Análisis Organizacional

SOBRE POR QUÉ LA "INTELIGENCIA EMOCIONAL" NO PREDECIRÁ LA EFICACIA

DEL LIDERAZGO MÁS ALLÁ DE IQ O EL "GRAN CINCO": UNA EXTENSIÓN Y
RECOMENDACIÓN John Antonakis
Información del artículo:
Para citar este documento:
John Antonakis, (2004), "SOBRE POR QUÉ LA" INTELIGENCIA EMOCIONAL "NO PREDECIRÁ LA
EFICACIA DEL LIDERAZGO MÁS ALLÁ DE IQ O EL" GRAN CINCO ": UNA EXTENSIÓN Y
RECOLECCIÓN", Análisis Organizacional, vol. 12 Edición 2 págs. 171 - 182
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Benjamin Palmer, Melissa Walls, Zena Burgess, Con Stough, (2001), "Inteligencia emocional y
liderazgo efectivo", Liderazgo & amp; Revista de Desarrollo de la Organización, vol. 22 Iss 1 pp.
5-10 http://dx.doi.org/10.1108/01437730110380174
David Rosete, Joseph Ciarrochi, (2005), "Inteligencia emocional y su relación con los resultados
de rendimiento laboral de la gestión del liderazgo", Liderazgo y amplificación; Revista de
Desarrollo de la Organización, vol. 26 Iss 5 págs. 388-399
http://dx.doi.org/10.1108/01437730510607871
John Antonakis, (2003), "POR QUÉ LA“ INTELIGENCIA EMOCIONAL ”NO PREDE LA
EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO: UN COMENTARIO SOBRE PRATI, DOUGLAS, FERRIS,
AMMETER Y BUCKLEY (2003)", The International Journal of Organizational Analysis, vol. 11 Iss 4
págs. 355-361 http: // dx.doi.org/10.1108/eb028980

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SOBRE POR QUÉ LA "INTELIGENCIA EMOCIONAL" NO

PREDECIRÁ LA EFICACIA DEL LIDERAZGO MÁS ALLÁ DE
IQ O EL "GRAN CINCO": UNA EXTENSIÓN Y
RECOMENDACIÓN

John Antonakis
Universidad de lausana

La inteligencia emocional (IE) ha sido adoptada por muchos profesionales y académicos

sin un claro apoyo empírico para la construcción. En esta réplica y extensión de un
comentario anterior, destaco la importancia de utilizar criterios científicos
metodológicamente defendibles para realizar o evaluar investigaciones. Reviso la
literatura que demuestra que los modelos EI están plagados de problemas relacionados
con su validez y demuestro que el apoyo a la construcción EI puede basarse más en la
especulación tangencial que en los hallazgos empíricos. Aunque encuentro algunas
posiciones comunes con los investigadores de la IE, como Prati et al., Subrayo las
contradicciones e inconsistencias que pueden poner en duda la necesidad de la IE para
comprender y predecir la efectividad del liderazgo.

Mi crítica anterior al artículo de Prati et al (2003a), que proponía que la "inteligencia emocional" (IE)
es una condición indispensable para un liderazgo efectivo, fue motivada por varias razones. La razón
más importante es que demasiados individuos, incluidos académicos y profesionales, han sido
cautivados, incluso engañados, por la aparente "magia" de la IE y son ajenos al hecho de que muchas
de las afirmaciones hechas por los defensores de la IE con respecto a La aparente necesidad de la IE
para el liderazgo o el desempeño organizacional es infundada, exagerada, tergiversada o simplemente
falsa (Antonakis, 2003; Matthews, Zeidner y Roberts, 2002; Zaccaro y Horn, 2003; Zeidner, Matthews
y Roberts, 2004 )
Este artículo amplía mi discusión sobre el artículo de Prati et al (2003a) y proporciona mi respuesta a
la respuesta de Prati et al (2003b). Destacaré algunas posiciones comunes que mantenemos y las diferencias
que tenemos. Además, amplío esta discusión proporcionando algunas pautas, tradicionalmente utilizadas en
las pruebas psicométricas, que son útiles para guiar o evaluar la investigación sobre la utilidad de las
construcciones psicológicas en entornos organizacionales. Hay algunos defensores de la IE, en el ámbito
académico y de consultoría, que pueden ignorar las pautas científicas establecidas para llevar a cabo o
evaluar

