Catedra Mantenimiento USACH 2015 v3

MANTENIMIENTO/
9559/15068/15116
Maurizio Edwards Ackroyd
Ingeniero Civil en Mecánica
Licenciado en Ciencias de la Ingeniería
Magíster en Gestión de Activos y Mantenimiento
Postitulo en Corrosión y Selección de Materiales
Estudiante Doctorado en Ciencia e Ingeniería de Materiales
Experto en Soldadura de Mantenimiento
Consultor y Asesor en Gestión de Activos y Mantenimiento
Gerente General ERAM Ltda.
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Bien Venidos
• A la aventura de re aprender
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Reducir
los Costos
y
Aumentar
la Confiabilidad;
Se espera que esta filosofía se
volverá madura a partir del 2020
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Matriz Energética
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Proyección de Generación
21
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¿POR QUE ESTUDIAR
MANTENIMIENTO?
El Costo de Mantenimiento Representa del 20 al 50% de los

Costos de Producción.
El Costo de la Energía Representa del 20 al 30% de los Costos de

Producción.
23
Alcances y objetivos
• Entregar a los alumnos una visión global del proceso de
mantenimiento.
• Evaluar y analizar datos históricos de modo de conocer parámetros
estadísticos básicos para un mejor análisis.
• Profundizar modelos de tiempo optimo de intervención.
• Conocer códigos y normas vigentes, asociadas al mantenimiento.
• Entregar conceptos básicos del mantenimiento basado en
condición.
• Conocer y evaluar ventajas y defectos de los diferentes tipos de
equipos y técnicas en MBC.
• Conceptos de Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad, RCM,
POD, Ciclo de vida, Costo global, PF, etc.
24
TEMAS/CAPITULOS
• CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN

DEL MANTENIMIENTO.
• POLITICAS DE REEMPLAZO DE EQUIPOS
• CONTROL DE STOCK DE REPUESTOS.
• CRITICIDAD DE ACTIVOS FISICOS
• ANÁLISIS DE RIESGOS COMO REFERENCIA EN LA
ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO.
• DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO.
• INDICADORES CLAVES DE GESTION (KPI).
• CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD.
• TOPICOS RELEVANTES COMPLEMENTARIOS.
25
BIBLIOGRAFIA
• Monchy, F.Teoría y práctica del mantenimiento industrial 1990

• Norma PAS 55 Asset Mangement, 2008
• El Arte de Mantener, Rodrigo Pascual J, Depto. Ing. Mecánica, U de Chile, abril 2005.
• Confiabilidad en sistemas, Ismael Gutierrez A., Ramon Hernandez P., Editorial Universidad de Santiago, 2005.
• Norma IEC-60812, Analisis de FMEA.
• Evaluation Criteria for Reliability Centered Maintenance (RCM) processes, Norma SAE JA1011, 1999.
• Guide to the Reliability-Centered Maintenance (RCM) Standard, Norma SAE JA1012, 2002.
• Norma ISO 14224, recolección e intercambio de datos de Confiabilidad y mantenimiento de equipos, Industria del
petroleo y gas.
• Mantenimiento, función estratégica, Alan Kardec & Julio Nascif, Editorial Qualitymark, 2002.
• Life Data Analysis Reference, ReliaSoft Publishing, 2005.
• Menos es Mas, Jason Jennings, Editorial Norma, 2003.
• Manual de Gestión de Activos y mantenimiento, Adolfo Arata y Luciano Furlanetto, Editorial RIL, 2005.
• Organización Liviana y Gestión Participativa, Adolfo Arata y Luciano Furlanetto, Editorial RIL, 2005.
• Dirección y Gestión de Paradas de Planta, The Theory of Constraints, Turnaround, Shutdowns Maintenance, PhD Luis
Jose Amándola, Ediciones Espuela de Plata, España, 2005.
• Maintenance, Replacement and Reliability; Theory and Applications; Andrew K.S. Jardine, Albert H.C. Tsang, Reliatec,
2004.
• Standard Definitions for Use in Reporting Electric Generating Unit Reliability, Availability, and Productivity, IEEE Std 762.
• Norma IEC 61346-1, Sistemas industriales, instalaciones, equipos y productos industriales; principios de estructuración
y designaciones de referencia.
• Management Manual, Guidelines for the Naval Aviation Reliability-Centered Maintenance process, NAVAIR 00-25-403,
01 March 2003.
• Probability of Detection (PoD) curves, derivation, applications and limitations, Research Report 454, HSE, 2006.
26
Normas de Referencia
• ISO 14.224
• SAE JA 1011
• SAE JA 1012
• PAS-55
• ISO 55000, ISO 55001, ISO 55002
• BS 4778
• BS 3843, Guía para la Terotecnologia
• BS 25999, Gestión para la Continuidad del Negocio
• IEC 61649, Weibull Analysis
• IEC 15288, Ingeniería de sistemas, Procesos del ciclo de vida del sistema
• IEC 73, Manejo del Riesgo
• IEC-60812, FMECA
• IEEE Std 1413.1 IEEE Guide for Selecting and Using reliability Predictions
• MIL-Std-721C (Definitions of terms for Reliability and Maintainability)
• MIL-Std-756B (Reliability Modeling and Prediction)
• MIL-Std-1629A (Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis)
• MIL-HDBK-472 (Maintainability prediction)
• API 580, Risk-based Inspection
• API 581, Risk Based Inspection Base Resource Documnet
• NORSOK STD Z-008, Criticality analysis for maintenance purposes
27
La Real Academia Española
Define:
Mantenimiento, “Conjunto de
Operaciones y Cuidados Necesarios
Para Que las Instalaciones, Edificios,
Industrias, etc., Puedan Seguir
Trabajando Adecuadamente”.
28
Función y Objetivo
29
30
Proceso de Cambio
31
Mantenimiento del Pasado
32
Caracteristicas del Nuevo
Mantenimiento
33
Clave de los Nuevos Tiempos
34
Gestion de Procesos
35
Diez ( 10 ) Mejores Practicas
36
Gerenciamiento del Dato
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38
Textos recomendados/ o de
referencia
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61
62
63
Asociaciones Acreditadas
64
65
66
Equilibrio Perfecto y seguro
67
68
69
70
71
El conocimiento se obtiene con
capacitación y entrenamiento.
La experiencia se logra con el

tiempo y la edad.
La pasión se lleva dentro y se nutre

con los valores.
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74
75
76
77
Alineados en esta aventura
78
79
80
Ninguno de nosotros es tan importante como
todos nosotros juntos
81
Sumar y agregar valor es la clave
82
Mantener
Mantención
Manutención
Mantenimiento
Mantenibilidad
83
Gestión de Activos según
PAS 55/ISO 55000

Académico Facultad de Ingeniería, Departamento Mecánica y Metalurgia
USACH
84
Contenido
La gestión de activos es un campo emergente que provee un marco para
mejorar las tomas de decisiones sobre los equipos de producción a lo largo de su
ciclo de vida. Se basa en herramientas que apunten a medir el valor y los riesgos, y
se aplica sistemáticamente, en línea con los objetivos estratégicos de la
organización. Lo anterior implica un dominio de datos, información y conocimiento de
alta complejidad, en un entorno donde el factor humano es clave en cuanto a
comunicación, motivación y sentido de propiedad.
A fin de normalizar su aplicación y desarrollo, el instituto británico de

normalización publicó en 2004 (y luego en 2008) una especificación conocida como
PAS55, la cual ha sido implementado en diversos sectores productivos intensivos en
bienes de capital tales como petróleo y gas, transporte, minería, infraestructura, etc.
Dado el éxito de la iniciativa, se ha formado un comité ISO para desarrollar una
norma internacional, la llamada ISO 55000 en el tema de gestión de activos. Se han
creado comités nacionales en 24 países, entre ellos Perú y Argentina en
Latinoamérica, y de los países con gran minería: Canadá, Australia, Sudáfrica, USA.
La gestión de activos nace como término hace unos 15 años luego de
diversos accidentes en la industria del petróleo, la aeronáutica y la energía
nuclear. Puede ser considerada como una variante de la ingeniería de sistemas,
en donde el foco se concentra en los activos de producción. En 2004 nace la
especificación británica PAS-55 Asset Management, la que define a la gestión
de activos como “actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas, a través de
las cuales una organización maneja óptima y sustentablemente sus activos y
sistemas de activos, su desempeño, riesgos y gastos asociados a lo largo de
sus ciclos de vida con el propósito de lograr su plan estratégico organizacional”.
La gestión de activos es un concepto clave para la minería, en la cual

una buena administración de los equipos de producción marca la diferencia
entre ser un actor de excelencia o uno mediocre. Si usamos como ejemplo el
mantenimiento, alrededor de un 40% de los costos de operación están
relacionados directamente con esta función. Se ha estimado que su mala
gestión implica que las pérdidas de producción se pueden multiplicar del orden
de tres veces con respecto a niveles promedio de la industria. Esta figura
implica impactos de decenas de millones de dólares por año para un sistema
minero de tamaño promedio.
92
Un error común es confundir el gerenciamiento de activos físicos
con gerenciamiento de mantenimiento. La gestión de activos físicos va
mucho más allá que la de mantenimiento; implica todo el ciclo del activo,
desde que se genera la necesidad de él, seleccionar, diseñar, desarrollar,
comprar, comisionar, operar y mantenerlo hasta un punto económico
óptimo que nos indique el momento de reparar, reemplazar o
desincorporarlo.
La gerencia de activos involucra a todos los departamentos

(diseño, ingeniería, compras, instalaciones, comisionamiento, operaciones
y mantenimiento). Si diseñamos mal, compramos por debajo de las
especificaciones, explotamos el activo por arriba de su capacidad, esto
tendrá efecto en su mantenimiento y no podrá cumplir con su tarea.
102
103
En conclusión, la gestión de activos es un conjunto de actividades
coordinadas que una organización usa para conseguir que sus activos entreguen
resultados y objetivos de manera sostenible. Soporta el logro de los beneficios
corporativos con un balance entre costo, el riesgo y el desempeño
organizacional, considerando los objetivos de la organización dentro de su
contexto operacional. Como beneficios de la aplicación de la Norma ISO 55000
se incluyen los siguientes:
- Alineamiento de la visión.
- Menos barreras internas y más soporte corporativo.
- Mejores resultados financieros.
- Mejor administración del riesgo.
- Mejores servicios y productos.
- Cumplimiento con la responsabilidad social y corporativa.
- Demostrar el cumplimiento con las regulaciones y requerimientos.
- Mejor reputación (Imagen).
- Mejora en la sostenibilidad organizacional.
Los grandes corporativos y empresas que dependen fuertemente de
sus activos físicos para cumplir con sus objetivos, tienen ya varios años llevando
a la práctica la implementación de esta estrategia. Esto no significa que ISO
55000 sea sólo para la gran empresa, significa que las grandes empresas han
tomado la iniciativa antes que el resto de la industria y la brecha puede hacerse
cada vez mas grande y peligrosa para las micro, pequeñas y medianas
empresas (Pymes). O puede ser la oportunidad de oro para la mediana y
pequeña empresa de mejorar en su competitividad y rentabilidad. Sea como
fuere, la ISO 55000 está a la puerta y será en definitiva un separador en la
gestión de activos y las relaciones internas de las organizaciones.
¿Qué es un Activo Físico?
El Sistema de Gestión de
Activos
Confiabilidad (R(t))
• Probabilidad de que el activo funcione sin
desperfectos durante un cierto tiempo.
• Probabilidad de que un sistema o activo
logre su función, en sus condiciones de
uso, durante un intervalo de tiempo dado.
142
143
144
f(t) v/s λ(t)
145
Relaciones entre f(t) y λ(t)
• f(t) dt es una probabilidad a priori, referida al instante inicial

de funcionamiento.
• λ(t) dt es una probabilidad a posteriori, condicionada a la

informacion cierta de que el activo físico ha funcionado bien
hasta el momento t.
146
147
Tasa de falla λ(t)
148
149
150
Marco Teórico
Confiabilidad/ Reliability (R(t)
151
ECF :=Edad Característica para fallar

 ECF

152
Probabilidad de falla f(t)
dR(t )
f (t )  
dt
153
154
Conceptos a tener presente
• Tasa de falla
• Probabilidad de falla
• Probabilidad acumulada de falla
• Confiabilidad
• Disponibilidad
• Mantenibilidad
• Tiempo promedio entre fallas
• Tiempo promedio para reparar
• Otros
155
t to
( )
R(t )  e 
Si; t = to +η
to = 0
t=η
β=1
R(t )  e  0,3678
1
F (t )  1  R(t )  1  0,3678  0,6321

