FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL –EPE-

PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA
CLB TECNOLOGICA S.A.C.

INTEGRANTES DEL GRUPO 01:

PROFESOR:

SECCIÓN: IS44 – I22B

“2015-02”

1. RESUMEN EJECUTIVO

P á g i n a 1 | 29
CLB TECNOLOGICA SA es una empresa para solucionar problemas ambientales.
CLB TECNOLOGICA S.A. en la actualidad es una compañía que se enfrenta a un
mercado cada vez más competitivo, por eso es importante tener un concepto claro del
rubro de CLB TECNOLOGICA S.A. en donde se tiene un organigrama, visión, misión y de
los productos y/o servicios que se comercializan. A continuación realizaremos un
diagnóstico de la organización, en la cual se presenta el análisis de las 5 fuerzas de
Porter sustentando las barreras que pueden ser consideradas de alto o bajo riesgo.
Por tanto la cadena de valor es una herramienta de gestión, que permite realizar un
análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales
actividades generadoras de valor.

Esta herramienta, al desagregar una empresa en estas actividades permite identificar

mejor sus fortalezas y debilidades especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales
desventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Luego, se determinó que una de las debilidades que tiene la empresa son las ventas esto
sería su deficiencias lo que podría afectar su rentabilidad. Por lo tanto, para el desarrollo
de esta parte se analizó la capacidad administrativa en asignar comisiones mensuales y
bonos semestrales por la venta de productos. Este procedimiento cumple con el objetivo
de mantener que todos los colaboradores aporten con su esfuerzo alzar las metas de
venta trazadas, luego se aplica las características el proceso de toma de decisiones
mediante una cotización de productos es estructurado respecto a los márgenes de venta
y los montos de las cotizaciones. Esto ayudara a tener un plan estratégico para el
planteamiento y seguimiento de los problemas en esta área.

Cabe destacar que la empresa se desenvuelve en un mercado donde existirá un gran

número de competidores y es importante desarrollar un plan estratégico que le permita
posicionarse como una empresa líder en el mercado, destacándose de las demás,
aprovechando sus ventajas competitivas.

INDICE

2. ÍNDICE..............................................................................................................................................................2
3. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................................3

P á g i n a 2 | 29
4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA..........................................................................................................4
4.1 Organigrama...............................................................................................................................................4
4.2 Visión...........................................................................................................................................................5
4.3 Misión..........................................................................................................................................................5
4.4 Productos y/o servicios:..............................................................................................................................5
5. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN.....................................................................................................5
5.1 Cinco fuerzas competitivas de Porter.......................................................................................................6
5.2 Cadena de valor........................................................................................................................................11
5.3 Matriz FODA............................................................................................................................................12
5.4 Identificación de la estrategia competitiva.............................................................................................12
5.5 Priorización de dos sistemas de información.........................................................................................13
5.6 Conclusiones..............................................................................................................................................13
6. DIAGNÓSTICO DE UNIDAD ORGÁNICA ESPECÍFICA.........................................................................14
6.1 Capacidad administrativa.......................................................................................................................14
6.2 Características del proceso de toma de decisiones................................................................................14
6.3 Descripción y características de un proceso principal de la Unidad Orgánica..................................14
6.4 Infraestructura de la tecnología de la información y comunicaciones................................................15
6.5 Conclusiones..............................................................................................................................................16
7. DIAGNÓSTICO DE UNIDAD ORGÁNICA ESPECÍFICA.........................................................................14
7.1 Título.........................................................................................................................................................14
7.2 Objetivo general........................................................................................................................................14
7.3 Objetivo específico....................................................................................................................................14
7.4 Descripción del puesto gerencial.............................................................................................................15
7.4 Descripción del puesto gerencial.............................................................................................................15
7.5 Campo de acción.......................................................................................................................................15
7.6 Descripción del proceso de ventas...........................................................................................................15
7.7 Diagrama de actividades..........................................................................................................................15
7.8 Identificación y descripción de las entidades de datos..........................................................................15
7.9 Especificar información requerida a nivel gerencial (maximo 5)........................................................15
7.10 Visualización de la información gerencial (pantallas o reportes) en relación al punto de anterior
..........................................................................................................................................................................15
7.11 Beneficios tangibles e intangibles..........................................................................................................15
7.12 Conclusiones y recomendaciones..........................................................................................................15

P á g i n a 3 | 29
3. INTRODUCCIÓN

P á g i n a 4 | 29
En la última década, la contaminación ha sido el problema más frecuente en los países en
vías de desarrollo. En el caso del Perú se ha registrado un crecimiento significativo de la
degradación ambiental por parte de las empresas, debido al incremento de la demanda
interna. A continuación se muestra en resumen la proyección del calentamiento global
que se viene produciendo en la superficie terrestre a causa de los gases de efecto
invernadero (GEI).