* Dirija toda la correspondencia a: John Antonakis, Ph.D., Departamento de Administración, HEC, Universidad de Lausana
BFSH-1, Lausana, CH-1015, Suiza. E-mail: Johnantonakis@hec.unil.ch
A Copyright © 2004 Information Age Publishing, Inc. Todos los derechos de reproducción en cualquier
ná forma reservada.
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172 críticamente las afirmaciones que se hacen. Por lo tanto, mi motivación para establecer estas
NTEL pautas es asegurar que la investigación futura, que debería informar a la práctica y, con
IGEN suerte, mejorar la eficacia de las organizaciones, se base en la ciencia y los datos que son
CIA metodológicamente defendibles. Finalmente, demostraré que muchas de las posiciones
EMO fundamentales con respecto a la aparente necesidad de la IE para el liderazgo organizacional
CION son defectuosas.
AL" Y
EFIC
ACIA REFLEXIONES GENERALES
DE
LIDE En en general, acogí con beneplácito la respuesta de Prati et al. (2003b) a mi crítica, que ha
RAZG ayudado a aclarar sus posiciones y resolver algunos malentendidos. Al contrario de su trabajo
O original (Prati et al., 2003a), Prati et al. (2003b) ahora han decidido deshacerse de las
nociones populares de EI à la Goleman y colegas (Goleman, 1995, 1998a, 1998b; Goleman,
ating Boyatzis y McKee, 2002) desde su barco teórico. Sin embargo, aunque todavía ofrecemos
investi justificación para usar el modelo Goleman bastante "amplio", incluye casi todas las variables
gación de diferencia individual que no es IQ (para una crítica interesante de este modelo, ver
empíri Sternberg, 1999), ahora reconoce el valor del enfoque. definición de IE propuesta por Peter
ca. Salovey y asociados (cf. Mathews, et al., 2002).
Desaf Con toda probabilidad, la decisión resultante en este clima no solo sería insatisfactoria
ortuna para todos los involucrados, sino que también no abordaría los problemas organizativos
damen contenidos en el conflicto. Otros investigadores deben comenzar a cuestionar algunas de las
te, sin afirmaciones populares que rodean a la IE. Desafortunadamente, el mundo de los negocios ha
utiliza sido influenciado de manera desmesurada por estas obras populares (ver Zaccaro y Horn,
r estas 2003). La influencia de las afirmaciones populares probablemente ha sido para peor. Por
pautas, ejemplo, invito a los lectores a realizar una búsqueda en Internet utilizando los términos
las "inteligencia emocional" y "liderazgo" para ver qué daño se está causando potencialmente.
conclu Las empresas de consultoría en abundancia ofrecen panoplia de pruebas de IE que pueden
siones diferenciar ostensiblemente del 60% al 90% de los líderes ejemplares de los artistas promedio
hechas (o alternativamente, que 60% -90% de efectividad en el liderazgo se atribuye a la IE). Estas
por los afirmaciones, que no están claras desde una perspectiva estadística (es decir, ¿la IE realmente
investi predice hasta el 90% de la variación en la emergencia o efectividad del liderazgo?) Son
gadore altamente engañosas y no están respaldadas por ningún dato científico publicado en fuentes
s de la creíbles. Sin embargo, muchas de estas empresas de consultoría utilizan el trabajo de
IE Goleman para respaldar sus afirmaciones, y también señalan que la IE es aparentemente dos
puede veces más importante que el coeficiente intelectual o las habilidades técnicas para la
n efectividad del liderazgo (ver Goleman, 1998a), una afirmación nebulosa que nunca ha sido
compr revisada por pares y publicado en una revista científica creíble, empírica. ¿Realmente la IE
ometer predice hasta el 90% de la variación en la emergencia o efectividad del liderazgo?) son
a los altamente engañosas y no están respaldadas por ningún dato científico publicado en fuentes
lectore creíbles. Sin embargo, muchas de estas empresas de consultoría utilizan el trabajo de
s que Goleman para respaldar sus afirmaciones, y también señalan que la IE es aparentemente dos
no veces más importante que el coeficiente intelectual o las habilidades técnicas para la
están efectividad del liderazgo (ver Goleman, 1998a), una afirmación nebulosa que nunca ha sido
capaci revisada por pares y publicado en una revista científica creíble, empírica. ¿Realmente la IE
tados predice hasta el 90% de la variación en la emergencia o efectividad del liderazgo?) son
para altamente engañosas y no están respaldadas por ningún dato científico publicado en fuentes
evalua creíbles. Sin embargo, muchas de estas empresas de consultoría utilizan el trabajo de
r Goleman para respaldar sus afirmaciones, y también señalan que la IE es aparentemente dos
veces liderazgo (ver Goleman, 1998a), una afirmación nebulosa que nunca ha sido revisada por
más pares y publicado en una revista científica creíble, empírica.
import La situación de las nociones populares de IE y su influencia en el mundo empresarial es
ante problemática desde un punto de vista científico, económico y ético. Es desmesurado que las
que el organizaciones pueden basar sus decisiones de contratación, promoción o retención total o
coefici específicamente en modelos de IE, modelos que simplemente no tienen suficiente respaldo
ente científico para ser utilizados en entornos industriales. Por lo tanto, es imperativo que la
intelec investigación futura se realice utilizando pruebas rigurosas para determinar si la IE realmente
tual o importa. La evidencia científica actual puede ser la IE aún no ofrece nada nuevo más allá de
las lo que sabemos sobre "g" (es decir, inteligencia general o coeficiente intelectual) o
habilid personalidad (los "cinco grandes" factores de personalidad). Además, la IE no predice muy
ades bien el rendimiento laboral, y mucho menos que "g" u otros factores de personalidad como
técnica discutido a continuación, en contra de las afirmaciones hiperbólicas de los defensores de la
s para IE. Como expresaron con sobriedad Zeidner, Matthews y Roberts (2004, p. 393):
la
efectiv A pesar del importante papel atribuido a una amplia gama de competencias emocionales en el lugar de
idad trabajo, actualmente solo hay un mínimo de investigación que respalda el papel confiable atribuido a El (ya
del la competencia emocional anidada).

