo apropiado y en el archivo ordenado. (Ver sistema computarizado en el

campo del mantenimiento) .Esto es una orden en el trabaj o de reparación y debe mostrar

el numero de stock, el numero de equipamiento y donde sea aplicable el número de

serie.

4. El negociante debe asegurar que la identificación permanezca con el artículo hasta que

este sea instalado.

5. El negociante debe completar la identificación transferir esta al artículo que está en

reparación mostrando su etiqueta.

6. La identificación debe ser escaneada y el sistema de mantenimiento computarizado

debe registrar la locación del articulo para cada estación de competencia .Todo

equipamiento debe ser inspeccionado en el sitio aunque si para reparación tenga que ser

sacado para talleres exteriores .Reparación o cambio son decisiones acerca del

supervisor de talleres con el grupo de otros como participantes.

'··

7. Si s e descarta el número d e serie n o debe volverse a usar s e deben hacer l o s ajustes

apropiados en contabilidad.

8. Los trabaj ados juntados pueden ser trasladados fuera del taller d e reparación e n especial

en aquellos procesos que son requeridos según necesidades de la planta.

9. Las reparaciones deben ajustarse a l o s niveles de l a planta.

Página 2 4 0
l O. Un nivel práctico ayuda al supervisor a determinar si las cotizaciones requeridas están

dentro de lo establecido por presupuesto.

1 1 . Este presupuesto de la requisición puede ser automático como toda información

requerida debe estar en el archivo de mantenimiento en la computadora.

1 2. Si se permite esta requisición no debe necesitar ser aprobada.

1 3 . El Taller de pintura debe ser una locación en el sistema computarizado de

mantenimiento.

1 4. Igualmente el supervisor del taller de reparación o supervisor del taller de pintura ( si se

pinta en el taller de pintura ) es responsable de preparar la información para archivar en

el stands o patrón y devolver los antecedentes completar para recepción .

1 5. El vendedor de reparación debe ocupar un campo en el archivo de mantenimiento en el

sistema de cómputo .

1 6. Navegando debemos explorar la identificación de todos los asuntos que salgan de la

planta.

1 7. Donde sea apropiado otros vendedores pueden conocer el asunto y agregar sugerencias

competitivas para reparaciones.

1 8. El supervis9r de taller debe aprobar toda cotización para reparaciones.

1 9. Si la cotización no es aprobada el supervisor de taller debe tomar acciones tal como

decidir discutir el tema o averiguar en otros talleres para solicitar la reparación.

20. Muchos campos en la requisición de reparación pueden ser automatizadas y el

supervisor puede especificar claramente el panorama en el trabajo y ajustar el

presupuesto a la requisición.

2 1 . Las normales aprobaciones deben aplicarse.

22. El vendedor de reparaciones debe seguir los standares de la planta para reparaciones.

23. La etiqueta aplicada al tema de prioridad para recepción debe identificarse en el ítem

como reparado no nuevo para que sea apropiadamente en la re- entrega. La etiqueta de

reparación debe ser retirada y desechada cuando la etiqueta de recepción es aplicada. La

cantidad que se manipula debe estar al día .

24. Es completada la reparación y el ciclo de reconstrucción.

Página 2 4 1
 .

Procesos de negocio - administrar el reparar v devolver partes

Requerimientos para el mantenimiento del sistema de computadora

l. Un campo para identificar as partes del repuesto catalogadas como "reparable", y la

funcionalidad para bloquear o re-ordenar partes cuando haya problemas.

2. Campos para toda la información requerida para que automáticamente se genere una orden

para reparar y enviar la información al Supervisor correspondiente.

3. Funcionalidad para imprimir etiquetas de código de barras, para el seguimiento e

identificación de partes de repuesto reparables

4. Funcionalidad para realizar un seguimiento a los repuestos reparables con el mismo

número de catálogo, incluyendo la impresión de la serie de números en etiquetas.

5. Funcionalidad para generar y distribuir reportes del estado de las partes reparables.

6. Funcionalidad para diferenciar entre repuestos críticos y no-críticos en etiquetas e informes.

7. Un campo en la fila del catálogo para grabar el "reparo" para las partes que necesitar ser

reparadas

8. Apoyo del código d e barras

-Campos enviados a típicos valores archivos para la navegación

-Taller Mecanico

-Taller de electricidad general

-Taller de motores

- Taller de instrumentos en general

- Taller de control de válvulas

Página 242
Colocar esta etiqueta al
componente fuera de servicio
operativo y entregarlo :
Taller de control de Reparación de
válvulas
Campo v/o N"
0/T de taller N"
Existencia N"
Control de válvula 6" fisher V­
ball P N 344-5 534
W W 34-55768
S erie
Serie N" para taller Asignado:
Asignado a :
Mecánico :
Contenido de fluido azul
Razón para ponerlo fuera de
servicio válvula no asentada
cuando se cerro
Etiquetar en cada lugar de taller
informando de la reparación y si
no forma parte de un repuesto
critico .El especialista quien
reemplaza la parte en el equipo
operativo debe adjuntar esta
etiqueta a l a pieza cambiada en
este servicio y entregarla al
destino apropiado
Repuesto Critico Repuesto Critico
Aplique esta tarjeta
al repuesto Existencia N"
cambiado por servicio operativo y Recipiente N"
entregarlo a: Taller de Control de Control de Válvula
válvulas reparadas Serie N" 558
Campo w/o
Taller w/o
Control de válvula cambio
Serie N" para cambio
La parte adhesiva de l a etiqueta
Serio N para taller
para una nueva serializada parte
Del equipo Loch
crítica de una pieza reparable
Control de proceso de contenido
de fluido azul
Emitido para mecáni co
Contención para fluido
Motivo para retirarlo del servicio Repuestos reparables
Etiquetado y rotulo
Etiquetar en cada lugar de taller
informando de una reparación de
repuestos críticos El especialista
quien reemplaza una parte en el
equipo operativo debe adjuntar
esta tarjeta a la pieza cambiada en
este servicio y entregarla al
destino apropiado
Página 2 43
 -