Imagen N° 1: Variación promedio de la temperatura global Fuente: NASA (2008)

La contaminación de nuestro aire, agua y suelos por parte de la industria es una realidad
que un alto porcentaje de la sociedad ha asumido como una realidad necesaria para que
se genere un desarrollo económico. Principalmente, las empresas han instaurado esta
situación y ejercen presión sobre los ecologistas con argumentos que simplifican las
opciones a decidir entre aceptar “cierto grado” de contaminación o quedarse sin fuentes
de trabajo.

Por lo expuesto, las industrias hoy en día buscan dar solución a los problemas, actuales y
potenciales, causados por la incidencia del hombre en la naturaleza.

La toma de conciencia con respecto al cuidado al medioambiente ha sido un proceso

gradual en el que todavía hace falta un camino largo por recorrer. Factores como la
aceleración en el cambio climático o las enfermedades provocadas por la contaminación
han hecho que más empresas se den cuenta de que los recursos pueden terminarse o
contaminarse y que ciertos hábitos de la sociedad lo dañan más.

P á g i n a 5 | 29
Por ello las empresas de hoy en día buscan fomentar el tratamiento de agua, el uso
racional de los recursos, la utilización moderada de la energía; o bien realizar estudios de
impacto ambiental, y promover la reducción de la contaminación en el aire y en el suelo.

A medida que el fenómeno de la globalización crece e influye en el desempeño

económico de las empresas e instituciones, en el mundo también aumenta la demanda de
productos de empresas que no afecten el ambiente; al tiempo que crece la preocupación
por mantener y mejorar la calidad ambiental y proteger la salud humana.

4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA

4.1 Organigrama
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CLB TECNO LÓGICA S.A.C.

GERENCIA
GENERAL
ASESORÍA
EXTERNA ASISTENCIA DE GERENCIA

GERENCIA DE CORRDINACION GERENCIA DE RESIDUOS GERENCIA DE ASESORÍA Y GERENCIA DE ESTUDIOS GEFENCIA DE GERENCIA DE
MONITOREO AMBIENTAL DE CALIDAD SÓLIDOS INDUSTRIALES GESTIÓN AMBIENTALES ADMINISTRACIÓN VENTAS

SUPERVISOR SUPERVISOR DE ASISTENTE DE ESPECIALISTA ASISTENTE

VENDEDOR
DE MONI.AMB. TRANSPORTE ASES. Y GEST. DE EST. AMB. DE ADM.

INSPECTOR ASISTENTE DE SECRETARIA DE ASISTENTE DE AUXILIAR

DE MONI.AMB. RR.SS ASES. Y GEST. EST. AMB. DE ADM.

SECRETARIA TÉCNICO DE SECRETARIA

DE MONI.AMB. RR.SS DE EST. AMB.

RESPONSABLE SECRETARIA DE
DE ALMACÉN RR.SS

CHOFER OPERARIO

ASISTENTE DE CHOFER
MONI. AMB.

Imagen N° 2: Organigrama estructural Fuente: CLB TECNOLOGICA

4.2 Visión
Convertirnos en el líder nacional en la prestación de servicios ambientales
aplicando las regulaciones ambientales y las tecnologías disponibles que en
conjunto con nuestros valores éticos de profesionalismo, honradez,

P á g i n a 6 | 29
 responsabilidad y compromiso nos permita crear alianzas de largo plazo con
nuestros clientes contribuyendo así al cuidado y protección del medio ambiente.

4.3 Misión
Brindamos servicios de consultoría ambiental, monitoreo ambiental y transporte de
residuos industriales para empresas de los sectores: industria, transporte,
construcción, agricultura, energía y minas; con la finalidad que desarrollen sus
actividades cumpliendo con la legislación vigente, los estándares nacionales e
internacionales contribuyendo así con el desarrollo empresarial y social del país.

4.4 Productos y/o Servicios

La empresa CLB TECNOLOGICA S.A.C., ofrece los siguientes servicios:
 En el área de estudios ambientales la elaboración de instrumentos ambientales
para actividades nuevas y en curso como:
 Estudios de impacto ambiental (EIA).
 Declaraciones de impacto ambiental (DIA).
 Diagnóstico ambiental preliminar (DAP).
 En el área de residuos sólidos la recolección y transporte de residuos sólidos
(EPS-RS).
 En el área de asesoría y gestión, el informe de avance de instrumentos
ambientales, autorización sanitaria de Vertimiento, de reuso y de sistemas de
tratamiento de agua, autorización sanitaria de tanques Sépticos, autorización
de importación de residuos Sólidos, diseño de Trampa de Grasa y
Sedimentadores.
 En el área de monitoreo ambientales. se realiza actividades de inspecciones de
monitoreo de Calidad de Aire en análisis de PM-10, PM 2.5, dióxido de azufre,
dióxido de nitrógeno, ozono, sulfuro de hidrógeno, monóxido de carbono,
benceno y plomo, es en esta área donde se va a centrar el presente trabajo.

5. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
5.1 Cinco Fuerzas Competitivas De Porter:

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER – EMPRESA CLB TECNOLOGICA S.A.C

NEGOCIO DE LA EMPRESA: MONITOREO DE LA CALIDAD DE AIRE

P á g i n a 7 | 29
 Imagen N° 03: FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Fuente: Elaboración propia

5.1.1 Rivalidad entre competidores

El sector de Inspecciones de Monitoreos Ambientales es muy competitivo ya que
existe gran cantidad de consultoras que se dedican a este rubro, entre ellos
podemos mencionar:

 Nakamura Consultores S.A.C.

Es una organización conformada por capitales privados dedicada a la
prestación de servicios ambientales que, desde hace más de seis años.

P á g i n a 8 | 29
 Cabe mencionar que Nakamura Consultores trabajaba antes bajo el
nombre de JJL Asociados S.A.
Nakamura Consultores S.A.C. compite directamente en el rubro de
Inspecciones de Monitoreo de Calidad de Aire.

 Consultoría Carranza E.I.R.L.

Consultora con más de 15 años en el rubro, siendo de las primeras en
este rubro, es una empresa conformada por capitales peruanos. Esta
empresa también se dedica al rubro de consultorías de seguridad,
calidad y Capacitaciones de éstas.
Consultoría Carranza E.I.R.L. compite directamente con CLB
TECNOLOGICA en el rubro de Inspecciones de Monitoreo de Calidad
de Aire.

5.1.2 Amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de los nuevos los competidores es alta, ya que debido a las
regulaciones estas inspecciones tienen que ser realizadas en casi todos los
sectores industriales, siendo de esta manera un mercado atractivo para la
inversión. Pero por otra parte las empresas que requieren introducirse en el sector
de inspecciones de Monitoreo de Calidad de Aire tendrán que hacer frente a una
serie de barreas como son:

 Necesidad de Personal especialista.

 Gran inversión en adquisición de equipos.
 Competir con la amplia experiencia en el negocio de CLB
TECNOLOGICA.
Los nuevos competidores son:
 SGS:
SGS realiza inspecciones, verificación, ensayos y certificación. Tienen alta
referencia mundial en cuanto a calidad e integridad. Cuentan con una red de más
de 1650 oficinas y laboratorios en todo el mundo, con más de 80 000 empleados.
Los servicios que brindan pueden dividirse en cuatro categorías:
o Inspección: nuestra cartera integral de servicios de inspección y verificación,
líderes en el mundo, como la comprobación del estado y del peso de los
productos comercializados en los transbordos, le ayudan a controlar la
cantidad y la calidad, y a cumplir con los requisitos reglamentarios relevantes
en diferentes regiones y mercados

P á g i n a 9 | 29
 o Ensayos: nuestra red mundial de instalaciones de ensayos, donde trabaja un
personal formado y experto, le permite reducir riesgos, reducir el tiempo de
acceso al mercado y probar la calidad, la seguridad y el rendimiento de sus
productos según los estándares aplicables de salud, seguridad y
reglamentación

o Certificación: le ayudamos a probar que sus productos, procesos, sistemas o

servicios son conformes a estándares y reglamentos nacionales o
internacionales, o bien estándares definidos por el cliente, a través de la
certificación

o Verificación: garantizamos que los productos y servicios cumplen con los

estándares mundiales y las regulaciones locales. Gracias a la combinación de
la cobertura mundial con el conocimiento local, así como una experiencia y
unos conocimientos técnicos inigualables en casi todos los sectores, SGS
abarca toda la cadena de suministro, desde materias primas hasta el consumo
final.

 JRAMON
Es una empresa con 44 años de trabajo continuo al servicio de la minería y el
medioambiente.

Cuentan con los laboratorios más grandes de la región, 3000m² de infraestructura

instalada equipado con tecnología de vanguardia y operado por un grupo de más
de 250 profesionales expertos de nivel internacional.

Sus servicios:

 Monitoreo Ambiental
 Monitoreo en Salud Ocupacional
 Ensayos de Laboratorio

5.1.3 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Existe una moderada amenaza de servicios sustitutos, debido a diferentes
metodologías que se pueden realizar las Inspecciones de monitoreo de calidad de
aire, utilizando otros equipos de mayor exactitud.