Análisis organizacional, Vol. 12, N ° 2, 2004

agosto de 2015 (PT)
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 do de lo que presentan presentar estudios científicos que respaldan sus afirmaciones, mientras que de hecho no lo
hacen . En resumen, a pesar de algunas afirmaciones fantásticas de lo contrario, el principio rector aparece
actualmente como 'advertencia de advertencia' [es decir, tenga cuidado con el comprador].
pete
ncies
) en VOLVER A LO BÁSICO: ¿QUÉ HACE UNA MEDIDA VÁLIDA?
la
deter
mina Esta sección presenta algunos principios derivados de las pautas básicas utilizadas en
ción psicometría, que pueden ser útiles para evaluar la investigación de IE y las afirmaciones de IE. Como
del mencioné en otra parte (Antonakis et al., 2004), no existe una autoridad similar a la Administración de
éxito Drogas y Alimentos de los EE. UU. Que garantice que los productos (es decir, libros, programas de
ocup capacitación, herramientas de selección, etc.) que aparentemente miden, predicen, o desarrollar
acio
nal.
liderazgo hacer lo que dicen hacer. La responsabilidad recae sobre el consumidor para determinar si
Muc una herramienta en particular hace lo que sus desarrolladores afirman que puede hacer.
has Antes de poder proponer que una construcción (por ejemplo, EI) ofrece algo diferente o de alguna
de manera es mejor que las construcciones que tienen una historia establecida (por ejemplo, "g" y los "cinco
las grandes") es importante que los proponentes de la IE demuestren que la EI es confiable y válido (para
afir cuentas detalladas sobre validez y confiabilidad ver Carmines y Zeller, 1979; Kerlinger, 1986; Nunnally y
maci
Bernstein, 1994). En general, la confiabilidad se refiere a la medida en que los indicadores de una prueba
ones
popu son internamente cohesivos y mide una construcción de manera consistente (Carmines y Zeller, 1979). Una
lares medida puede ser confiable, pero podría medir de manera confiable lo incorrecto; la medida podría estar
, constantemente fuera del objetivo. Por lo tanto, una medida confiable no implica que la medida sea válida.
apar Validez, que es "
ecen
en la
1. Validez de constructo. ¿Los indicadores de una construcción representan la construcción
litera
tura consistente con las formulaciones teóricas (es decir, la construcción tiene indicadores
sobr válidos)? La validez de constructo generalmente se prueba utilizando un análisis factorial
e el confirmatorio para evaluar si los indicadores de los constructos (es decir, variables no
pape observadas o latentes) que analiza la teoría se relacionan con sus constructos como se
l de especifica a priori.
la IE
en la
2. Validez de criterio. ¿Las medidas de IE predicen o explican la variación en el resultado o las
deter medidas dependientes (por ejemplo, efectividad del liderazgo, desempeño laboral, etc.)?
mina Cuando las medidas independientes (es decir, EI) y de resultados se recopilan al mismo
ción tiempo, se evalúa lo que se denomina validez concurrente. Cuando las medidas de resultados
del se recopilan en el futuro, se evalúa lo que se denomina validez predictiva. Establecer la
éxito
validez de criterio usando técnicas estadísticas de tipo regresión es vital para demostrar la
labor
al y
utilidad de una medida psicológica.
el 3. Validez discriminante. ¿Las medidas de la IE están débilmente correlacionadas o no
bien relacionadas con construcciones competidoras (por ejemplo, "g" o los "cinco grandes")? Una
estar vez más, si las medidas de IE se correlacionan fuertemente con las medidas de "g" o
, son personalidad, ¿qué están evaluando de manera única? ¿Son simplemente vinos viejos en
basta
botellas nuevas?
nte
enga 4. Validez convergente. ¿Las diferentes pruebas de IE están estrechamente relacionadas entre
ñosa sí? Las medidas establecidas de "g" tuvieron una correlacionarse fuertemente entre sí. Si no
s en lo hicieran, entonces todas las medidas estarían en duda, como es el caso actualmente con la
el IE.
senti
Análisis Organizacional, Vol. 12, N ° 2, 2004
 174 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DE LIDERAZGO

5. Validez incremental. ¿Las medidas de IE explican una variación única en los

resultados dependientes más allá de la variación que esto explica por las
construcciones competitivas? Esta prueba se realiza utilizando procedimientos
estadísticos identificados en regresión en las variables competidoras (por ejemplo,
"g" y los "cinco grandes") ingrese primero en un modelo de regresión como
variables de control (es decir, modelo I ) En el siguiente paso (es decir, el modelo
II), ingrese EI como un predictor para determinar si EI predice una varianza
significativa y única en el resultado dependiente más allá de lo predicho por las
variables de control (nota: la diferencia en la varianza predicha por los dos
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1
modelos puede ser probado para significancia estadística usando una prueba F). "o
los" cinco grandes ". La IE es, por lo tanto, redundante o inútil, como lo que la
evidencia actual.

