REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
UNIDAD CURRICULAR GERENCIA ESTRATÉGICA
(MCAE05)

UNIDAD VII:
ENSAYO GERENCIA ESTRATÉGICA Y LA NUEVA REALIDAD ORGANIZACIONAL
FORMULAR MODELOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA EN CONCORDANCIA CON LAS POLÍTICAS
ORGANIZACIONALES

PROFESOR: REALIZADO POR:

Dr. Orlando Rodríguez Licda. Josibel Janzen C.I. V-14.105.397
Ing. Clara Ramos Plat C.I. V-14.528.506
SECCIÓN B - SEMANA B

CARACAS, FEBRERO DE 2021

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Decanato de Educación Avanzada
Núcleo Regional de Educación Avanzada Caracas

UNIDAD VII:
GERENCIA ESTRATÉGICA Y LA NUEVA REALIDAD ORGANIZACIONAL
FORMULAR MODELOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA EN CONCORDANCIA CON LAS POLÍTICAS
ORGANIZACIONALES

En el desarrollo de la unidad curricular Gerencia Estratégica, se llego a su definición, que la Gerencia

Estratégica permite formular, ejecutar y evaluar acciones de una organizació donde logre los objetivos
propuestos, este concepto o filosofía, debe aplicar en toda organización empresarial sea pública o privada.
En una organización basa su éxito en la implementación de un modelo gerencial, el cual debe estar alineado a
los procesos que vienen realizando la empresa y los objetivos que desea alcanzar.
Los modelos gerenciales se pueden dividir en tres grandes grupos: los relacionados con la competitividad del
mercado, con la innovación y con los procesos de gestión. Cada uno de ellos agrupa diversos modelos, los
cuales vienen siendo usados en la actualidad por las organizaciones. Entre los más destacados son los
siguientes:

Modelo de Planificación Estratégicas: se encarga de formalizar el proceso de administración y organizar todas

las líneas de acción de una empresa que le permitirá alcanzar los objetivos estratégicos. La principal función de
este modelo de gestión es organizar y formalizar los procesos de producción. Busca que, al aplicarlo
correctamente, los altos mandos gerenciales puedan plantear acciones que conlleven al éxito de los proyectos.

Modelo de Calidad Total: este modelo de competitividad busca garantizar un proceso de producción continuo
que permite a una compañía alcanzar los mejores estándares de calidad (certificación ISO). Ello con el objetivo
de lograr la satisfacción del cliente externo. Sus principales beneficios son proporcionar la imagen de la
organización, mejorar su participación en el mercado y reducir sus costos sin disminuir su productividad.

Modelo empowerment: este modelo de gestión conlleva un tipo de liderazgo basado en desarrollar las
capacidades de los colaboradores para que puedan realizar su trabajo de manera eficiente. Así, los altos
mandos de la gerencia tienen más tiempo para pensar en nuevos proyectos y en las mejoras continuas de la
empresa, y los trabajadores pueden mejorar sus competencias profesionales.

Modelo prospectivo: se encarga de identificar cual es el futuro probable de la organización y, por otro lado, el
futuro deseado por la misma. De este modo, la compañía puede determinar su estado actual y emplear
estrategias que las ayuden a alcanzar los objetivos estratégicos.

Modelo del océano azul: busca dejar de lado la competencia entre las empresas a través de la ampliación de la
innovación. Pretende crear nuevos mercados que permitan a las organizaciones crecer sostenidamente. El
océano azul debe cumplir cuatro principios básicos: crear nuevos espacios de consumo, centrarse en una idea
global, ir más allá de la demanda existente y asegurar la viabilidad.

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Entonces nos planteamos la siguiente pregunta ¿Como adaptar los modelos de negocio a una nueva
realidad?. En el mundo actual, los gobiernos y las sociedades han pretendido por la seguridad de sus
ciudadanos, lo que ha generado en el imaginario de muchas personas ideas de seguridad respecto a lo que
pueden hacer.
En muchos países, inclusive los que están en vías de desarrollo, existen garantías para cualquier persona pueda
acceder en el momento en que lo desee a los bienes y servicios para la satisfacción de sus necesidades, sin
embargo, estas seguridades garantizadas fueron golpeadas intempestivamente por la pandemia covid-19.
Muchos de nosotros nunca imaginamos que íbamos a vivir una pandemia en pleno siglo XXI y que esta nos
obligaría a cambiar de manera ágil y casi obligatoria. Fue, en efecto, un riesgo que se materializo a pesar del
concepto de algunos expertos de ser una situación remota y con bajas probabilidades de ocurrencias. La lección
aprendida es prepararse para la incertidumbre.
En este contexto, las organizaciones necesitan buscar nuevos mecanismos que le permitan alcanzar a sus
clientes en el marco de la nueva realidad, es decir, la convivencia con el otro a través del distanciamiento social
y el uso ingenioso de la tecnología para mantener esos lazos que nos unen como humano.
Tomando en cuenta la pandemia Covid-19, han surgido cambios en los modelos de negocio, debido al
confinamiento a modificado los hábitos de consumos. Con este escenario algunas empresas aceleraron su
transformación digital invirtiendo en aplicaciones móviles, portales web, soluciones de coll center, entre otros.
En estos cambios y nueva realidad, la adaptación de los modelos de negocios (la forma en cómo una
organización crea, entrega y captura valor) es imperativa para cualquier empresa, por ende, es importante
tener presente que algunos objetivos organizacionales en los que se deben enfocar son:

