PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO

MBA CENTRUM

Caso Paul Chesler

Trabajo correspondiente al curso de Operaciones Integradas y Competitividad

a cargo del profesor Gonzalo Cachay presentado por:

Cervantes Bravo, Patricia

Lozada Asto, Jorge Luis

Vivas Avelino, Jhon

Zuñiga Simbala, Marianella

Lima- Perú

16 de Mayo del 2021.

Contenido
1. Planeamiento y diseño de producto..........................................................................3
2. Planeamiento y Diseño de proceso...........................................................................5
2.1. Aspectos importantes del proceso de la empresa..................................................5
2.1.1. Productor:....................................................................................................5
2.1.2. Cliente:........................................................................................................5
2.2. Diagrama de actividades del proceso..................................................................6
2.2.1. Descripción del proceso..............................................................................6
2.2.2. Herramientas para mejorar la calidad..........................................................7
2.2.3. Evaluación de resultados.............................................................................8
2.2.4. Mejoras........................................................................................................8
3. Planteamiento y Diseño de Planta y del trabajo.......................................................9
3.1. Considerar los principios y factores para la distribución de planta....................9
3.2. Detallar y analizar la distribución de la planta.................................................10
3.3. Proponer mejoras para el diseño operacional...................................................10
3.4. Analizar los aspectos más importantes de la organización...............................12
4. Análisis de la logística y cadena de suministro......................................................12
4.1. Descripción de la logística y nivel de integración............................................13
4.1.1 Estructura del plan de mejora de nuestra cadena de abastecimiento..............13
4.2. Describir alianzas o Joint-Venture....................................................................15
4.3. Indicar el modelo de negocio de la cadena de suministro................................17
4.4. Analizar el desempeño de la cadena de suministro..........................................18
4.5. Proponer alternativas para mejorar el desempeño de la cadena de suministros
19
5. Modelo Malcom Baldridge.....................................................................................20
5.1. Liderazgo..........................................................................................................21
5.2. Planificación estratégica...................................................................................21
5.3. Foco en el cliente..............................................................................................21
5.4. Medición, análisis y mejora..............................................................................21
5.5. Foco en la fuerza laboral...................................................................................22
5.6. Foco operaciones..............................................................................................22
5.7. Resultados.........................................................................................................22
6. Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................22

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 1. Planeamiento y diseño de producto
La empresa manufacturera que produce la línea Greasex se encuentra en un
contexto de incertidumbre frente a problemas de planificación que repercuten en
el control de calidad de los productos debido a que los tiempos de entrega se
acortan y se tienen compromisos con el cliente.

A continuación, se ha realizado una matriz de procesos , con la finalidad de

identificar cual es el estado actual de la empresa considerando el tipo de
producción. Luego de revisar los puntos, se considera a Greasex como una
empresa intermitente y masiva.

Para llegar a la conclusión de que se trata de una empresa de producción masiva,

se toman en cuenta criterios de proceso, repetitividad, producto, intensidad de
capital flexibilidad, participación del cliente y volumen de producción. Ver tabla

CONFIGUR HOMOG REPETIT PRODUC INTENSIDA FLEXIBILI PARTICI VOLUME

ACIÓN ENEIDA IVIDAD TO D DEL DAD PACION N DEL
D DEL CAPITAL DEL OUTPUT
PROCES CLIENT
O E

CONTIN Alta Alta Estándar Automatiz Inflexible Nula Muy

UA ación e Grande
inversión
alta

MASIVO Media Media Varias Automatiz Baja Baja Medio/G

opcione ación e rande
s inversión
media

SERIE Baja Baja Muchas Automatiz Media Media Bajo

opciones ación e
inversión
baja

LOTE Muy Muy A Automatiz Alta Alta Muy bajo

baja baja medida ación
escasa o
nula

PROYEC Nula Nula Único a Automatiz Alta Alta Uno o

TO medida ación nula pocos
3
 Tabla 1. Clasificación de Producción. Fuente: CENTRUM
Finalmente, se realiza un análisis de transformación de proceso, donde se ubica a la
línea Greasex.

UNA VEZ INTERMITENTE CONTINUA

ARTÍCULO
ÚNICO

LOTE

SERIE

MASIVO GREASEX

CONTINUO
.Tabla 2.Matriz de transformación de proceso. Fuente: CENTRUM

2. Planeamiento y Diseño de proceso

2.1. Aspectos importantes del proceso de la empresa

Dentro de las etapas y los aspectos que toman en cuenta el productor y el
cliente, se tienen las siguiente consideraciones:

2.1.1. Productor:

Enfoque Aspectos Mejoras

Diseño Diseños de latas Estandarización de diseños según costo al

exclusivos cliente.