Además de lo anterior, y como se destacó en mi crítica anterior (Antonakis, 2003), los

investigadores deben evitar la recopilación de medidas propias de los líderes, ver Conway y
Huffcutt, 1997; Harris y Schaubroeck, 1988; Podsakoff y órgano, 1986). Además, los
seguidores no deben completar tanto las medidas del líder como las del resultado, porque las
correlaciones resultantes se inflarán (ya que los evaluadores se esforzarán por mantener la
consistencia cognitiva y demás, ver Avolio, Yammarino y Bass, 1991; Podsakoff, MacKenzie
, Lee y Podsakoff). , 2003). Finalmente, las medidas de IE utilizan deben ser medidas
específicas para utilizar la IE y no en construcciones aparentemente relacionadas (por
ejemplo, empatía, autocontrol, etc.).
Idealmente, los líderes objetivos deben completar las medidas de "g", IE y
personalidad, y los seguidores / pares / jefes las medidas de liderazgo en el líder objetivo
respetuoso (o las medidas del líder deben reunirse de alguna otra manera, por ejemplo,
calificaciones) por observadores expertos, clasificaciones basadas en datos históricos o de
archivo, etc.). Las correlaciones resultantes entre las variables independientes (es decir, las
medidas de diferencia individual) y las dependientes (estilo de liderazgo) no se inflarán
artificialmente, sino que serán precisas, suponiendo que las clasificaciones del estilo de líder
se pueden agregar de manera justificada si se han utilizado múltiples evaluadores (ver
Antonakis et al., 2004). Además, Los líderes practicantes en contextos reales se trasladan en
lugar de los estudiantes porque la dinámica de las relaciones estudiante-estudiante puede
diferir de las relaciones líder-seguidor. Finalmente
Todavía tengo que encontrar un estudio que haya seguido las pautas de pruebas
psicométricas generalmente aceptadas anteriores y haya determinado que la IE es importante para
la eficacia del liderazgo. Cualquier investigación que sugiera que la IE es importante pero no ha
seguido estas pautas o ha utilizado exclusivamente un modo cualitativo de investigación debe
interpretar con extrema precaución (ver Antonakis et al., 2004 para las debilidades con respecto al
enfoque cualitativo). Se sabe que las medidas de IE están plagadas de problemas con respecto a su
validez y validez (ver Davies, Stankov, Roberts, 1998; Matthews et al., 2002; MacCann,
Matthews, Zeidner, Roberts, 2003; Roberts, Zeidner y Matthews , 2001; Zeidner et al., 2004;
Zeidner, Matthew y Roberts, 2001). Es obvio, por lo tanto,

VOLVER A "G" Y AL "GRAN CINCO"

Al medidas del IE son válidas, los defensores del IE pueden afirmar con razón que el IE es
demost importante en entornos ocupacionales. Desafortunadamente para ellos, este no es el caso.
rar que Prati et al (2003b) atribuyeron el
las
Análisis organizacional, Vol. 12, N ° 2, 2004
JOHN ANTONAKIS 175

La falta de resultados positivos para la IE es "un campo de investigación relativamente nuevo [y que]
lamentablemente hay un pequeño número de estudios relacionados con la importancia del liderazgo"
(p. 364). Si bien este puede ser el caso, ¿por qué no están reuniendo datos para demostrar que la IE es
importante para el liderazgo? Han pasado casi 15 años desde que Salovey y Mayer (1989-1990)
escribieron su artículo germinal sobre el IE y casi 90 años desde que Thorndike (1920) discutieron la
inteligencia social, que los defensores de la IE afirman ser el "primo" alcalde de la IE. Sin embargo,
esta falta de evidencia empírica no ha detenido la creación de teorías sobre la importancia de la IE
para el liderazgo.
El estado de la evidencia empírica de la relación entre la IE y el liderazgo sigue siendo débil
después de 15 años. En comparación, la teoría del liderazgo transformacional de Bass (1985)
demostró hallazgos muy positivos para el año 2000 (es decir, 15 años después), en un campo de
estudio científico igualmente polémico. Por lo tanto, otras construcciones han mostrado apoyo
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empírico dentro del mismo período de 15 años. Por lo tanto, ser el "niño nuevo en el bloque" no
exime a uno de ser un "niño bueno en el bloque".
Prati y col. (2003b), cuestionaron los estudios que citan que específicos que "g", los "cinco grandes",
o los motivos implícitos importan, al afirmar, "curiosamente, la 'eficacia del líder' no se abordó
específicamente" (p. 364 ) Los lectores pueden referirse a los estudios de Juez, Bono, Ilies y Gerhardt
(2002) y Spangler y House (1991), que utilizarán medidas de solución como resultados (cuando hablamos
de "resultados" en el liderazgo, generalmente nos referimos a la efectividad , rendimiento, satisfacción,
motivación, etc.). Prati y col. podría haber pasado por alto estos hallazgos. Reconozco que el estudio de
Lord, De Vader,
& Alliger (1986) medidas de emergencia y no eficacia, lo que dejé en claro al citar ese estudio (ver
2
Antonakis, 2003, p. 356). Los lectores pueden consultar a Zaccaro, Kemp y Bader (2004). Además,
Zaccaro et al., Que simpatizan con perspectivas alternativas de inteligencia (incluida la inteligencia
emocional), señalan que "se necesita investigación adicional para identificar las contribuciones únicas de
la inteligencia emocional más allá de otras construcciones conceptualmente similares [por ejemplo,
inteligencia social ] ". (pág. 117).
En otra nota, Prati et al. (2003b) afirmaron que las disertaciones de Buford (2002), Collins
(2001) y Schulte (2002), que no fueron un buen augurio para la construcción del IE, utilizaron
"medidas de autoinforme basadas en el modelo mixto de Goleman" ( p. 364). Sin embargo, estas
disertaciones en general estaban bastante bien controladas (de acuerdo con los criterios afectados en
las pautas psicométricas que enumeraron anteriormente) y, de hecho, dos de los tres estudios
utilizaron la medida basada en la capacidad que Prati et al. (2003b) afirma que tiene el mayor
potencial.
Por ejemplo, Schulte (2002), que detectó la Prueba de Inteligencia Emocional Caruso de
Mayer, Salovey, (MSCEIT), descubrió que la MSCEIT no predijo la variación incremental en el
liderazgo transformacional al controlar una medida de "g" (Prueba de Personal Wonderlic) y la "Big
Five" (NEO-PI). Buford (2002), quien usó el EQ360 (una medida de autoinforme) desarrollado por
Bar-On y controlado por los "cinco grandes" usando el NEO-PI, concluyó que EI "probablemente
refleja los rasgos de personalidad bien investigados y ya afectados". (pág. 77). Collins (2001), que
utilizan ejecutivos en ejercicio como subobjetos, midió la IE usando el MSCEIT y el OPQ32-EI (una
m autoinforme), y controlando una medida de "g" (Watson-Glaser Cognitive Thinking Assessment) y
e los "cinco grandes"
d Más preocupantes para las posiciones tomadas por muchos investigadores de IE, son estudios
i recientes que resaltan las debilidades en el modelo de IE basado en la capacidad. Schulte, Ree y
d Carretta (en prensa) encontraron que el MSCEIT, la medida basada en la capacidad propuesta por
a Prati et al. (2003) se predijo fuertemente (es decir, correlación múltiple de .81) por "g", amabilidad
3
(una dimensión de la personalidad medida por el NEO-PI), y género (ver también Day & Carroll,
d
e 2004, y O'Connor & Little, 2003, que no
Análisis organizacional, Vol. 12, N ° 2, 2004
176 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DE LIDERAZGO