156
Interpretación del factor de
escala η (duración característica)
Si
to = 0 y t = η
Resulta
157
Marco Teórico/ factor de escala η
Existe un 63,2% de probabilidad que el activo físico falle

antes de “η” horas.
Ideal seria to > 0

Existe problema si to < 0
158
Interpretación del factor de forma
de Weibull ( β )
β < 1 Candidato para reemplazo preventivo
β = 1 Se interviene solo cuando falla, no existe beneficio

hacerlo antes
β > 1 se deberá estimar el mejor momento para la

intervención o cambio
159
160
161
Vida inicial o intrínseca/ Vida
asegurada o remanente
• to < 0
• to = 0
• to > 0
162
Vida inicial o intrínseca “to”
163
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167
Curva de Davis
168
169
170
171
MANTENIMIENTO,
Clase III
172
Debemos entender el
Mantenimiento como…
175
“No Es Suficiente Entender
Cual Es El Funcionamiento de
Los Activos …Hoy; Es
Necesario Definir Que Se
Requiere de los mismos Activos
en el Corto, Mediano y Largo
Plazo en Presencia de Diversos
Contextos Operacionales”
176
No basta con evitar las fallas, se
necesita mejorar desempeño y
resultados …
El Mantenedor no esta para

mantener, existe para mejorar los
resultados globales, con una mirada
técnica y holística…
El desconocimiento del tema Mantenimiento
lleva a la generalidad de las personas a pensar
que el mantenedor es alguien que sólo se ocupa
de reparar o reemplazar lo que se rompe o
aquello que empieza a funcionar mal si alguien le
avisa a tiempo y quien ,en el mejor de los casos,
también trata de conservar el valor económico de
un bien durante el mayor tiempo posible.
178
179
Debemos internalizar que hoy el
mantenimiento es parte relevante
de los resultados operacionales,
nos ayudara a cumplir
compromisos en Cantidad, forma y
calidad.
…Es necesario que tenga un
buen desempeño durante su
vida útil, es decir que sea
confiable …
184
185
186
187
Evolución en el tiempo
ISO 17359
188
Lo tradicional, mas de lo mismo
REPARAR
MANTENER
NECESIDADES DE LA INDUSTR
PREVENIR
PREDECIR
MEJORAR Optimizar desempeño
Disminuir Fallas Crónicas
Cumplir Metas Comerciales
Se agrega Valor
GESTION DE CONFIABILIDAD EN ACTIVOS FICIOS

PAS 55, ISO 55001, ISO 50001, IEC 60812, ISO 10007, BS 25999, ISO 22301, ISO 17359, IEC 62402
ERAM 189
190
191
193
Por Que ….Para Que…Hacemos
Mantenimiento…
194
195
Red de Causa Efecto
196
Buenas decisiones al inicio
197
198
199
200
201
202
203
“Asegurar que los Activos
Físicos Continúen Haciendo lo
que sus Usuarios Quieren que
Haga” J.Moubray 1949-2004
204
“Cualquier Actividad Necesaria
para Asegurar La Función e
Integridad de un Equipo,
Cumpliendo para lo que fue
Diseñado” P.Vujic
205
206
207
208
209
MANTENIMIENTO,
Clase III
Guacolda, AES Gener, TE, MD, ENDESA.
210
- Planificar lo que vamos a hacer.
- Hacer lo que dices.
- Registrar lo que hacemos.
- Verificar lo que se hizo.
- Actuar sobre la diferencia (Mejora
Continua).
211
212
213
214
215
216
Administradores de Riesgos
217
218
“El objetivo de todo Mantenedor
No es Medir Rendimiento, El
Objetivo es Mejorarlo”
219
Todo Hacer es Conocimiento …
El Conocimiento es Información en
Acción …
Si Gestionamos con Conocimiento

Podemos Tomar Mejores
Decisiones, Solucionar Problemas
de una Manera Mas Eficiente …
220
221
“Cualquier Iniciativa de la
Optimización de los Activos
Debe Considerar los Tres
Elementos del Sistema
Industrial: Gente, Proceso y
Tecnología”
222
223
¿Es Correcto?
224
MEdwards A 225
226
227
228
229
230
231
Diagrama lógico del mantenimiento
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
Continuidad del Negocio ISO 22301
247
248
249
250
MANTENIMIENTO,
Clase IV
251
El Aumento de la Productividad
es Fruto de Un Trabajo
Inteligente y No de Mayor
Esfuerzo Físico
252
253
254
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257
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260
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265
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267
268
269
270
Disponibilidad (A(t))
• La disponibilidad es una función que
permita calcular el porcentaje de tiempo
total en que se puede esperar que un
equipo este disponible para cumplir la
función para la cual fue destinado.
• La disponibilidad de un ítem no implica
necesariamente que este funcionando,
sino que se encuentra en condiciones de
funcionar.
271
A(t ) 
1
 (t )  

    (t )  e (  (t )  )t 
MTBF
Ai 
MTBF  MTTR
272
Función
• Lo que el propietario o usuario de un
activo físico quiere que este haga.
273
Funciones Secundarias
• Funciones con las que un sistema o activo
físico tiene que cumplir aparte de su
función(es) primaria(s), como aquellas
necesarias para cumplir con los requisitos
normativos y aquellos relacionados con la
protección, control, contención, bienestar,
apariencia, eficiencia energética e
integridad estructural.
274
Falla
• Se entiende como el cese de la función
requerida de un ítem y/o activo; o la
incapacidad de satisfacer un patrón de
desempeño previo.
275
Falla Funcional
• Es la incapacidad del activo para cumplir
una función de acuerdo al parámetro de
funcionamiento considerado como
aceptable.
• Estado en el que un sistema o activo físico
es incapaz de realizar una función en
particular a un nivel de desempeño
deseado.
276
Falla Oculta
• Modo de falla cuyos efectos no se hacen
aparentes al equipo operacional bajo
circunstancias normales si el modo de
falla ocurre por si solo.
277
Falla Potencial
• Condición identificable que indica que una
falla funcional esta a punto de ocurrir o
esta en proceso de ocurrir.
278
279
Pensamiento Edward de Bono
Says
280
Niveles de referencia
281
Calidad en el Trabajo
282
MANTENIMIENTO,
Clase V
283
Interrogantes de siempre
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
Auto Análisis
294
Línea de Tiempo en Modelos de
Gestión del Mantenimiento
295
Evolución del mantenimiento
296
Evolución del Mantenimiento
297
298
299
Las Tendencias
300
Camino a la Gestión del Cambio
• Consistencia
• Persistencia
• Resistencia
301
302
303
304
Cambio de Procedimientos
305
306
307
¡¡El Mantenimiento Adecuado
En el Momento Adecuado!!
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
VIDA UTIL
318
319
320
MANTENIMIENTO,
Clase VII
321
322
Relación de Transmisión ( i )
323
En Correas Trapezoidales
333
Interpolación Lineal
336
337
Se tiene una transmisión critica cuya correa
es de sección “C” tiene una longitud de 180
cm funciona sobre poleas de diámetro 25,4 y
35,56 cm, la velocidad de la polea menor es
de 1160 rpm, la potencia es 9 HP, utiliza un
coeficiente de servicio de 1,6, cual es la
VIDA REMANANTE del sistema
339
Se tiene una transmisión critica cuya correa es de sección
“C” tiene una longitud de 200 cm funciona sobre poleas de
diámetro 25,4 y 35,56 cm, la velocidad de la polea menor
es de 1500 rpm, la potencia es 10 HP, utiliza un coeficiente
de servicio de 1,6, cual es la VIDA REMANANTE del
sistema
340
341
342
343
REPARAR
MANTENER
NECESIDADES DE LA INDUSTRIA
PREVENIR
PREDECIR
Se agrega Valor

ERAM 344
345
346
347
Los 5 “Bien” de Confiabilidad
• Bien Diseñado
• Bien Comprado
• Bien Construido
• Bien Operado
• Bien Mantenido
348
Puntos Débiles en nuestra Gestión
349
Exigencias de las Nuevas
Tecnologías
350
351
Desarrollo Tecnológico
352
Para enfrentar la Modernización se
debe:
353
Áreas de conocimiento que integran la función
mantenimiento
354
355
356
Movilidad/ Help desk/ Hand help
357
Los desafíos que enfrenta la sociedad moderna en
términos de la gestión de activos físicos son enormes.
El crecimiento económico origina, particularmente en el

mundo en desarrollo, un aumento constante de las
demandas para los equipos de producción y un importante
incremento de sus costos de ciclo de vida.
La dependencia de la cadena de suministro en un mundo

cada vez más globalizado y la necesidad de diversificar
los recursos son objetivos difíciles de integrar, más aun
cuando se busca reducir los efectos ambientales de las
diferentes tecnologías y obtener un uso racional de la
recursos disponibles.
Como consecuencia de lo anterior, entre los principales

desafíos que los administradores de activos físicos
enfrentan en el siglo XXI se encuentran en el diseño,
fabricación, operación, mantenimiento y retiro de los
mismos.
358
Escenario
Realizando entonces una breve reseña histórica podemos decir que
el mantenimiento ha pasado de ser el "mal necesario" de la producción, para
convertirse en un "factor clave" de la competitividad.
En los últimos tiempos ha habido una evolución de conceptos

respecto al mantenimiento, en la década del ´80 se hablaba de Gestión de
Mantenimiento, en la década del ´90 se amplio el concepto a Gestión de
Activos, hoy en el año 2000 ya se esta hablando de Gestión de Confiabilidad.
Con el actual escenario y altas exigencias de operación con cero

faltas, mas la perversa motivación de cautivar la disponibilidad a lo que de
lugar, con sesgos de visión global a largo plazo hace pensar que el que
verdaderamente tiene las respuestas para una solución, es la persona que la
esta viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en practica; nos referimos al
personal de operaciones y mantenimiento O&M.
359
360
Mas Producción es la clave del
éxito, no importa como …?
361
La Clave es sustentar en el tiempo
los buenos resultados, generar una
Cultura del Cuidado y Confiabilidad
Global; se trata de lograr y cautelar
negocios a Largo Plazo.
362
Corto Plazo → Disponibilidad A( t )
Largo Plazo → Confiabilidad R( t )
363
Disponibilidad:
Es una función que permite calcular el porcentaje de tiempo total

en que se puede esperar que un equipo este disponible para
cumplir la función para la cual fue destinado.
Es la probabilidad de que esté en estado de funcionar (ni avería ni
en revisión) en un tiempo dado.
La disponibilidad de un ítem no implica necesariamente que este
funcionando, sino que se encuentra en condiciones de funcionar.
Es la probabilidad de estar en condiciones de uso en el tiempo de
servicio.
364
Criticidad:
Impacto relativo de un elemento sobre un sistema o

continuidad operacional.
Es una metodología que permite jerarquizar sistemas,
instalaciones y equipos, en función de su impacto
global, con el fin de facilitar la toma de decisiones.
Permite establecer jerarquías o prioridades de
procesos según sea el impacto global que este
imponga a un sistema o equipo.
365
Mantenibilidad:
Probabilidad y/o facilidad de devolver un

equipo a condiciones operativas, en un
cierto tiempo y utilizando los procedimientos
prescritos.
Es la probabilidad de que, después del fallo,
sea reparado en un tiempo dado; se define
también como la característica de un
equipamiento o instalación de permitir un
mayor o menor grado de facilidad en la
ejecución de los servicios de mantenimiento.
366
Confiabilidad:
Es la probabilidad que un activo físico funcione sin fallas

durante un tiempo determinado, en unas condiciones
operacionales y ambientales dadas.
367
Mantenimiento Correctivo:
Tareas de reparación de equipos, componentes, partes o

piezas, averiados o en falla funcional.
Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo después de
ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir
todos los componentes fallidos en el evento.
368
Mantenimiento Preventivo:
Tareas de inspección, control y conservación de un

sistema, equipos, componentes, partes o piezas con
la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos,
tratando de evitar averías en el mismo, basado en
contadores de tiempo constante, independiente del
real estado funcional del o los activos.
369
Mantenimiento Predictivo:
Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más

piezas o componente de equipos prioritarios a través de
análisis de síntomas, o análisis por evaluación estadística,
que determinen el punto exacto de su sustitución.
370
Mantenimiento Proactivo:
En este tipo de mantenimiento se conjugan los tres tipos anteriores,

pero el distingo es que cuando se hace el correctivo, se busca el por
que de la falla y las acciones que se deben toman para evitar incurrir en
la misma falla. Al aplicar este tipo de mantenimiento, el preventivo ya no
depende de la calendarización exclusivamente; si no de las actuaciones
varias para conseguir su optimización de tal forma que se obtengan
beneficios para la mejor funcionalidad del activo.
371
Mantenimiento Mejorativo:
Implica el rediseño de los equipos o alguna parte del

mismo y consiste en modificar las condiciones
originales del equipo o instalación.
372
373
374
Problema Tradicional
375
MANTENIMIENTO,
Clase VI
376
377
378
379
380
381
382
383
384
• Producción
• Riesgo
• Criticidad
• Confiabilidad
385
386
Ideal
387
Mas Real
388
Lo mas probable de cumplir
Sistemas de Mantenimiento 389

Una pareja que esta siempre
presente y convive entre nosotros
391
Riesgo:
Es la vulnerabilidad de un activo
ante un POSIBLE o POTENCIAL
perjuicio o daño.
393
394
395
396
397
399
Maurizio Edwards Ackroyd 401
Maurizio Edwards Ackroyd 402
El riesgo es la amenaza
concreta de daño que yace
sobre nosotros en cada
momento y segundos de
nuestras vidas, pero que
puede materializarse en algún
momento o no.
Gestión de Riesgo
CRITICIDAD
DE ACTIVOS FISICOS (SISTEMAS Y/O
EQUIPOS)
MAURIZIO EDWARDS ACKROYD
410
Objetivo
• Unificar criterio
• Unificar herramienta
• Unificar niveles de control
• Presentar metodología
• Lograr disciplina y rigurosidad del método
411
Negocio
• Producción, ( cumplir compromisos )

• Confiabilidad, ( sustentabilidad )
• Riesgo, ( continuidad del negocio )
• Criticidad, ( impacto y control )
412
Ideal
413
Ideal
414
Mas real
415
Criterios de Criticidad
( será critico si …)
• RAM muy bajo

• tR0,80 muy bajo
• MTBF muy bajo
• NPR muy alto
• Cglo muy alto
• CTM muy alto
416
417
No hay duda
• Será critico aquello que afecte el negocio $$$.