Producción Máquinas de alta Realización de mantenimiento periódicos

tecnología para identificar oportunidades en el
proceso.

Experiencia de Realización de inducción y seguimiento

trabajadores por supervisores.

Compras Control de calidad Definición de parámetros mínimos

aceptables para no afectar el producto
final.

Calidad Plan de pruebas productos Realización de pilotos previo al

nuevos lanzamiento.

Reprocesos Manipulación de Control de estabilidad de instrumentos

manómetros previo al inicio de proceso/producción

Comercializaci Impulso de mercado sin Planificación mes a mes y producción con

4
ón medir capacidad stock de seguridad.
Tabla 3. Aspectos Empresa - Productor

2.1.2. Cliente:

Enfoque Aspectos Mejoras

Diseños Diseños como Comprender las necesidades del cliente

diferenciador de mercado. para adaptarlos. Estimación de tiempo de
entrega según complejidad.

Producción Cumplimiento de entregas. Gestión de entregas parciales hacia el

cliente para no impactar su plan.

Reprocesos Entrega de productos Control de calidad a través de muestras al

defectuosos. concluir el proceso de producción.

Comercializaci Pérdida de ventas por falta Planificación de compra anticipadas con

ón de stock costos menores y entregas parciales.
Tabla 4. Aspectos Empresa - Cliente

2.2. Diagrama de actividades del proceso

2.2.1. Descripción del proceso

A continuación, se detalla el proceso descrito por Paul con enfoque en los
procesos principales, donde se consideran todas las partes flujo expuestas y
tiempos de espera a consecuencia de exceso de la capacidad instalada en la
planta.
● Diseño de producto
La empresa cuenta con diseños de envases exclusivos que mejoran la
experiencia del cliente durante la utilización, Esta estrategia es uno de los
principales factores diferenciados frente a la competencia. Una casuística
principal de esta innovación es que no se están teniendo los controles
necesarios previo a iniciar la producción, lo cual genera lotes de
productos con impactos a nivel de calidad.
● Elaboración de producto
El proceso de producción está relacionado al llenado del envase, sobre
ello, se debe evaluar dos factores, la boquilla de llenado y el envase
donde se vierte el contenido. En ese momento, es donde se evidencia

5
 complicaciones de producción con impacto por el diseño inicial que
genera complicaciones en el proceso final.
● Inspección de producto
Las inspecciones de productos luego del proceso de producción se
realizan de manera aislada y no se cuenta con parámetros de inspección
definidos según volumen de producción para realizar un muestreo
alineado a lo solicitado y con parámetros alineados con el área de
desarrollo.
● Reproceso de producto
Los productos ingresan al área de reproceso luego de control de calidad;
sin embargo, este proceso tarda más de lo estimado impactando los
tiempos de entrega. Además, no se cuenta con un proceso definido de
control de calidad para revalidar la salida del producto.

Para mostrar a detalle lo descrito, se muestra un diagrama de flujo del proceso :

Tabla 5. Diagrama de flujo de proceso

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2.2.2. Herramientas para mejorar la calidad
● Diagrama de procesos
El diagrama de procesos será un apoyo para identificar cuales son los
procesos que generan mayor cuello de botella o donde se encuentran
localizados los problemas por atender.

● Diagrama de espina de pescado

Con apoyo del diagrama de espina de pescado e identificando los puntos
principales, se identificarán las consecuencias de las complicaciones de
los proceso y a priorizar el proceso de mejora.
● Elaboración de ficha de lineamientos de calidad
Esta ficha debe trabajarse en conjunto con el área de investigación de
mercado y desarrollo, de modo que se tengan parámetros específicos de
lectura de conformidad por lote y cliente.

● Hoja de verificación
El muestreo debe realizarse minutos después de iniciar el proceso de
producción que permitirá verificar y validar que el producto esté acorde a
lo necesario y no se espere hasta el final de producción.

