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Facultad de Ciencias Econmicas-CERSEU-UNMSM

GUA DE ESTUDIOS DEL DIPLOMA


METODOLOGA
Para que usted pueda realizar su formacin en condiciones de flexibilidad y calidad. Una solucin
formativa que fusiona las posibilidades tecnolgicas del momento con los mtodos tradicionales de
aprendizaje:

Total libertad, para realizar sus estudios en cualquier lugar, en cualquier momento, dedicando el tiempo
que estime necesario para cada sesin de autoestudio.

Una nueva forma de aprender haciendo. Nuestra metodologa es un proceso donde los participantes,
desde una posicin activa, estudiando los contenidos de los mdulos analizando la propia experiencia
laboral, desarrollando las evaluaciones correspondientes a cada tema, de manera individual o grupal -con
participantes del mismo Diploma-, buscando informacin complementaria en la Web, que formar parte
del entorno de aprendizaje donde el alumno es el centro de una nueva forma de aprender.

COORDINACIN ACADMICA
La coordinacin Acadmica proporcionar los elementos necesarios para el buen desarrollo del
Diplomado constituyndose como referencia y nexo entre la institucin, el equipo tutor y el alumnado.
Para lo cual se comunicar usted va telefnica (al telf.: 424-2018) o va Email a
coordinadordiplomado@gmail.com

La asesora ser para el mejor desarrollo de las evaluaciones as como para encaminar al alumno en el
planteamiento, desarrollo, presentacin y aprobacin final de la Monografa previa a la obtencin del
respectivo Diploma expedido por la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos.

EVALUACIONES
La calificacin final del curso se realizar a travs de un proceso de evaluacin continua. Donde el peso
de cada actividad ser como sigue:

o Desarrollo de Evaluaciones que Aparecen al Final de cada Mdulo 50%


o Planteamiento, Desarrollo, Presentacin de la Monografa Final 50%

MDULO I. HERRAMIENTAS DE GESTIN


DIPLOMADO: GESTIN DE MYPES
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Facultad de Ciencias Econmicas-CERSEU-UNMSM

CAPTULO 1
Definiciones, Concepto y Entorno:
Gestin Pymes
Instituto Nacional de Capacitacin INACAP-

INTRODUCCIN
Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el
buen desempeo de una empresa, ya que los mercados son cada vez ms
competitivos y exigentes.

De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de


la administracin y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios.

Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que


la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al concientizarse
esta situacin les permitir embarcarse en programas e iniciativas que les
produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son parte de
este enfoque que estn adoptando las empresas para poder sobrevivir a los
cambios que se producen su medio.

Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemtico hacia


una responsabilidad mayor y cada vez ms importante de la estrategia general de la
empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno estableciendo su posicin,
de tal manera que garantice su xito continuo y la proteja de las sorpresas.

Esto as, porque la competencia est en el centro del xito o del fracaso de la
empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las caractersticas
de las actividades de una empresa y que la implementacin o no de una estrategia
competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeo en
el mercado.

La implementacin de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los


dueos de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la
misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa.
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En el caso de las pequeas empresas de servicios, la implementacin de una


estrategia competitiva producira un doble efecto en la oferta y garanta de los
servicios: por una parte, fideliza a sus clientes y, por otra, lanza un mensaje interno
de eficacia enfocando a toda la organizacin hacia un objetivo claro y definido.

La implementacin de las estrategias competitivas en las pequeas empresas crea


el potencial de rendimiento que la empresa necesita para obtener beneficios en el
futuro.

En esta investigacin se analizarn las diferentes estrategias competitivas que


pueden adoptar las pequeas empresas para hacerles frente a la competencia y
permanecer en el mercado, particularmente aquellas que estn enfocadas al sector
servicios.

Estas estrategias competitivas se analizarn y se enfocarn partiendo de sus


aspectos positivos y negativos que podran producirse en una pequea empresa de
servicios con la implementacin o no de las mismas.

LA PEQUEA EMPRESA
Definicin y conceptos.
Definicin universal: La pequea empresa es una entidad independiente, creada
para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta
anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que la
conforma no excede un determinado lmite, y como toda empresa, tiene
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras,
todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de
servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la
sociedad.

Podemos definir la pequea empresa como aquellos negocios que tienen dueos y
administradores locales, con frecuencia con muy pocos empleados que trabajan en
una sola ubicacin.

Otra definicin de pequea empresa es la que da Ansola Servulo, que la define


como aquella que esta poseda y operada independientemente, es decir, el
propietario es autnomo en su manejo y no es dominante es su campo de
operacin, teniendo en cuenta el nmero de empleados y el volumen de ventas.

La microempresa est comprendida de personas de escasos ingresos. Posee de 1 a

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10 integrantes involucrados, aproximadamente, aunque esto puede variar segn el


pas y su legislacin.

Estas iniciativas llamadas microempresas han sido generadas por emprendedores,


quienes se han visto sin empleo, o con el fin de complementar los ingresos o
simplemente por el nimo o deseo de utilizar habilidades y destrezas con las que se
cuentan.

En algunos pases se toma en cuenta otros factores que son importantes en la


definicin de la "Pequea Empresa". Por ejemplo, en Estados Unidos adems del
lmite de personas se toma en cuenta el hecho de que la pequea empresa es
aquella que es operada independientemente, creada para ser rentable y que no es
dominante en su campo de operacin.

En el caso de la Argentina, se considera pequea empresa a aquella que no


sobrepasa un tope de ventas anuales, el cual, depende del sector al que pertenezca
(Agropecuario, industria y minera, comercio, servicios o construccin). En el caso
del Per, una pequea empresa es aquella cuyo nmero de empleados y su valor
anual de ventas no excede una determinada cantidad.

En nuestro pas se han dado muchas definiciones que pretenden caracterizar a las
pequeas y medianas empresas, sin embargo, la definicin que se adecua ms a la
realidad empresarial del pas es la que tiene en cuenta el nivel de ventas anual de las
mismas.

Al respecto se afirma que las pequeas empresas son aquellas cuyos niveles de
ventas oscilan entre los US$ 54 mil y los US$ 750 mil en un ao; mientras que las
medianas empresas son las que venden entre US$ 750 mil y US$ 28 millones. Cabe
mencionar que las empresas que venden menos de los lmites indicados, US$ 54 mil
y US$ 28 millones constituyen los segmentos correspondientes a las micro empresas
y grandes empresas, respectivamente.

Origen y Evolucin de la Pequea Empresa


El origen de la pequea empresa ocurre por la necesidad de las personas de ser
independientes bsicamente en el aspecto laboral y econmico. Algunos factores
explican esta tendencia.
Cada vez son ms los negocios iniciado por personas que, por una u otra razn han
optado por dejar las grandes empresas y desean poner su experiencia y sus
conocimientos a trabajar para si mismo.

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En la actualidad con la apertura de los mercados o la globalizacin muchos


emprendedores encuentran nuevas oportunidades en el mercado nacional y
extranjero.

La estrategia de supervivencia es tambin parte del origen de la pequea empresa,


se expresa en la proliferacin de unidades productivas inicialmente marginales que
con un mnimo de capital, muchas veces utilizado herramientas o artefactos de uso
familiar comienzan sus operaciones.

El primer paso que debe darse en la creacin de una pequea empresa es el


compromiso del individuo de constituirse en una empresa pequea. Luego de este
paso viene la eleccin del bien o servicio que ofrecer.

Casi la totalidad de las pequeas empresas tienen una estructura familiar, esto es
que las familias estn involucradas directamente en las actividades de la empresa.
Los familiares participan en la pequea empresa como:
o Socios, aportando su trabajo y dinero.
o Acreedores prestando dinero, propiedades u otros servicios.
o Empleados o trabajadores, realizando trabajos de confianza.q

Caractersticas de la Pequea Empresa:

La pequea empresa tiene determinadas caractersticas que la distinguen de otros


tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa).

Segn Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las caractersticas
principales de la pequea empresa son las siguientes:

o Ritmo de crecimiento por lo comn superior al de la microempresa y puede


ser an mayor que el de la mediana o grande.
o Mayor divisin del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor
complejidad de las funciones; as como la resolucin de problemas que se
presentan; lo cual, requiere de una adecuada divisin de funciones y
delegacin de autoridad.
o Requerimiento de una mayor organizacin (que la microempresa) en lo
relacionado a coordinacin del personal y de los recursos materiales,
tcnicos y financieros.
o Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las
facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras
con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros
digitales) y servicios.