Analizador continúo de gases:

P á g i n a 10 | 29
Los analizadores de gas de proceso se utilizan para el cálculo continuo de valores
de concentración de uno o varios gases en una mezcla de gases. El cálculo de la
concentración de gases en un proceso sirve para controlar y monitorizar los flujos
de proceso, por lo que juega un papel decisivo en la automatización y optimización
de procesos y en la seguridad de la calidad del producto. Además, los
analizadores de gas de proceso se utilizan para el control de emisiones, con lo que
contribuyen de manera importante a la protección del medio ambiente y a
garantizar el cumplimiento de las normativas legales.

5.1.4 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de CLB TECNOLOGICA SAC disponen de un moderado poder
de negociación porque son estables los precios en el mercado.

Existe poder de Negociación:

o Discos de controlador de Flujos.- son pocos las empresas distribuidoras de

este producto, insumo esencial para verificar el comportamiento de los
equipos de aire PM-10.
o Filtros de Fibra de Vidrio.- utilizado para realizar las verificaciones de los
equipos PM-10, son pocas las empresas que distribuyen este insumo.

5.1.5 Poder de negociación de los clientes

Poder de negociación de los clientes es alto y bajo, a continuación se muestra los
motivos:
 Consultoras de Estudios Ambientales.- Tienen alto poder de negociación,
debido a los volúmenes de servicios de Inspecciones de monitoreo de
calidad de aire que nos pueden solicitar. Existen consultoras de estudios
ambientales que no realizan Inspecciones de monitoreo de calidad de aire,
y que nos solicitan que realicemos este servicio.

 Industrias. Tienen bajo poder de negociación, debido a que las

inspecciones de monitoreo de Calidad de Aire son pocos y definidos de
acuerdo a su normativa. Cabe especificar que si se realizan contratos a
largo plazo de exclusividad del servicio pueden lograr a tener un moderado
poder de negociación.

P á g i n a 11 | 29
5.2 Cadena de Valor

-Solicitud de filtros y
Recepción soluciones
Distribución Fuerza de Atención al
de insumos captadoras de los Ventas cliente
resultados a
-Selección de las distintas
Control de Personal para el entidades Promocioney Ventas
Calidad Servicio. descuentos
especiales
Solicitud de equipos por pquetes a Reclamos de
Almacenami al área de Almacén.
adquirir servicioos
ento
Verificación de los
equipos

Planificación de los
puntos de
Monitoreo

Traslado a los puntos

de Monitoreo

Armado de equipos y
reactivos

Envío de muestras a
Laboratorio de
Análisis

Imagen N° 4: Cadena de valor Fuente: Elaboración propia

P á g i n a 12 | 29
5.2.1 Logística de entrada
 Recepción de Insumo: Verificación de la cantidad de insumos
solicitados.
 Control de Calidad: Corroboración de las especificaciones técnicas del
producto con lo solicitado.
 Almacenamiento: se guarda los insumos a las condiciones
especificadas para el producto.

5.2.1 Operaciones
 Solicitud de filtros y soluciones captadoras. Se solicita al laboratorio
subcontratado los insumos para realizar el monitoreo.
 Selección de Personal para el Servicio. Se escoge al técnico que va a
realizar la inspección según su competencia técnica.
 Solicitud de equipos al Responsable de Almacén. De acuerdo al
servicio se solicita los equipos específicos para realizar la inspección.
 Verificación de equipos. Se revisa el adecuado funcionamiento de los
equipos.
 Planificación de los puntos de Monitoreo. Se revisa en un mapa donde
se va a realizar los monitoreos.
 Traslado a los puntos de Monitoreo. Se traslada siempre teniendo
cuidado que los equipos no sufran golpes fuertes en el traslado.
 Armado de Equipo. Según el tipo de equipo(PM-10, Trenes de
Muestreo, etc)
 Recojo de Equipos y Muestras. Después del tiempo establecido se
recoge las muestras.
 Envío de muestras al Laboratorio de Análisis. Se envía las muestras al
laboratorio subcontratado.
 Recepción de resultados. Se decepciona los documentos con los
resultados emitidos por el laboratorio subcontratado.
 Cálculo y Aseguramiento de Resultados. Se evalúa matemáticamente y
estadísticamente los resultados para emitir una decisión con respecto a
la norma legal que aplique.
 Emisión de Certificado. Se emite un documento con los resultados y
decisiones con respecto a la inspección realizada.