• Será critico aquello que nos impacte en lo social
y económico.
• Será critico aquello que nos demande mucha
atención y horas hombre.
• Será critico aquello que nos demande mucho
recurso económico $$$$.
• Otro.
418
Riesgo ≠ Criticidad
419
420
421
422
R( t ) y F( t )
423
t R0,80
424
RAM
425
MTBF
426
Definición Básica
427
428
Matriz General de Criticidad
429
430
431
432
433
434
Definición Mejorada
435
IEC 60812
436
437
438
Detectabilidad ( D )
439
Criterios de Valoración
440
Basado en API 581 MBI
441
POD para Técnicas mas utilizadas
442
Detectabilidad
443
444
Inspección de Grietas utilizando Corrientes de
EDDY
445
Detección
446
Ocurrencia ( O )
447
Tasa de falla λ( t )
448
449
Benchmarking para tasas de falla
λ(t)
450
451
452
453
Obtenido de análisis de OT
454
455
456
457
Severidad ( S )
458
Severidad ( S )
459
Severidad ( S )
460
461
462
Valor limite de NPR y su
equivalencia en SAP
463
464
465
466
467
Mantenimiento Basado en Condición MBC
• Asociado a Activos
considerados Críticos.
• Permite el aumento de
Confiabilidad.
• Permite mejorar y/o mantener
Disponibilidad.
• Permite erradicar las
improvisaciones.
• Permite enfocar la mirada a lo
importante.
• Permite Ingenierizar la gestión
Operativa y de mantenimiento.
• Permite la priorización de
actividades y tareas.
468
Estudio de casos
469
471
472
Dinámica Actual
473
Las tecnologías de mantenimiento ofrecen, en su conjunto, una
promesa de desarrollo, pero no capacidad de decisión, ni creatividad, ni
iniciativa, ni confiabilidad
474
475
“La excelencia de ayer es la
norma de hoy y la mediocridad
del mañana” Terry Wireman
476
477
478
479
480
Influencia del mercado en la
estrategia de mantenimiento
481
482
483
¿Ideas o prejuicios?
• “Conjunto de acciones que permiten mantener o
restablecer un bien en un estado especifico o en la
medida de asegurar un servicio determinado".
• "El mantenimiento es la medicina de las maquinas“.
• “Un mal necesario”.
• “Al servicio de operaciones”.
• “Puro gasto”.
484
Gestión Integral del Mantenimiento
• Organización
• Carga de Trabajo
• Planificación
• Logro
• Evaluación y análisis
485
486
Optimizando A(t), R(t) y M(t)
podemos disminuir los costos de
mantenimiento hasta en un 60% 487
TEROTECNOLOGIA
La Tecnología y los Medios de Conservación
El terotecnologia es una combinación de gestión,

finanzas, ingeniería y otras disciplinas, se aplica a
bienes físicos para llevar a cabo una vida
económica del coste del ciclo en relación a ellos.
Este objetivo se alcanza con el proyecto y la
disponibilidad de las aplicaciones y los servicios
de mantenimiento, maquinaria, equipo, edificios y
estructuras en general, teniendo en cuenta su
diseño, instalación, mantenimiento, mejora,
sustitución con todos los consiguientes regreso
información sobre el diseño, ejecución y costos. "
Hoy en día, terotecnologia se asocia

principalmente con el concepto de coste del ciclo
de vida (LCC)
488
489
Historia/ orígenes del Concepto
Mantenimiento
490
El Mantenimiento
• El mantenimiento consiste en prevenir

fallas en un proceso continuo, iniciando en
la etapa de proyecto y asegurando la
disponibilidad planificada a un nivel de
calidad dado, al menor costo dentro de las
recomendaciones de garantía y uso de las
normas de seguridad y medio ambiente
aplicables
491
492
Administración
• Disciplina cuyo objetivo es la coordinación

eficaz y eficiente de los recursos de un
grupo social, para lograr sus objetivos con
la máxima productividad y calidad.
493
La estrategia es el arte de concebir, proyectar y dirigir
cualquier asunto. Si hablamos de mantenimiento, evidentemente, la
estrategia tendrá que estar alineada y formar parte de la estrategia
global de la organización.
494
Triangulo de la Gestión de la
Función Mantenimiento
495
La Cantidad / El Cuanto
• La cantidad de mantenimiento esta

relacionada con el uso de los equipos en
el tiempo, por la carga y manejo de los
mismos.
496
Control del mantenimiento
• El control del mantenimiento se basa en el

control de condición de los equipos que se
realiza, mediante el uso de los sentidos
complementado con el empleo de
procedimientos técnicos.
497
Ubicación Técnica = Activo Físico
Sistema = Activo Físico
Equipo = Activo Físico

Componente = Activo Físico
Parte = Activo Físico
Pieza = Activo Físico
498
Administración
499
500
Talentos Humanos
Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, toca el turno a con quienes hacerlo, los
Talentos Humanos.
Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las personas, las máquinas y
el dinero, las personas poseemos talento y eso hace la diferencia.
Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el personal propio como en el contratado a
terceros.
Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con sus niveles y
metodologías de decisión establecidos.
501
Talentos ≠ Recursos
Partiendo de esto y en función de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la dotación y
los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las competencias y aptitudes necesarias para
cada persona y puesto.
Luego debemos establecer procedimientos de selección de personal así como de capacitación continua,
que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de
cargo establecidas, se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilización de la llamada
Matriz de Competencias.
También muy importante en el desarrollo del personal es el crear sistemas de evaluación de desempeño y
complementario con esto y con el plan de capacitación, sistemas de motivación, reconocimiento y
recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados.
Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por especificar correctamente el servicio a
contratar, o sea el qué tercerizar.
Luego establecer un sistema de calificación de proveedores, para una adecuada definición de a quiénes
contratar.
502
Estructura
503
Estructura
504
Estructura
505
Estructura
506
Estructura
507
MANTENIMIENTO,
Clase IV
508
509
510
Método de los Mínimos
Cuadrados
Estudio de Caso, MTTR=36 h,
se pide graficar RAM, R/TF,
A/TF, otro, 29 de Junio de 2014
Solución Estudio de Caso 2
516
517
Estudio de caso
518
519
520
521
522
523
524
525
526
i = Número de orden de falla
N = Número de eventos / Tamaño de la muestra
F( t ) = Probabilidad acumulada de falla
Caso: 1
(1/12)*100=8,333
1 / 12 = 0,08333
Cont. Caso: 1
1/(12+1) = 0,0769
Cont. Caso: 1
(1-0,3)/(12+0,4)
Caso: 1
Resultado Caso:1
Caso: 2
Resultado Caso:2
547
Problema:
Es la Desviación de una Situación
Esperada para la cual no tenemos
una respuesta inmediata.
Visión
555
El Mantenedor Administra el Riesgo
556
Idealidad
557
558
559
560
Consultas típicas en
mantenimiento
• QUE
• CUANDO
• QUIEN
• COMO
562
563
564
No se puede perder el control,
debe existir continuidad del negocio
BS 25999
565
566
¿Maximizar
Producción
siempre?
567
Administrar el Riesgo …. Es la
Clave del Éxito
568
569
570
571
572
573
En mantenimiento, es siempre recomendable que los servicios de terceros, sean
aplicados adecuadamente y bien controlados.
De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de soluciones,
alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención a grandes volúmenes
de trabajo.
Esta práctica tiene influencia fundamentalmente en tres aspectos:
- Equipos de tecnología avanzada, que requiere personal muy especializado y/o

herramientas o materiales específicos.
- Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido.
- Servicios no relacionados con la actividad final de la empresa (estudios,
ingenierías, análisis, etc.).
La tercerización tiene como principales fundamentos:
- Liberación del mandante o cliente para cuidar y/o dedicar su tiempo o atención a
su actividad fundamental.
- Obtención de especialización.
- Mejora de la calidad de los servicios.
- Reducción de los costos operacionales.
574
575
576
577
Saber delegar (confianza) y controlar
(cobrar)
578
“No se puede controlar aquello que
no se mide”
579
“No podemos mejorar si no se conoce
la referencia de donde estoy y/o hacia
donde vamos”
580
“Saber que hacer y estar en
capacidad de hacerlo”
581
Hacer mas de lo mismo y esperar
diferencias y mejoras es
imposible, se considera locura.
582
Las 6 Grandes Perdidas
• Fallas en el equipo
• Puesta a punto y ajustes
• Tiempo ocioso y paros menores
• Reducción de velocidad
• Defectos en el proceso
• Reducción de rendimiento
583
584
Definición de Mantenimiento
585
Definición de Mantenimiento
(Cont.)
586
587
588
589
590
591
592
593
594
595
MBC
596
Por otro lado se debe añadir que las ventajas del uso de este tipo de mantenimiento
predictivo son evidentes, y éstas, entre otras, son las siguientes:
• Se consigue una máxima disponibilidad del equipo.

• Permite planificar el mantenimiento.
• La intervención es organizada.
• Se conoce el estado de la máquina en todo instante.
• Permite determinar el origen del fallo.
• Se eliminan prácticamente todas las averías.
• Sólo se para y se interviene en la máquina cuando realmente es necesario.
• Permiten detener la máquina antes de que sufra un daño severo.
• Se conoce el daño en los componentes desde una fase inicial del mismo,
permitiendo programar su sustitución en el momento más conveniente.
• Al intervenir en la máquina se conoce el problema, reduciendo el tiempo de la
reparación.
• Se puede identificar los fallos ocultos, así como la causa de fallos crónicos.
• Se reducen las piezas del almacén, adquiriéndolas cuando detectamos el
problema en una fase primaria.
• Se consiguen bonificaciones en primas de seguros.
• Algunas de las técnicas son económicas.
• Los repuestos pueden ser reparados
• Se incrementa la seguridad de la planta.
• Existe una determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento. La
ejecución del mantenimiento se da sin interrumpir el funcionamiento normal de
equipos e instalaciones.
• La producción puede modificarse para extender la vida del equipo.
• Hay una minimización de costes y una maximización de beneficios a largo
plazo.
• Además hay una mejora en el conocimiento y en el control del estado de los
equipos. Y otras muchas más ventajas.
597
Efectividad Operación gracias al
mantenimiento
598
599
600
601
602
603
604
605
606
Los 5 “Bien” de Confiabilidad
• Bien Diseñado
• Bien Comprado
• Bien Construido
• Bien Operado
• Bien Mantenido
607
Fases de la Madurez del
Mantenimiento
609
En Los Trabajos Se debe
Registrar ….
610
Tener Presente y Ref.
612
Kaizen / Mejora
Continua
613
614
615
616
617
618
619
620
621
622
623
624
¿Por qué Mantener?
• Para prevenir o disminuir el riesgo de

fallas
• Para recuperar el desempeño
• Para aumentar la vida útil
• Por seguridad, medio ambiente y legal
• Por factor de brillo / imagen
625
626
627
628
629
630
631
632
633
634
635
636
637
TPM Mantenimiento
Productivo Total
Conservación de los medios

