Rappi, una innovadora plataforma se ha convertido en una verdadera revolución que

simboliza el emprendimiento en Colombia y Latinoamérica. Se transformó en el

primer unicornio startup valorada en más de US$1.000 millones que tiene Colombia,
y sigue creciendo su valoración supera los US$3.000 millones.

Rappi representa hoy para Colombia lo mejor de la economía digital: nos ha enseñado
la necesidad de pensar a nivel global. Demostró que las buenas ideas encuentran
financiación y que sí hay plata para emprender.

Pero también, como toda startup exitosa, tiene su lado polémico y genera profundos
debates. El primero, si estas compañías agregan valor o capturan el que otros sectores
producen. Además, su disrupción genera interrogantes en los frentes laboral,
tributario, de protección de datos del consumidor y hasta de competencia.

“su modelo de negocio va tan rápido y de una forma tan disruptiva que las
disposiciones legales no se acomodan, simplemente no casan. Esa ficha no sirve en
ese rompecabezas legal”.

Esto ha generado situaciones complejas. los ‘rappitenderos‘, las personas que llevan
las mercancías a los clientes, han protestado reiteradamente pues exigen un mejor
trato laboral. muchos usuarios se quejan porque no saben quién responde en caso de
mal servicio o deficiencias en los productos transados por medio de la plataforma.
Tambien las autoridades de tránsito se ha vuelto un problema la proliferación de
‘rappitenderos‘ en bicicleta o moto que no respetan las normas de tránsito.

La situación ha puesto a encontrar estrategias para ‘nivelar la cancha‘. Sin duda, los
negocios, desde siempre, han ido mucho más rápido que las regulaciones.

¿Generar o capturar valor?

Muchas personas nos hacemos preguntas acerca del aporte económico de estas
iniciativas. Se cuestiona hasta qué punto hay una relación proporcional entre la forma
en que una compañía digital genera valor y su manera de obtener ganancias. Rappi, en
menos de dos años, pasó de ser una iniciativa para ofrecer servicios a domicilio en
una tienda de barrio a ser una multinacional. En solo cinco meses (de diciembre de
2018 a abril de 2019) Rappi recibió $4,4 billones.

Por otro lado, el modelo de Rappi tiene éxito porque no se centró en el domicilio.
Empezó a buscar todo lo que podía generarle valor al consumidor en una aplicación,
pero también oportunidades para la oferta. Cuando la aplicación de Rappi crece y se
vuelve viral, masifica su lado de consumidores pero también debe crecer su modelo
de negocio por el lado de comercios y servicios.

Estos modelos de negocio necesitan que ambos lados crezcan lo suficientemente

rápido para ser atractivos. Por eso Rappi no solo tiene que ver con comida: introdujo a
su oferta patinetas, seguros, medicinas, transacciones financieras y como plataforma
empieza a aglomerar muchos negocios, pero también a incorporar otras plataformas.

Para ello no solo necesita juntar consumidores con la oferta, también requiere una
pata fundamental de ese trípode: los ‘rappitenderos‘. Al efecto se combinaron varios
factores: gente dispuesta a pagar porque le traigan un producto o le presten un
servicio; comercios que buscan nuevos canales para crecer y personas dispuestas a
prestar el servicio en su tiempo libre.

Pero esta última condición, planteada ya en apps como Uber, condujo a que muchas
de esas personas encontraran allí su única forma de sustento. Un panorama impulsado
en Colombia por las altas tasas de desempleo y por una migración venezolana en
aumento. Ese es uno de sus más importantes nichos, pero también donde se
concentran gran parte de sus problemas.

Así, es posible concluir que las tecnológias como Rappi usan un bien intermedio,
consistente en una base de datos masiva que le han entregado sus usuarios acerca de
sus hábitos y ubicaciones geográficas. De allí se desprenden todos los desafíos que
genera la economía digital, fundamentada en la administración de datos. Las
polémicas sobre si los ‘rappitenderos‘ son empleados de Rappi, el debate acerca del
uso de las bases de datos, la polémica sobre qué tanto depende Rappi de sus propios
clientes. Y, finalmente, cuántos impuestos deben pagar por una actividad cuyas rentas
dependen de administrar datos, algo absolutamente novedoso.