-
Retraso Reparables no entrega a la
Fecha 3 0 Abril 2006 Taller Mecánico
tienda dentro de 2 días

Salida en
Repuesto Serie Fecha de retiro Orden de Trabaj o
Stock N° Descripción Orden de
Critico No de la operación Terminada
trabajo

Rotación
montaj e de la
y 2 3 5 534 NA 0 1 104/2006 06-23452 04/0 1 12006
bomba Goulds
3 1 90

Cuchilla corte
y 2 5 6890 transversal de 17 3 1 /03/2006 06-23486 0410 1 12006
la lámpara

Descripción Propósito

Este informe es para asesorar al área de supervisores de Mantenimiento de repuestos

reparables que han sido sustituidos según orden de trabaj o que han sido encerradas por
normas de 2 días y el repuesto reparable aun no ha sido escaneado en el taller de reparaciones

Reporte Distribución

Todos los días para los supervisores de tienda y supervisores de área de mantenimiento de
todos los repuestos reparables

Responsabilidades.-

Supervisor de área de Mantenimiento segunmento y garantía que los productos son

entregados en el lugar correcto con el trabaj o que sustituye el articulo

Página 244
1
l Retrasado Reparable Pteza
. de repuestos Fecha : 30 de Abril 2006 Tienda de Mecánica

1
Fecha de retiro
/ Rep.u�sto 1 Stock No N" en 1 Uso 1
•
Descripción Serie No de la Comentario
!
1 •
¡
Cnttco Stock anual
operación

Eje en PO 06-
235534 Ensamblaj e 1 23 2 8/4
i
rotativo bomba cargas de arena •
y gaulds NA O l /04/2006 o 6 mfr
1
1
! 3 346265
1 Reductor
• modulo
1
1 1
Esperando las
piezas 1 256,
y 23AD4587 558 02/04/2006 1 1 2 1 5/4

1 Cuchillos ,
cortadores de
1
Enviar
256890
pantalla PN . cuchillos king
N 3 34P45NI 17 3 1/03/2006 2 6 • PM 06-0235

Descripción Propósito
Este informe es para asesorar a los supervisores de talleres de reparaciones pendientes a implementos
reparables bajo su responsabilidad que incluye todo los repuestos reparables que se utilizaron en
ordenes de trabaj o de cambio que han sido cerradas por más de 1 4 dias(7dias para los repuestos
críticos )o procedentes de acciones de más de 2 1 días ( l O días parados los repuesto críticos ) y que no
han sido devueltos al almacén .

Reporte Distribución
2 veces por semana para que los supervisores de tienda hagan la crítica de lo repuestos reparables
semanalmente para para que los supervisores de tienda informen de otras piezas reparables .
Copias para la superintendencia de Mantenimiento y el área de Supervisores de Mantenimiento

Responsabilidades: Seguir lento y asegurar que las reparaciones pendientes se de la debida prioridad
Superintendente: Asegurar que los supervisores hagan su seguimiento adecuado y mantengan un nivel
de bajo riesgo de repuestos reparables.

Página 245
Piezas intercambiables

A los repuestos intercambiables se les puede dar el mismo número de catálogo, si los siguientes

requerimientos son encontrados, de otro modo, se les asignará un único número.

l. Con completamente intercambiables, y brindan el mismo nivel de fiabilidad

2. Si son ensamblados, compartes listas de repuestos idénticas

Para ilustrar el segundo punto, elementos intercambiables del catálogo que son ensamblados y

tienen diferentes partes de repuesto, deben tener diferente números de catálogo. Un ejemplo son

los motores de diferentes manufacturas que tienen diferente rodamiento.

Todos los elementos intercambiables deben ser incluidos en las listas de materiales, con un

apropiado componente que explique cómo deberían ser usados (ej emplo: "de preferencia" o

"use en caso de emergencia".).

Catálogos de entrada para repuestos intercambiables deben contener un campo para identificar

el otro elemento del catálogo por el cual pueden ser intercambiados, con comentarios que

explicar las modificaciones o restricciones que se pueden aplicar. Un ej emplo es mostrado a

continuación:

Note que en el ejemplo anterior, los dos · motores Baldor son idénticos excepto por los

rodamientos - común para plantar donde rodamientos son usados para altas cargas radiales,

como cinturones. Si un cojinete de rodillos es cambiado a un cojinete de bolas, o viceversa, el

número de catálogo debe cambiar, pero el número de serie no cambiaría. Por esta razón, es

buena práctica de dar números seriales, intercambiables y diferentes.

Serialización es un proceso de mantenimiento en los repuestos reparables con el mismo número

de catálogo, donde se guarda el historial de cada elemento. S erialización brinda los siguientes

beneficios:

Permite que los cortos y otros historiales sean grabados

Página 2 4 6
 Permite que los componentes sean identificados

Permite que los componentes que reqmeren servtcto especial se muevan a diferentes

locaciones.

Los seguimientos de sene añade al costo administrativo de los seguimientos de repuestos

reparables y solo sean usados cuando tengan un valor real.

J.P..!�2r..!.J;"_.�l!�!!9J:.9_�_Q�.:.�.:�r_q.:.�tqs.!<:

Hay un gran valor en incluir todas las partes de repuestos, incluyendo aquellas que no están en

stock en la lista de materiales, lista de partes y suministros que no son económicas de acciones,

pero ocasionalmente requieren un catálogo de almacén. Esas partes son usualmente llamadas

"ordenes a repetición" o elementos de "sólo b aj o petición".