2.2.3. Evaluación de resultados

Luego de realizar el flujo del proceso, se identifica que la falta de

realización de pilotos que permitan validar la conformidad de los
productos nuevos que se están creando genera impacto en la cadena de
producción, ya que el área de manufactura se enfoca en replicar las
especificaciones brindadas por el área de investigación y desarrollo. Por
otro lado, la falta de estándares de control de calidad y espacios
destinados a espera de producto generan más riesgo, ya que se prestan a
un conflicto de intereses frente a la necesidad de entregar un producto al
cliente y/o trasladar estos productos defectuosos al área de proceso
donde se incurre en mayor tiempo de espera del cliente final.

7
 Adicionalmente, estas situaciones se enfatizan con la falta de estrategia
de compra y seguimiento de mejoras por parte de los proveedores.

2.2.4. Mejoras

● Seguimiento y control de calidad durante la logística de entrada de los

productos para validar que las especificaciones entregadas por los
proveedores cumplen con lo solicitado.
● Implementar un plan de pruebas piloto para los producción que están
recién liberados por el área de desarrollo e involucrar al cliente en
estas pruebas, de modo que se valide que se cumple con la necesidad.
● Generar una hoja de ruta, a modo checklist donde se verifique que el
proceso cumple con las especificaciones mínimas requeridas en la
planta de producción.
● Implementar una zona de espera de productos defectuosos, con la
finalidad de que no haya confusión de materia prima y exista personal
encargado de trasladar estos productos a la zona de reprocesos.
● Planificación de producción anticipada y con stock de seguridad a
menor costo para no impactar las entregas a los clientes y gestionar un
plan de entregas por compras por volumen. Este punto reforzará el
aprovechamiento de la planta superior al 50%.

3. Planteamiento y Diseño de Planta y del trabajo

3.1. Considerar los principios y factores para la distribución de planta

Considerando la lectura se propone los siguientes cambios en la distribución de
planta:
● Ubicar la oficina de planeamiento de la producción dentro de la planta para que
pueda tener de primera mano las necesidades y dificultades que se tienen en
producción de modo que no puedan proyectarse en comercial cantidades
exageradas.
● Ubicar al equipo de aseguramiento de la calidad dentro del ambiente de
producción para que se puedan realizar con mayor frecuenta la validación
estadística de muestras de producción.

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● Incluir el área de re proceso de productos cerca al área de producción para se
realice una transferencia inmediata de los productos defectuosos que haya
identificado el equipo de aseguramiento de calidad.
● Se necesita mayor visibilidad de la calidad en la planta de producción por ello se
proponen las siguientes ideas:
○ % de productos defectuosos
○ % de horas requeridas para re proceso de productos
○ % de reclamos por productos defectuosos
○ Nro de ciclo de re proceso de productos
○ Tablero Kanban donde pueda realizarse seguimiento a los lotes de
producción y en un solo cuadro el estado de cada uno.

Gráfico 1: Tablero Kanban

3.2. Detallar y analizar la distribución de la planta

Considerando la recomendaciones brinda en el punto anterior se propone la
siguiente distribución de planta

Gráfico 2 : Distribución de planta

9
 En el área de producción se han incorporado las áreas de mantenimiento,
aseguramiento de la calidad y re proceso de producto pues interactúan
frecuentemente y se requiere que las áreas se encuentren conectadas.
Posterior a la producción se encuentra el área de aseguramiento de la calidad para
validar los productos de formal muestral y poder enviar al cliente.

3.3. Proponer mejoras para el diseño operacional

Para realizar las propuestas primero analizamos las causas del problema
identificado por Chesler.

Gráfico 3 : Esquema Ishikawa

Para las mejoras operacionales nos enfocamos en las causas generadas por la categoría
de mano de obra y maquinaria.

Las propuesta de mejora son:

Equipo de trabajo
● Realizar un plan de entrenamiento para personal nuevo respecto a las funciones,
máquinas y seguridad en planta. Solo después del entrenamiento el colaborador
puede ingresar a trabajar al área de producción.
● Desarrollo de charlas mediante el framework del círculo dorado ( who? - why? -
what) para explicar mejor el objetivo de la empresa y lograr mayor
involucramiento del personal.

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Maquinaria
● Planificar los equipos necesarios para la producción de nuevos productos.
● Adquisición de equipos necesarios para la producción de Greasex, tratar de
adaptar equipos actuales genera tiempos muertos en mantenimiento y constante
compra de repuestos.
Trabajo
● Implementación de herramienta de las 5S: Clasificación (Seiri), Orden (Seiton),
Limpieza (Seiso), Estandarización (Seiketsu), Disciplina (Shitsuke).
● Indicadores de producción como se indicó en puntos anteriores.