demostrar resultados positivos para el MSCEIT). Schulte y col. concluyó, "si la IE se puede
predecir en gran medida ... a partir de otras construcciones bien conocidas, su singularidad y
utilidad incremental esperada para predecir el rendimiento humano puede ser limitado".
En un metaanálisis reciente, se descubrió que el MEIS (Escala de inteligencia
emocional multifactorial), una medida de EI basada en la capacidad que es el precursor del
MSCEIT, es débilmente predictivo de diversas medidas de rendimiento, incluido el
rendimiento laboral (Van Rooy y Viswesvaran, 2004). La metaanalítica p (es decir, la
correlación poblacional estimada) fue de .19, lo que especificó que la IE y las medidas de
rendimiento individual solo una variación de 3.61% (curiosamente, las medidas basadas en la
personalidad o en los rasgos que Prati et al. un poco mejor pero aún bastante triste). Este
resultado se compara con el criterio de validez de "g", que se ha determinado que es .51 y .62
en los Estados Unidos y la Unión Europea, respectivamente (ver Salgado et al., 2003a,
Descargado por UNIVERSITY OF EXETER a las 03:12 11 de agosto de 2015 (PT)

2003b; Schmidt & Hunter , 1998). Además,

Aún más preocupante en el metanálisis anterior fue que las medidas de IE no lograron
agregar validez incremental a "g" (EI agregó un 2% de varianza a las medidas de "g"
mientras que "g" agregó 31% a las medidas de EI ) Por lo tanto, cuando originalmente dije
que "g" es la némesis de IE, creo que no estaba exagerando. Si los proponentes de la IE
quieren demostrar que la IE es importante, deben demostrar que la EI va más allá de "g" y los
"cinco grandes" y que la EI predicen cantidades no lamentables en las medidas de resultado.
Si la IE ni siquiera puede predecir el rendimiento laboral simple, ¿qué esperanza hay para que
pueda predecir un resultado más complejo como la automatización del liderazgo (que "g" y
los "cinco grandes" ya predices) Como van Rooy y Viswesvaran (2004) concluyen: "Las
afirmaciones de la IE pueden ser un predictor más importante [para el rendimiento] que la
capacidad cognitiva ... aparentemente son más retóricas que hechos".
En referencia a "g", Prati et al. (2003b) dijeron: "La opinión de muchos científicos, que
ven el potencial de la construcción de la inteligencia emocional, es la inteligencia general
tiene un tremendo impacto en la mayoría de los contextos, pero, como la inteligencia
emocional, su importancia es relevante para el contexto situacional "(p 364). Prati et al., Por
lo tanto, reconocieron que "g" es importante. En cualquier caso, aparte de Salovey y sus
colegas y un pequeño contingente de académicos serios como Prati et al., Parece haber pocos
investigadores de IE que promueven la IE es importante y que reconocen que "g" importa. En
cualquier caso, los estudios metaanalíticos (con dimensiones de muestra de millas) que
afectan a "g" no importa en ciertos contextos como Prati et al. sugerir, sería necesario
contrarrestar los resultados metaanalíticos de Salgado et al. (2003a, 2003b) y Schmidt y
Hunter (1998).
 SON NECESARIO PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO?
ALTO
S En mi primera crítica de Prati et al. (2003a), cuestione expresamente si se necesitan niveles
NIVEL "altos" de capacidad de evaluación emocional. No profesé que los líderes ignoran totalmente los
ES DE estados emocionales de los demás y sostuve que las personas normales son perfectamente capaces
EMOC de demostrar las habilidades sociales / de evaluación emocional que son necesarias para un
IONA liderazgo efectivo. Estoy en contra de la idea de que uno necesita niveles desordenados de
L capacidad de evaluación emocional, lo cual es contrario a la posición de Prati et al. ese líder
HABI superior EI está asociado con un líder superior de carisma / rendimiento.
LIDA Agregando un poco de apoyo a mi especulación de que la IE no importa para la
D DE efectividad del liderazgo, Feyerherm y Rice (2002) descubrieron que los elementos de la IE
EVAL
de los líderes, medidos por el MEIS, están relacionados negativamente con el desempeño del
UACI
ÓN equipo de los líderes. Concluyeron diciendo: "Escritores, consultar-