En el estudio de una planta, se encontró que cerca del 90% de las partes de repuestos y

suministros que fueron comprados usando requisiciones de compra directa por Planificadores

sobre un período de 3 meses, fueron elemento que fueron comprados previamente o quieren ser

comprados de nuevo. Incluyendo estos ejemplos en el catálogo del almacén, toda l a búsqueda y

otro trabaj o pueden ser salvados; este esfuerzo pudo haber sido dirigido para la mejorar "real"

de la planificación y programación.

En la mayoría de plantas que requieren requisiciones de compra directa para ser aprobadas, para

un catálogo integrado para trabajar bien el mantenimiento de computadora, debe tener la

funcionalidad de convertir requerimiento para "materiales que no están en stock en solicitudes

de compra, que puede estar correctamente encaminado a la aprobación. Muchos sistemas de

mantenimiento de computadora tiene,n esta funcionalidad. Sí el requerimiento se carga a una

orden de trabajo, que a su vez se carga a una locación del equipo, toda la información requerida

a ruta correcta para la aprobación de la solicitud, está disponible en el sistema de computadora.

Para aprobar los requisitos hay 3 categorías de catálogos:

Página 247
 Elementos catalogados que están aprobados para que abastezcan todos los elementos, y

nonnalmente no requieren aprobación para la expedición de acciones contra las órdenes de

trabaj o aprobadas.

Elementos de catálogo que no están aprobados para abastecer en ningún momento, y para

los cuales una solicitud e compra directa debe ser generada y aprobada cuando un elemento

de este tipo se necesite.

Elemento de catálogo que están aprobados para abastecer, pero nonnalmente no están en

stock. Para estos elementos, un nivel "máximo" de stock puede ser desarrollado, y

elementos solicitados para este máximo y cargado orden de trabajo, puede ser comprado

sin ninguna aprobación.

El uso de catálogos integrados, listas de materiales con infonnación específica del equipo, y la

unión de los procedimientos estándares los equipos o los del catálogo del almacén, ponen toda

la infonnación técnica común en el sistema de mantenimiento de la computadora donde es

fácilmente accesible para cualquiera con un tenninal de computador.

Un "equipo de trabajo" es una colección de todos los materiales y herramientas requeridas para

hacer el trab aj o descrito en una orden de trabajo. Muchas planta con un buen sistema de orden

de trabajo no usan equipos; sin embargo, son necesarios para lograr el máximo mantenimiento

efectivo y pueda tener un gran valor si es propiamente controlado.

La gestión inadecuada de equipos de trabaj o puede reducir el valor y, antes . de que sean

introducidos, un proceso de negocio de sonido para su control con claras responsabilidades para

todas las funciones es esencial. De lo contrario, esto será una derroche de dinero, desperdicio

de materiales, y causa frustración.

Los siguientes componentes del negocio del proceso de un equipo de trabaj o es esencial:

Página 248
l . Un requisito, el cual el Supervisor le da una copia de la orden de trabaj o al comerciante,

cuando el trabajo es asignado.

2. Un requisito que Planificadores muestren claramente las ordenes de trabaj o si un equipo de

trabajo existe, que es lo que contiene y donde está localizado.

3. Una clara responsabilidad para la construir de los equipos de trabajo. Se recomienda que está

función sea una parte de la responsabilidad del almacén, porque el almacén tiene el proceso

del negocio y el control de todos los materiales. El almacén debe adecuar los recirrsos y

espacio para su fin.

4. Un gran nivel de compromiso en los horarios de trabajo. Si un trabaj o planificado y

programado es frecuentemente retrasado por un descanso en el trabaj o, los equipos de

trabaj o se pueden convertir inmanej ables.

5. Un proceso de seguimiento para reportar los materiales en los equipos

de trabajo no ha sido usado cuando la orden de trabajo está terminada,

o en un tiempo pre determinado después de que el trabajo está

programado para ser realizado. El reporte debe ser enviado a

Supervisores y Superintendentes de Mantenimiento para su acción.

6. Un proceso simple para retomar los materiales de los equipos de trabajo que no se usan, al

almacén.

Algunos sistemas de mantenimiento de computadoras proveen para materiales reservados que

mantienen a los materiales en stock de ser asignados a órdenes de trabajo sin ser removidos

hasta que el trabajo sea programado. Estor requiere un alto nivel de disciplina, y en la práctica,

sistemas de reservación no son usados excepto para un trabajo de cierre. Usualmente, la única

razón de esto es la comodidad de la ganancia de Planificadores y Programadores.

Para la "corrida" de trabajo, los costos adicionales envuelven elementos del stock desde 1 o 2

semanas de anticipación para que el trabaj o sea hecho. Si, como en algunos sistemas de

Página 249
computadoras, existencias de reabastecimiento se disparan por los elementos disponibles,

entonces no hay costo adicional.

Materiales, que son movidos a los eqmpos de trabajo, pueden aun ser encontrados en una

emergencm. Si un elemento es necesitado, y no se encuentra en el contenedor, buscar en los

últimos números contra las órdenes de trabaj o, los cuales aun no han sido cerrados, mostrará en

que equipo de trabajo buscar. Si estos elementos son removidos del equipo de trabajo, debe

haber un proceso disciplinado y controlado para avisar al "líder" del equipo de trabajo,

usualmente el Planificador, y éste dispondrá la solución.

Equipos de trabajo son un signo visible de lo bien manej ado que está el departamento de

mantenimiento. En la fotografia se muestra los resultados de una buena programación y

planificación del trabajo. Las cajas contienen partes, herramientas especiales y suministros para

cada orden de trabajo.