productivos por todos
638
639
640
641
642
643
644
645
646
647
648
649
650
MANTENIMIENTO,
Clase VIII
651
Un Problema es Algo que Altera la
Paz, El Equilibrio y La Armonía de
Quien o Quienes lo tienen.
Problema:
Desviación Negativa de Una
Norma Establecida o Conocida.
Cuando nos salimos del estado de
Comodidad o Idealidad; Luego Los
Problemas son una Oportunidad de
Mejora, es el Recuerdo que los
Sistemas están Vivos y que la
Entropía esta y estará Presente
Mientras Vivamos… La Excelencia
de Ayer es La Norma de Hoy y la
Mediocridad del Mañana….
Los Sistemas nos recuerdan que la
Proactividad y la Innovación son la
Forma de mantener la Eficiencia y
Eficacia de Sistemas Complejos,
son estas herramientas que
ayudaran o permitirán eliminar las
Fallas Crónicas.
664
665
666
667
668
Aun cuando existen varios puntos de vistas y/o
realidades paralelas
669
670
671
672
673
La optimización y mejores
practicas no pueden tener
puntos de vistas, ni menos
improvisaciones o versiones
674
MANTENIMIENTO,
15068
Priorización
Pareto/Dispersión Logarítmica/
Jack-knife
675
676
677
678
679
Dispersión Logarítmica;
Jack-Knife Diagram (JKD)
Dispersión Logarítmica
• TFSi = ( ni ) x MTTRi
• Log(TFSi) = log(ni) + log(MTTRi)
• Limite(MTTR) = D/N
• Limite(n) = N/Q
• N = N° total de fallas
• Q = N° de códigos de fallas
• D = Tiempo total fuera de servicio
681
Equipos con Problemas de
Confiabilidad
Disponibilidad
Mantenibilidad
Escenario donde el costo de oportunidad de
la perdida de producción excede por mucho
los costos de reparación y mantenimiento.
El aumento de precio de las materias primas
causa preocupación y efecto directo de los
costos de producción.
Escenarios
Estudio de Caso para JKD
MANTENIMIENTO,
Clase IX
700
Tiempo Optimo de Intervención TOI
701
Función Gamma
702
Estudio de Caso
703
704
705
706
707
708
709
710
711
712
713
Costo de Espacio ($/m²):
- Arriendo
- Amortización
- Financiación
714
Punto de Pedido (PP) se calcula:
715
Rotación ( r ):
r = Consumo / Stock Medio
716
Stock Optimo:
Es aquel que minimiza los

costos totales de
aprovisionamiento.
717
718
719
720
721
722
Administración del mantenimiento
723
Administración del mantenimiento
• Disciplina cuyo objetivo es la coordinación

eficaz y eficiente de los recursos físicos y
humanos, para lograr los objetivos, metas y
presupuestos, con la máxima productividad,
calidad, asegurando la función de los activos
físicos a cargo, minimizando el costo global,
maximizando la confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad, cumpliendo las políticas y
reglamentaciones internas tanto de seguridad,
medio ambiente y responsabilidad social.
724
Referencia Mundial …
725
726
727
728
729
Que ganamos
• Una visión compartida
• Alineamiento con las políticas.
• Planes maestros y claros objetivos de largo plazo.
Mejora continua efectiva.
• Idioma común.
• Real optimización de recursos.
• Ahorros significativos en actividades de mantenimiento,
los activos críticos estarán bajo control y mejora
permanente, mientras que los de bajo perfil se evaluaran
caso a caso.
• Disminución de accidentes por tareas improvisadas.
• El análisis de tareas se vera potenciado, y con ello el
control o disminución de riesgos.
730
Un Mantenimiento Optimo se logra
con:
731
732
Realidad Latinoamericana
733
734
735
736
Fases y consecuencias en el LCC
737
738
“El aumento de la productividad
es fruto de un trabajo inteligente
y no de mayor esfuerzo físico”
739
Integración de proyectos y gestión
de activos a largo plazo
740
Me lo contaron y lo olvide, lo vi y
lo entendí, lo hice y lo aprendí,
Confucio ~ 500 AC
741
Costos de Explotación
• A= Adquisición
• F= Funcionamiento
• M= Mantenimiento
• I= Ingresos
• r= Valor residual del equipo
• R= Resultados de Explotación
• CG= Costo Global
CG = A+F+M+r
R = I – CG = I – (A+F+M+r)
R>0 entre a y b
742
Debe tenerse presente que
• El mantenimiento no es un costo.
• No se reduce a un conjunto mas o menos discreto de personas con

habilidades mecánicas, eléctricas, electrónicas y/o de computación.
• Requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional.
• Implica tenerlo presente desde el momento que se diseña y monta

una planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o
parcialmente.
• Requiere información e insumos y produce resultados e

información.
743
Debe tenerse presente que
• El mantenimiento no es un costo.
• No se reduce a un conjunto mas o menos discreto de personas con

habilidades mecánicas, eléctricas, electrónicas y/o de computación.
• Requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional.
• Implica tenerlo presente desde el momento que se diseña y monta

una planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o
parcialmente.
• Requiere información e insumos y produce resultados e

información.
744
745
Sistema integrado de
mantenimiento
746
747
748
Tener una Visión Compartida
EL PROBLEMA DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO es que no es

posible aplicarlas paralelamente a la concepción y cultura que tiene la empresa.
Si desde el mantenimiento se exige la interacción con otras áreas de la
organización y, a su vez, la empresa trabaja según una cultura mecanicista,
entonces no será posible avanzar, debido a la manifiesta incompatibilidad en la
forma de entender los procesos de la organización.
749
750
Estrategias
751
752
753
754
755
756
757
758
759
760
761
MANTENIMIENTO,
Clase X
Diplomado en Corrosión
762
¿Qué es un Paradigma?
¿Cuáles Son Los Paradigmas

En Mantenimiento?
763
Es Un Patrón, Modelo o
Estructura Mental que
Condiciona Nuestro
Comportamiento desde Nuestro
Subconsciente.
764
Conducta
765
Patrones de Conducta ….
Cultura Organizacional …
766
Paradigmas
767
Paradigmas
768
Paradigmas
769
Paradigmas
770
Paradigmas
771
Paradigmas
772
Paradigmas
773
Paradigmas
774
Paradigmas
775
Paradigmas
776
Paradigmas
777
Eficiencia/Eficacia
778
779
780
781
Cadena de valor de un proceso de
mantenimiento
• Identificación
• Planificación
• Programación
• Ejecución
• Cierre y Control
• Evaluación y Análisis
• Ingeniería en Confiabilidad
782
Puntos Débiles en nuestra Gestión
783
Comportamiento
784
785
786
787
Evolución del Mantenimiento
788
789
790
791
792
793
794
795
796
797
798
Administración del Riesgo
799
800
801
802
Categorización
803
804
805
806
807
NPR/ IEC 60812
Se deberá identificar todos los modos de fallas posibles, luego evaluar el NPR de cada uno de
ellos NPRi, para luego obtener el acumulado o global NPR_sum el cual podría tener valores mayores
o iguales al máximo de NPRi, es decir 1000. La idea entonces es priorizar aquellos equipos con
NPR_sum mayores, los cuales tendrían mayores formas de fallar [4].
NPR = D x O x S [-]
S = (k1*CM)+(k3*RP)+(k2*MA)+(k4*CP)
k4 > k3 > k2 > k1
1 ≤ NPRi ≤ 1000
NPR_sum = Σ NPRi
NPR_max = máximo (NPR)i
k<1
Σ k = 1,0
Donde:
D = Detectabilidad o Detección [-]

O = Ocurrencia [-]
S = Severidad [-]
CM = Costo de mantenimiento o ejercicio [$]
RP = Riesgo a las personas
MA = Impacto o riesgo al medio ambiente [$] 808
CP = impacto o costo a la producción [$]
k1 …. k4 = Elementos ponderadores [-]
809
810
Valija de herramientas del gerente
moderno
• OIM - Optimización Integral de Mantenimiento
• TQM - Gestión Total de la Calidad
• TPM - Mantenimiento Productivo Total
• KAIZEN - Metodología Mejora Continua
• POKA YOKE
• MUDA - Perdidas
• RCM – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
• LCC – Costo del Ciclo de Vida
• DSP – Diseño Sistémico de Procesos
• KPI – Gestión por indicadores
• MBR – Mantenimiento Basado en Riesgo
• MBC – Mantenimiento Basado en Condición
• FMEA – Análisis de modos de falla y sus efectos
• FMECA – Análisis de modos de falla, efectos y criticidad
• Reliability – Confiabilidad
• Availability – Disponibilidad
• Mantenibility – Mantenibilidad
• RCS – Repuestos centrados en la confiabilidad 811
El dilema de hoy es elegir que
“Herramientas” de la “Valija” son
adecuadas para su aplicación en
“nuestra” organización, en función
del contexto en que nos toca
desenvolvernos.
812
Directriz de Acción
813
Indicadores de Gestión
814
“Cuando puedes medir el tema sobre el
que estas hablando, y expresarlo en
cifras, puedes saber algo acerca de
ello; pero cuando no lo puedes medir,
cuando no lo puedes expresar en
números, tu conocimiento es vago e
insatisfactorio”
Lord Kelvin, 1824-1907

815
Conocer implica saber
• No se puede mejorar aquello que no se

conoce.
• Luego debemos saber donde estamos,
para ello debemos medirnos.
• Según el resultado planteamos metas,
métricas y plazos.
816
Los Indicadores son un MEDIO no un FIN
817
“No todo lo que se puede medir
importa, y no todo lo que importa
puede ser medido”
Alberto Einstein
818
Indicadores Claves de
Mantenimiento
819
820
821
Maintenance KPI
Tasmanian Wylie Best

Mr. McGoo
Devil Coyote Practice
Preventive Maintenance Compliance 15% 40% 70% 100%
Corrective Maintenance Ratio 90% 75% 50% 20%
Emergency Work 20% 10% 5% 1%
Resource Utilization (productive work) 14% 25% 40% 60%
Backlog (weeks) 14 8 4 2
Labor Planning Effectiveness No scheduling 20% 40% 90%
Material planning Effectiveness No scheduling 15% 35% 80%
Scheduled Compliance No scheduling No scheduling 50% 90%
Percent on Scheduled Jobs No scheduling 40% 60% 95%
Preventive Maintenance is all preventive works, whether it is time based, use based, or PDM data
collection.
Corrective Maintenance is all corrective work, whether it is unexpected, expected (run-to-failure), or to
822
avoid imminent failure based on equipment condition (discovered by PM, PDM or PAM).
823
824
825
RCM
Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad
826
EL RCM trabaja el mantenimiento a nivel de modos de fallos y
consecuencias.
Este enfoque detallista puede resultar muy útil cuando esta bien
orientado; también inútil si divaga y no aprende a discernir lo relevante de
lo irrelevante.
Tan dañino sería identificar y tratar de establecer tareas para

cientos, o miles, de modos de fallos cuyas consecuencias o probabilidad
de ocurrencia sea baja o remota; como sólo dar crédito a unos pocos, por
subestimar al resto, y no poder evitar las consecuencias de fallos de tipo
crítico o catastrófico, quizás, de tipo marginal con alta frecuencia e
incontables pérdidas.
827
Marco Teórico
de Confiabilidad
828
829
830
-El negocio eléctrico y en especial la
generación requiere de alta tecnología, y
esta solo trabaja de la mano de la ingeniería
aplicada.
- El único lenguaje de la ingeniería son los

números y sus relaciones.
- Debemos ingenierizar el mantenimiento.
- Se deberá ingenierizar la Gestión de

Activos Físicos.
831
Nuestras Herramientas
• Estadística/ análisis de datos

• Relaciones y funciones especificas
• Simulaciones / iteraciones
• Obtención de máximos y/o mínimos
• Graficas
• Otros
832
El mantenedor (responsable de
GAF)
• Tiene como responsabilidad, evaluar

indicadores de gestión y actuar en
consecuencia.
• De modo de asegurar eficiencia y eficacia
de los Activos a su cargo.
• Cautelar la vida útil y cumplimiento de
metas y objetivos corporativos.
833
El camino
• La ingeniería aplicada al servicio del

negocio.
• El conocimiento en ejercicio y
aprendiendo.
• Registrando variaciones o ajustes.
• Con una visión global e integral
(decisiones fundamentadas)
834
835
Estadística Básica
836
837
Confiabilidad/Fiabilidad
838
839
840
841
842
1 – F(t) = Exp –((t-to)/η)^β / ln
ln ( 1 – F(t)) = ln (Exp –((t-to)/η)^β)
Si to = 0
ln(-ln(1-F(t))) = β ln (t/η)
ln(ln(1/(1-F(t)))) = β ln(t) – β ln(η)
y = ln(ln(1/(1-F(t))))
x = ln(t)
Entonces:
y = β x – β ln(η)
b = -β ln(η)
η = Exp(-b/β)
Donde:
β = Pendiente de la recta
b = Intersección de la recta en el eje de
las “y” 843
844
845
Confiabilidad R( t )
846
Útiles en Confiabilidad
847
Tiempo medio entre
mantenimientos MTBM
848
Marco Teórico Básico
849
850
Fallas
851
852
853
TTF, TBF y TTR
• TTF : Time to failure, tiempo hasta la
falla.
• TBF : Time between failure, tiempo entre
fallas.
• TTR : Time to repair, tiempo para
reparar.
• TBF = TTF + TTR
854
Distribución de Waloddi Weibull
855
856
857
Rodamientos
863
864
865
867
868
869
870
871
872
873
876
877
878
879
880
881
882
883
884
Mejora Confiabilidad del Activo
885
886
887
888
889
890
Función de Perdida H(t)
891
Tipos de Comportamientos en falla
de AF
892
893
894
895
896
Distribución
de fallas
decreciente
Distribución de
fallas exponencial
con tasa constante
897
898
899
900
Confiabilidad de Sistemas
901
Sistemas o lógicas existentes
• Serie
• Paralelo
• Stand by
• Redundancia parcial
• Fraccionamiento
• Pulmones
• Mixtos
902
903
904
Confiabilidad sistema Paralelo
905
906
907
908
909
910
911
912
Redundancia Parcial
913
914
915
Sistema de mas baja
Confiabilidad… sistema en serie
916
Propuesta de mejora ….
917
Estudio de Casos