3.4. Analizar los aspectos más importantes de la organización

Al inicio el director general había identificado la falta de responsabilidad en la
calidad, respecto a Mark se reconoce sus capacidades técnicas pero poca gestión.
El equipo requiere un cambio de mentalidad respecto a la importancia de calidad
para que ningún producto defectuoso se entregue desde producción debiendo
pasar por reproceso cuando ocurra alguna observación.

Gráfico 4 Esquema de proceso

11
 4. Análisis de la logística y cadena de suministro
El análisis de la cadena de suministro se utiliza para evaluar la eficiencia y
productividad lo cual asegurará la competitividad y rentabilidad a largo plazo de la
empresa.

4.1. Descripción de la logística y nivel de integración

Para la estrategia de la empresa, se traza un plan de análisis y mejora priorizando
aquellos procesos que tengan mayor impacto en los resultados de la empresa.

Gráfico 5: Análisis de la Logística

4.1.1 Estructura del plan de mejora de nuestra cadena de abastecimiento

El plan de mejora que se trazará es para el corto, mediano y largo plazo.

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 Gráfico 6:Plan de mejora

El nivel de integración debe ser estratégica donde se debe incluir todas nuestras áreas
internas , así podremos ver la planificación de cadena de suministro ideal en la que nos
queremos convertir.

La estrategia de logística integral evalúa los recursos internos y factores externos,

como vemos en el siguiente cuadro.

13
 Tabla 6: Estrategia logística integral-Fuente propia

4.2. Describir alianzas o Joint-Venture

.De acuerdo al caso , se puede considerar factibles las siguientes joint venture :

● Proyectos: Con la finalidad de desarrollar proyectos de nuevos productos

especializados en el sector de tecnología ,debido a que el sector es volátil y la
necesidad ilimitada se requiere nuevos productos con un mínimo de tiempo.
● Inversión (BOT: Build/Operate/Transfer) : Debido a que se requiere especializar
la empresa en el sector de tecnología ,por tanto la empresa al tener una gama de
productos , algunos de ellos se derivarian
● Alianzas estratégicas: Al tener una débil gestión en temas relacionados con la
calidad, producción, logística y comercialización, la alianza le brindará el soporte y
el diseño de la empresa , para poder cumplir con los objetivos trazados

Los factores de éxito de este tipo de acuerdos comerciales es necesario destacar

algunos de ellos: Establecimiento de relaciones a todos los niveles, mutuo
conocimiento y entendimiento de la cultura empresarial, compatibilidad de intereses
y objetivos, y efectividad en la toma de decisiones, entre otros.

14
 Gráfico 7 Fuente: Impor Echarry, A. (2002). Join Venture.Madrid: FC Editorial.
Para poder verificar si es factible una alianza estratégica con otras empresas se debe
realizar un estudio de viabilidad.

15
 4.3. Indicar el modelo de negocio de la cadena de suministro
Panorama de la logística de negocios de la empresa - Modelo Push

Planta 1 A
Almacén

GREAS
EX

Estrategia logística: Modelo SCOR

PLANIFICACION
Ponderación de los elementos de la demanda del producto
Greasex

Planeación de la infraestructura, Volumen del producto

Greasex a enlatar, Detalles técnicos a tener en cuenta del
producto a enlatar, Limite de presurizado del producto,
distribución.

Configuración de la cadena de aprovisionamiento,

planificación de los recursos y negocios, input y output de los
enlatados con producto Greasex.

ABASTECIMIENTO

Adquisición, recepción, inspección, almacenamiento y

despacho de enlatados con producto Greasex.

Certificación Trinorma del proveedor, Homologación de

proveedores, Clasificación de proveedores en razón a la
16prima.
calidad de materias, control de entrada de materia
 Gestión y administración del almacén, inventarios y
transporte de materia prima.

Conocimiento y gestión de las políticas de calidad

MEJORA DE LA PRODUCCION

ENTREGA
Administración y gestión de órdenes, creación y
mantenimiento de bases de datos de clientes y productos.

Conocimiento y gestión de las políticas de los canales de

entrega de la empresa.