P á g i n a 13 | 29
5.3 Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
Personal Calificado para realizar Poco capital de trabajo
los servicios
Capital de trabajo mal utilizado
Equipos de inspección propios

FODA

Oportunidades
Implementación de un sistema de Calidad
Nacional Amenazas
Necesidad del servicio brindado Competencia muy agresiva
Fortalecimiento de las regulaciones
ambientales

Imagen N° 5: Matriz FODA Fuente: Elaboración propia

 Fortalezas
Personal Calificado para realizar los servicios
Equipos de inspección propios
 Debilidades
Poco capital de trabajo
Capital de trabajo mal utilizado
 Oportunidades
Implementación de un sistema de Calidad Nacional
Necesidad del servicio brindado
Fortalecimiento de las regulaciones ambientales
 Amenazas
Competencia muy agresiva

5.4 Identificación de la estrategia competitiva

CLB TECNOLOGICA S.A.C. Cuenta con una base de datos de evaluación y
homologación de proveedores constante, que pasan por un proceso en el cual se
evalúa y califica a los proveedores. Con ello, certificamos la capacidad del
proveedor de suministrar productos y servicios de acuerdo a la calidad requerida,

P á g i n a 14 | 29
 garantizando el abastecimiento y cumplimiento en un tiempo oportuno, con costos
de acuerdo al mercado y minimizando riesgos.
Por otro lado, también presenta un LIDERAZGO EN COSTOS por las compras
corporativas y periódicas de materiales logrando los mejores precios del mercado.

5.5 Priorización de dos sistemas de información

SISTEMA DE PRESUPUESTO (SP)
Diseñado para la administración de los procesos en las diferentes áreas, recursos
humanos, Logística, contable y operaciones, imagen N° 07
SISTEMA INTRANET
Diseñado para la consulta de las normas, directivas administrativas procedimientos
de trabajos, disipaciones respecto al sistema de gestión ambiental.

5.6 Conclusiones
CLB Tecnológica inició sus labores en el año 1997 como empresa de
Consultoría Ambiental para brindar Soluciones Ambientales en los sectores:
Industrial, energético, transportes, minero, agrícola y vivienda. Desde el
inicio brindó asesoría sanitaria centrándose en el Tratamiento de aguas
residuales, elaboración de Expedientes de Autorización Sanitaria para
rellenos sanitarios y plantas de tratamiento de efluentes industriales y
domésticos. Poco después se empezaron a elaborar Estudios Ambientales
como: EIAs, PAMAs, DAPs, DIAs e Informes Ambientales.

En el año 2001, se crea el Área de Monitoreo Ambiental para: Aire, agua,

efluentes, emisiones gaseosas y ruido.

En el año 2007, se ampliaron sus servicios integrando la Gestión de

Residuos Industriales y se constituyó como una Empresa Prestadora de
Servicios de Residuos Sólidos (EPS-RS) registrada en DIGESA (Dirección
General de Salud Ambiental); brindando servicios orientados a la Gestión
de Residuos tales como: Transporte de residuos industriales (Peligrosos y
no peligrosos), la elaboración de Planes de Manejo de residuos sólidos,
Talleres de capacitación en residuos industriales y Asesoría en los temas
de gestión y caracterización de residuos.

En el año 2014 obtiene la acreditación ante INDECOPI-SNA como

Organismo de Inspección, con registro N° OI-023, para la actividad de
Monitoreo Ambiental de Calidad de Aire bajo la norma NTP ISO/IEC 17020

6 DIAGNÓSTICO DE UNA UNIDAD ORGÁNICA ESPECÍFICA

VENTA DE PRODUCTOS Y EQUIPOS A CLIENTES

P á g i n a 15 | 29
 6.1 Capacidad Administrativa
 Planear. Las planificación se realiza a principio de año, donde se identifica las
políticas, objetivos a cumplir durante el año y las necesidades de capacitación del
personal.
 Organizar. Las funciones y relaciones dentro de nuestras áreas y con respecto a
las otras áreas están definidas en nuestro Manual de Organización y Funciones y
procedimientos.
 Integrar. En la selección del personal que ingresa a nuestra área se realiza de
acuerdo a un perfil establecido que se identifica en el Manual de Organización y
Funciones, luego procede por una etapa de inducción a al sistema de trabajo, una
etapa de entrenamiento bajo supervisión y finalmente una evaluación en sus
funciones.
 Dirigir. Todos los días realizamos una charla de 5 minutos en la cual identificamos
las urgencias del día y la metodología que usaremos para solucionarlo y los fines
de semana realizamos un compartir.
 Controlar. Para controlar las actividades que realizamos, mantenemos un control
en registros para visualizar en qué etapa se encuentra cada una de nuestras
actividades, adicional a ello al final la semana se entrega un reporte de la semana
de trabajo.

6.2 Características del proceso de toma de decisiones

Cuando ocurre una queja por un cliente y esta procede, es decir el cliente tiene la
razón previa revisión de los documentos, se llama a reunión al Jefe de Monitoreo
Ambiental, al Jefe de Coordinación de Calidad y a los inspectores relacionados
para dar la respectiva solución planteando acciones para corregir y mejoras los
procesos de la empresa.

6.3 Descripción y característica de los procesos

Recepción de Quejas
5.1.1 Recepción de queja del cliente (e mail o llamada).
5.1.2 Confirmación de recepción de queja (e mail).