Herramientas son casos especiales de la administración de materiales, y usualmente no se les da

la importante que se merecen. La "cadena de valor" del mantenimiento termina cuando un

comerciante realiza reparos fisicos o cambios a los equipos operativos y esto es casi siempre

mediante el uso de herramientas. Hasta que este paso sea completado, todas las planificaciones

anteriores, programación y administración de materiales e información, no es de valor.

Debe haber un requerimiento que todos los comerciantes se adueñen y cuiden el estándar de las

herramientas de su comercio, pero e� todas las plantas hay una necesidad de herramientas

especiales. Estas herramientas deben ser cuidadosamente controladas, para que así su locación

siempre se muestra y así se mantengan en buena condición.

El proceso para la entrega y devolución de herramientas especiales debería ser muy simple.

Algunas plantas usan el sistema de computadora, pero un sistema simple de herramientas de

etiquetas es dificil de mej orar. Herramientas de etiquetas son etiquetas personales que pueden

ser colgadas en un gancho al lado de la ubicación del almacenamiento para cada herramienta

Página 2 5 0
especial, así la persona que usa la herramienta puede identificarla fácilmente. Usando el mismo

número de identificación en las herramientas de etiquetas, y cerraduras de seguridad personales,

permite que el mismo proceso de identificación sea usado para controlar ambos, herramientas y

cerraduras.

Con una organización de mantenimiento pequeña, se puede ver dificil el justificar el trabaj o del

"auxiliar de herramienta", pero el costo de este rol debe ser comparado con el costo real de

herramientas no controladas. Este costo incluye tiempo desperdiciado en buscar herramientas, y

usar las herramientas incorrectas, lo cual la confiabilidad de los resultados. El trabaj o del

auxiliar de herramienta puede ser combinado con otras tareas de mantenimiento que pueden ser

movidas a la habitación de herramientas. Ej emplos incluyen revisiones de pequeños equipos,

reparaciones de valor y afilar cuchillos u otras hoj as usadas en la operación.

APÉNDICE 4

.1:�º-ri!...f..�_Qª
Este apéndice cubre lo fundamental en rehabilitación del equipo, y puede ser importante para un

planeador si él es responsable por la administración del programa de mantenimiento preventivo.

Esta es una introducción muy breve sobre las formas de falla y avance en periodos de falla que

puede ser aplicado para todos los componentes de plantas, incluyendo mecánica y electricidad.

Algunas definiciones son importantes:

Una "avería" es un evento no planeado que adviene un asunto del equipo sobre la realización de

su función requerida. Este puede ser una falla catastrófica o el resultado de excesivo desgaste o

algo que sucede en extremo. Por ejemplo, si una bomba hidráulica es necesario que produzca un

flujo de 20 gpm a una presión de 1 000 psig. Y produce solamente 1 9 gpm, entonces es que ha

sufrido una avería.

Una "Falla" es algún identificable e indeseable cambio en un elemento del equipo que da lugar a

una potencial avería. Una falla puede estar al aumentar en vibración, un aumento en temperatura

o menor filtración, etc.

Página 2 5 1
Un "suministro" es un evento que eventualmente conduce a una falla. Esto puede suceder antes

de que el equipo sea puesto en servicio. Por ejemplo, una falla en la fuente de suministro puede

ser el resultado del uso incorrecto del proceso para poner en marcha un eje, o puede ser el

resultado de corrosión sí los componentes no fueron almacenados en la forma correcta. Más

comúnmente, el suministro es un evento que ocurre durante la operación, tal como sobrecarga o

contaminación.

El tiempo entre una falla y una avería se llama el "Periodo de desarrollo de falla" (FDP). Por

una típica situación global, el FDP es mucho más duradero cuando se usa el análisis de

vibración para detectar fallas que cuando se usa un destornillador o estetoscopio.

Observemos cómo son las fallas de equipo. O más correctamente cómo fallan los componentes,

porque las averías del equipo son normalmente el resultado de la falla de uno o más

componentes.

La forma en que falla el componente se llama "modo de falla". Los componentes pueden tener

muchos modos diferentes de falla, cada uno de los cuales puede tener una falla muy diferente y

desarro llarse en un tiempo. Una llanta de auto, por ej emplo, puede fallar por su cubierta normal

o puede sufrir un pinchazo.

El tiempo en que se desarrolle l a falla para una normal cobertura es igual a la vida de la llanta,

lo cual nos permite reemplazo seguro y planeado.

El pinchazo, la forma de haber fallado no nos dio una advertencia, así es que es necesario llevar

un repuesto.

ubierta normal" modo de falla, es la que aplica a muchos componentes tal como cadena y

carreta con dientes de engranaje, transportadores y algo mas, pueden ser mostrados como sigue:

Cadena con Dientes de Engranaje tiempo -----t�o-

Página 2 5 2
Al otro extremo de la escala están los componentes que fallan sin advertencia. Alfileres de tij era,

fusibles, focos de luz incandescente, y algunos componentes electrónicos son ejemplos de

componentes con este tipo de falla, y se puede mostrar como esto:

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - r - - - - - - -

1
1
1

Fusible o Alfiler Tijera tiempo ___.....,.

En el equipo industrial muchas fallas envuelven las conexiones antifricción, y un método común

de detectar fallas es por la medición del nivel de vibración. El nivel de vibración es

frecuentemente constante por algún tiempo, entonces típicamente va en aumento hasta averiarse,

como se muestra a continuación:

.;'
.;'
,
.;'
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

.;'
.;'
.;'
.;'
- - - - - - - - - - - - - - - - - - .!"

Conexión Antifricción tiempo ___.....,.

La frecuencia de inspección no debe basarse en la frecuencia de fallas o lo critico del equipo.