 Fortalecer la cultura empresarial del negocio

 Usar tecnología existente para mejorar la eficiencia en los procesos.
 Ampliar la oferta en canales de distribución que fortalezcan en relacionamiento con el cliente.

Así mismo, es importante identificar las oportunidades, en el caso de las organizaciones que necesitan
aumentar su producción o disminuir los tiempos de entrega, una alternativa es mantener la oferta actual de
productos, pero a través de una infraestructura diferente que responda a dichos requerimientos.
Ahora bien, en los casos donde el producto a disminuido su demanda, sin embargo las de otros ha aumentado,
es donde se debería mantener sus infraestructura, pero ofreciendo distintos productos, puede ampliar las
oportunidades de mercado de la organización. Un ejemplo de esto fueron los microempresarios que antes de
la pandemia trabajaban cosiendo distintas prendas de vestir y, con la nueva realidad, se adaptaron con sus
mismos recursos para fabricar tapabocas.
Existen otros casos en los que el público demanda los mismos productos, pero por el distanciamiento social y
restricciones en la circulación no pueden entregarlos en las condiciones que se hacían antes. Es aquí en donde
la estrategia de mantener la oferta esperada por los clientes. Esto fue precisamente lo que motivo a muchos
restaurantes a implementar los domicilios para mitigar la caída en ventas.
Es importante resaltar, las empresas en este nuevo escenario se enfrentan a numerosos interrogantes a los que
deben dar una respuesta adecuada para reactivar y mejorar su modelo de negocio en un entorno incierto de
cambio y junto con estas dimensiones temporales que hemos comentado, para logar este gran reto, también lo

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tenemos que dividir en diferentes áreas de impacto dentro del modelo de negocio y poder ver diferentes líneas
de actuación en cada una de las áreas funcionales:

1.- Mejora el control de gestión

En estos momentos hay que establecer un buen sistema de control de la gestión para medir el impacto y el
resultado de las medidas y decisiones que estamos tomando en este escenario de bajos ingresos y necesidades
financieras. La gestión de los recursos, los sistemas de seguimiento de los costos, la planificación de escenarios
y la revisión del presupuesto dentro de un Plan de Control Económico, así como los sistemas de seguimiento y
control con indicadores-KPIs son clave en la supervivencia y reorientación de la compañía en los próximos
meses. Todas estas situaciones económicas van a tener especial relevancia en las empresas familiares por las
vinculaciones económicas, patrimoniales y familiares que por desgracia se entremezclan en muchos de sus
modelos. En algunos casos, la búsqueda de alternativas de financiación y modelos de
refinanciación/reestructuración financiera van a ser vitales en eso procesos de reactivación empresarial
pensando en horizontes del año presente y el 2022, por la situacion que esta viviendo los paises.
2.- Reactiva el área de Marketing y Comercial
Una vez contenido los costos y la liquidez la primera área que hay que "Reactivar" es el desarrollo de una nueva
estrategia comercial en un mercado que ha cambiado sus pautas de funcionamiento. En este sentido son
claves: la reorientación del marketing con el desarrollo de productos/servicios adecuados a la nueva realidad de
consumo, la revisión de las estrategias de precios en momentos de mucha presión y hostilidad, el adaptarse a
modelos multicanal y cada vez más directos y digitales, la comunicación y la orientación comercial tanto en la
fidelización de los clientes actuales o en las medidas para la captación de nuevos. El marketing es una
herramienta estratégica en el desarrollo que debe integrar innovación, coherencia, eficacia y orientación al
mercado de toda la empresa en general y el equipo comercial en particular dentro un Plan de Reactivación
Comercial. En la recuperación de ingresos, la reactivación de fuerza de ventas es uno de los pilares básicos en
este proceso es necesario un plan integral que dinamice la función comercial con eficacia y eficiencia en la
nueva realidad de mercado.