PLAN DE DISTRIBUCION
CAPACITACION
Conocimiento y gestión de las políticas de los canales de
: MODELO entrega de la empresa.
SCOR

Devoluciones
Devoluciones
RETORNO al proveedor
de clientes

Gráfico 9:Modelo SCOR

4.4. Analizar el desempeño de la cadena de suministro

El caso Paul Chesler se centra esencialmente en el cumplimiento de estándares de
calidad, Como empresa de manufactura responsable de la entrega de un buen producto
que sea competitivo en el mercado, esto se puede ir viendo en la lectura por: Presencia
de personal no capacitado en la maquinaria a operar; máquina no hecha exclusivamente
para las funciones que se le utiliza; producto generado para la satisfacción del cliente
merma la capacidad técnica de la maquinaria de enlatado; gran demanda de productos,
lo que hace requerir un rotación de inventario muy rápida, impactando en calidad del
producto; conflicto de interese entre producción y calidad.

Problemas logísticos de calidad

Infraestructura Servicios Procesos Institucionalidad
Maquinaria no El producto requiere Personal no adecuado Conflicto de intereses
adecuada para de una producción para la operación. en la alta dirección
producción rápida. Sacrificio de valor
Alta rotación de venta y capacidad
inventario. técnica de máquina
17
 Producto con menor
costo de producción

Tabla 7: Problemas logísticos de calidad

Como indicadores de una empresa con alta sostenibilidad tenemos que estas se
relacionan con el ámbito socioeconómico político en el cual una empresa enlatadora de
solventes desengrasantes estaría obsoleta utilizando productos químicos que pueden
impactar en la vida del trabajador de la planta y en la vida de los clientes a largo plazo,
además una contaminación ambiental al ser vertidos como desechos, sin previa proceso
de transformación.

Una empresa sostenible del siglo 21 debería debería cumplir con todos los estándares de
calidad, certificada en la Trinorma, uso de productos orgánicos que cuidan el medio
ambiente, generación de productos que con bajo coste a nivel de recurso humano
(Automatización de procesos) y de precio de producción, innovación y desarrollo de
nuevo productos que sean atractivos para el cliente, Integración y sincronización de la
cadena de suministro, aprovechar la potencialidad del e commerce. En el presente año a
través de la presencia del COVID 19 se ha dado a dar relevancia a la salud y la
aparición de nuevas normativas que podrían generar retrasos en la cadena de
abastecimiento, pero si se aprovecha esta debilidad desarrollando nuevos maneras de
generar ganancias a través de una sectorización estratégica de la demanda de un
producto de específico, se puede generar nuevos esquemas de valoración en la cadena
de la producción.

4.5.Proponer alternativas para mejorar el desempeño de la cadena de

suministros
Como modelo tipo Push debido a la baja variabilidad de los productos, se tiene varias
estrategias para mejorar el desempeño:
● Realizar alineamiento estratégico con una cadena de suministro configurada
según inventario: Segmento de clientes, online/configuraciones populares;
Productos, Número bajo de configuraciones destinadas a un solo mercado;
tamaño de cada lote, grande; estrategia de producción,producción simple para
rebajar costes; inventario de productos acabados; tiempo de entrega, largo desde
el punto de producción al de almacenaje y corto hasta el consumidor; horizonte
de planificación, medio.

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 ● Redefinición de productos. Utilizar productos orgánicos como materia prima que
cumpla con la misma función del producto Greasex, encontrado el “blue ocean”
que la empresa necesita para desarrollar competitividad y diferenciación
estratégica en el mercado. Utilizando productos orgánicos y a su vez de la mano
de un marketing poderoso focalizado en productos “ecofriendly” podemos darle
escala de valoración económica diferente sin matar la calidad del producto.
● Acogerse a la trinorma (certificaciones en calidad y gestión de procesos) y
homologar sus estándares de calidad con sus proveedores, de esa manera se
puede hallar una nueva valoración en base a proveedores estratégicos.
● Si se gira en torno a productos orgánicos se puede generar valor compartido con
agricultores locales(stakeholders) los cuales cumpliendo con una labor social
podría generar valor agregado a la producción de solventes desengrasantes.
● Direccionamiento estratégico en base no generar mayor cantidad de productos,
sino a través de generar menores costos en la cadena de producción
preocupándose en los estándares de calidad y eficiencia.
● Automatización de la cadena logística e implementar un sistema integrado de
gestión de cadena de suministro.
● Desarrollo de “Kpis” para proveedores quienes deben cumplir con “Just in time”
cumpliendo con los tiempos de entrega.
● Se debe tener una sola política solidificada de misión y visión de la empresa y
no trabajar en función a beneficios unidireccionales, esto se puede lograr a
través del “push” de la alta dirección y su compromiso para realizar un
equilibrio entre la calidad y la productividad.