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o Est en plena competencia con empresas similares (otras pequeas


empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).
o Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de
mecanizacin y tecnificacin.

Otras caractersticas de la microempresa

o En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia


es parte de la fuerza laboral de la pequea empresa. Por ejemplo, el esposo
es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de
ventas, etc., y adems, todos ellos participan de una u otra manera en la
produccin o prestacin de servicios.
o Su financiamiento, en la mayora de los casos, procede de fuentes propias
(ahorros personales) y en menor proporcin, de prstamos bancarios, de
terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.
o El propietario o los propietarios de pequeas empresas suelen tener un buen
conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y adems,
sienten pasin, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.
o El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa
la pequea empresa, especialmente en sus inicios.
o Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de
las innovaciones, lo cual, genera crecimiento econmico.
o Proporciona a la economa beneficios catalticos. Contribuye a la produccin
nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que
generan.
o Un buen porcentaje de pequeas empresas opera en la casa o domicilio de
sus propietarios. Por ejemplo, peluqueras, consultoras, etc.
o Tiene sistemas administrativos menos jerrquicos y una fuerza laboral menos
sindicalizada que la mediana y grande empresa.
o En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas.

Ventajas de la Pequea Empresa:

La pequea empresa tiene sus ventajas en comparacin con las medianas y grandes
empresas, como se ver a continuacin:

Segn Derek Leebaert, la pequea empresa:

o Tiende a ser econmicamente ms innovadora que las compaas ms


grandes, es ms apta para responder a las cambiantes exigencias del
consumidor, ms dispuesta a crear oportunidades para las mujeres y grupos
minoritarios y para emprender actividades en las zonas empobrecidas.
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o Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las


grandes empresas con intereses competitivos demarcados.
o Acta como punto de entrada a la economa de trabajadores nuevos o
previamente menospreciados.

Complementando sta lista de ventajas, aadimos las siguientes:

o La pequea empresa brinda satisfaccin y autonoma de trabajo a aquellos


emprendedores que no tienen la capacidad financiera o tcnica para iniciar
una mediana o gran empresa.
o La pequea empresa, en un mundo agobiado por la pobreza y la necesidad,
tiene la capacidad no solo de mitigar el sufrimiento, sino tambin de crear
una clase media slida, generar una base impositiva segura y fomentar
la estabilidad social.
o Se transforman con gran facilidad por no poseer una estructura rgida.
o Son flexibles, adaptando sus productos a los cambios del Mercado.

Desventajas de la Pequea Empresa:

Como es natural, paralelamente a las ventajas, la pequea empresa tiene tambin


sus desventajas, como se detalla a continuacin:

o Los emprendedores de pequeas empresas, en muchas ocasiones, tienen


que dejar su empleo para iniciar su empresa o lo hacen cuando sufren un
despido; lo cual, implica un cambio drstico no solo en lo econmico, sino
tambin en el modo de vida.
o En la primera etapa, los emprendedores de pequeas empresas suelen pasar
por momentos de privaciones, como consecuencia de haber invertido sus
ahorros, haber incurrido en prstamos y contrado obligaciones (sueldos,
alquileres, impuestos, etc.).
o Las pequeas empresas suelen cerrar sus puertas con ms frecuencia que las
grandes empresas, debido principalmente a la falta de recursos econmicos,
capacidad tcnica (para ofrecer productos de calidad) y/o de suficientes
clientes como para mantenerlos en funcionamiento.
o Las pequeas empresas tienen menor poder de negociacin con los
proveedores que las medianas o grandes, debido a sus bajos volmenes de
compras.
o Las pequeas empresas tienen menor acceso al financiamiento o mayor
dificultad para obtenerlo.
o Utilizan tecnologa ya superada

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o Sus integrantes tienen falta de conocimientos y tcnicas para


una productividad ms eficiente.
o La produccin generalmente, va encaminada solamente al Mercado interno.

A continuacin, detallamos los principales problemas de las empresas pequeas.

El primer problema principal de las PYMES en el Per es la inaccesibilidad a los


mercados nacionales e internacionales. Si no hay quien los compre sus productos
y/o servicios sencillamente la empresa, cualquiera fuera su tamao, no puede
siquiera subsistir. Si la empresa no vende, desaparece inexorablemente.

Es importante, por consiguiente, afirmar categricamente que el principal problema


de las PYMES en el Per es la existencia de serias dificultades que impiden penetrar
a los mercados (o conquistar clientes), tanto en el mbito nacional como
internacional. En realidad, todo lo que se hace o deba hacerse- en la empresa
como por ejemplo lograr calidad, conseguir ms capital, promover las innovaciones
tecnolgicas, tener un buen personal, conseguir mayores niveles de productividad,
etc., es con la finalidad de vender cada vez ms y bien.

Resulta, por lo tanto, sumamente importante (vital) poner nfasis en que vender-
que significa tener cada vez mejores mercados (o clientes)-, ese el objetivo principal
de las PYMES (y de cualquier tipo de empresa) al cual convergen muchos otros. Por
tal razn decimos que el problema principal de las PYMES en el Per es la
inaccesibilidad a los mercados nacionales e internacionales. No decimos que para las
PYMES no hay mercados porque mercados(clientes) en el Per y en el mundo hay,
pues muchos -sino decimos que debido a un conjunto de limitaciones y dificultades
de carcter estructural ellas, es decir las PYMES, estn impedidas acceder a
mercados y a conquistar ms y mejores clientes.

El segundo gran problema de las PYMES en el Per y vinculado al primero-es que


los pequeos y microempresarios no tienen dinero en la mano para invertir cada
vez ms y poder acceder a los mercados nacionales internacionales. Las PYMES no
tienen capital, no porque no haya dinero, sino porque por una serie de razones por
las cuales, las PYMES no pueden hacer uso del dinero o de capitales. La carencia de
polticas gubernamentales promotoras de financiamiento, el alto costo de capital,
las restricciones en su otorgamiento, principalmente las referidas a las garantas, la
falta de una cultura crediticia, constituyen, entre otros aspectos que repercuten
negativamente en las pequeas y microempresas, ya que ellas no pueden hacer
frente a sus necesidades financieras para propender su desarrollo.

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Un tercer gran problema de las PYMES que dificulta su desarrollo en el Per -e


igualmente vinculado al primero-, es la casi absoluta ausencia de la tecnologa. En un
contexto de globalizacin, competitividad y del conocimiento que caracteriza a las
sociedades de hoy, es imposible el desarrollo de las empresas (de cualquier tipo), y
con mayor razn de las PYMES, si es que la ciencia, tecnologa e innovacin no estn
activamente presentes en la vida cotidiana de la empresa.

La investigacin cientfica es la fuente de la ciencia y tecnologa, por consiguiente, si


la empresa no investiga o no est vinculada a la investigacin cientfica, es imposible
la creacin y aplicacin de nuevas tecnologas para su desarrollo; vale decir,
imposible la conquista de ms y mejores mercados (clientes).

Por otra parte, se puede hacer una caracterizacin de las pequeas y medianas
empresas peruanas a partir de las fortalezas y debilidades que afrontan en las
cuatro reas de la gestin empresarial.

Situaciones que Originan la Creacin de Pequeas Empresas:

Existen diferentes situaciones que despiertan en muchos emprendedores el deseo y


el compromiso de iniciar una pequea empresa, sin embargo, las principales son las
siguientes:

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o La identificacin de una oportunidad en el mercado (por lo regular, un nicho


de mercado) en el que el emprendedor determina o supone que puede
obtener ganancias al ofrecer productos y/o servicios que las grandes
empresas no ofrecen.
o La tenencia de un producto o servicio que apasiona al emprendedor, al
punto de querer producirlo y comercializarlo por cuenta propia.
o La realidad econmica en la que las oportunidades laborales son escasas o
los salarios muy bajos; por tanto, emprender una pequea empresa es vista
por muchos emprendedores como una solucin.
o El impulso de las sugerencias de familiares o amistades para que el
emprendedor establezca un nuevo negocio o empresa por cuenta propia.
o El hecho de poder trabajar en familia o de brindar trabajo a otros miembros
de la familia.
o La prdida de un empleo.
o La necesidad de tener un ingreso adicional para la familia que por lo general,
induce a uno de los cnyuges a emprender una pequea empresa. Por
ejemplo, en los pases latinoamericanos muchas mujeres inician un negocio
cerca de casa o en el domicilio (como una peluquera, una librera o un
restaurante) para colaborar con los gastos del hogar y con el paso del
tiempo comienzan a contratar personal hasta que se constituyen en
una pequea empresa.
o El deseo de ser dueo del propio destino, de crecer por cuenta propia y de
generar riqueza.