Sistema en Paralelo

Sistema en Redundancia Parcial

Sistema en Fraccionamiento

Sistema en Serie, Final

Costo Global mínimo para
determinar numero de redundancia
optima
925
Ventajas de obtener Diagramas
Lógicos
• Los diagramas lógicos o funcionales
permiten a los análisis identificar las
debilidades y focos potenciales de falla.
• Ayudan a establecer prioridades de
mejora.
• Ayudan a establecer estrategias de
operación.
• Permiten visualizar en forma efectiva y
global la operación y su confiabilidad.
926
Confiabilidad de los Sistemas
927
Disponibilidad de los sistemas
928
Disponibilidad
929
Factores Críticos que afectan la
Disponibilidad A(t)
• Frecuencia de las averías (MTBF)

• Tiempo necesario para reparar las
mismas (MTTR)
930
Tiempo Medio Entre Fallas
931
Función Gamma
932
933
934
935
Tiempo Medio Hasta la Falla
936
937
938
939
Mantenibilidad (M(t))
• Es la probabilidad de que la intervención
de mantenimiento se lleve a cabo dentro
del tiempo definido.
• Condiciones de reaparición de un activo
que se ha detenido por una falla en su
funcionamiento.
• Esta relacionado con la capacidad de
recuperación de la función.
• Capacidad de cumplir el tiempo definido.
940
941
942
943
944
Mantenibilidad
945
946
947
948
Mantenibilidad M(t)
949
Creación de Histogramas
950
Ejercicio N°1
951
λ(t) Tasa de Falla
952
Preciso es reconocer que una intervención, sea reparación
por sustitución o restauración, no tienen que necesariamente
devolver al activo, o sistema, a un nivel de confiabilidad igual, o
presumiblemente superior, al que tenía cuando nuevo.
Existen diferentes estados en que puede quedar un activo

después de labores preventivas o correcciones.
Un activo puede manifestarse en cualquiera de las

siguientes situaciones:
- Tan bueno como nuevo.

- Mejor que antes de fallar, pero peor que nuevo.
- Mejor que nuevo.
- Tan malo como antes de fallar.
- Peor que antes de fallar.
Corresponderá determinar objetivamente en qué situación

ha quedado el activo objeto de intervención, luego de haber
restaurado nuevamente sus funciones
953
954
955
Efectividad de las
intervenciones
• ( a )Tan bueno como nuevo
• ( b )Tan bueno como antes 
• ( c )Mantenimiento imperfecto
956
Donde:
m = Equipos Operativos
n = Universo de Equipos totales
MDT = Tiempo Medio de Paradas
957
Herramientas de análisis del mantenedor o responsable de
mejorar gestión y desempeño de activos físicos
958
959
960
Chequeo de bondad de ajustes
• Kolmogorov Smirnov (KS)

• Anderson Darling (AD)
• Chi cuadrado (X²)
961
Chequeo de bondad de ajustes
962
Las 7 Preguntas Claves
963
964
965
966
967
Análisis con Censura
968
969
970
971
Objetivo general
“Formar profesionales capaces de mejorar la competitividad de las

empresas a través de una adecuada gestión de los activos.
Asimismo, que estén en condiciones de analizar la problemática del

mantenimiento de activos desde una perspectiva global, diseñando y
desarrollando soluciones óptimas a través de la gestión estratégica;
de los recursos humanos y materiales de la empresa; de la
utilización de herramientas de mantención táctica – operativa; y del
monitoreo y control de los activos industriales”.
972
El problema a solucionar en la gestión de mantenimiento tiene
dos elementos claves; conocer claramente que tipo de acciones hay que
tomar sobre los activos (equipos) y estar en capacidad de ejecutarlas
oportunamente. En palabras sencillas:
“Saber que hacer y estar capacitado para hacerlo”.
El modelo de gestión de activos conduce la optimización de las

estrategias de mantenimiento de las facilidades a través del modelo
analítico de mantenimiento, el cual es soportado por técnicas de
simulación, procesos analíticos de confiabilidad, que permiten direccionar
de manera efectiva los recursos de mantenimiento disponibles.
973
974
975
976
977
978
979
980
981
¿Qué es mantenimiento?.
La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy

estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador
ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la
maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área
laboral.
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones,

edificios, industrias, activos físicos, etc., puedan seguir funcionando
adecuadamente.
Comprende todas aquellas actividades necesarias equipos e
instalaciones en una condición particular condición.
982
983
984
985
986
Cambios culturales 1
• Creación de la cultura del registro y el

trabajo instrumentado a través de
herramientas adecuada
987
• Utilizar la OT como herramienta de
registro y control que permita conocer
completamente la naturaleza y extensión
de cada falla, de manera que sea fácil y
accesible para que el planificador, pueda
formular las acciones preventivas y/o
correctivas que se precisen.
988
• Formulación de planes anuales o regulares de

mantenimiento, como disciplina de trabajo.
989
• Potenciar y empoderar a todas las personas al interior

de la organización, con potencial de desarrollo y aporte,
privilegiando la mejora continua y crecimiento
profesional.
990
• Profesionalizar el rol de los mantenedores

a todo nivel, con énfasis en los sistemas
de información, la gestión planificada,
definiendo y usando patrones técnicos
claros y transparentes.
991
• Necesitamos de los datos para mejorar y fundamentar la

toma de decisiones.
• Los datos bien tomados sirven.
• La información se utiliza.
• Existe personal y roles profesionales que leen, analizan,
procesan y generan ajustes y mejoras a las hojas de
ruta y planes maestros de mantenimiento.
• Los datos erróneos, generan planes maestros que
fracasan y no agregan valor.
• Planes erróneos, implica perdida de tiempo, recursos y
riesgos operacionales.
992
• Empoderar a los planificadores

• Potenciar y mejorar las condiciones para
trabajar en equipo, entre planificación,
operaciones, mantenimiento y administración.
• Toda decisión deberá tener fundamentación.
• La frecuencia y profundidad de las
intervenciones deberán estar fundamentadas
con análisis de datos.
993
994
995
996
Ya podemos hablar
de
Gestión de Activos
997
998
999
Dicho de otro modo …
1000
Principios y atributos claves de la gestión de
activos 0.2 PAS 55-2
1001
1002
Niveles de Activos y su gestión
1003
1004
1005
Requerimientos primarios para la
optimización de Gestión de Activos
1006
Objetivos y metas
• Subir al máximo el MTBF
• Bajar al máximo posible el MTTR
• Costo Global mínimo
1007
Tener claro que
• Debemos tener claro que los escenarios comerciales y
el mercado son cambiantes.
• Debemos entender que el dinamismo del negocio
permite el crecimiento y vigencia en el mercado.
• Debemos entender que el rol de mantención es ayudar a
cumplir las metas comerciales.
• Debemos entender que mantenimiento es parte de la
producción y rol fundamental de la continuidad del
negocio.
• Debemos tener claro que: Producción = Mantención +
Producción + Administración
• Mantención no es un esclavo de operaciones, juntos se
logran las metas.
1008
Producción = Mantención + Operaciones + Administración
1009
Visión amplia del negocio
1010
Formas de acción de un servicio de
mantenimiento
1011
Objetivo del mantenimiento de
activos físicos
• Conseguir un determinado nivel de

disponibilidad de la producción en
condiciones de calidad exigible, al mínimo
costo (Cglo) y con el máximo de seguridad
para el personal que las utiliza y mantiene.
1012
1013
Análisis del tiempo
1014
1015
1016
1017
1018
1019
1020
1021
Aspecto económico de la
estrategia de mantenimiento usada
1022
1023
1024
1025
1026
1027
Intervalo P-F
1028
1029
1030
1031
1032
1033
1034
Ln( PACT )
N
Ln(1  POD)
(1  POD) N  PACT
1035
1036
Obtención de Estrategia y Tiempo
Optimo de Intervención
1037
1038
Tiempo Optimo de Intervención,
TOI
1039
1040
Ábaco de Noiret
basado en tipo de equipo e incidencia
económica
1041
Árbol de decisión, basado en la tasa de falla y tipo de
degradación
1042
1043
1044
Organizaciones típicas del
mantenimiento
• Área de Mantenimiento
• Sección de Mantenimiento
• Departamento de mantenimiento
• Superintendencia de mantenimiento
• sub. gerencia de mantenimiento
• Gerencia de mantenimiento
1045
Flujo del proceso
1046
1047
Flujo de análisis y mejora continua
1048
Características del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha

formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de
grasa, mal hablado, lo cual ha traído como consecuencia problemas en la
comunicación entre las áreas operativas y este departamento y un más
concepto de la imagen generando poca confianza.
1049
Objetivos del Mantenimiento
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar

encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos
Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminución de los costos de mantenimiento.
Optimización de los recursos humanos.
Maximización de la vida de la máquina.
1050
¿Por qué hacer mantenimiento en una empresa?.
Porque el mantenimiento representa una inversión que a mediano y largo

plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta
inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el
ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de
accidentalidad bajos.
1051
1052
Confiabilidad Integrada Ci
1053
1054
1055
Mantenimiento
Predictivo/sintomático/basado en condición
Vigilancia
Monitoreo Diagnostico
Protección
1056
Mantenimiento Basado en Condición MBC
• Asociado a Criticidad.
• Aumento de
Confiabilidad.
• Mejorar y/o mantener
Disponibilidad.
• Erradicar las
improvisaciones
• Ingenierizar la gestión
Operativa y de
mantenimiento.
• Lograr priorización de
actividades y tareas.
1057
1058
1059
¿Como fallan los equipos?
1060
FTA
1061
Clasificación de las Fallas
1062
1063
1064
1065
Defectos
1066
1067
Primero antes de responder, mejor
otra pregunta ….
• ¿Conocemos la distribución y relación

lógica entre los sistemas y/o equipos?
1068
λ(t)
1069
1070
1071
1072
1073
1074
1075
1076
1077
1078
Modos de Falla/ Árboles de Modos
de Falla
1079
Las 7 Posibles Causas de las fallas
1080
1081
1082
1083
1084
1085
1086
1087
1088
Modos de Falla
1089
1090
1091
1092
Modos de Falla
¿Cómo Pueden Fallas los

Equipos o Activos Físicos?
1094
1095
1096
1097
1098
1099
1100
1115
1116
1117
1118
1119
1120
1121
El grado de Tolerancia a la falla
depende de la aplicación, depende
de la función y criticidad del activo
físico
1122
La reparación de averías/fallas
• Conjunto de acciones
para eliminar
cualquier degradación
que impida el normal
funcionamiento de un
equipo
• Recuperación
funcional
1123
Niveles de calidad en las
reparaciones
• Primer Nivel: Activo físico funciona, pero no
sabemos cual es el fallo, ni sus causas.
• Segundo Nivel: Nos preguntamos la causa de la

avería y accionamos sobre ella.
• Tercer Nivel: Preguntamos cual es la avería, la

causa de ella y actuar simultáneamente sobre la
avería y su origen.
1124
El tiempo de reparación esta
compuesto de
• Enfriamiento del equipo.