Análisis organizacional, Vol. 12, N ° 2, 2004

)T P (
Descargado por UNIVERSITY OF EXETER a las 03:12 11 de agosto de 2015
 deben ser cautelosos al hacer afirmaciones amplias sobre los beneficios de la EI del líder para el
desempeño del equipo "(p. 359) (nota: este estudio es limitado porque no se proporcionó justificación
l para agregar datos individuales al equipo nivel de análisis) .Sigo manteniendo que un gran líder
a carismático / transformador genera vínculos afectivos con sus seguidores debido a su visión,
s convicción moral, un gran poder de necesidad (con una alta disposición de responsabilidad), coraje y
confianza (ver Antonakis & House, 2002; Shamir, House, y Arthur, 1993). No hay ninguna razón
h teórica por la que el líder tenga que tener un alto nivel de IE para fomentar el efecto carismático,
o como destaqué en mi crítica anterior (Antonakis, 2003).
r Sostengo que los líderes no deben ser demasiado sensibles e indebidamente influenciados por
m los estados emocionales de los demás, especialmente en los niveles superiores de líderes. Comparé la
i capacidad de evaluación emocional o social en términos de aprendizaje y aplicación de guiones, una
g forma de conocimiento esquemático que se mantiene tácitamente (Antonakis, 2003). Un esquema es
a "una estructura cognitiva que representa el conocimiento sobre un concepto o tipo de estímulo,
s incluidos sus atributos y las relaciones entre esos atributos" (Fiske y Taylor, 1991, p. 98). Los
, guiones son "expectativas sobre el orden y la ocurrencia de eventos", aprendidos por la exposición
repetida a una serie de eventos interrelacionados (Abelson, 1981, p. 717). Teóricamente, la capacidad
l de aprender guiones es una habilidad general y se desprende de las definiciones de "g" (generalmente
o definida como la capacidad de aprender, para procesar información y para resumir, ver Gottfredson,
s 1997, 2002; Schmidt, 2002; Schmidt y Hunter, 1998).
Aprender, recuperar y actuar sobre guías puede aplicar una variedad de procedimientos de
e condición-acción o secuencias causales, incluidos los significados asociados con las emociones
n (Abelson, 1981, p. 727; ver también Zeidner et al., 2001). No hay una razón lógica por la cual este
t proceso cognitivo general requiera que uno sea "EI alto" o empático (a menudo asociado con EI). Es
r decir, no es necesario tener una "IE alta" para aprender los guiones asociados con la lectura de los
e estados emocionales de los demás. Usar mi razonamiento implica que las personas pueden tener la
n capacidad de leer y actuar sobre los estados emocionales de los demás, pero que no necesariamente
a están "empantanados" por los estados emocionales de los demás al estar en alto "EI".
d Los mismos procesos cognitivos probablemente están involucrados en la formación de guiones
o asociados con procesos emocionales o no emocionales, ya sea que estas guiones han sido aprendidas
r de manera indirecta o experiencial. No ha visto argumentos o datos convincentes que respalden lo
e contrario. Después de la exposición repetida a patrones de eventos, ya sean emocionales o no
s emocionales, los individuos resumen elementos comunes y los representados simbólicamente en una
forma esquemática que denota información descriptiva y prescriptiva sobre ese evento (cf. Fiske y
y Taylor, 1991). Como mencionó Becker (2003), "¿por qué la inteligencia emocional no puede ser
vista simplemente como inteligencia general dirigida a los fenómenos emocionales?" (pág. 193).
l
o OBSERVACIONES GENERALES
s
yo estaba muy contento de ver que Prati et al. (2003b) admitieron que a veces su "redacción estaba mal
g redactada" (p. 367) con respecto al hecho y que atribuían erróneamente ciertas posiciones a los
e académicos (por ejemplo, sugiriendo que Wasielewski, 1985, declaró que la IE importaba para el carisma).
r Prati y col. (2003a) también declararon que otros académicos, por ejemplo, Williams y Sternberg (1988),
e proporcionaron evidencia empírica para demostrar que la IE es importante para el liderazgo efectivo o el
n funcionamiento del equipo. Afirmaron, por ejemplo, que "la falta de inteligencia emocional de un
t individuo podría ser perjudicial para la interacción efectiva del equipo como descubrieron Williams y
e Sternberg (1988)" (Prati et al., 2003a, p. 36). Sin embargo, Williams y Sternberg nunca utilizaron ninguna
s medida reconocida de IE. Prati y col. (2003b) justificaron su enfoque al