Creacin de una pequea empresa en el Per

o Obtencin del Registro nico del Contribuyente (RUC). Se realiza en la


SUNAT, en las oficinas respectivas de Lima y del interior del pas. Este es un
servicio que esta descentralizado. Sitio www.sunat.gob.pe<br
o Autorizacin en los sectores respectivos. Si la actividad lo requiere. Por
ejemplo, para actividades de turismo y hoteles, dirigirse a la Direccin
Nacional de Turismo. Sitio web: www.produce.gob.pe
o Inscripciones de trabajadores en ESSALUD. Lo realiza el empleador;
mediante el programa de declaracin telemtica, y se pide la autorizacin y
legalizacin del libro de planillas. Sitio web: www.essalud.gob.pe
o Licencia municipal de funcionamiento. Se solicita en el municipio donde se
encuentra ubicada la empresa. La licencia puede ser provisional o definitiva.
Otorgarla es competencia de cada municipio. Requisitos para la: Licencia
provisional:
o RUC Certificado de zonificacin y contabilidad de uso.
o Vigencia: 12 meses.

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o Legalizacin del libro de actas y registros de contabilidad. Es realizada por un


notario pblico. En el registro de actas se ponen de manifiesto los acuerdos.
En los libros contables, que requieren de la firma de un contador pblico
colegido, se registraran los ingresos y egresos, as como las compras y
ventas.

Pymes y Mypes
Se define como Mype o Pyme a la unidad econmica, sea natural o jurdica, que
tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin,
produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

Segn la ley de desarrollo constitucional de la micro y pequea empresa la MYPE


son las unidades econmicas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la
legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin,
transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

En Per existe una clasificacin denominada MYPE (Micro y pequea empresa),


para favorecer con la legislacin laboral a las microempresas y pequeas empresas;
estas en el Per, generan el 80% del empleo (sea formal e informal).

Pequea y mediana empresa (conocida tambin por su acrnimo PyME, PYME o


pyme), es una empresa con caractersticas distintivas, tienen dimensiones con
ciertos lmites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o Regiones.
Son agentes con lgicas, culturas, intereses y espritu emprendedor especfico.
Usualmente se ha visto tambin el trmino MIPyME (acrnimo de Micro, pequea y
mediana empresa), que es una expansin del trmino original en donde se incluye a
la microempresa.

Ley sobre mypes en el Per


La nueva Ley MYPE, aprobada por Decreto Legislativo N 1086 (El Peruano:
28/06/08) es una ley integral que no slo regula el aspecto laboral sino tambin los
problemas administrativos, tributarios y de seguridad social que por ms de 30 aos
se haban convertido en barreras burocrticas que impedan la formalizacin de este
importante sector de la economa nacional, expresa el gremio empresarial.

La nueva Ley MYPE recoge la realidad de cada segmento empresarial, desde las
empresas familiares, las micro, hasta las pequeas empresas, las que ahora tienen
su propia regulacin de acuerdo a sus caractersticas y a su propia realidad.

MDULO I. HERRAMIENTAS DE GESTIN


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Los requisitos para calificar a la micro empresa son los mismos que actualmente
contempla la Ley N 28015, esto es, la empresa debe contar hasta con 10
trabajadores, sus ingresos anuales no deben superar 150 UIT (S/.525,000 anuales
S/.43,750 mensuales). Se aplicar inclusive a las juntas, asociaciones o agrupaciones
de propietarios e inquilinos en el rgimen de propiedad horizontal o condominio
habitacional, en tanto no cuenten con ms de 10 trabajadores.

Los requisitos para calificar a la pequea empresa han variado: se incrementa de 50


a 100 el nmero de trabajadores; e igualmente se incrementa los ingresos anuales
de 850 UIT hasta 1,700 UIT, esto es, de S/.2975,000, los ingresos anuales se amplan
a S/.5950,000 (S/. 495,833 mensuales), inclusive estos lmites sern reajustados
cada dos aos por el MEF.

La mediana empresa.

Caractersticas:
a) Cuantitativa: Calidad del personal o facturacin
b) Cualitativa: El C.E.D (comitte for economic development) indica que una
empresa es mediana si simple con dos o ms de las siguientes caractersticas:

o Administracin independiente (generalmente los gerentes son tambin


propietarios).
o Capital suministrado por propietarios.
o Fundamentalmente rea local de operaciones.
o Tamao relativamente pequeo dentro del sector industrial que acta.
o Entre 50 y 500 empleados

Ventajas de la mediana empresa.


o Aseguran el Mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de
la mano de obra.
o Tienen un efecto socioeconmico importante ya que permite la
concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero
reducido de empresas hacia uno mayor.
o Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el
empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en
general, sus orgenes son unidades familiares.
o Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica a menor costo de
infraestructura.
o Obtienen economa de escala a travs de la economa interempresaria, sin
tener que reunir la inversin en una sola firma.

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Desventajas de la mediana empresa.


o Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia
de la dificultad de acceder al Mercado financiero.
o Tamao poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de
generar excedentes importantes con relacin a su capital no consigue
atrapar el inters de los grandes conglomerados financieros.
o Falta del nivel de calificacin en la mano de obra ocupada.
o Dificultades para desarrollar planes de investigacin
o Se le dificulta a la mediana empresa hacer frente a las complicadas y
cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras,
todo lo cual le insume costo de adecuacin ms alto que las grandes
empresas y les dificulta poder mantenerse en el Mercado.

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CAPTULO 2
Calidad Total, Capital Intelectual.
Espritu Emprendedor.
Empowerment.
Comercio electrnico.
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CALIDAD TOTAL

Concepto:
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una
organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe
verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.
Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada
en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y
caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que
implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a
una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia
de los clientes o usuarios.

Introductores (Gures):
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de


mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las
operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben
orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.

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Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor


superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr
dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin,
ejecucin y evaluacin.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):


Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos
crticos, indicadores de costos...
Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de
ciclos,....

Requerimientos:
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un
buen desempeo.
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseo de procesos con calidad.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Bsicas:
K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la
calidad:
1. El diagrama causaefecto.
2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos.
3. Histograma.
4. Diagrama de Pareto.
5. Estratificacin.
6. Diagrama de dispersin.
7. Grficas de control.

14 principios de Deming:
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Adaptar la nueva filosofa (de administracin).
No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
momento).
Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo
con los proveedores).
Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios.
Instituir la capacitacin en el trabajo.
Instituir el liderazgo.
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Desterrar el temor (lograr clima de confianza).


Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que
funcionalmente).
Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones
adversarias).
Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los
mtodos y la calidad).
Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
Instituir un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento.
Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin).
La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el
Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.


Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
Verificar: Deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones.
Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,
trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)

Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total:


Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administracin de Calidad Total.
Dirigida al cliente.
Compromiso de la Direccin.
Participacin de empleados.

CAPITAL INTELECTUAL
No existe un criterio nico que permita presentarlo de manera universal, sin embargo, los
seores Edwinson y Malone en su libro El Capital Intelectual, luego de recorrer varios
criterios, llegan a lo siguiente: "Capital Intelectual es la posesin de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales, que dan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado". Ex profeso
sustituimos "Skandia" por empresa, ya que la referencia del concepto est aplicado a esa
empresa en particular.

Le dan un tratamiento particular desde el punto de vista contable, al incluir el capital


intelectual, como un pasivo de la empresa, dado que, quienes lo poseen son los empleados,
quienes en definitiva son sus dueos y una vez dejado el cargo se lo llevan. No obstante, en
lo personal, si los empleados son formados por la organizacin para la que laboran, parte
de esta formacin, debe integrase a la generacin de valor de la empresa; ya que de alguna

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manera, se traduce esta capacidad e innovacin en mejores resultados, tanto operativos


como financieros.

SURGEN LOS ACTIVOS INTANGIBLES Y EL ENFOQUE AL CONOCIMIENTO


Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una
serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a
jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.

En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc.,


como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las
empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible
empez a desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada. Fue as como
los 90s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo enfoque, lo que motiv que
diversos gurus de la administracin expusieran declaraciones como las siguientes:

En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una
organizacin comparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios
estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran
entusiasmo, creatividad y satisfaccin; Tom Peters.