• Ubicación de la falla.
• Espera por abastecimiento de componentes y/o
repuestos.
• Administrativos ( OT, PST, PT, AST, otros).
• Reparación (Ejecución de tareas)
• Puesta en marcha y pruebas
• Recepción de operaciones
• Otras
1125
• Te = Tiempo Esperado
• To = Tiempo Optimista
• Th = Tiempo Historico
• Tp = Tiempo Pesimista
1126
Backlog
1127
Actividades planificadas, y
programadas pero No Ejecutadas
1128
1129
1130
1131
1132
1133
El ABC de la Gestión del Tiempo
• Pocos son los que tienen tiempo suficiente y, sin embargo, cualquiera tiene casi todo
el tiempo que hay.
• Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan, y el que nos queda lo
perdemos sin darnos cuenta.
• Cuando hemos perdido de vista definitivamente nuestro objetivo es entonces cuando
redoblamos nuestro esfuerzo.
• Quien no siembra no recoge.
• Planificación significa ganar tiempo.
• Cuanto mas se planifique, menos intervendrá la casualidad.
• Es mejor hacer el verdadero trabajo (efectividad) que hacerlo verdaderamente
(eficiencia).
• Cuando eres tu mismo el que trabaja pierdes la visión de conjunto, delegue.
• No basta con ir al rio y querer pescar peces, hay que llevar también una red.
• Utilizando bien las técnicas de planificación del tiempo y los métodos de trabajo
usted puede ahorrar cada día entre un 10 y un 20% de su tiempo.
• Primero es lo primero.
1134
Tener claro
• ¿Cómo sabemos que es lo mas importante que debemos hacer?
• ¿Qué determina lo que es prioritario?
• ¿Qué hacemos cuando nos encontramos frente a un dilema?
• Imagine que tiene usted el día planificado y alguien llega con una
necesidad “Urgente” ¿Cómo sabe si “Lo mejor” es cambiar sus
prioridades? ¿Puede cambiarlas con la confianza de que pone
primero lo primero?
• Imagine que transcurre el día según lo programado hasta que surge

algo “imprevisto” ¿Cómo sabe si “Lo mejor” es responder a la
oportunidad o seguir su plan?
1135
El enfoque ABC (priorización e
identificación)
• “Usted puede hacer lo que desee, pero no

puede hacerlo todo”.
• Concentre primero sus esfuerzos en las

tareas mas importantes (priorice).
• Primero lo primero
1136
El ABC de la Gestión del Tiempo
• Pocos son los que tienen tiempo suficiente y, sin embargo, cualquiera tiene casi todo
el tiempo que hay.
• Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan, y el que nos queda lo
perdemos sin darnos cuenta.
• Cuando hemos perdido de vista definitivamente nuestro objetivo es entonces cuando
redoblamos nuestro esfuerzo.
• Quien no siembra no recoge.
• Planificación significa ganar tiempo.
• Cuanto mas se planifique, menos intervendrá la casualidad.
• Es mejor hacer el verdadero trabajo (efectividad) que hacerlo verdaderamente
(eficiencia).
• Cuando eres tu mismo el que trabaja pierdes la visión de conjunto, delegue.
• No basta con ir al rio y querer pescar peces, hay que llevar también una red.
• Utilizando bien las técnicas de planificación del tiempo y los métodos de trabajo
usted puede ahorrar cada día entre un 10 y un 20% de su tiempo.
• Primero es lo primero.
1137
Al momento de planificar tener
presente
• Tener presente las prioridades.
• Tener a la vista las metas.
• Organizar las tareas.
• Organizar la información de uso frecuente y prever el
acceso rápido a ella.
• Confeccionar listas de asuntos pendientes.
• Saber delegar y cobrar.
• Especificar los resultados deseados.
• Identificar los recursos disponibles y sus rendimientos.
• No olvidar “ Planee su trabajo y trabaje con su plan”
1138
El enfoque ABC (priorización e
identificación)
• “Usted puede hacer lo que desee, pero no

puede hacerlo todo”.
• Concentre primero sus esfuerzos en las

tareas mas importantes (priorice).
• Primero lo primero
1139
Al momento de planificar tener
presente
• Tener presente las prioridades.
• Tener a la vista las metas.
• Organizar las tareas.
• Organizar la información de uso frecuente y prever el
acceso rápido a ella.
• Confeccionar listas de asuntos pendientes.
• Saber delegar y cobrar.
• Especificar los resultados deseados.
• Identificar los recursos disponibles y sus rendimientos.
• No olvidar “ Planee su trabajo y trabaje con su plan”
1140
Planificación
Dentro de las propuestas de mejora esta la relacionada con la
planificación y programación de actividades, de forma de eliminar o
disminuir los tiempos muertos o improductivos; es así como utilizando
indicadores de clase mundial podemos decir:
Tiempo para planificación: 65%

Tiempo para ejecución: 33%
Revisión o recoger frutos: 2%
Coherente con lo anterior podríamos indicar que una buena

planificación de la carga de trabajo estaría relacionada con la definición
optima de planificadores según sean las Horas Hombre disponibles o
manejadas por ellos; según esto podemos indicar que:
Un buen planificador puede gestionar hasta 1000

HH/Semana.
1141
Planificación
Un buen planificador puede gestionar
hasta 1000 HH/Semana. Según esta referencia
podríamos indicar, que trabajando 45 horas
semanales por hombre, en una dotación
promedio de 35 personas por planta, se requiere
de:
N = (Dot*HS*η)/GHS
Donde:
N = Numero ideal de planificadores [-]
Dot = Dotación promedio [N° personas]
HS = Horas de trabajo Semanales [hr]
η = rendimiento o efectividad horaria [-]
GHS = Gestión de horas hombre
planificables semanales.
Dot = 35
HS = 45
GHS = 1000 1142
N = (35*45)/1000 = 1,57 ≈ 1,6
1143
Costos de Mantto
1144
1145
1146
Costo de Mantenimiento Anual
(CA)
1147
1148
1149
1150
1151
1152
Costo Total del Mantenimiento,
CTM
1153
20000,000 0,0006
0,0005
15000,000
0,0004
10000,000 0,0003
0,0002
5000,000
0,0001
0,000 0
0
0
0
0
0
10
50
90
13
17
21
25
29
CTM f(t)
20000,000 0,0007
0,0006 20000,000 0,15000
15000,000 0,0005
0,0004 15000,000
10000,000 0,10000
0,0003 10000,000
5000,000 0,0002 0,05000
0,0001 5000,000
0,000 0
0,000 0,00000
0
0
0
0
10
60
11
16
21
26
0
0
0
0
0
10
50
90
13
17
21
25
29
CTM Tasa de falla
CTM F(t)
1154
Efecto del fraccionamiento
1155
1156
Tiempo optimo de intervención
1157
1158
Costo Global (Cglo)
1159
OEE
OEE = A * E * C
OEE ≥ 85%
A = Disponibilidad
E = Eficiencia
C = Calidad
1160
Cont. OEE
• OEE = TP / TD
TP = Tiempo de Producción
TD = Tiempo disponible
1161
1162
Clasificación OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción,

o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya
han alcanzado el nivel de excelencia.
OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas

económicas. Muy baja competitividad.
65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de
mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85
% y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas.
Competitividad ligeramente baja.
85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena
competitividad.
OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente

competitividad.
1163
La OEE considera 6 grandes pérdidas:
Paradas/Averías.
Configuración y Ajustes.
Pequeñas Paradas.
Reducción de velocidad.
Rechazos por Puesta en Marcha.
Rechazos de Producción.
Las dos primeras, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a la Disponibilidad.
Las dos siguientes Pequeñas Paradas y Reducción de velocidad, afectan al

Rendimiento y las dos últimas Rechazos por puesta en marcha y Rechazos
de producción afectan a la Calidad.
1164
1165
1166
Costos de Mantenimiento Típicos y
de Clase Mundial
1167
Índices Típicos
• Mantto. Correctivo: 10-15%
• Mantto. Preventivo: 30-60%
• Trabajos Urgentes: 30-40%
• Trabajos Pendientes: 1,5% Semanas
• Costos Mantto.: 4-9%
• Costos Mantto. Preventivo: 20%
• Costos Mantto. Correctivo: 70%
• Costos de Modificaciones y Mejoras: 10%
• Ausentismo: 6-10%
• Horas extras: 5-10%
• Mano de obra indirecta: 14-30%
1168
A = D * U * R * (1/10^4)
• D = Disponibilidad (90-94%)
• U = Utilización (85-90%)
• R = Rendimiento (100-110%)
• A = Aprovechamiento (85%)
1169
E = ( O * R ) / 100
• E = Eficacia (50-64%)
• O = Ocupación (70-80%)
• R = Rendimiento (70-80%)
1170
TTA = TD + TC + (2 * TT)
• TT = Tiempo de Transporte
• TD = Tiempo de Diagnostico
• TC = Tiempo empleado en la corrección
de la falla
• TTA = Tiempo total de atención
1171
Valores mas usuales en un sistema
de Costos
• Mano de Obra: 40-50%

• Materiales: 20-25%
• Servicios Externos: 30-40%
1172
1173
Cadena de Valor
1174
Cadena de Valor Cont.
1175
Relación sistémica/Parentalidad
• Complejo
• Planta
• Grupo de sistema
• Sistema
• Sub_sistema
• Equipo
• Componente
• Parte
• Pieza
1176
1177
1178
1179
1180
1181
1182
1183
Activos:
1184
1185
Plan de Mantenimiento
1186
Modelos Globales de Mantenimiento
1187
1188
Selección de Políticas de
Mantenimiento
1189
Muchos responsables y expertos en mantenimiento
coinciden en que al menos los 2/3 de la actividad de
mantenimiento debe ser planificada. La herramienta que
permite la planificación de las diferentes tareas de
mantenimiento es el plan de mantenimiento. La mayor
parte de las tareas preventivas están incluidas en él.
1190
1191
1192
1193
1194
Sistemas de Identificación y/o
codificación de activos físicos
1195
Sistemas de Identificación y/o
codificación de activos físicos
• IEC 61346-1 Sistemas industriales,

instalaciones, equipos y productos
industriales; principios de estructuración y
designación de referencia.
• Norsok Std, Z-CR-002 Component
identification system
• DIN 6779-10
• IEEE
• KKS 1196
1197
Tipos de Código y
Niveles de Desglose
• Código Relacionado con el Proceso
Identificación relacionada con el proceso de sistemas e ítems de
equipo de acuerdo con su función en ingeniería mecánica, civil,
eléctrica y de control e instrumentación.
• Código de Punto de Instalación

Identificación de puntos de instalación de dispositivos eléctricos y
de control e instrumentación en unidades de instalación (ej. En
gabinetes, paneles, consolas).
• Código de Ubicación
Identificación de lugares en estructuras, en pisos y en cuartos,
como también áreas de fuego y estipulaciones topográficas (red de
área superficial)
1198
1199
1200
RCS – Reliability Centred Spares
1201
DOTACION
1202
1203
1204
1205
1206
1207
INDICADORES CLAVES GAF
1208
1209
1210
1211
1212
1213
1214
1215
1216
1217
1218
1219
1220
1221
1222
1223
1224
1225
A, Availability, Disponibilidad
1226
A, Disponibilidad (o, a, i)
1227
1228
1229
1230
En ejercicio
1231
MTBF, si no conocemos β, η y to
1232
MTTR, si no conocemos β, η y to
1233
TPP, Tiempo planeado para
producir
1234
MTBS, Mean time between
shutdowns
1235
TTM, time to maintenance
1236
RT, Tiempo corrido
1237
U, Utilización
1238
Tu, Tiempo previsto de utilización
1239
MC, máxima capacidad
1240
Tips sobre Gestión de Activos
Físicos y Mantenimiento
1241
¿Qué tan completa es la información?
¿Qué tan exacta es la información?
¿Que tan oportuna es la información?
¿Qué tal útil es la información?
1242
- Completa
- Exacta
- Oportuna
- Útil
Debemos trabajar para lograr la

veracidad y calidad de la
información que manejamos.
1243
Una tarea de mantenimiento que
es planeada y programada es,
por lo menos 50% ,mas efectiva
en costo y tiempo.
1244
Un activo físico ( AF ) bien mantenido
requiere de 6 hasta un 11% menos de
energía que un activo físico con
mantenimiento deficiente.
1245
Un activo físico bien mantenido
dura de 30 a 40% mas que uno
mal mantenido.
1246
1247
1248
1249
1250
1251
1252
1253
1254
Exigencias y expectativas
Debemos reconocer que las exigencias y
expectativas de nuestros supervisores y
jefatura esta enmarcada en:
Responder rápido
Responder adecuadamente
Responder asertivamente
Mejorar la diagnosticabilidad
1255
Comentarios
Si definimos un buen plan y lo ejecutamos bien,

es decir, cada persona hace lo que tiene que hacer y
no hace lo que no debe, la organización,
inevitablemente, va a lograr sus objetivos.
1256
Comentarios
Una de las habilidades que deseamos