Evaluación de Quejas
5.1.3 Recopilación de información documentaria y entrevistas.
5.1.4 Evaluación de procedencia de la Queja.
5.1.5 Comunicación al cliente de aceptación o rechazo de la queja.

Implementación de Acciones Correctivas y Correcciones

P á g i n a 16 | 29
 En caso la queja proceda:

 Llamar a reunión a los involucrados.

 Se acuerdan las acciones correctivas y correcciones a seguir.
 Comunicar al cliente las correcciones que se van a realizar y los plazos a
seguir.
 Comunicación al cliente sobre confirmación de cumplimiento de las
correcciones propuestas.
 Implementación de las acciones correctivas.
 Verificación de la eficacia de las acciones correctivas.

Las quejas se
realizan
desde la
pagina web
de la
empresa.

Imagen N° 6: Descripción y características de los procesos Fuente: CLB TECNOLOGICA

6.4 Infraestructura de la tecnología de la información y comunicaciones

Hardware: El área de calidad actualmente cuenta con 03 computadoras, las
cuales están organizadas de la siguiente manera:

 01 computadora para el jefe del área

 02 computadoras para cada asistente

Software: Estas computadoras cuentas con el Sistema Operativo Windows 7,

Microsoft Office la versión 2010 original, Microsoft Project.
Recursos de Información: El área cuenta con una base de registro en donde se
almacena las quejas que se realizan, en formato Excel.

6.5 Conclusiones
 En la evolución de gestión de procesos. se encuentra posicionada.

P á g i n a 17 | 29
  El proceso de la toma de decisiones respecto a las quejas de los clientes es
estructurado, ya que presenta un proceso definido para su aprobación.

 El área de ventas tiene un mínimo de componentes de información, si existe un

monitoreo hacia los clientes frecuentes.

 Se debe de planificar estrategias para captar nuevos clientes

7 SISTEMA DE INFORMACIÓN TRANSACCIONAL Y REPORTES

GERENCIALES
7.1 Título
Sistema de información para el proceso de ventas de productos medioambientales.

7.2 Objetivo general

Contar con un Sistema de Información de Ventas, herramienta que permitirá reunir,
consolidar, controlar eficazmente y dar seguimiento de las ventas, logrando que se
tomen decisiones acertadas y oportunas con reducción de costos.

7.3 Objetivo específico

Desarrollar un sistema de cotizaciones como un Sistema de Presupuesto (SP) para
la venta de productos que actualmente se realiza manualmente.

7.4 Descripción del puesto gerencial

Jefe de Monitoreo Ambiental

FUNCIONES

 Elaborar los documentos internos relacionados a los procesos de Inspección de

Monitoreo Ambiental del sistema de gestión y responsable de su cumplimiento.
 Supervisar que los equipos utilizados en la Inspección de Monitoreo Ambiental se
encuentren óptimos para su uso y solicitar al Jefe de Administración la compra de
suministros y equipos.
 Designar al inspector que ejecutará el servicio de inspección de Monitoreo
Ambiental.
 Supervisar y asumir la responsabilidad por las operaciones de Inspección de
Monitoreo Ambiental.
 Organizar, dirigir, evaluar y controlar las actividades de inspección con el propósito
de realizar y garantizar una adecuada gestión de los recursos puestos a su
disposición.
 Realizar las coordinaciones necesarias con el cliente para la ejecución de las
inspecciones de Monitoreo Ambiental.

P á g i n a 18 | 29
 Liderar por el adecuado establecimiento, conocimiento y cumplimiento de las
condiciones de seguridad e higiene del área.
 Revisar y firmar los certificados de inspección.
 Actividades relacionadas al Proceso
 Recepción de solicitud de monitoreo ambiental
 Envío de propuesta técnica económica
 Aceptación del Servicio mediante orden de compra
 Coordinación con el cliente de los puntos de monitoreo
 Solicitud de filtros y soluciones captadoras
 Selección del personal para el servicio.
 Solicitud de equipos al área de almacén.
 Verificación de los equipos
 Planificación de los puntos de monitoreo
 Traslado a los puntos de monitoreo
 Armado de equipos y reactivos
 Envío de muestras al laboratorio de análisis
 Recepción de Resultados.
 Aseguramiento de Resultados.
 Emisión del Certificado de Inspección
 Envío de Certificado de Inspección al Cliente

7.5 Campo de acción

Área De Ventas
Dentro de la Gerencia Comercial, el departamento de ventas de productos es
importante para la empresa, la proyección de ingresos y ganancias es del 30% anual.
Este departamento se encarga de la distribución, venta de los productos y servicios y
seguimiento del grado de satisfacción de los clientes.