La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energa y


competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia,
incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban,
provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva
de productos; Michael Porter.

La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la
organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos
intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido
de direccin hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible; Arie de Geuss.

Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrn que convertirse en
organizacin de especialistas del conocimiento. Una organizacin ser un conjunto de
especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter
Drucker.

El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa


oportunidad para aprender; Chris Argyris.

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SURGEN OTROS TIPOS DE CAPITAL:


Estos se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que
toman tres formas bsicas, a saber: capital estructural, capital humano y capital clientela.

El primero se podra describir como la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene


al capital humano. Se incluye en esta apreciacin, la capacidad organizacional que se tiene
con relacin a los aspectos fsicos, usados para transmitir y almacenar el material
intelectual. Por lo general tiene que ver con la adecuacin de los sistemas informticos,
apreciacin de la compaa externamente, propiedad, planta y equipo y todo aquello que
contribuye a que el capital humano se sienta motivado y en constante creatividad y aporte.

Por su parte, el segundo (capital humano) incluye todas las capacidades individuales,
conocimientos, destrezas, experiencia, capacitacin, incorporacin de nuevas tecnologas y
su aporte a la empresa. En general, todo aquello que el trabajador desarrolle y aporte en
funcin de crecimiento de la organizacin, de forma armnica y coherente.

Por ltimo, el capital de clientela, es el grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y
de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto donde se
inicia el flujo de caja.

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Etapas del capital intelectual

1. APERTURA HACIA NUEVOS CONOCIMIENTOS


Significa que los empleados tienen curiosidad intelectual y estn abiertos a nuevos
conocimientos e ideas. Exploran con total libertad mtodos distintos de hacer las cosas y es
habitual en ellos compartir los conocimientos con los dems compaeros de trabajo.

La apertura hacia nuevos conocimientos est muy ligada a la cultura reinante en la empresa,
ya que al compartir sus conocimientos no se sienten vulnerables a perder el empleo. La
cultura corporativa comprometida con el conocimiento disminuye el rencor en la relacin
empleado - empleador, ya que el conocimiento es este mbito fluye en ambas direcciones.

2. LOS CONOCIMIENTOS SE VEN MATERIALIZADOS EN ACCIONES.


En este segundo punto del proceso se trata de poner prctica a la teora. De poner el
conocimiento en accin. Si el primer paso es la apertura hacia conocimientos nuevos, en
este punto se debe tener en cuenta las preguntas: Qu se hace con el conocimiento?,
Cmo aplicamos prcticamente el valor intelectual?, Se pone en accin el conocimiento?

Las iniciativas que surgen espontneamente para aplicar el conocimiento son seales que
existe un compromiso serio por contribuir a aumentar el capital intelectual de la compaa.
Es muy grato ver a los empleados que ellos mismos disean prcticas de gestin del
conocimiento.

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3. LAS ACCIONES MEJORAN EL RENDIMIENTO O LA PRODUCTIVIDAD DE LA


COMPAA
Es importante que el conocimiento se ponga en accin, tambin es imprescindible darle una
direccionalidad a la accin del conocimiento. En qu contribuye al capital intelectual si los
conocimientos que se ponen en accin son los de corte y confeccin de prendas cuando lo
que se quiere mejorar es el rendimiento y la productividad del departamento de produccin
de acero?

Dotando al proyecto de gestin del conocimiento dentro un encuadre y un objetivo


concreto se evita que la accin se disperse adems de darle un sentido.

4. LAS MEJORAS EN EL RENDIMIENTO INCREMENTAN EL VALOR DE LA COMPAIA


Este punto ya indica el final del proceso, es decir que el capital humano est abierto a
nuevos conocimientos, el conocimiento individual es capitalizado por el capital estructural y
se pone en accin, donde estas acciones incrementan la productividad y el rendimiento de
una rea en particular o la empresa en su conjunto.

ESPRITU EMPRENDEDOR

CONCEPTOS:
Es un fenmeno discontinuado de combinar recursos para producir nuevos bienes. El
espritu emprendedor puede darse cuando un individuo o un grupo inician un nuevo
negocio.

Es ahora una importante rea de estudio y contribuye al crecimiento de la sociedad, a su


productividad y a proporcionar tecnologas, productos y servicios. El nivel de emprendedor
de una sociedad depende tanto de los factores econmicos, las diferencias culturales y
sociales, adems de las circunstancias tales como la falta de oportunidades para avanzar en
los empleos asalariados. El progreso emprendedor es activado por algunos cambios
ambientales de un nuevo producto o servicio.

El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso para convertirse en


emprendedor. Este deseo es consecuencia de diversos estmulos personales, sociales y
culturales. Todo emprendedor tiene unos motivos y unas razones para iniciarse en un
nuevo proyecto, este puede ser de carcter social, econmico, poltico, artstico, cultural o
de cualquier otra ndole, pero se parte de una motivacin o de una necesidad o dificultad
que se tenga en el mbito personal, familiar o social.

La definicin de espritu emprendedor, es lo que en ingls se llamara Entrepreneurship.


El Entrepreneurship, se puede entender como el desarrollo de proyectos innovadores o de
oportunidad para obtener un beneficio. La capacidad de comprar a precios ciertos, o para
comprar a precios desconocidos, se puede considerar adems: como la capacidad de
desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social
rentable y productiva, pero no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio

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econmico; existen personas que buscan objetivos sociales o polticos. En fin, la literatura
sobre emprendedores muestra diversos conceptos que pueden ser tiles.

Definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, debido a que existen muchas


caractersticas que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier forma los hacen
exitosos; en la actualidad el espritu emprendedor es sinnimo de creatividad, innovacin,
cambio, fundacin de una organizacin empresarial, o toma de riesgos. La dificultad
aumenta cuando se encuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no
han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de
asumir riesgos, buscan que otros los corran etc. Definitivamente, el xito no es una
cuestin sencilla de alcanzar.

ALGUNOS CASOS DEL XITO DEL ESPRITU EMPRENDEDOR


o El padre de Henry Ford siempre se mostr escptico ante las ambiciones de su
hijo y su sueo de construir una fbrica de automviles. El propio Ford recordara
las palabras de su padre: Nunca alcanzars el xito con eso. Nunca se
vendern.
o Apple Computer, uno de los grandes gigantes de la informtica, fue fundada en
1975 en un garaje de Cupertino (California) con un presupuesto mnimo por
Wozniak y Jobs.
o La multinacional Nestl tiene su origen en una pequea tienda de yogures de
Zurich.
o Leopoldo Fernndez Pujals inici su aventura empresarial abriendo una pequea
pizzera en Madrid. Dise las recetas de sus pizzas a base de darlas a probar una
y otra vez a los nios de su barrio y conocer sus opiniones. Durante sus inicios se
encarg de todas las tareas del negocio: desde preparar la masa, hasta servir un
pedido o barrer el suelo de la pizzera. Hoy su empresa, Telepizza, factura
millones de dlares al ao y da trabajo a 13.000 personas.
o Walt Disney, fundador de Disney Company, se encontraba tan falto de medios en
sus comienzos que en sus primeras pelculas doblaba con su propia voz en falsete
al ratn Mickey.

Del anlisis realizado sobre los grandes emprendedores, se puede afirmar que cumplen
con las siguientes caractersticas:

1. Constancia.
2. Sentido de oportunidad o de negocio.
3. Conocimiento.
4. Responsabilidad personal.
5. Capacidad de liderazgo.

Algunos obstculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy):

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o Carencia de un proyecto viable.


o Escaso conocimiento del mercado.
o Falta de habilidades tcnicas.
o Falta de capital inicial.
o Carencia de conocimientos empresariales.
o Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no
profesional.
o Complacencia, falta de motivacin.
o Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un
riesgo de emprender.
o Presiones de tiempo, distracciones.
o Limitantes jurdicas, burocracia.
o Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
o Patentes.

Qu es un emprendedor social?
Los emprendedores sociales poseen dos atributos sobresalientes: una idea innovadora que
produzca un cambio social significativo y una visin emprendedora a la hora de realizar sus
proyectos.

Estas personas poseen la visin, la creatividad y la determinacin tradicionalmente asociada


a los emprendedores de negocios. Los emprendedores sociales estn comprometidos a
generar un cambio social sistemtico en lugar de estar motivados por el espritu de lucro.

Hay emprendedores sociales, emprendedores cvicos y emprendedores comerciales.