Análisis organizacional, Vol. 12, N ° 2, 2004

 178 "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y EFICACIA DE LIDERAZGO

declarando que intentaban recopilar evidencia teórica en apoyo de sus proposiciones. No

tendría ningún problema con este enfoque. Prati y col. (y otros investigadores) siempre
deben ser claros al definir qué tipos de medidas se utilizaron en los trabajos revisados y
cuándo se están haciendo inferencias indirectas. Algo menos que este enfoque es engañar a
los lectores y tergiversar la evidencia.
En otra nota, Prati et al. (2003b) estoy de acuerdo con mi razonamiento de que las
habilidades de evaluación emocional podrían ser simplemente una función de la cultura
nacional. Mi argumentación a este respecto sugirió explícitamente que las habilidades
consideradas efectivas en una cultura podrían no ser efectivas en otra cultura porque los
individuos varían en la forma en que muestran y actúan sobre las emociones en función de la
cultura nacional. Esta posición es inconsistente con la posición de que EI es una variable de
Descargado por UNIVERSITY OF EXETER a las 03:12 11 de agosto de 2015 (PT)

diferencia individual porque la membresía en un grupo y no los rasgos de los individuos

determina las habilidades de los individuos (aparte de la capacidad de aprender guiones,
como discutí anteriormente). Prati et al., Han pasado por alto esta aparente contradicción de
posición al implicar que esa IE debe estudiarse como una variable de diferencia individual.
Prati y col. (2003b), como muchos investigadores de la IE, no han tenido en cuenta las
implicaciones de llevar a cabo investigaciones de niveles múltiples (ver Dansereau, Alutto y
Yammarino, 1984; Klein, Dansereau y Hall, 1994). Prati y col. (2003a) sugirieron que los
efectos de la IE del líder se manifestaron en el nivel de análisis del equipo (y yo expliqué
explícitamente "en el nivel de análisis del equipo", pág. 358). Para que un efecto sea
evidente en un nivel de análisis más alto que aquel en el que se mide (es decir, del individuo
al grupo), el investigador tiene que demostrar que la variación en las percepciones de los
seguidores es homogénea (usando el estadístico procedimiento adecuado, por ejemplo,
WABA, ver Antonakis et al., 2004). En otras palabras, debido a la membresía de su grupo,
los seguidores verán a su líder más o menos de la misma manera. Esta posición sería
inconsistente con los efectos que aparentemente generaría un líder de alta IE. Tratar a cada
seguidor de una manera personalizada, heterogénea e individualizada y empática sugeriría
un cierto grado de intimidad con los seguidores (o distancia social reducida, ver Antonakis y
Atwater, 2002). En consecuencia, las diferencias individuales de los seguidores pueden
explicar las formas en los seguidores ven al líder (es decir, cada seguidor vería un líder
comparativamente "diferente"), lo que requiere los efectos de los líderes evidentes en el
nivel de análisis individual. . La forma empática sugeriría un cierto grado de intimidad con
los seguidores (o una distancia social reducida, ver Antonakis y Atwater, 2002). En
consecuencia, las diferencias individuales de los seguidores pueden explicar las formas en
los seguidores de al líder (es decir, cada seguidor vería un líder comparativamente
"diferente"), lo que puede significar los efectos de los líderes evidentes en el nivel de
análisis individual. . La forma empática sugeriría un cierto grado de intimidad con los
seguidores (o una distancia social reducida, ver Antonakis y Atwater, 2002). En
consecuencia, las diferencias individuales de los seguidores pueden explicar las formas en
los seguidores ven al líder (es decir, cada seguidor vería un líder comparativamente
"diferente"), lo que requiere los efectos de los líderes evidentes en el nivel de análisis
individual. . cada seguidor vería un líder comparativamente "diferente"), lo que indica que
los efectos de los líderes identificados evidentes en el nivel de análisis individual. . La forma
empática sugeriría un cierto grado de intimidad con los seguidores (o una distancia social
reducida, ver Antonakis y Atwater, 2002). En consecuencia, las diferencias individuales de
los seguidores pueden explicar las formas en los seguidores ven al líder (es decir, cada
seguidor te "diferente"), lo que indica que los efectos de los líderes identificados evidentes en el nivel
vería un de análisis individual. . La forma empática sugeriría un cierto grado de intimidad con los
líder seguidores (o una distancia social reducida, ver Antonakis y Atwater, 2002). En
compara consecuencia, las diferencias individuales de los seguidores pueden explicar las formas en
tivamen los seguidores ven al líder (es decir, cada seguidor vería un líder comparativamente
te "diferente"), lo que requiere los efectos de los líderes evidentes en el nivel de análisis
"diferen individual. . La forma empática sugeriría un cierto grado de intimidad con los seguidores (o
te"), lo una distancia social reducida, ver Antonakis y Atwater, 2002). En consecuencia, las
que diferencias individuales de los seguidores pueden explicar las formas en los seguidores ven