desarrollar y cautivar en la organización es la
capacidad de reconocer pautas, es decir, la
capacidad de extraer la información necesaria
para comprender las tendencias más relevantes y
forjarse una visión global, que permita planificar
estrategias de acción para el futuro.
1257
Lo Básico …
1258
Diagrama de flujo datos y procesos
1259
1260
MCF
1261
1262
1263
1264
1265
Compartir el conocimiento es una
acción de seres inteligentes, que
han comprobado que el
conocimiento es un bien que
crece a medida que se lo
comparte.
1266
1267
Si otro fuera el Norte
1268
Obsolescencia de Equipos
1269
La obsolescencia es la cualidad de
obsoleto de un objeto, la cual surgirá
a partir no de su mal funcionamiento
sino porque su utilidad se ha vuelto
insuficiente o superada por otro objeto
que de alguna manera lo reemplaza
Toda empresa busca como objetivo
fundamental el maximizar
beneficios a largo plazo. Para ello
procura aumentar los ingresos
(Imax) y minimizar los costos
(Cmin).
Una forma de minimizar los costos
es identificar el ciclo e vida optimo
(CVO) de los distintos equipos que
componen las instalaciones
industriales.
Es claro que en la medida que
pasa el tiempo de operación se
elevan los costos de operación
y de mantenimiento (Com) de
los equipos; por lo que existirá
un momento (tiempo t) donde
será conveniente renovar el
equipo antiguo por uno nuevo.
Com(i) > Com(i+1)
Se debe reemplazar o renovar

el equipo estudiado
La obsolescencia puede producirse por diferentes causas, aunque el
componente económico se encuentra detrás de la mayoría de las mismas,
entre ellas se destacan: la imposibilidad de hallar repuestos adecuados, algo
que normalmente suele suceder con los automóviles y también con algunos
electrodomésticos; otra causa es el desarrollo de nuevos equipos,
tecnologías y máquinas, que en un lapso de tiempo realmente corto permiten
producir mejores equipos, con funciones absolutamente superiores a sus
antecesores
Un plan de reemplazo de activos físicos es de vital importancia en todo proceso
económico, porque un reemplazo apresurado causa una disminución de liquidez
y un reemplazo tardío causa pérdida; esto ocurre por los aumentos de costo de
operación y mantenimiento, por lo tanto debe establecerse el momento oportuno
de reemplazo, a fin de obtener las mayores ventajas económicas.
Un activo físico debe ser reemplazado, cuando se presentan las siguientes

causas:
- Insuficiencia.
- Alto costo de mantenimiento.
- Obsolescencia.
Los equipos sufren un persistente
deterioro o desgaste a medida que
acumulan horas de operación. Es
por ello que en algún momento se
hace necesario adquirir un nuevo
equipo y desechar el antiguo,
logrando de esta manera disminuir
los costos de la empresa. Existen
razones técnicas y económicas
que pueden justificar la renovación
de equipos.
Consideremos un equipo donde los valores de
reventa al final del periodo de operación son
despreciables. El costo de adquisición de este
equipo asciende a USD$ 7100 y la tas de
actualización de la compañía es de un 15%; los
estudios de renovación de equipos se realizan
siempre a final de cada año; además se sabe que
los costos anuales de operación y mantenimiento
evolucionan como se indica.
Pago Anual Menor: 3115 USD$,
obtenido el 4 año
Existe un punto de inflexión en el año 4

KPI Claves en el
Mantenimiento de Hoy
Por Maurizio Edwards Ackroyd
“Si no nos ayudamos con el
compás del matemático y la
antorcha de la experiencia,
jamás podremos dar un paso
hacia delante” Voltaire
“Cuando puedes medir el tema sobre el
que estas hablando, y expresarlo en
cifras, puedes saber algo acerca de
ello; pero cuando no lo puedes medir,
cuando no lo puedes expresar en
números, tu conocimiento es vago e
insatisfactorio”
Lord Kelvin, 1824-1907

1305
“No todo lo que se puede medir
importa, y no todo lo que importa
puede ser medido”
Alberto Einstein
1306
Debemos ser capaces de Evaluar
Comportamientos y tomar
decisiones para resultados
futuros…
Conocer implica saber
• No se puede mejorar aquello que no se

conoce.
• Luego debemos saber donde estamos,
para ello debemos medirnos.
• Según el resultado planteamos metas,
métricas y plazos.
1310
Los Indicadores son un MEDIO no un FIN
1311
Indicadores Claves de
Mantenimiento
1312
1313
1314
Proceso de Desarrollo de un
Indicador
Lo típico…
Un Buen Conjunto de Indicadores
Debe ….
Debemos tener presente
Debemos tener presente
Es importante tener presente
Tener presente
1346
Índices Típicos
• Mantto. Correctivo: 10-15%
• Mantto. Preventivo: 30-60%
• Trabajos Urgentes: 30-40%
• Trabajos Pendientes: 1,5% Semanas
• Costos Mantto.: 4-9%
• Costos Mantto. Preventivo: 20%
• Costos Mantto. Correctivo: 70%
• Costos de Modificaciones y Mejoras: 10%
• Ausentismo: 6-10%
• Horas extras: 5-10%
• Mano de obra indirecta: 14-30%
1347
1348
1349
1351
Categoría en KPI
Maintenance KPI
Tasmanian Wylie Best

Mr. McGoo
Devil Coyote Practice
Preventive Maintenance Compliance 15% 40% 70% 100%
Corrective Maintenance Ratio 90% 75% 50% 20%
Emergency Work 20% 10% 5% 1%
Resource Utilization (productive work) 14% 25% 40% 60%
Backlog (weeks) 14 8 4 2
Labor Planning Effectiveness No scheduling 20% 40% 90%
Material planning Effectiveness No scheduling 15% 35% 80%
Scheduled Compliance No scheduling No scheduling 50% 90%
Percent on Scheduled Jobs No scheduling 40% 60% 95%
1360
18000,000 1,02000
16000,000 1,00000 20000,000 0,0006
14000,000 0,98000 0,0005
0,96000
15000,000
12000,000 0,0004
0,94000
10000,000
0,92000
10000,000 0,0003
8000,000 0,0002
0,90000 5000,000
6000,000 0,88000 0,0001
4000,000 0,86000
2000,000
0,000 0
0,84000
0,000 0,82000
0
0
0
0
0
10
50
90
13
17
21
25
29
10 40 70 10 0 13 0 16 0 19 0 22 0 25 0 28 0
CTM f(t)
CTM [$/hr] R(t)
20000,000 0,0007
0,0006 20000,000 0,15000
15000,000 0,0005
0,0004 15000,000
10000,000 0,10000
0,0003 10000,000
5000,000 0,0002 0,05000
0,0001 5000,000
0,000 0
0,000 0,00000
0
0
0
0
10
60
11
16
21
26
0
0
0
0
0
10
50
90
13
17
21
25
29
CTM Tasa de falla
CTM F(t)
1361
Seguimiento del tR0,8
Seguimiento del MTBF
1364
Seguimiento del RAM
1366
R(t )  1  F (t )
t to 1
(

) MTBF  to    (1  )
R(t )  e 
f (t )  t  to  1
 (t )   (t )  ( )
R(t )  
MTBF 1
Ai  Cp 1 
MTBF  MTTR TOI  to    (  ( ))
Cc   1
Cglo  I  E  (1  As)  Ci  t  Fa
Cp 1
Tt   (1  CV 2 )
U Cc 2
Td
NPR  D  O  S  Cp
 1
Cc  F (t )  Cp  R(t ) MTBF Cc
EC 
MTBF (t )
Cp Fi Cp  Cc  (1  R(t ))
TOM     ln( 1  e  ) CTM 
Cf  t 1367
La cantidad adecuada de KPI será
la necesaria para apoyar y evaluar
el desempeño, típicamente no mas
de 6
Identificación de un Modelo de
Gestión del Mantenimiento para
la Empresa
Por: Maurizio Edwards Ackroyd,

DIMEC, USACH
Ya todo tiene un sentido mas claro
…
Ya no Basta con preguntar:
• ¿Que?
• ¿Cómo?
• ¿Quién?
• ¿Cuándo?
Ahora debemos precisar aun mas

…
λ( t ), RAM, MTBF, tR0.8, TOI
Modelo
Datos de Producción
Ítems, BOM, Plan Maestro OT

Costos ERP
OT ejecutada, cierre administrativo

Jerarquía Orden de Trabajo
Funcional para revisión de Ingeniería
Plan Maestro
Mantenibil
idad Plan optimizado
Recuperación de Condición de Detención Segurida
BO PDM
M d
E P C Disponib
ilidad
S PLM Sincronización
Mantenedor Operador
C Planificació
n
M
Paquete de trabajo técnico

Funcionalidad, Prioridad
Monitoreo
CMM Avisos, Problemas & Datos
Continuo
Operacionales (Solo críticos)
Confiabilidad S
Análisis de
Riesgo Datos Técnicos
Riesgos Críticos Registros
Mejoras Tiempos
Operacionales
1409
Estilos de Aprendizaje de
Herrmann
• CONVERGENTE:
• DIVERGENTE
• ASIMILADOR
• ACOMODADOR
Convergente
- Las personas con este estilo de aprendizaje son mejores para

encontrar usos prácticos a ideas y teorías.
- Si este es su estilo de aprendizaje preferido usted tiene la

habilidad de resolver problemas y tomar decisiones basadas en el
hallazgo de soluciones a preguntas o problemas.
- Usted preferiría tratar con problemas y tareas técnicas mas que con
asuntos sociales e interpersonales.
- Solucionador de problemas.
- Razonamiento deductivo, se orienta al resultado.
- Estas habilidades de aprendizaje son importantes para efectividad

en carreras de especialista y tecnológicas.
Divergente ( Programador )
• Las personas con este estilo de aprendizaje son mejores para
observar situaciones concretas desde muy diferentes puntos de
vista.
• Su aproximación a las situaciones es mas observar que tomar
acciones. Si este es su estilo a usted le pueden gustar situaciones
que generan un amplio rango de ideas, tal como en sesiones de
“tormentas de ideas”. Probablemente usted tiene amplios intereses
culturales y le gusta obtener información.
• Esta habilidad imaginativa la sensibilidad para los sentimientos es
necesaria para efectividad en carreras relacionadas con arte,
espectáculos y servicios.
• Habilidad imaginativa.
• Comprensión de los demás, reconocer problemas.
Asimilador (Planificador)
• Las personas con este estilo de aprendizaje son mejores para la
comprensión de un amplio rango de información y su organización en una
forma concisa y lógica.
• Si este es su estilo de aprendizaje probablemente usted esta menos
enfocado en la gente y mas interesado en ideas abstractas y conceptos.
• Por lo general, las personas con este estilo de aprendizaje encuentran mas
importante que una teoría tenga validez lógica que valor practico.
• Este estilo de aprendizaje es importante para efectividad en carreras de
información y ciencias.
• Planeamiento.
• Definición de problemas.
• Desarrollo de teorías.
• Es el mas abstracto de todos
• Es bueno tener cerca de un acomodador.
• Mezcla la conceptualización abstracta y reflexiva.
• Es el que pone los peros.
• No se enfocan en la gente
• Dan mucha importancia a la validez lógica
Acomodador
• Las personas con este estilo, tienen la habilidad de aprender
primariamente a partir de experiencias “metiendo las manos”. Si
este es su estilo probablemente usted disfruta desarrollando planes
e involucrándose en experiencias nuevas y desafiantes.
• Su tendencia puede ser de actuar sobre la base de sentimientos

“viscerales” mas que sobre análisis lógicos. Para resolver
problemas usted se puede basar mas fuertemente en personas
para información que en sus propios análisis técnicos.
• Este estilo de aprendizaje es importante para efectividad en

carreras orientadas a la acción tales como marketing o ventas.
Concrete Experience (CE)
Reflective
Active Experimentation observation
(AE) (RO)
Abstract Conceptualization (AC)

EC specific experience
OR reflective observation
CA Conceptualization abstract
AE active experimentation
Gestión del Cambio en
el Mantenimiento
Por Maurizio Edwards Ackroyd
¿POR QUE ESTUDIAR
MANTENIMIENTO?
El Costo de Mantenimiento Representa del 20 al 50% de los

Costos de Producción.
El Costo de la Energía Representa del 20 al 30% de los Costos de

Producción.
1425
Debemos entender el
Mantenimiento como…
1426
1427
No basta con evitar las fallas, se
necesita mejorar desempeño y
resultados …
El Mantenedor no esta para

mantener, existe para mejorar los
resultados globales, con una mirada
técnica y holística…
1429
El desconocimiento del tema Mantenimiento
lleva a la generalidad de las personas a pensar
que el mantenedor es alguien que sólo se ocupa
de reparar o reemplazar lo que se rompe o
aquello que empieza a funcionar mal si alguien le
avisa a tiempo y quien ,en el mejor de los casos,
también trata de conservar el valor económico de
un bien durante el mayor tiempo posible.
1430
1431
1432
Debemos internalizar que hoy el
mantenimiento es parte relevante
de los resultados operacionales,
nos ayudara a cumplir
compromisos en Cantidad, forma y
calidad.
1434
1440
…Es necesario que tenga un
buen desempeño durante su
vida útil, es decir que sea
confiable …
1442
1443
1444
1445
Las Tendencias
1446
REPARAR
MANTENER
NECESIDADES DE LA INDUSTR
PREVENIR
PREDECIR
Se agrega Valor

ERAM 1447
1448
1450
1451
t to
( )
R (t )  e 
Cp  Cc  (1  R(t ))
CTM 
t
MTBF
A(t ) 
MTBF  MTTR
1452
1453
1454
ISO 17359
1455
Variedad de Objetivos
Mundos Opuestos
Me resulta sorprendente comprobar hasta qué punto el miedo se ha instalado
en nuestras organizaciones.
Tenemos miedo a preguntar a nuestros empleados, no vaya a ser que….