Qu tienen en comn los emprendedores de negocios, los emprendedores sociales y los
emprendedores cvicos?
Pasin. Visin. Determinacin. Creatividad. Poder de liderazgo. Capacidad para asumir
riesgos.

Los emprendedores se ven a s mismos como quien vive en la historia de comunidades


particulares y quienes se involucran activamente en compromisos sociales. Sin duda, vivir
en este tipo de comunidades histricas es parte del ser humano, pero lo que importa es la
experiencia que se tiene de ese aspecto y cmo lo perfecciona. Es precisamente del cultivo
de los compromisos hacia sus comunidades de clientes, vecinos, empleados y dems, de
dnde los emprendedores derivan su xito.

Los emprendedores no simplemente reinterpretan y desarrollan el conocimiento local,


como lo hace quien tiene una carrera. El emprendedor experimenta con el conocimiento
local para cambiarlo. Como experimentadores, ni responden a las verdades de los
profesionales anteriores ni siguen rutinas establecidas. Son sensibles a cmo las situaciones
diarias difieren de las del da anterior. Permanentemente buscan nuevas formas de resolver
discordias constantes.

EMPOWERMENT

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Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia
del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por
parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de
compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por
sus acciones y tareas.

Fundamento:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del
superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las
que son responsable.

Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la
organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.

Resultados:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
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Mejora los servicios.


Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:


De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin,
quieren ser responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....
Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

E-COMMERCE

CONCEPTO:
Es un tipo de industria en la compra y venta de productos o servicios se realiza a travs de
sistemas electrnicos como Internet y otras redes informticas. El comercio electrnico se
basa en tecnologas tales como comercio mvil , transferencia electrnica de
fondos , gestin de la cadena de suministro , marketing en Internet , procesamiento de
transacciones en lnea , intercambio electrnico de datos (EDI), sistemas de gestin de
inventario y automatizados de recoleccin de datos de los sistemas. Comercio electrnico
moderno tpicamente usa el World Wide Web por lo menos en un punto en el ciclo de vida
de la transaccin, aunque puede abarcar una gama ms amplia de tecnologas como el
correo electrnico, dispositivos mviles, redes sociales, y los telfonos tambin.

El comercio electrnico se considera generalmente que es el aspecto de las ventas de los


negocios electrnicos. Tambin consiste en el intercambio de datos para facilitar la
financiacin y los aspectos de pago de las transacciones comerciales. Esta es una manera
eficaz y eficiente de la comunicacin dentro de una organizacin y una de las maneras ms
eficaces y tiles de la realizacin de negocios.

El comercio electrnico se puede dividir en:

o "Tiendas virtuales" o sitios web con catlogos en lnea, a veces reunidos en un


"centro comercial virtual"
o La recopilacin y uso de datos demogrficos a travs de contactos web y redes
sociales.
o Intercambio Electrnico de Datos (EDI), el intercambio de negocio a negocio de los
datos.
o E-mail y fax, y su uso como medio para llegar a los clientes potenciales y
establecidos (por ejemplo, boletines de noticias)
o Business-to-business compra y venta.
o La seguridad de las transacciones comerciales.
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REALIDAD Y FUTURO:
o Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales
temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en
Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad
ocurren por una deficiente construccin de un sitio web, y no porque Internet sea
poco segura.
o Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden
ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya
no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos;
existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.
o Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet
estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico.
El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de
distribucin tradicional.
o Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es
actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
o Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en sus
comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la
tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones
interpersonales.
o No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de
aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente.
Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida
o No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms
convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como
polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la
Empresa al Producto.

APLICACIONES EN LOS NEGOCIOS:


o La automatizacin de documentos en la cadena de suministro y logstica
o Nacionales e internacionales, los sistemas de pago
o Gestin de contenidos empresariales
o Compras en grupo
o Asistentes automatizados y en lnea
o Mensajera instantnea
o Grupos de noticias
o Las compras en lnea y seguimiento de pedidos
o La banca en lnea
o Suites de oficina en lnea
o Software de carrito de compras
o Teleconferencia
o Los billetes electrnicos
o Red Social

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BENEFICIOS DEL INTERNET:

Comunicaciones:
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el
correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y
entre los empleados a todos los niveles.

Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el


intercambio de borradores. A diferencia del fax, la informacin es editada fcilmente por
ambas partes. Internet tambin es de gran ayuda para la administracin de proyectos
especiales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos
los participantes.

Servicio al cliente:
Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las
industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la
empresa. Internet puede reducir la carga en los telfonos de soporte a la vez que
incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el
personal de servicio al cliente

Marketing:
En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta
poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta
calidad para su pgina principal, tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio
web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios de negocios para publicidad,
promocin, distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas
locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.

Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web son:
o Informacin al Minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser
enviados a los clientes en su forma ms actual. Las correcciones a la informacin
son casi al instante.
o Reduccin de Costos para Difusin: Se reducen los costos de produccin y
distribucin drsticamente.
o Acceso a la Informacin.
o Resultados Medibles.
o Facilidad de Navegacin: Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a
travs de ndices, guas y buscadores.
o Reduccin de Costos de Procesamiento de Pedidos.
o Disminucin de Costos.
o Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de Internet son
sorprendentemente bajos.
o Ventas en Lnea

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La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la


comodidad de comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se
espera que las ventas a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos
cinco aos.

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CAPTULO 3
Inteligencia Emocional. Kaisen.
Imagen Corporativa. Mentoring.
Coaching.

Instituto Nacional de Capacitacin INACAP-


INTELIGENCIA EMOCIONAL

CONCEPTO:
La inteligencia emocional consiste en una serie de actividades que sirven para apreciar y
expresar de manera justa nuestras propias emociones y las de otros y para emplear nuestra
sensibilidad a fin de motivarnos, planificar y realizar de manera cabal nuestra vida.

La inteligencia emocional, segn Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en


s mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros.

COMPONENTES:
La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas
capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes bsicos son:
o Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
o Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados
sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra
persona.
o Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan.
o Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.

Principios de la Inteligencia Emocional:


1.- Recepcin:
Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.
2.- Retencin:
Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar
informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada.
3.- Anlisis:
Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin.
4.- Emisin:
Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento.
5.- Control :
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Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.

Estos cinco principios se refuerzan entre s. Por ejemplo, es ms fcil recibir datos si uno
est interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las funciones
cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y
analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis eficientes incrementaran nuestra
capacidad de recibir informacin.

De modo similar, el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de
procesamiento de informacin, exige una capacidad para retener (recordar y Asociar)
aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se ver afectada por nuestra
capacidad para recibir y retener la informacin.

Uno de los secretos a voces de la sicologa es la relativa incapacidad de las notas, el


coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud acadmica para predecir de manera
infalible si alguien tendr xito en la vida. Segn Goleman, el CI aporta slo un 20 % a los
factores que determinan el xito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos
tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las
habilidades emocionales, tales como:

1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones:


La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio
gua en la vida. La incapacidad de advertir nuestras autnticas emociones nos deja a merced
de las mismas.

2. Habilidad para manejar las emociones:


Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan ms rpidamente de reveses y
trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresin emocional: cada
sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas
crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emocin adecuada, el sentir de
manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando estn fuera de control y son
persistentes, las emociones se vuelven patolgicas, como en la depresin inmovilizante, la
ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitacin manaca.

3. Habilidad para automotivarse:


Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin a la
automotivacin y la creatividad.

4. Habilidad para manejar las relaciones:


El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los
dems.

5. Habilidad para reconocer emociones en los dems:

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La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad"


fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empata
estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan
o quieren. Esta capacidad para detectar seales provenientes de otra persona y entender su
verdadero estado de nimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una
habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de
pruebas que miden el grado de empata, apuntan a que las personas ms empticas tienden
a ser ms exitosas en su trabajo y relaciones. Los nios con buenos puntajes son ms
populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio.

6. Optimismo:
Evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y
reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un
optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico).