Lo que buscamos en este proceso es:

 Agilizar el proceso de cotización

 Integrar la cantidad de productos en stock en un solo sistema

7.6 Descripción del proceso de ventas

7.6.1 El cliente puede ingresar la solicitud de cotización por diferentes

medios:
 E-mail
 Vía telefónica
 Comunicación directa con el Personal de ventas

P á g i n a 19 | 29
7.6.2 Cotización de productos y/o equipos :
 El Personal de ventas recepciona la solicitud, elabora la cotización y verifica la
existencia de stock.
 Toda cotización será elaborada por el Personal de ventas y/o el Analista
Comercial y autorizada por la Jefatura de Ventas.
 Después de elaborada la cotización el Personal de ventas revisa la cotización y
la envía al cliente vía e-mail.

7.6.3 Seguimiento y entrega de cotización al cliente:

 Una vez enviada la cotización, el Personal de ventas y/o el Analista Comercial
realizan la labor de seguimiento mediante llamadas telefónicas o vía e-mail.

7.6.4 Recepción de la Orden de Compra del Cliente:

 El cliente autoriza el despacho de productos mediante una Orden de compra o
un voucher de pago; estos documentos sustentatorios de compra pueden
llegar al Personal de ventas o al Analista Comercial de manera física o virtual.

Nota: Toda Orden de compra del cliente debe hacer referencia a una cotización.
En caso de no existir una orden de compra, la generación del pedido de venta se
basará en la cotización correspondiente.

7.6.5 Preparación de Pedido de Venta:

 El Personal de ventas o el Analista Comercial deberá emitir 3 copias del pedido
de venta para almacén (las que deben estar firmadas en señal de aprobación
por el Jefe de Ventas) de las cuales, una se presentará sin precios para la
preparación del pedido, una para emisión de la guía de remisión y la última
como cargo para el Personal de ventas.

7.6.6 Facturación, Despacho y Entrega:

 Si el stock actual de un producto no cubre totalmente el pedido del cliente, este
se atenderá con el stock disponible, previa coordinación y aceptación del
cliente; el saldo será eliminado del pedido original por el área de Despacho.
 El Personal de ventas y en su ausencia el Analista Comercial realizará el
seguimiento de lo pedido vs. lo despachado y hacer un nuevo requerimiento
por lo no atendido, en caso fuese necesario completar el pedido.
 En caso de ventas, la factura originada por el área de Despacho será
entregada oportunamente a Caja para la cancelación respectiva.

P á g i n a 20 | 29
  Todo pedido de venta antes de ser entregado a Despacho debe estar visado
por la Jefatura de Ventas.
 La atención a los pedidos de los clientes, incluido el despacho, se realizará en
forma coordinada previniendo el tiempo que tomará esta atención, respetando
los horarios establecidos por cada área involucrada.
 El área de Despacho realiza las coordinaciones necesarias con el área de
Seguridad para indicar al cliente el acceso a las instalaciones del almacén para
el recojo de la mercadería.
 El Personal de ventas o el Analista Comercial debe verificar con el cliente la
correcta atención del pedido una vez culminada la venta.

7.7 Diagrama de actividades

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO – ACTUAL

P á g i n a 21 | 29
 Imagen N°7 Diagrama de procesos Fuente: Elaboración propia

Comprobación de Stock SP
Actualmente se realiza la verificación de forma manual al realizar la cotización tomando
tiempo, tendencia a errores y cambios de saldos que pueden originar que algún pedido
no pueda ser atendido. Al implementar el módulo de cotización de materiales esta
verificación se realizará de forma automática permitiendo la reducción del tiempo en la
elaboración de la cotización y reservar el material cotizado por el tiempo de la valides de
la oferta.
Validación y Autorización por SP
Actualmente las validaciones y autorizaciones se solicitan vía correo y las respuestas
toman un tiempo considerable. En la implementación en el sistema SP el sistema
culminada la cotización emitirá una alerta de cotización pendiente de revisión a las
personas según el grado de autorización. El sistema realizara un reporte diario de todas
las solicitudes pendientes de aprobación y será emitida por correo a la Jefatura de
Ventas.

P á g i n a 22 | 29
Con esta implementación se tendrá este nuevo diagrama. Ver imagen N°8

Ventas de Materiales en el SPO

INICIO

Recepción solicitud
de cotización

Comprobación de Stock SPO

SI

Validación y Autorización por SPO

NO

Evaluación de cotización:
 Usar formato de cotización
 Margen
 Forma de pago
 Validez de oferta
 Lugar de entrega

Revisión Jefatura de ventas o

Gerencia comercial

NO
Conforme?