La manera de evitar averias está en establecer una frecuencia de inspecciones que permitirá que

las fallas sean detectadas con suficiente advertencia para habilitar la programación a las

reparaciones que se hagan. Esto significa que la frecuencia de inspección debe ser

Página 2 5 3
considerablemente más corta que FDP, y la práctica recomendada es establecer la frecuencia de

inspección a Yí del FDP o menos.

Así conociendo o estimando razonablemente el FDP, tenemos un paso crítico en el

establecimiento de mantenimiento preventivo (PM) en el programa de inspección.

En realidad, las inspecciones PM son usualmente conducidas en una base de "ruta" (i.e. muchos

elementos del equipo son revisados en un recorrido estructurado de la planta). La frecuencia con

la cual esas inspecciones base de ruta son hechas deben estar basadas en el FDP de aquellos

elementos en la ruta con los FDP' S más 'cortos. Muchos de los elementos inspeccionados

tendrán más largo FDP' S, pero para inspección regular.

.��J.�.���Q.º-ª·ª·ª-Q.Jª...!�f."!!�f.!LI;9.!T���ª-IÍ.�-;1Jtl:l.P-.!!:.'!.im.t�E.!Q.-::

Hay cinco "Técnicas" básicas de mantenimiento:

• Operar para la avería

• Fijar el tiempo para reparar o reemplazar

• Monitoreo visual

• Estado del seguimiento

• Rediseño

• Los factores primarios que determinan la técnica correcta son las fallas del periodo de

desarrollo y la facilidad de inspección del equipo. Usando esos factores, la decisión del

árbol en la siguiente página nos ayudará en la selección de la técnica del mantenimiento

correcto.

Para más en la teoría de confiabilidad, considere revisar IDCON' S Web Site para entrenamiento

y literatura en mantenimiento preventivo, cuidado esencial y monitoreo de condiciones.

Página 2 5 4
 Establecer el monitoreo
Sí con frecuencia apropiada
Es práctica
para advertir a tiempo
una
señas para algo critico
inspección
advertir una
visual

Rediseñar para evitar

Sí problemas o instalar un
equipo de reserva

Huir a la falla

Reparar o reemplazar
con una frecuencia para
evitar fallas

Monitorear y
visualmente con una
frecuencia apropiada
para comentario critico

Página 2 5 5
APENDICE 5

Mantenimiento preventivo (PMIECCM)

Este es un reparo muy breve de mantenimiento preventivo/ cuidado esencial y condiciones del

seguimiento (PMIECCM).

El enfoque de esta sección es de aquellos aspectos de PMIECCM que son una parte de la

responsabilidad del Planeador.

Así como "planeamiento" el término "mantenimiento preventivo" tienen significado diferente

para gente diferente. Las definiciones de los diversos tipos de mantenimiento están ilustrados en

los diagramas siguientes.

Porque un programa de mantenimiento preventivo es fundamental para operación alguna, esto

debe estar considerado.

/

Esto significa que cada uno de los que toma parte en la producción debe entender igualmente

con exactitud lo que es mantenimiento preventivo. Cada planta suele desarrollar su propia

defmición.

La tabla de abaj o presenta listas de varias actividades previas del equipo o componente de

averias y muestra aquellas que están típicamente incluidas en la defmición de "mantenimiento

preventivo"

Página 2 5 6

-
 MANTENIMIENTO

�,lantenimiento
Co rrectivo Preventivo

tr3bap req-�-ar}OO ps:ra.

a;,-renóer dt;JSC��n o para
l:x!¡J tratap
�-pstst}Jr¡e,s p�rmtid-as en ·an
re3,iiz&OO
pla:neamiíanío y b� ae
�dra1n�jj'li

C:l.r:d�ó-Jn CuK!adet es�ncai

�ntroiad5 leictal'ls46� de
.
·W:tal

1 PM/ECCM 1
1 l
1
Cuidado Controlando
. .. .

esencial condición

l
1 1 l
- Limpieza detallada
- Lubricación
Subjetivo
- Observar
- Escuchar
1 Objetivo
medir la
condición o
- Ajustes
- Operación - Sentir tendencia
- Mantenimiento en - Olfatear 1
tiempo fijado 1

1 1
- Procesos de
Reconstrucción
- Almacenamiento
manipulación
'. Herramientas Herramientas
L básicas especiales
 Componentes del "mantenimiento preventivo"

Nota.- "tiempo básico" significa que es la única razón por la que el trabajo está siendo realizado

y comprende el tiempo transcurrido de horas operativas desde el último trabajo similar.

¡ Descripción Incluido en Excluido en la

definición definición
i Tiempo básico formal (documentado) paseos de
/
inspección por operadores.

Inspecciones informadas por operadores /

Tiempo básico formal (documentado) paseos de

/
inspección por gente de mantenimiento.

• Inspecciones informales por gente de

/
mantenimiento.

Tiempo básico en mediciones de vibración. /

Tiempo básico en lubricación /

Tiempo básico en pruebas no destructivas /

1
Tiempo básico en inspecciones requeridas para

• regulaciones (e.g. elevador e inspecciones de /

calentamiento)

Tiempo básico para reemplazo de componentes. /

Reparación de componentes fallados o equipo

donde se identificó la falla en un tiempo básico o ./

inspección informal.

Tiempo básico de revisiones ./

Tiempo básico de ajustes y calibraciones /

�'
i

Es comúnmente aceptado un sondeo preventivo al programa de mantenimiento es fundamental

para una confiable operación de planta; sin embargo, los factores que nos conducen a un buen

mantenimiento preventivo, frecuentemente no se les presta la importancia necesaria. Aquellos

factores son:

l. La existencia de planeamiento bien dirigido y procesos en programación que permitan la

asignación efectiva y eficiente de los recursos correctos para mantenimiento preventivo.