4 PASOS PARA DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Segn Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes


pasos:

1. Fijar expectativas: Para desarrollar un mayor nivel de competencia en los dems,


asegrese de que sus objetivos y expectativas estn muy bien definidos.
Compruebe siempre si sus colaboradores lo han comprendido, pidindoles que le
expliquen lo que piensan que se espera de ellos. Est siempre disponible y ofrezca
su apoyo
2. Los colaboradores trabajan ms cuando saben que pueden acudir a nosotros con
sus problemas o preguntas. Asegrese de que todos sepan que usted est
disponible para ellos siempre que lo necesiten. Si estamos tan ocupados con otras
actividades que nunca estamos en la oficina, y nunca estamos disponibles para
nuestros colaboradores, fomentaremos la desconfianza y socavaremos la lealtad,
el polo opuesto al liderazgo!. Su trayectoria profesional se ir desarrollando de
manera espontnea cuando la construye en base a un CE (coeficiente
de inteligencia emocional) slido, en lugar de en el juego poltico.
3. Ceda poder y dele autonoma responsable (Empowerment) a sus colaboradores:
En efecto, los colaboradores acudirn a usted con sus problemas, especialmente si
mantenemos una poltica de puertas abiertas. Darles todo hecho en el trabajo no
contribuye a desarrollar su potencial para que ellos puedan resolver esos mismos
problemas en el futuro. Si queremos que nuestros colaboradores asuman ms
responsabilidades, tenemos que ayudarles, pero esa ayuda no consiste en
ofrecerles todas las respuestas sino, por el contrario, en hacerles preguntas que les
ayuden a encontrar sus propias respuestas. Debemos felicitarles sinceramente
cuando son capaces de encontrar las respuestas, y animarles a repetir esos mismos
pasos la prxima vez que afronten un problema.
1. Ofrezca informacin de retorno frecuente y positivo: Ofrecer informacin de
retorno frecuente y positivo es una de las vas ms importantes para desarrollar a

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otros. La mayora de las personas reciben muy poca informacin de retorno, ya sea
buena o mala, de sus jefes aunque sabemos que todos (incluidos los jefes) trabajan
ms duro cuando se les anima a hacerlo. Las recompensas sociales, como por
ejemplo, los complementos o los agradecimientos, son unos incentivos potentes,
aunque le parezca extrao. La mayora de los colaboradores no estn
acostumbrados a recibir elogios, por lo que nuestra aprobacin puede ser
especialmente gratificante.

KAISEN

CONCEPTO:
El significado de esta palabra es:
KAI = CAMBIO
ZEN = BUENO (para mejorar).
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a


s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar
el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy
el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da.

La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el


agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la
bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua
en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin
por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo
debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos
para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no
hay alternativas.

Preceptos:
o Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
o Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
o Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas.
o Fomentar muchas ideas en la organizacin.
o Enfoque en las causas principales de un problema.
o Resolucin de las principales causas de un problema.
o Preguntarse siempre Por qu?

EL KAIZEN EN ACCIN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de
factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de los siguientes

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sistemas fundamentales:

o Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total


o Un sistema de produccin justo a tiempo
o Mantenimiento productivo total
o Despliegue de polticas
o Un sistema de sugerencias
o Actividades de grupos pequeos

IMPLEMENTACIN DEL KAISEN:


1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
o Definicin clara de metas y objetivos.
o Involucramiento y compromiso de las personas.
o Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.
o No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
o Reconocimiento.
o Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.
o El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
o Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras.
o El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del
equipo.

4. Liderazgo.
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir
actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente
con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca
llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen
es a largo plazo.

5. Medicin.
Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro.

6. Estandarizacin.
Definir claramente los estndares para poder comparar.

7. Entrenamiento.
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada
inversin en recursos humanos.

8. Administracin.

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Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral


(resistencia al cambio)

LAS CINCO "S" DE KAIZEN:


La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la
empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible)


Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo debern eliminarse.

Seiton (orden).
Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de
modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.

Seiso (limpieza).
Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y
mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.

Seiketsu (estandarizar).
Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con
el proceso.

Shitsuke (disciplina).
Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los
estndares y procedimientos establecidos.

RESULTADOS DE APLICACIN DE LAS CINCO ESES


Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
demuestran que:

Aplicacin de 3 primeras S:
a) Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
b) Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
c) Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
d) Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

VENTAJAS:
o Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
o Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
o Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

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o Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo


cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
o Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
o Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS:
o Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.
o Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
o En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
o Hay que hacer inversiones importantes.

IMAGEN CORPORATIVA
DEFINICIN
La imagen corporativa se refiere a cmo se percibe una compaa. Es una imagen
generalmente aceptada de lo que una compaa "significa". La creacin de una imagen
corporativa es un ejercicio en la direccin de la percepcin. Es creada sobre todo por los
expertos de relaciones pblicas, utilizando principalmente campaas comunicacionales,
plataformas web (pginas web, redes sociales) y otras formas de promocin para sugerir
un cuadro mental al pblico. Tpicamente, una imagen corporativa se disea para ser
atractiva al pblico, de modo que la compaa pueda provocar un inters entre los
consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite as ventas del
producto. La imagen de una corporacin no es creada solamente por la compaa.

Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo:
nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin,
predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social,
tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado
de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado
paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus
demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de gestin
empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compaa podran ser los medios de
comunicacin, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONG
Las corporaciones no son la nica forma de organizacin que generan este tipo de
imgenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las
organizaciones religiosas, las organizaciones polticas y las organizaciones educativas todas
tienden a tener una imagen nica, una imagen que sea parcialmente deliberada y
parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exgena.

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IMAGEN CORPORATIVA Y POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO


Es un concepto relacionado de una forma muy estrecha con la cultura empresarial. La
imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la
compaa, de la lnea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen
corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto ser confusa para
los clientes potenciales y tender a reducir la rentabilidad.

Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de todas las
imgenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la compaa. El nombre
corporativo y el logotipo deben tambin ser coherentes con la imagen corporativa general.
Si se desea hacer una imagen corporativa como cientfico/tcnico/innovador no se llamar a
su compaa Sol Mstico, ni utilizar un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo
ocurre con los temas publicitarios y con los socios de la distribucin: tambin deben ser
consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear una imagen
corporativa de lujo, no se deber distribuir sus productos con Walmart ni utilizar canciones
humorsticas en sus anuncios.
Una imagen corporativa acertada debe tambin ser creble. Es decir, la imagen debe estar
relativamente cerca de sus comportamientos reales para resultar crebles.

IMAGEN CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van ms all de la mera
produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir
compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad.
Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por
tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial.
Es por cierto entonces, una de las ventajas que trae la responsabilidad social corporativa, ya
que tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as
la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y tambin con los empleados
dentro de la empresa.

COMPONENTES DE LA IMAGEN CORPORATIVA


La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y
de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin
posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a
las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales
se inserta el quehacer de la empresa.

La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o ms elementos, que de manera
conjunta o independiente todos cumplen una misma funcin, acentuar la grfica y la solidez
de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios puedan reconocer quien factura el
producto o servicio, por consiguiente determinar caractersticas y valores del mismo.
Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes:
o Edificaciones
o Presentacin de los productos
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o Marca o nombre
o Color
o Personajes
o Iconos
o Msica
o Comunicacin
o Medios
o Isotipo
o Logotipo
o Monograma
o Eslogan
o Emblema
o Pictograma
o Anagrama
o Logograma
o Imagotipo.

Dentro de la imagen de una empresa tambin se incluye su Filosofa, Misin, Visin, Valores,
Lealtad, Servicio, Integridad e Innovacin.

IMPORTANCIA DE UNA BUENA GESTIN DE IMAGEN CORPORATIVA:


Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas
individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo
es percibido su accionar por parte de sus interlocutores.

Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las


siguientes situaciones:
a. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea
absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso
"el emisor" se ver en problemas para determinar por qu las cosas no se le
estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir las
variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que
producen esa disociacin frente al pblico.

b. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea


incompleta o parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los
interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades
de otros interlocutores que no fueron considerados.

c. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en


forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las
causas de esta indiferencia.

d. En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una
perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la

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realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la


empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo
el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite
para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio
de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de aquel, por
parte del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que
lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida.

En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso


de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que
se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos
es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las
empresas.

Con dichos conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios


conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirn las diferentes estrategias y
tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los
"target group" involucrados y tambin descubrir que el cliente final es slo parte de su
objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms
acertados.

A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus


instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad
aledaa, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que
las empresas y/o personas deban atender en razn de sus demandas.

Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios
cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos
de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura,
nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio
de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no
hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar.

Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones


positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la
percepcin que sus interlocutores tengan de ella.

Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de


retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la
imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o
institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y
generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y "etiquetamos" a

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personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas.


Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de
revertir.

Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clnica hay
estafilococos, que tal o cual medio de comunicacin responde a un determinado color
poltico, que tal o cual personaje es corrupto, que en tal o cual oficina pblica nada funciona
si no se da una coima, etc. Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas
inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable.

MENTORING
Es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene
experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona.
Consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relacin en la que una persona
invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el
mbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades crticas de la
vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor
o un xito en el futuro.

El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos que provienen


de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la creatividad junto con
una excelente gestin del conocimiento, la asuncin de riesgos, la capacidad de resolucin
de problemas, la pasin por los resultados de la actividad empresarial y la capacidad para
crear equipos.

En resumen, el MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las


personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a travs de la
experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se
establece una relacin personal y de confianza entre un MENTOR/A que gua, estimula,
desafa y alienta a otra segn sus necesidades para que de lo mejor de s a nivel personal y
profesional.

OBJETIVOS
o Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de una
persona de mayor experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL
o Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o
la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros.
TRANSFERENCIAS DE SABER HACER
o Generar vnculos valiosos entre los mentores y mentores, entre los primeros y las
personas de la organizacin, y entre los primeros y los 3 ajenos a la organizacin,
vnculos o relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro
de sus objetivos y su posicin en el mbito donde se utilice el
mentoring. PATROCINIO-RELACIONES

FUNCIONES DEL MENTORING:

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Coaching.
El Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar
cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo.
El Mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones.

Ayuda.
El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes.
El Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno
profesional.

UN PROCESO BSICO DE MENTORING:


1. Matching: para un proceso exitoso es muy importante que los participantes
(mentor y emprendedor) estn preparados para trabajar en forma conjunta
en torno a las necesidades del emprendedor. Es importante alinear las
expectativas de las partes y que cada quin est adecuadamente motivado
para trabajar con el otro. El emprendedor debe respetar y valorar la
experiencia del mentor de modo de estar entusiasmado con la posibilidad
que esta relacin le brinda, en tanto que el mentor debe sentir que
enfrentar un proceso desafiante para ayudar a un emprendimiento que le
resulta atractivo y a un emprendedor que le estimula a comprometerse para
el aprendizaje compartido.
2. Construccin de confianza entre las partes: es el pilar de la relacin e
incluye una adecuada capacidad de empata y de adaptacin entre las
partes. No necesariamente un primer encuentro permitir establecer un
acuerdo de trabajo. Las bases de confianza en las que se asienta una
relacin constructiva deben ser establecidas. Es una fase donde mandan las
preguntas antes que nada. Es importante identificar tambin las diferencias
entre uno y otro, y definir si existe mutuo inters y motivacin para
beneficiarse de la relacin. Una vez que esto est claro, habr que
establecer acuerdos bsicos en torno a cmo se desarrollar la dinmica de
trabajo.
3. Exploracin de necesidades y posibilidades: es muy importante dejar en
claro los objetivos de la relacin y definir una agenda de trabajo
consensuada, de la cual surjan actividades y compromisos.
4. Exploracin de reas de dificultad y lmites: las partes deben definir con
claridad los compromisos mutuos y conocer sus propias limitaciones. No
toda inquietud puede ser enmarcada en la relacin de mentoring,
correspondiendo al mentor reconocer cundo debe recomendar la
bsqueda de apoyo en otra parte del ecosistema.

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5. Cierre del ciclo: una vez que se han alcanzado los objetivos y se ha
desarrollado la agenda establecida al inicio, es posible dar por concluido el
ciclo de mentoring oportunamente pautado, celebrar los logros y establecer
una evaluacin para definir las lecciones que dej el proceso. Ello permitir,
eventualmente, iniciar una segunda fase, determinar la necesidad de otro
tipo de mentor y/o proceso de mentoring, o bien dar por concluido el
proceso de mentoring como un todo para ese emprendedor.

NEGOCIACIN
La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,
acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma
de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.

Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la
vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las
partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma.
En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o
las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una
negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos
o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a
interrumpir permanentemente las negociaciones.

TIPOS DE NEGOCIACIN
La Negociacin es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes
pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a
variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades.
Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que
considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociacin integrativa.
En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y
una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con
el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende
a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn.

Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes:

1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de


credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una

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mayor estabilidad a la solucin negociada.


3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de
"recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la
movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

La Negociacin distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en
algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia
personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en
este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin
de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de
recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin


integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la
mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende,
susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.

COACHING
Concepto:
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de
orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este
modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus
puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo
y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular
psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o
profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan
esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa..

Diferencia entre Coach y Consultor:

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El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar
ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo
superarlos.

Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato
humano y un trabajo psicolgico importante.

El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establecer las


pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningn tipo
de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.

Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar.

Metodologa del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester


Partners USA.):

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto
y se definen los objetivos.
Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la
situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar
los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una
validacin de las acciones.
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante,
las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno:
Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus
colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece
siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.


2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
3. Mostrar a la persona cmo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar
xitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus
colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.

El Coach:
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.
El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera
el grado de satisfaccin personal.
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BALANCED SCORECARD
Concepto:
Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en
una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos.

Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que el BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier
ndole.

Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la


estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que
reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que
muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el
progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es
canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de
definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos
que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y
acelerado cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos
Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con
el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs
de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado
del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del
negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro
de dicha estrategia.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

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Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin


estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo
causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo
causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador,
iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin,
agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y
objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:


Perspectiva Estratgica:
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un
instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:


Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como
objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor
para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a
las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva
financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar
los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el
Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos
que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y
por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por:
calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en
Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin
de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:


En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto

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de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organizacin o empresa.
Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos
propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a
procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de
Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios
Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:


Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que
incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio..

La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir


para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave


(personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y
Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin
Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional

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CAPTULO 4
Desarrollo Organizacional.
Clima y Cultura Organizacional.

Instituto Nacional de Capacitacin INACAP-

Desarrollo Organizacional
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la
organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y
funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un
norte desde la institucionalidad.

El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la
organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y
la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las
cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.

"Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los
cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son
aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente
estn en continuo avance y capacitacin".

PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe
propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en
sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que
no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su
interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy

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seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase-


aprendizaje de las personas que integran la organizacin.

La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un


aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual.
El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin
creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad.

En este proceso de aprendizaje se busca:


1. Saber ms de s, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues


el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar
con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los
modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la
organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde
una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica
una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l
todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes.

Es necesario:
1. Tomar distancia
2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que
presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y
salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio
ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas
del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y
de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos
"mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y
sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en
un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme
llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse
en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de
la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan
prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la
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organizacin y al nivel de la sociedad, desde un microsistema hasta un suprasistema en


trminos ms amplios.

El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el


compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus
propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades
operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar
planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin
sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en
la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el
aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo
que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la
organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este
aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del
"sistema" que se llama "empresa".

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO


La organizacin tiene que vrselas con el cambio, es algo que se da a diario cmo
conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando?

El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente


estable.

Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:


1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba
o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener
el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las
nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia
que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo,
este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo
organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas.
Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede
llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver
claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y
sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que

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tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente
informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el
mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la
salud fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente
significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo
contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos
de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen
activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a
los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los
antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los
resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud
hacia dicho cambio.

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INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos
permanentes:
1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Anlisis
de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a
lo que se presente cada da.
2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.

Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:


a. Oferta y demanda
b. Aspectos macroeconmicos
c. Orden pblico
d. Los conocimientos que la gente tiene
e. La legislacin.
f. Que pasa con el producto interno bruto.

1. LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo
que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse
permanentemente a travs de la competencia y mirarse en situaciones extremas,
plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo
mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas
situaciones extremas.
2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USUARIO: A travs de bases de datos del usuario, pues las
organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quin es el usuario. Hoy da
muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir
pasando.

Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.

INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLGICO


Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se considera propiamente como
(I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica, investigacin aplicada y
desarrollo tecnolgico.

Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen


como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los
fenmenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan
propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en
formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr
ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.

Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est
muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y
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estudia mtodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se
obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones,
mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.

Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para


la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o
mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes,
procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es
lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se
hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez
ms a la simulacin por ordenador.

Es necesario ordenar algunos conceptos bsicos expresados anteriormente. El primero que


debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para
un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovacin es
ms amplio que el anterior pues va ms lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la
invencin. El origen de la tecnologa est precisamente en la invencin; evidentemente los
conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa.
Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en
cambio solo se puede inventar lo que no existe", una mquina nueva por ejemplo. La
ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin ha de consistir en el
planteamiento de un problema y una resolucin.

Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a


innovaciones tecnolgicas. La invencin es la produccin de un nuevo conocimiento
mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. La invencin no
llega a ser innovacin sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente
difundido. El agente de la invencin es el tcnico o cientfico, mientras que el agente de la
innovacin es el empresario.

Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra.
Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas deban aguardar que las
condiciones tcnicas, econmicas y sociales, fueran favorables a su implementacin. Es
decir la innovacin segua a la invencin. Hoy es el inters por innovar el que motiva la
invencin, el esquema se ha invertido. La invencin desaparece como entidad diferenciada
por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance cientfico que le
precede y la innovacin que le sigue.

El proceso innovador
El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en el mercado
ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el
proceso de la manera ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que
refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino
seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo.

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El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en


interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las
consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.

Clases de innovacin
La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o
el transistor hasta una pequea modificacin en el envase de un producto. Es decir estamos
colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma
importancia, cuando podemos diferenciarlas:

Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento sbito respecto
al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los
costos.
Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya
conocidos. Se concreta sobre todo en la reduccin de costos.

Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incremntales (Kaizen). Sin
embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los aos 80 ya
no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayora, por no decir todo
el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamao o sector, proviene de dos fuentes:
la inteligencia y la imaginacin" seala Tom Peters.

El progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una innovacin radical a
un estado generalizado de innovaciones incremntales. Sucesivamente se pasa de una
situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada,
maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, a
otra donde los rasgos dominantes sobre la produccin en masa, la intensidad en capital,
una mano de obra menos calificada, y una reduccin general de los costos.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior
de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el
crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin.

El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones.


Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es
experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo
conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de
caractersticas de la organizacin".

El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como


individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con
autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un
escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los
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empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus
vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe
propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el
crecimiento de la persona objeto y fin ltimo de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va ms all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de


trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de


dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y
emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo
moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber
buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos,
en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima
organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones
acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *


Nombre en la Escala Descripcin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no
1. Desvinculacin
est vinculado" con la tarea que realiza.
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn
2. Obstaculizacin agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten
3. Esprit que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo
tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta
4. Intimidad es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
5. Alejamiento como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional"
entre el jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
6. nfasis en la produccin por supervisin estrecha. La administracin es altamente
directiva, insensible a la retroalimentacin.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar
7. Empuje
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a
8. Consideracin
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en

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trminos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y
9. Estructura
procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
10. Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
11. Recompensa
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga
y promocin.
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin;
12. Riesgo Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
13. Cordialidad atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
14. Apoyo
grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas,
15. Normas y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el
estmulo que representan las metas personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
16. Conflicto diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a
la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu.
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de
18. Conflicto e
ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
inconsecuencia
uniformemente.
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
19. Formalizacin
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
planeacin los objetivos del trabajo.
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
21. Seleccin basada en
capacidad y el desempeo, ms bien que
capacidad y desempeo
en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

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de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante,


punitiva o inclinada a culpar.
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida
en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros
entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la
empresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra


manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo
social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para
entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos:

La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos
figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos
muchas veces se crean imaginarios colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su
formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la
persona, su personalidad entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.
Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos
conductuales y comportamentales.
Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su
mundo.
Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas,
en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el
trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:


CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes,
monumentos y hazaas, ritos, ceremonias,
artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
A. Supuestos compartidos como pensamos aqu
B. Valores compartidos En que creemos aqu
C. Significados compartidos como interpretamos las cosas
D. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
E. Imagen corporativa compartida - como nos ven

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Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente
aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un
sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que
comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan
dichos valores y creencias".

Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como
verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez
objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.

No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas


por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello
distintivo.

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explcita o implcitamente,
lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su
comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva,
proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales
castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y
creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones
culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que
reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros.

Las manifestaciones culturales se clasifican as:

Manifestaciones conceptuales simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende
explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible,
y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte,
el mito y la religin se ubican en esta categora.

Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los


miembros del sistema cultural.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden


asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo,
las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura
social.

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y


tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema
cultural.

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Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica
de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las
manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.

En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la


cultura acadmica, en razn a que esta es una super cultura que respeta todas las
subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la
inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta
unas pautas de comportamientos que responde a:

Un modelo cientfico
Cultura de la medicin
Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una
buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING


El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el
Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un
departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se
entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos
escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen.
Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es
conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas
Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester
reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus
productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o
un Centro de Atencin al Cliente.

El marketing como sistema tiene dimensiones:

1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del enfoque
del dueo del negocio es:
La filosofa es el marco estratgico del negocio
La visin estratgica del negocio
La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa

2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de


negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta reas
potenciales del mercado para el negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes de
vender.
3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratgico,
es el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque, precio, publicidad y
promocin.

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El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero


que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de
competitividad, a saber:
1. Capacidad de anticipacin a : la competencia, expectativas del cliente.
2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa
3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin interna.
4. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro directivo.
5. Gestin del cambio
6. Tecnologa al da
7. Know How (integral) total del negocio
8. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado.
9. Eficiencia y productividad
10. Eficacia
11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio
12. Cultura organizacional de valores.
13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.
14. Talento humano cualificado y calificado

En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por


el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente.

La organizacin que llamamos empresa tiene:


Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos
mundos la organizacin est llamada a generar una conducta emergente que propicie valor
agregado al cliente y valor margen a la empresa.
Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y para los
procesos externos hablaremos del Front Office.

Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la
sumatoria del back Office y del front Office.

El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.
Que no ve el cliente? Back Office
Gestin de aprovisionamiento
Gestin de fabricacin (procesos)
Gestin de tecnologa
Gestin humana
Gestin de costes y financiera
Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde


adentro.
Qu es lo que ve el cliente? Front Office
Productos y marcas
Precios
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Comercializadores vendedores
Comunicacin
Servicios (postventas)

Triangulo de frente al cliente


El front line es la ltima lnea de frente al cliente
Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que l
necesita, tres tareas bsicas que se manejan con el proveedor, interventora contraentrega,
esta es con el fin de que no se presenten devoluciones, una informacin ms clara acerca de
que ms hace el proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor
todo el hacer de la empresa a fin de que haga propuesta.

LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN


Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de
la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta
complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse
de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman.

El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de


necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin
en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el
hombre debe satisfacer son cinco, a saber:

Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades


corporales.
Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional.
Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo,
autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento
y atencin.
Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que
puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades
no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente
estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades
depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de
relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar
diariamente.

El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se


detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de
socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a
cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda
alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un

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sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En


el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro
denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un
objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente
denominan estructura de la organizacin.

Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano


Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la
organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran
involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a
la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves
en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el
ambiente exterior en el que funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por
individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes,
pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus
objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las
organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una
organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos
ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e
influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva
en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una
organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que
comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta
cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se


origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay
frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni
nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar
la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas
en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento


del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales
y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona
amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en
determinado ambiente.

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Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cmo ser el
comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le
denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de
valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente
humano en que los empleados realizan su trabajo.

Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones
de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos


y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs
de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al
frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud
positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real
con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma se
encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el
trabajo de equipo.

No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un
solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente
debe ser un lder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el
logro de los objetivos de la organizacin.

Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas
que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las
metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este trmino
muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente
nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases
diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est
condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin
la inteligencia emocional.

La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar
cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece
prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la
vida.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como
ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar
la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de
pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas.

Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios
sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems,

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cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o
elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen ms


probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos
mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto
orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de
concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva,
cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y
responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los
dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la
capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.

Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse
en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse
desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones ms acertadas en la vida y
mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por
supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente.

En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el


tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta
se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo
no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devocin de su corazn no se
puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas.

La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la


misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de
esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales
deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los
objetivos.

Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los
objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se
van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que
se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin
productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre
los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio.

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EVALUACIN

1) Mencione cuales son las ventajas y las desventajas de la pequea empresa.

2) Mencione los casos ms representativos del Espritu Emprendedor.

3) Menciones las ventajas y las desventajas de la aplicacin de las 5 eses en el


trabajo.

4) Mencione Ud. como aplicara las siete etapas de la sinergia adecuada en los
equipos de trabajo

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