requiere al líder (es decir, cada seguidor vería un líder comparativamente "diferente"), lo que
los requiere los efectos de los líderes evidentes en el nivel de análisis individual. . La forma
efectos empática sugeriría un cierto grado de intimidad con los seguidores (o una distancia social
de los reducida, ver Antonakis y Atwater, 2002). En consecuencia, las diferencias individuales de
líderes los seguidores pueden explicar las formas en los seguidores ven al líder (es decir, cada
evidente seguidor vería un líder comparativamente "diferente"), lo que requiere los efectos de los
s en el líderes evidentes en el nivel de análisis individual. .
nivel de Finalmente, Prati et al. (2003a) profesaron firmemente la posición de que los líderes
análisis demostraron y difundir emociones positivas. Expresaron expresamente "emociones como la
individu ira o la tristeza ...
al. . Esta declaración contradice lo que declaró anteriormente. Parece que Prati et al.
cada Básicamente están diciendo que EI puede tratar de parecer perder el control emocional (es
seguidor decir, actuar realmente enojado) siempre que uno esté realmente en control y separe lo que
vería un está haciendo (sería interesante ver cómo se podría medir esta habilidad). Más importante
líder aún, esta posición me sugeriría que cuentos líderes no están siendo auténticos porque no
compara están tan enojados como parecen.
tivamen
Análisis organizacional, Vol. 12, N ° 2, 2004
(PT)OF EXETER a las 03:12 11 de agosto de 2015
Descargado por UNIVERSITY
 a la validez de estas ideas. Ejemplos recientes incluyen. . . inteligencia emocional [EI] ... [En lo que respecta a EI]
dos creencias centrales que prevalecen en los gerentes de hoy, pero que aún no tienen suficiente validación
empírica: que [EI] influye en la efectividad organizacional e individual y que [EI] puede cambiarse e,
C implícitamente, que dicho cambio puede ocurrir en un plazo relativamente corto. (Zaccaro y Horn, 2003, pp. 779-
O 781)
N
C
L Zaccaro y Horn (2003) son justamente escépticos. La responsabilidad de mostrar la falta de base de este
U escepticismo descansando sobre los hombros de los defensores de la IE. Los defensores de la IE necesitan hacer
S avanzar la ciencia de manera objetiva. Es normal tener fe en argumentos intuitivamente argumentos. Sin embargo,
I los científicos tienen la responsabilidad de informar al público de lo que funciona y lo que no funciona,
Ó críticamente de las creencias e intuiciones del científico. Los científicos deben prestar atención a la evidencia y de
N vez en cuando deben "morder la bala" cuando la marea se ha vuelto contra ellos.
Interminables debates teóricos y proposiciones no van a ayudar a la ciencia y la práctica. Hemos tenido
Un
necesidades propuestas y especulaciones sobre la utilidad de la IE. Ahora queremos ver datos. Los defensores de la
fenó
men IE enfrentan su bote contra competidores fuertes (es decir, "g", "cinco grandes", etc.). El barco EI apenas ha
o dejado sus amarres teóricos. Cuando lo haga, sufrirá una calamidad de proporciones titánicas. Entonces, quizás, se
com diseñará un código de barras EI nuevo y mejorado que sirva mejor a los intereses de la ciencia y los negocios.
ún y
un
probl
ema Reconocimiento: Me gustaría agradecer a Saskia Faulk y Marika Angerfelt por sus comentarios sobre un borrador
en la anterior de este manuscrito.
práct
ica
del NOTAS
lider
azgo 1. La medida de coeficiente intelectual debe incluir todos los aspectos del coeficiente intelectual y no solo
se
aspectos específicos (por ejemplo, inteligencia verbal).
refie
2. Un metaanálisis reciente determinado que la metaanalítica p (es decir, la correlación estimada de la
re a
la población) entre "g" y las medidas objetivas del desempeño del líder era .33 (Juez, Colbert e Ilies, 2004), que
depe puede calificarse como medio tamaño del efecto (Cohen, 1988).
nden 3. Como se mencionó anteriormente, la amabilidad no es predictiva del liderazgo (Antonakis, 2003).
cia 4. Me resulta difícil imaginar personas con un alto IE (o en términos conceptualmente similares, personas
inde empáticas, afiliativas y agradables) con habilidades de evaluación emocional finamente ajustadas que
bida simplemente pueden ignorar los estados emocionales de los seguidores cuando sea necesario, actuar en contra
de de los deseos de sus seguidores. , y tomar posiciones difíciles en temas polémicos (Antonakis, 2003;
las Antonakis & House, 2002). Sin embargo, puedo imaginar que Prati et al. Probablemente afirmaría que medir
ideas
y actuar selectivamente sobre los estados emocionales de los demás es inteligencia emocional. Sin embargo,
popu
¿en qué medida esta "habilidad" se mide en el MSCEIT u otras medidas similares? Además, los cuestionarios
lares
y las de habilidad miden las intenciones o el conocimiento de la adecuación de las respuestas y no lo que los
mod encuestados harían realmente en la práctica. Además, ¿Qué constituye una respuesta correcta en el MSCEIT?
as Las respuestas generalmente se usan usando un enfoque consensuado o experto y no hay respuestas claras y
sin objetivamente correctas (ver Matthews et al., 2002; Zeidner et al., 2001).
la
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