2. Un fuerte compromiso en unidad para el mantenimiento preventivo de parte de operaciones,

mantenimiento, ingeniería y los departamentos de administración y materiales .

Página 2 5 8
3. La disciplina para conducir inspecciones PM, aunque haya un historial de algunas fallas y

haya otras prioridades para realizar un trabajo.

4 . Los recursos para administrar y continuamente mej orar el programa de inspección.

5. Los recursos y oportunidades para corregir las fallas que son detectadas durante inspecciones

en una manera oportuna.

6. La integración de los conocimientos de las actividades PM, mejoras y proyectos.

Todas las actividades PM deben estar completamente integradas con el proceso de planeamiento

y programación.

El trabajo PM de todo tipo de trabaj o de mantenimiento y debe estar sujeto a los mismos

controles. Las siguientes funciones son requeridas por un manejo PM.

l . Todas las tareas PM deben ser completamente planeadas con una descripción detallada, una

lista de materiales y herramientas de inspección, un tiempo real estimado y guianza

específica para conducir la inspección.

Por ejemplo, si una tarea de inspección es revisar una empaquetadura de bomba por

filtración, las instrucciones deben especificar si deba tomarse una acción correctiva dado que

la filtración es excesiva. La mej or descripción para esta tarea, puede ser: "Inspeccionar la

caj a de materiales para filtración y si está filtrando más de 1 0 gotas por minuto, ajustar la

siguiente glándula. Si la filtración no puede ser fácilmente reducida o si el remanente que se

toma es menor de 1/8 de pulgada, anotar una orden de trabajo para "re-empaquetar".

En lo máximo posible, usar texto estándar e instrucciones de inspección para componentes

similares y equipo. El IDCON ' S condiciones standard de monitoreo tiene ejemplos de

procesos de inspección para equipos industriales más comunes.

Debemos prestar cuidadosa atención a las ocurrencias de tiempo estimado para inspecciones

por mantenimiento preventivo por su natural repetitividad.

Esta es una instancia muy valiosa para que en un record de tiempo se realice una típica

inspección incrementando la calidad estimada.

Puede ser muy valioso establecer un standard para ajustes y reparaciones menores que se

hagan durante las visitas de inspección. Por ejemplo, la orden de trabajo puede establecer

"Emitir una nueva requisición para algunos ajustes o reparaciones identificados durante esta

visita de inspección lo cual no puede hacerse inmediatamente o tomará más de 1 O minutos

cada una.

Página 2 5 9
2. Las rutas de inspección deben ser establecidas para minimizar las caminatas distantes y

estructuradas para el tipo de inspección y las herramientas de inspección requeridas.

3 . Las tareas de Inspección con diferentes frecuencias para el mismo elemento del equipo

deben estar combinadas en la misma hoj a de ruta, especialmente si la inspección requiere

que el equipo esté cerrado.

4. Las inspecciones por diferentes grupos de inspección (e.g. operadores, mecánicos de

lubricación, empresarios, analistas de vibración, etc.) deben estar integrados para evitar la

duplicidad de inspecciones.

5 . El proceso para reporte de fallas o potenciales fallas y para ingresar en órdenes de trabaj o de

mantenimiento correctivo deben estar formalizados y designados para minimizar el trabaj o

administrativo. Computadoras d e apoyo, código d e barras o RFID ' S y otras herramientas

pueden automatizar mucho de este esfuerzo.

6. Órdenes de trabaj o de Inspección PM, que se generan automáti camente por mantenimiento

computarizado (e.g. para vibración y otras rutas de inspección y para tareas específicas PM),

deben ser distribuidas a los supervisores apropiados para la acción.

7. La ruta PM y los reportes de tareas asumidas deberán ser comunicadas con propiedad para

Operadores y Supervisores de Mantenimiento. Los Superintendentes y otros quienes tienen

la responsabilidad por el programa PM.

Las inspecciones generadas por el computador de mantenimiento sobre las bases del tiempo

transcurrido debe tener una fecha para completar su objetivo. Típicamente, este dato debe ser

calculado como :4 a 1/3 de frecuencia de inspección.

Como un ejemplo, esto significa que una inspección con frecuencia mensual debe tener como

objetivo final una fecha de 7 a 1 0 días después de la fecha en que ésta es generada.

La carga total del trabaj o de todo mantenimiento preventivo sin cierre debe estar frecuentemente

calculada y orientada para cada negocio. El computador de mantenimiento usado para manejo

de rutas e inspecciones PM debe estar contenido en el tiempo estimado, negocios y frecuencia

Página 2 6 0
de tareas, y deben ser capaces de extraer esta información para calcular el promedio de personas

requeridas a tiempo completo para hacer este trabajo.

Si este número es demasiado alto, hay una probabilidad que el trabaj o PM no sea completado.

Alguna de las funciones anteriores, pueden ser la responsabilidad de Planeadores, especialmente

en operaciones más pequeñas.

Los planeadores típicamente son responsables por la marcha de la Administración del programa

PM y deben ver por oportunidades de mej oramiento como parte del trabaj o para un

planeamiento ordenado y procesamientos completados. Sin embargo, es normal para el inicio

del establecimiento de un nuevo programa PM para ser manejado como algún otro proyecto,

con un equipo de proyecto, especialistas de equipamiento y un Jefe de Proyecto.

La implementación de un nuevo programa PM es un esfuerzo significante y requiere buen

planeamiento, es su propio derecho.

IDCON provee entrenamiento y capacitación para la implementación de resultados orientados

al mantenimiento preventivo (PM/ECCM). Visite nuestra página Web para detalles.

APÉNDICE 6

La selección de un sistema computarizado de mantenimiento es una de las decisiones más

importantes que puedan efectuarse en cualquier departamento de mantenimiento. Es una

decisión que impactará en la forma de trabaj o del mantenimiento por muchos años y esto

normalmente requiere una gran responsabilidad financiera.