3.- Mejora de la productividad en Operaciones y enfoque integral de Supply Chain

La necesidad de optimización de los recursos de la empresa, simplificar para ganar velocidad y las mejoras en
costos son determinantes para la mejora competitiva dentro de un Plan de Reactivación y Mejora de la
Productividad. Por ello, la revisión de los procesos y la integración de las tecnologías para la automatización y
ahorros de costos, la revisión y el seguramiento de la cadena de suministro, los modelos logísticos y la mejora
Lean,... nos tienen que dar la necesaria eficiencia y agilidad de respuesta en nuestros procesos hacia el mercado
actual.

4.- Acelera la digitalización sí o sí

Si algo nos ha dejado esta crisis es la implosión en la digitalización. Es un cambio radical que ha venido para
quedarse, el desarrollo de la comunicación online, la reputación en RRSS, el comercio online, la gestión
multicanal, los sistemas de información de mercado, la virtualización de la venta son aspectos que toda
empresa tiene que incorporar en su modelo de negocio.
Además de la digitalización hacia el mercado, está la digitalización de los procesos internos y la sensorización y
automatización de muchos aspectos productivos en los conceptos de industria 4.0 que ya se habían iniciado .
Todo ello vinculado a una transformación cultural y organizativa que digitalice los procesos internos, los
sistemas de información, virtualice las organizaciones, el teletrabajo, etc... un cambio cultural, no solo
tecnológico dentro de ese Plan de Transformación Digital del negocio.

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5.- Re-evoluciona tu modelo de organización y personas

Las necesidades de cambio interno derivado de estos cambios tan importantes que se han producido en el
mercado obligan a cambiar los modelos de gestión de las empresas y convirtiendo la gestión del cambio en la
clave del Management Estratégico.
Ganar agilidad y velocidad de cambio interno en las organizaciones y adaptar los procesos para poder ser
competitivos, atractivos y diferenciados va a ser lo más determinante, la comunicación interna y la gestión del
liderazgo de equipos en este nuevo ciclo necesita desarrollo del talento para el nuevo crecimiento, formación
en nuevas competencias, nuevos perfiles,... que serán imprescindibles para la reorientación de los modelos de
negocio en un Plan de Reactivación Organizativa y Cultural con un enfoque integral de trabajo.
Todas estas líneas de actuación en cada área funcional de una u otra manera, van a ser necesarias acometer en
todas las empresas, de manera aislada o conjunta, con recurso internos o con apoyo externo. Pero la manera de
digerir los grandes cambios y adaptarnos a la mutación de entorno desde la reflexión, se debe realizar desde el
apoyo externo que rompa la miopía estratégica para ver lo que está pasando en otros mercados/situaciones y la
inercia de lo que siempre se ha hecho (es una crisis distinta). La clave es desarrollar un enfoque proactivo y
estructurado dentro de un Plan Estratégico de Reorientación para salir renovado y reforzado de todo este
proceso de cambio.

En conclusión, se necesita pasar del pensamiento reactivo al proactivo, a buscar el movimiento, el dinamismo y
la innovación en estas épocas que, para algunos pueden ser difíciles, pero para otros significó la oportunidad de
llevar su negocio a instancias nunca antes pensadas.
Los modelos de negocio deberán entonces desarrollar nuevas estrategias, innovar, invertir en tecnología que
permita la flexibilidad para dar giros inesperados en un ambiente de incertidumbre y, sobre todo, escuchar a los
consumidores que se satisfacen de formas diferentes. Todo esto, por supuesto, dentro de una redimensión de
los recursos de la organización sostenible

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Disponible en: www.eumed.net/libros/2006c/220/

FRANCÉS, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina. Ediciones IESA. Venezuela.

MINTZBERG, H. (1984). La Estructura en las Organizaciones. 2da Edición. México: Prentice Hall
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GONZÁLEZ, J.; SALAZAR, F. Y OTROS (2019). Gerencia Estratégica: Herramienta para la Toma de Decisiones en las
Organizaciones. Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela. Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99357718032

SERNA, H. (2008). Gerencia Estratégica - Teoría - Metodología, Alineamiento, Implementación Y Mapas

Estratégicos. Índices De Gestión. Bogotá: Panamericana Editorial Ltda.

STORNER, J.; FREEMAN, R. Y OTROS (2000). Organización, Conductas, Estructuras y Procesos. 3era Edición. México:
Interamericana.

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