Los ‘rappitenderos‘ han protestado por sus condiciones laborales. dado que Rappi es
un generador de empleo, el problema es que ellos dicen que el señor ‘rappitendero‘
tiene un contrato con quien le entrega el domicilio. Pero el que se gana la plata es
Rappi. Ese tipo de cosas es ofensivo. Tenemos que reglamentar el tema y eso se hace
por ley para regular todos los temas de plataformas digitales.
 Análisis del Macro entorno

Existe una clara oportunidad ya que este tipo de situaciones de inseguridad económica generan
un alza en la Contratación de empleos esporádicos, ya que la incertidumbre en los mercados
hace que las solicitudes de trabajo sean por periodos acotados de tiempo al no saber cómo se
proyectará la economía en el mediano largo plazo, sin lugar a dudas una oportunidad que debe
ser explotada.

A nivel político el riesgo es bajo con poca reglamentación para aplicaciones. A nivel
sociocultural se detectan niveles medios de riesgo debido a que se puede asociar que este tipo
de aplicaciones establece ciertos niveles de precarización laboral, para ello es clave un plan
comunicacional que mitigue esa percepción y que permita potenciar el concepto de que este
tipo de soluciones solo es una herramienta para facilitar las comunicaciones entre empresas y
usuarios que están en búsqueda de trabajo.

A nivel tecnológico es alto debido a la facilidad de implementar aplicaciones similares, esto se

puede moderar y aplacar implementando constantemente innovaciones al producto y/o
estrategias de marketing más agresivas para fidelizar a clientes y usuarios.

ANALISIS SITUACIONAL
LEGAL: Los rappitenderos no
cuestan con prestaciones legales
DEMOGRAFICO: Personas
con teléfonos inteligentes, y
por lo general se
encuentra en ciudades
principales
TECNOLOGICO: Fallas
ocasionales en la aplicación
y solo se descarga en
teléfonos inteligentes
SOCIO-CULTURAL:
Adaptación a los lugares
donde se vaya a realizar
las
entregas
ECONOMICO: Es aliado de
grandes almacenes, amplio
portafolio de productos y
servicios.
en el valor agregado que la tecnología puede entregar para facilitar la conectividad entre
clientes y usuarios.

Estrategia de negocio

El objetivo es ofrecer un servicio distintivo en la industria en el plan de negocios que se

propone es que la empresa compita con los principales actores del mercado ofreciendo un
servicio diferente al resto, en un nicho de mercado que pueda satisfacer las expectativas sobre
sus competidores con el fin de proporcionar al cliente un valor único y superior con respecto a
la calidad del servicio, características especiales y servicios después de la etapa de venta. Esto
significa que la estrategia de este modelo de negocios corresponde a una de enfoque con
diferenciación.

Competencias centrales y distintivas

De acuerdo a los recursos y capacidades se pueden destacar las siguientes competencias
centrales y distintivas:

Dinamismo en la industria: Debido a que esta industria no ha presentado grandes innovaciones

en los últimos años y la gran mayoría ofrecen servicios relativamente similares sin una mayor
distinción, el dinamismo en la industria es bajo, por lo tanto, el ciclo de vida del producto se
proyecta como sostenible en el tiempo.

Eficiencia: Mantener una estructura de costos liviana con un equipos de trabajo flexibles y no
realizando gastos que no sea estrictamente necesarios.

Calidad: Enfoque en la calidad del servicios con controles férreos en la diferenciación, los cuales
son la rapidez de contratación y el control de calidad a la reputación o puntaciones de los
clientes y usuarios.

Conclusiones

Debido a los antecedentes asociados a los altos riesgos económicos por la situación nacional y
mundial actual, enlazados a los riesgos tecnológicos previstos ya que nuevos entrantes podrían
ofrecer un servicio similar de manera altamente probable, adicionalmente a los altos niveles de
amenaza a nivel de sustitutos, nuevos competidores, una alta rivalidad en un mercado
fragmentado y un cliente con un alto nivel de negociación, hacen que este tipo de industria sea
poco atractiva para su desarrollo, por lo tanto para lograr sobresalir en un mercado complejo
implica la capacidad de la empresa en proporcionar al cliente un valor único y superior con
respecto a la calidad del servicio.

Dado lo anterior, la estrategia a adoptar es un enfoque con diferenciación (Estrategias

Competitivas), resaltando la cualidad de rapidez y calidad del servicio.