Desafortunadamente, algunos sistemas de mantenimiento computarizado son adquiridos e

instalados sin suficiente atención a la funcionalidad y son mas visualizados como instrumentos

gerenciales de reporte que como una herramienta para asistencia en gerencia de mantenimiento.

Alguno de esos sistemas tienen, en efecto, su valor destruido dando vida para el mantenimiento

y gente administradora de materiales en todos los niveles mucho más complicados.

Hay muchos sistemas valiosos, y algunos de ellos son muy poderosas herramientas para ayuda

en el mantenimiento y personal operativo de todos los niveles para mejorar el funcionamiento

de la planta.

El siguiente diagrama ilustra los factores que son requeridos para una efectiva implementación

de un sistema computarizado de mantenimiento.

Página 2 6 1
 Procesos
<::··�.-
_
-_
-_
-_
-
----.--':> IT (hardware y softwal:e)

Entrenamiento y disciplina

Información Administración

La "Tecnología de Información" (i.e. el disco duro de la computadora y el software del gerente

de mantenimiento) es solamente una parte del proyecto, y es discutible la facilidad para el

manej o . Sin las otras dos esquinas del triángulo, el sistema del computador probablemente haga

la vida más dificil con algunos beneficios.

Una computadora requiere instrucciones muy claras para llevar a cabo las tareas requeridas. Por

ejemplo, si las transacciones requieren aprobaciones directas de la persona correcta o personas,

la computadora debe darte las reglas a seguir. Aquello debe definir las cantidades de dólar que

cada persona pueda autorizar, el tipo de transacción (e.g. responsabilidades de proyecto vs.

responsabilidades de mantenimiento) área de responsabilidad, etc. esto debe ser documentado

en el proceso empresarial antes que el proyecto empiece en la computadora.

El proceso empresarial está basado en procedimientos administrativos , que están edificados en

la fundación de una poderosa filosofia corporativa, así es que si ese fundamentalismo de

gerencia no está bien documentado o comunicado, el sistema de mantenimiento computarizado

puede ser un catalizador para el establecimiento formal en los procedimientos y orientación de

la compañía.

Una de las mzones más comunes para que falle el sistema computarizado de mantenimiento, no

es la computadora o su software, pero es la calidad y manej o de la información que almacena la

computadora. El ingreso de grandes tablas de datos, tal como los archivos para todos los

elementos en stock del almacén, pueden tomar algunos años-personas de esfuerzo, y debe ser

planeado en extremo detalle antes de empezar.

Página 2 62
Un error común es asignar un equipo de personas dándoles una tarea sin entrenarlos en la

estructura de los datos requeridos en cada campo, las nominaciones convencionales que serán

usadas (y por qué), el impacto de la in'formación ingresada en cada campo sobre le

funcionamiento del sistema, etc.

Las reglas claras del manej o de datos, tal como las descritas para codificación de orden de

trabajo en el Capítulo 8, son esenciales.

Debe también ser clara la responsabilidad APRA el mantenimiento de todo dato, y ésto debe ser

asignado a personas que darán a esto una alta prioridad y qu9ien tenga la oportunidad y recursos

para mantener todos los datos correctos y al día. So algún pequeño porcentaje de la información

en el sistema es incorrecta, puede resultar en nada de la información siendo verdadera, una

situación que puede costar muy caro corregir.

Si un gran proyecto en manej o de datos es planeado, tal como "limpieza" de todas las

descripciones en el catálogo del almacén, un pre-requisito esencial es el desarrollo de un

proceso empresarial APRA mantener las descripciones correctas y consistentes · durante y

después del proyecto, con clara definición de responsabilidades.

La persona en el cargo con esta responsabilidad debe ser un miembro clave en el equipo del

proyecto.

APÉl'o"D ICE 7

Programación grafica usando Excel este apéndice describe el procedimiento usando para
elaborar el mantenimiento, programación semanal del trabaj o de mantenimiento usando el
ejemplo del capítulo 1 3 .

Para elaborar aquellas programaciones en Excel las paginas siguientes.

Los modelos (plantillas para estas programaciones en Excel, proceder como mostramos en estas
y las paginas siguientes.
Los modelos (plantillas para estas programaciones pueden encontrarse en la página web de
IDCON www.idcon.com

Página 263
 :r: .. ·

Numero de .Equipo tecni�o y Descrlpdon

Lunes Martes Mlercoles Jueve$ Viernes

'"'

t� 1
"' e>
� ·o
Q o.

l � 1 1.... ....� 1,... �- � � 1 i,...

o.
] o. = e e

� 1 1-
¡.. ¡,...
Nombre ..S
=

�
t:
o l $!
aó
Estableeer columna , anch.u ra y fila de altura ,como sigue :
-.
u
�
... .� 1:::
u
¡.':¡
..... � v � QQ -
�
,.... � S

Columna Anchura
12.8
A
3.8
se
l.O
0-BK
9.8
llL
Altura
fila
27
=t=1 l
2
:11
SS
3 11.25
Todoo los otros
l .Toda fuente: Arial lO
2.Insertarbordes con ml!eíJira{fonnutos /celdas. . ../margen )
3. Inserte. los.títulos como se muestre
4.F�onarceldtts en lilas de em;ah:zados como se muestra tbnnato celdas fusionadas
5.Entonces escond<.'f lineas num�radas(hcrrrunieutasopciou� /mirar 1 ampliar )
6. Establ� area de lnlptesíon fuera del aren de progri\macioíl (area de archivo impresiou )

) ) ) . )
 Numero de Equipo teertico y Descripciou

S? S.
¡¡¡¡ � � (�O•lltJ!�'f..,..-< ...a
"" """'.OO.or.-

l.ln¡resarlos nombres d e l� miembros permanentes del equipo con iniciales y negocio .