SI

Enviar cotización a cliente

Confirmar recepción

Seguimiento

Fin

Imagen N° 8 Diagrama de Actividades- Sugerido

P á g i n a 23 | 29
 Fuente: Elaboración propia

7.8 Identificación y descripción de las entidades de datos

Registro de Clientes

Se verificará si los datos del cliente están conformes (Habido) en la página web de
Sunat. De ser conforme se ingresan al Mantenedor de Clientes los siguientes datos:
 Razón social,
 Número de RUC,
 Dirección legal, departamento, Provincia, entre otros. (Ver Imagen N° 13)

Imagen N° 13: Mantenedor de Clientes

P á g i n a 24 | 29
 Fuente: Proporcionado por la Empresa TECSUR S.A.

Cotización de ventas de materiales

En la elaboración de la cotización de materiales se registran los siguientes atributos :

- Tipo de Venta - Moneda - Bodega

- Tipo de Cliente - Lista de precios - Vendedor
- CR venta - Cliente - Dirección
- Giro de negocio - Forma de Pago - Doc. a Generar
- Dirección de entrega - Matricula de material - Cantidad
(Ver Imagen N° 12)

Imagen N° 14: Cotización de ventas de materiales

Fuente: Proporcionado por la Empresa TECSUR S.A.A.

P á g i n a 25 | 29
Pedidos de material

En las cotizaciones con orden de compra se realizarán los pedidos de materiales con
siguientes atributos:
- Obra (OC) - Digitalizador - Aprobador
- Material - Cantidad

(Ver Imagen N° 15)

P á g i n a 26 | 29
 Imagen N° 15: Pedidos de ventas de
materiales

Fuente: Proporcionado por la Empresa TECSUR S.A.A.

7.9 Especificar información requerida a nivel gerencial

7.9 Especificar información requerida a nivel gerencial

(5 informes claves obligatorios) .- Esto hacerlo a nivel de Excel sacando variancia y algunos datos)
Que se necesita para administrar esos reportes

7.10 Visualización de la información gerencial (pantallas o reportes) (en

relación al punto anterior)

7.11 Beneficios tangibles e intangibles

Beneficios tangibles

Son ventajas que se pueden medir y que se acreditan a la organización mediante el

uso del sistema de información los ejemplos de beneficios tangibles son un aumento
en la velocidad del procesamiento, acceso de otra forma a la información inaccesible,
acceso a la información en una forma más oportuna, ventaja por el poder de cálculo
de la computadora y las disminuciones en el tiempo de empleado necesario para
cumplir las tareas específicas. Aún hay otros. Aunque la medición no siempre es fácil,
actualmente los beneficios tangibles se pueden medir en términos de ahorros de
dinero, recursos o tiempo.

P á g i n a 27 | 29
Los beneficios tangibles que tendríamos mediante uso del sistema de información
son los siguientes:

 La información se procesara más rápido

 Acceso en cualquier momento a la información

 Información confiable

 Se podrán generar reportes inmediatamente

 Eliminación de los errores numéricos

 Aumento de ingresos

 Cero impresiones

Beneficios intangibles

Algunos beneficios que se acreditan a la organización mediante el uso del sistema de

la información son difíciles de medir pero aun así son importantes. Estos se conocen
como beneficios intangibles.

Los beneficios intangibles incluyen mejorar el proceso de toma de decisiones,

incrementar la exactitud ser más competitivo con el servicio al cliente, mantener una
buena imagen del negocio e incrementar la satisfacción del trabajo para los
empleados eliminando las tareas tediosas. Como puede juzgar de la lista dada, los
beneficios intangibles son sumamente importantes y pueden tener consecuencias
transcendentales para el negocio conforme relaciona a las personas fuera y dentro de
la organización.

Los beneficios Intangibles que obtendríamos mediante el uso del sistema de

información son los siguientes:

 Aumenta la transparencia organizativa y responsabilidad

 Mayor privacidad de la información

 Ahorra tiempo y esfuerzo enorme en la entrada de datos;

 Más controles lo que reduce el riesgo de mala utilización de los recursos

P á g i n a 28 | 29
 Facilita la planificación estratégica

 Toma de buenas decisiones

 Control del trabajo de los involucrados

Hemos analizado los beneficios tangibles e intangibles para ver la importancia de

cada punto específico de los tangibles, ya que nos dan un resultado real y por lo
consiguiente obtendremos los beneficios intangibles que también son importantes
para lograr una empresa competitiva.

7.9 Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

Estos cambios evitaran el uso de dos sistemas de apoyos donde se dupliquen la

base de datos y retarden la elaboración de las cotizaciones, con reducción de
tiempos y errores. También se garantiza el stock de materiales ofertados por el
tiempo de vigencia de las cotizaciones.

Recomendaciones

La implementación del sistema de venta de materiales deberá realizarse

progresivamente en forma paralela entre los sistemas SPO y SINERGIA. También
deberá realizarse la transferencia de datos y generación de reportes que ayudaran
a las tomas de decisiones oportunas.

P á g i n a 29 | 29