¿nos digan que están mal?.
En consecuencia, dejamos de realizar las encuestas de clima laboral y

compromiso.
Tenemos miedo a invertir en formación, no vaya a ser que … ¿nos demos

cuenta que no sirve para nada y sea otro gasto más?
En consecuencia les decimos a nuestra gente que podemos aguantar uno o

dos años más sus pobres prácticas directivas.
Tenemos miedo a comunicar la estrategia empresarial en este escenario de

crisis, no vaya a ser que … ¿los empleados no la entiendan o, peor aún, se
den cuenta de que en el fondo no tenemos claro cómo salir de esto?
En consecuencia, perdemos la oportunidad de ganar su compromiso y, quién

sabe, escuchar ideas valiosas y de gran ayuda.
1468
Continuidad del Negocio ISO 22301
1469
El Modelo de Certeza de
Funcionamiento (Dependability) y
la normativa ISO 60300

Consultor y Asesor de Administración y Mantenimiento de Activos Físicos.
Gerente General ERAM Limitada.
ISO 20815
ISO 14224
IEC 60300-1
IEC 60300-2
SAE J1739
PAS 55
ISO 55000
1473
Pilares en la Gestion de Activos
1474
1475
Nivel de Madurez de la
Organizacion
1476
“El Aumento de la Productividad
es Fruto de un Trabajo
Inteligente y No de Mayor
Esfuerzo Físico”
Una Norma Debe ser:
- Universal
- Integradora
- Sencilla
- Flexible
“El Futuro tiene muchos
nombres, para los Débiles es lo
Inalcanzable, para los
Temerosos, lo Desconocido,
para los Valientes es la
Oportunidad”
Víctor Hugo, Escritor Francés

“La Evolución de un Sistema
Técnico No es un Proceso al
Azar sino que es Gobernado
por ciertas Leyes Objetivas”
En Chile, como promedio, el gasto de mantenimiento
está entre el 20 y el 30 % de los gastos totales de
producción.
En la minería es de alrededor 35% y en la industria

manufacturera el 15 %.
En la industria farmacéutica es el 5 % y en la generación

hidroeléctrica es el 80 %.
Certeza de Funcionamiento
Logro de la Continuidad de Marcha,
Seguridad de Funcionamiento. En inglés se llama Dependability.

Seguridad de Funcionamiento
Propiedad que permite a sus usuarios colocar una confianza

justificada en los servicios que éste ofrece. Esta confianza está
ligada a la capacidad del sistema de resistir las fallas de los
materiales, logísticas y humanas, englobando todo lo que concierne
a la concepción y la realización de instalaciones seguras
La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se
puede definir como la propiedad que permite que sus
usuarios coloquen una confianza justificada en los
servicios que éste ofrece. Esta confianza está ligada a
la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los
materiales, logísticas y humanas, y engloba todo eso
que concierne a la concepción, implementación y
operación de instalaciones seguras
Objetivos de Mantenimiento y
GAF
Misión del Mantenimiento:
- Optimización de la Disponibilidad.
- Optimización de las Condiciones Operacionales.
- Maximizar la Utilización y Recursos de
Mantenimiento.
- Optimizar Vida Útil de los Activos.
- Minimizar Existencias de Inventarios.
- Sustentar Confiabilidad.
- Maximizar Producción.
Metodologías y Filosofías
Disponibles
“El objetivo principal de un modelo
de gestión es lograr la optimización
continua de los activos
preservando el medio ambiente,
minimizando los riesgos y
vinculando las diferentes áreas de
la empresa a través de la adopción
de las mejores practicas.”
Todas las Áreas de la Empresa
GAF Tendrá Presente
Ingeniería de Mantenimiento
Tendrá Presente
Planificación y Programación
Tendrá Presente
Activos
Plan Estratégico
Control Operación de Plantas
(COP)
Mantenimiento, Energía y
Confiabilidad un trió
virtuoso
Por
1511
Reducir
los Costos
y
Aumentar
la Confiabilidad;
Se espera que esta filosofía se
volverá madura a partir del 2020
1514
Matriz Energética
1515
Proyección de Generación
1516
1517
¿POR QUE ESTUDIAR
MANTENIMIENTO?
El Costo de Mantenimiento Representa del 20 al 50% de los Costos de

Producción.
El Costo de la Energía Representa del 20 al 30% de los Costos de Producción.
1519
Balance de combustión
Escoria
Cenizas de
Oxígeno
carbón Cenizas volante
Carbón (Fly ash)
Combustible +
Calor CO2
seco
+ Hidrógeno CO
Nitrógeno Azufre Azufre (SOx) Gases de
Oxígeno Oxígeno (O2)
Combustión
Nitrógeno Nitrógeno (Nox) (de chimenea)
Ceniza
Vapor de agua Agua Agua
(H2O)
Costo Marginal Cmg
• Mide la tasa de variación del costo
dividida por la variación de la producción,
se entiende entonces como el incremento
que sufre el costo cuando se incrementa
la producción en una unidad, es decir, el
incremento del costo total que supone la
producción adicional de una unidad de un
determinado bien.
1528
1529
Concepto de Desempeño
Energético
“No se trata solamente de generar más fuentes de energía
eléctrica, sino de consumir mejor, con eficiencia y
ahorrando”.
Escenario País
Consumos de tipos de energía, en
Tera Calorías (Tcal)
Consumo Sector Transporte
Consumo Energético Proyectado
País
Mejoras EE en el Sector
Transporte
Mejoras EE en el Sector Industrial
Mejoras EE en el Sector Minero
Mejoras EE en el Sector
Residencial, Comercial y Publico
Consumo de Energía en el Sector
Minería de Cobre
Normativa Vigente
ISO 50001:2011 es una normativa Internacional de reciente publicación,

desarrollada por ISO (International Organización for Standardization) en el que se
determinan los requisitos para la gestión de la energía en una organización.
Esta norma es de aplicación en todo tipo de empresas y organizaciones

independientemente de su tamaño o actividad.
El objetivo principal de esta Norma es integrar la Gestión de la energía en todos

sus aspectos, dentro de una organización con el sistema de Gestión de la
Empresa, abarcando desde la compra de energía y materias primas hasta las
medidas a adoptar en la empresa para promover el ahorro energético.
Objetivos de ISO 50001
Actividades Claves o Medulares
1572
Planes de Mantenimiento
Por
Taller de Cuantificación del
proceso de Fallas y de la Matriz
de Riesgos; Aplicación de
FMECA.

Consultor y Asesor de Administración y Mantenimiento de Activos Físicos.
Gerente General ERAM Limitada.
• Producción
• Riesgo
• Criticidad
• Confiabilidad
1592
Activo:
Término contable para cualquier recurso

que tiene valor, ciclo de vida y genera un
flujo de caja. Puede ser humano,
físico y financiero
intangible. Por ejemplo: el personal,
centros de trabajo, plantas y equipos, entre
otros.
Ideal
1597
Lo mas probable de cumplir

Existe riesgo en cualquier situación en que no
sabemos con exactitud lo que ocurrirá en el futuro.
ISO aclara que el término riesgo es generalmente usado

siempre y cuando exista la posibilidad de
pérdidas.(resultado negativo).
Riesgo:
Es la vulnerabilidad de un activo
ante un POSIBLE o POTENCIAL
perjuicio o daño.
El riesgo es la amenaza
concreta de daño que yace
sobre nosotros en cada
momento y segundos de
nuestras vidas, pero que
puede materializarse en algún
momento o no.
Gestión de Riesgo
Función
• Lo que el propietario o usuario de un
activo físico quiere que este haga.
1609
Funciones Secundarias
• Funciones con las que un sistema o activo
físico tiene que cumplir aparte de su
función(es) primaria(s), como aquellas
necesarias para cumplir con los requisitos
normativos y aquellos relacionados con la
protección, control, contención, bienestar,
apariencia, eficiencia energética e
integridad estructural.
1610
Falla
• Se entiende como el cese de la función
requerida de un ítem y/o activo; o la
incapacidad de satisfacer un patrón de
desempeño previo.
1611
Falla Funcional
• Es la incapacidad del activo para cumplir
una función de acuerdo al parámetro de
funcionamiento considerado como
aceptable.
• Estado en el que un sistema o activo físico
es incapaz de realizar una función en
particular a un nivel de desempeño
deseado.
1612
Falla Oculta
• Modo de falla cuyos efectos no se hacen
aparentes al equipo operacional bajo
circunstancias normales si el modo de
falla ocurre por si solo.
1613
Falla Potencial
• Condición identificable que indica que una
falla funcional esta a punto de ocurrir o
esta en proceso de ocurrir.
1614
Un Problema es Algo que Altera la
Paz, El Equilibrio y La Armonía de
Quien o Quienes lo tienen.
Problema:
Desviación Negativa de Una
Norma Establecida o Conocida.
Cuando nos salimos del estado de
Comodidad o Idealidad; Luego Los
Problemas son una Oportunidad de
Mejora, es el Recuerdo que los
Sistemas están Vivos y que la
Entropía esta y estará Presente
Mientras Vivamos… La Excelencia
de Ayer es La Norma de Hoy y la
Mediocridad del Mañana….
Los Sistemas nos recuerdan que la
Proactividad y la Innovación son la
Forma de mantener la Eficiencia y
Eficacia de Sistemas Complejos,
son estas herramientas que
ayudaran o permitirán eliminar las
Fallas Crónicas.
Tasa de falla λ(t)
 t  to  1
 (t )  ( )
 
1633
λ(t) Tasa de Falla
1634
Efectividad de las
intervenciones
• ( a )Tan bueno como nuevo
• ( b )Tan bueno como antes 
• ( c )Mantenimiento imperfecto
1635
1636
1637
ERAM 1638
Juego 1
Paradigma
Solución Juego Paradigma 1
Juego 2
Solución Juego Paradigma 2
CRITICIDAD
DE ACTIVOS FISICOS (SISTEMAS Y/O
EQUIPOS)
1647
Criticidad:
Es un indicador proporcional al riesgo que

permite establecer la jerarquía o
prioridades de procesos, sistemas y
equipos, creando una estructura que
facilita la toma de decisiones acertadas y
efectivas, y permite direccionar el
esfuerzo y los recursos a las áreas donde
es más importante y/o necesario mejorar la
confiabilidad y administrar el riesgo.
Objetivo
• Unificar criterio
• Unificar herramienta
• Unificar niveles de control
• Presentar metodología
• Lograr disciplina y rigurosidad del método
1649
Negocio
• Producción, ( cumplir compromisos )

• Confiabilidad, ( sustentabilidad )
• Riesgo, ( continuidad del negocio )
• Criticidad, ( impacto y control )
1650
Criterios de Criticidad
( será critico si …)
• RAM muy bajo

• tR0,80 muy bajo
• MTBF muy bajo
• NPR muy alto
• Cglo muy alto
• CTM muy alto
1651
1652
No hay duda que …
• Será critico aquello que afecte el negocio $$$.
• Será critico aquello que nos impacte en lo social
y económico.
• Será critico aquello que nos demande mucha
atención y horas hombre.
• Será critico aquello que nos demande mucho
recurso económico $$$$.
• Sera critico aquello que esta obsoleto.
• Sera critico aquello que nos dañe.
• Sera critico aquello que nos contamine.
• Otros. 1653
1654
1655
1656
1657
Categorización
1658
1668
Definición Básica
1669
1670
1673
1674
1675
1676
1677
1678
Definición Mejorada
1679
IEC 60812
1680
1681
1682
Detectabilidad ( D )
1683
Criterios de Valoración
1684
POD para Técnicas mas utilizadas
1685
Detectabilidad
1686
1687
Inspección de Grietas utilizando Corrientes de
EDDY
1688
Ocurrencia ( O )
1689
1690
1691
λ(t)
1692
1693
1694
1695
1696
1697
Severidad ( S )
1698
Severidad ( S )
1699
Severidad ( S )
1700
1701
1702
Valor limite de NPR y su equivalencia
en SAP
1703
1704
No olvidar
1715

Catedra Mantenimiento USACH 2015 v3

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• Disciplina cuyo objetivo es la coordinación

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