5. Modelo Malcom Baldridge

Para implementar de forma integral la calidad en la organización se propone la
implementación del marco de trabajo de calidad Malcol Baldridge que considera los
siguientes componentes:

19
 Gráfico 10: Perfil de la Organización
Para ello se debe considerar los siguientes puntos:

5.1. Liderazgo
Es importante la participación de Paul Chesler para fomentar una cultura de calidad en
la organización, no es posible que al encontrarse productos defectuosos en la
producción no se tenga registro y conocimiento de estos productos para volver a re
procesarlos.

5.2. Planificación estratégica

Las áreas de la organización deben conocer la capacidad de producción, considerando
estas restricciones pueden determinar la proyección de venta. En caso la proyección de
ventas necesite ser superior a la capacidad de producción se puede mandar a producir
por un tercero

5.3. Foco en el cliente

Debemos considerar al cliente como prioridad.

5.4. Medición, análisis y mejora

Mediante el modelo se propone los siguientes indicadores:
● Nivel de aceptación de calidad
Se establecen límites de control de productos defectuoso para la producción, por
ejemplo podemos determinar una producción al 95% sin defectos por lo que el
máximo número de productos defectuoso aceptables sólo puede ser el 5% de la
producción de lo contrario el lote de producción es observado.

20
 ● Tiempos de parada de máquina por mantenimiento
Al utilizarse una máquina que fue modificada para la producción de Greasex, se
tiene mucho tiempo de para en la máquina por mantenimiento por fallas o la
compra de repuesto, pero es necesario conocer cuánto deja de producir la
empresa por estas observaciones.
● Cumplimiento de plan de producción
Verificar si las órdenes de producción se cumplen respecto de la planificación.

5.5. Foco en la fuerza laboral

Para tener procesos de excelencia es necesario tener colaboradores debidamente
capacitados y conscientes de los objetivos de la organización, por lo que será necesario
realizar una evaluación del equipo actual para determinar qué colaboradores pueden
continuar en la organización y el ingreso de nuevos colaboradores.

5.6. Foco operaciones

Tener presente la eficiencia en el proceso productivo, para ello se deberá revisar los
equipos con los cuales se cuenta para la fabricación de Greasex y si es necesario
adquirir nuevas máquinas para incrementar el volumen de producción y reducir la horas
de paralización por equipos malogrados.

5.7. Resultados
Los resultados serían evaluados posterior a la implementación del modelo la
satisfacción del cliente que se traduce en la reducción de reclamos por defectos en los
productos Greasex.

6. Conclusiones y Recomendaciones
● Paul Chesler debe formar un comité de calidad con su equipo de trabajo para
revisar periódicamente los indicadores de calidad y revisar los informes de
calidad por las incidencias más resaltantes de calidad durante la semana.
Los resultados del comité deben ser comunicados a las diferentes gerencias para
mostrar los cambios en el aseguramiento de calidad en la empresa.
● Debido a los errores identificados en la producción de Greasex, se debe volver a
revisar el planeamiento de producción para garantizar al cliente un producto de
calidad y óptima producción en la empresa.

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● Una estrategia estratégica a largo plazo sería la automatización de procesos con
el fin de mejorar los indicadores de calidad en la producción .
● Lo sugerido para este tipo de empresas es una estrategia integral logística , la
cual debe estar enfocada a las necesidades de los colaboradores y de los clientes.
● En el área de investigación y desarrollo se sugiere una verificación interna de
sus procesos , antes de sacar un producto al mercado , con el fin de evitar quejas
con los clientes potenciales.
● Se recomienda una mejora en la selección de proveedores por parte del Área de
Compras , se debe contar por cada insumo 3 proveedores diferentes con el fin de
evitar desabastecimiento de insumos para la fabricación .
● Se propone la implementación del modelo de gestión Malcom Baldridge para
desarrollar la gestión orientada a la calidad, este modelo fue desarrollado en
estados unidos y actualmente forma parte de la evaluación del premio nacional a
la calidad en Perú.
● Se requiere realizar un cambio de mentalidad en los trabajadores del equipo de
Paul Chesler para priorizar la calidad del producto como objetivo del área de
aseguramiento de calidad.

22