2,Abr• el exctl Drawlng de la barra l;tt herramlenU�s (Mirar harramientas 1 bana• /oll:iujos t
!.En la barra de herramientas de dibujas hacer cHck en d!bvjo , en complemeoto lnsta ntarwas y en la
"n�d" . Esto h¡¡ra que las esquinas de los formuliuios entre hu celdas d!versn de !as hoías de cakuto .
4Seleo;lone v copla las columnas para el Interior de la programado o (com o columnu P v Q ) v pegue
al borde del exterioLia programaclon {Como la columna 80 v BP én esta pla!ttll1a.
S.Ciick en ef cuadro.del texto .Cllck al borde exterior del cuadw cie texto para que ml.lestra el
patfoo punt�ado , entonces dh:k en " formato f cu<Jdro de texto " en la barra de httrra mientas
superior .El formatQ .. fuente " fu•mtt color ,color fondo ,allneadon �te como o mqu!ara usando 'as
hertaml.entas de la barra .
6.CIIc:hn eontol'no de cuadro de cuadro ele texto y copiar el <:uadro de tl!!ilt<l \CTRl iu¡¡go
. CTRV,formatear esta casilla para e! comerc;IQ {ne¡odo )de al iado .Uti!«:e &1 sfmbolo relleno d& c.a lor
én la barra de hErramientas de dibUJo v selécclone los colores de fondo ,
Arrastuuob.re el numero para tambiar de numero .Si el color de fondo es Qscuro selec�.lonar un
color que contraste con el rnJIY!IUO .SI el color es d& fo!'ldo oscuro seiet'donar tm color que �;ontr¡¡rte
con el numero de la caja "A en la barra de herramientas de dtbujó.
"

7.Repita hasta que haya un cuadro de diferente color para cada negocío V soporte á $�'rv1clc>
requerido.

N
0"1
(J1
 --

-
APENDICE 8
-

Senda critica en Programación

Esta es una simple visión de la senda critica en el proceso de programación .Las instrucciones
-
prácticas están mas allá del alcance de este libro, si un programador pretende usar esta técnica
que puede ser algo complicada se recomienda tomar un curso como "Microsoft Project " para el
uso gerencial del proyecto.
-
La administración de la senda critica (CPM) es usada para manej ar virtualmente la elaboración
de proyectos, y el propósito es minimizar la duración del proyecto y/ o el costo y maximizar el
uso de recursos valiosos.
Hay cinco pasos básicos

l . Hacer una lista de las actividades requerida para completar el proyecto, en detalle.
2. Colocar todo en una secuencia lógica.
3. Identificar actividades "paralelas" ( por ejemplo aquellas actividades que pueden avanzarse
al mismo tiempo)
4. Identificar aquellas actividades que son criticas (por ejemplo aquellas actividades donde cada
retraso redundara en un retraso de tiempo total en el proyecto completo)
5. Estudiar y revisar la programación para maximizar el número de actividades paralelas y
minimizar la extensión de la senda critica-
La mayoría de software para facilitar este proceso normalmente tendrá muchas otras funciones,
tal como balanceando o nivelando la demanda en cada recurso, manej ando costos y reportando
el progreso.
La programación de sendas criticas son elaboradas en forma grafica, generalmente una cartilla
Gantt (barra) o una network (red interconectada).
Una típica cartilla Gantt para un proyecto moderadamente complejo de mantenimiento el
reemplazo de una base de. concreto de una válvula se muestra en las siguientes paginas . Las
actividades criticas se muestran en rojo.

266
 \
) ) ' )

Ord•n <�• '�'"""'Jo OS-37SiiJ l'tllgnlm•<l® d•

N� r...,lk ¡.;•
S<:ndo Crlllta AtiMtl¡ul

I>rcm\Í< ll<l !"'))'¡U.. QP

Cí<m>. · b uw OP

Desoo..,<tor llllble dero<>t<>t El, 0.5

f.>r-J< ')' d<l!<Oll"""lón 1m ¡>fi)()CSO de tubc:rio. PF

D�il«::�r �Orul<lll<> MW {L'\

;; Renwve tl mP!<ll' cloá la "-

01: la bo!nba a la ll!!i\da O:P C!llml 05

f<ont<><-or el motor <k.;do líl bllse M\V

ll > d.
(:m.r ros f'lllt> orn;laj" y J)l(lV<r la plata de
9 antigus �e l\.iW

w Rev;,;.., ¡,. bonwa M\V

ll Gntpo�!IOlJ!dum de l• bomb• i'1.5

j ,l; Slll�o <k ím i:ll)f 2

u NW\'<> ru:oplluni<r¡t<¡, Q., mi �ic

14 liu.wl� dos: mil!idet. del ocoplami<n!<> en bombll MW

15 Jnstalat bomba y ""''"" "" la base MW

\(i lin«l �i<nl<> climimr <n tiimda M\_.

Renrovtr l><>m.ba y motor de lu pU.WOllll¡; � ..,·
l7 tienda MW tl..!i

·� O..lntll' l• �· de �r•� CON Ran

19 b'hicar la han• """Vil CA 1

i•l �<>U�Wó úe ill>iAJs.;l<,>t>. tamn•va base CA. ;¡

N
0\ 2 1 lnstíílúl' y jifli'Wtlf de ll11Gaj< G...S. 2 2
-...1
 ..,
�
�
�
·�
�
�
'"'
'"'
�
�
�
""'
�

·"""" ¡

·"""'
"""
,.......,
�.
.,

:�
"'
.�· (
" l,
,,.....,.,

�
\

268