Unidad 3

1 //Escenario
Escenario26
Lectura fundamental
Fundamental

Sistemas
Etapas dede
unpremiación
plan de comunicación
y calidad de
estratégica
vida en el trabajo

Contenido

1 Sistemas de premiación

2 Matrices DOFA

3 Calidad de vida en el trabajo

Palabras clave: DOFA, compensación, retribución, potencializar, calidad de vida, seguridad y salud, prevención y
accidentes
Presentación
Esta Lectura fundamental aborda temas como los sistemas de premiación o compensación, la matriz
DOFA y la calidad de vida en el trabajo. Los sistemas de compensación son importantes en la medida
en que buscan incentivar o atraer al personal de la organización para minimizar al máximo la pérdida de
capital humano. Los incentivos pueden desarrollarse por medio del incremento de salarios por encima
de lo que ofrece el mercado laboral; sin embargo, debe haber un equilibrio entre el coste salarial de
los aumentos y la capacidad de atracción y retención para el trabajador, pues si no se implementa de
manera adecuada podría generar un detrimento para la empresa a mediano o largo plazo.

El estudio matriz DOFA es relevante por cuanto es un modelo de planeación en el cual la

organización detecta factores, tanto externos como internos, que pueden llegar a afectar o no a la
organización en un futuro y ponerla en una situación crítica.

El tema de la calidad de vida en el trabajo se aborda también en esta lectura, dado que un ambiente
laboral ameno para los empleados contribuye de manera significativa a que estos se mantengan en la
organización, a que las condiciones laborales sean las mejores y a la retención del personal, la cual está
ligada al sistema de premiación o compensación.

1. Sistemas de premiación
Dentro de las funciones de la administración de recursos humanos se encuentra mantener al personal
interesado en pertenecer a determinada organización. Por esta razón, la creación de sistemas de
compensación debe integrarse de manera armónica con sus objetivos y con su ambiente económico;
puede darse el caso de que un modelo de premiación funcione en una organización, pero que sea muy
perjudicial en otra, pues cada una de ellas es diferente y persigue objetivos distintos.

Por tal razón, los modelos de compensación deben estar alineados con la gestión de la organización
y con sus finalidades. Por ejemplo, si se quiere un sistema de compensación para lograr el aumento
de ventas, se debe propender por incentivarlo y recompensar el mayor logro de estas; así, la empresa
incrementa sus ventas y el personal se motiva para realizar un mejor trabajo.

Como afirma Corral (2006):

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 Los modelos de retribución tratan de servir a las estrategias de la empresa. Entre ellas, disponer de
las personas adecuadas para poder llevar a cabo el resto de las estrategias. Y la disposición de las
personas con las capacidades y motivación necesaria ha de hacerse sin olvidar el impacto del coste
salarial de la organización en relación con sus competidores (p.7).

En consecuencia, la creación de los sistemas de compensación debe tener en cuenta el coste

económico que esta implicaría para la empresa. Debe realizarse un análisis en donde se compare el
nivel de competitividad por puesto de trabajo para determinar el nivel de retribución que podría llegar
a alcanzar cada empleado.

Para el análisis debe identificarse cuál es la actividad laboral que genera mayor exceso de trabajo y, por
ende, mayor retribución para la empresa. Por ejemplo, en las entidades bancarias lo que produce las
ganancias son los activos obtenidos, por lo que el plan de compensación se debe fijar por el número
de activos obtenidos.

Por otro lado, dichos sistemas de premiación son otra forma de medir el rendimiento de los
colaboradores, cuestión que se pretende con las evaluaciones de desempeño. La diferencia es que
en los sistemas de premiación no solo se establece el cumplimiento o no de las labores asignadas,
sino que, además de verificar la labor del trabajador y su eficacia, se permite la asignación de algunas
retribuciones o incentivos para este.

La asignación de retribuciones no es el modelo central de los sistemas de compensación, pues puede

ocurrir que estos sean un elemento de desmotivación cuando, por ejemplo, la empresa no cumple
factores como la equidad, la comunicación y la divulgación de dicho sistema, lo que les impide a los
trabajadores conocer cómo influye este en su salario. Kurt Lewin (1890-1947) afirma:

(…) los empleados trabajaban mejor y más motivados cuando se les permitía tomar parte en la
configuración de ese cambio. Esta idea ha sido puesta en práctica por muchas organizaciones que
han pedido a grupos de empleados que analicen el sistema retributivo actual y el de otras compañías
vecinas, para proponer cambios en el sistema (como se cita en Corral, 2006, p. 10).

Así, a la hora de implementar dichos sistemas es necesario contar con la participación de los
principales beneficiados, los trabajadores, pues ellos pueden contribuir a elegir el sistema de
compensación que mejor se acople a las estrategias y fines de la empresa.

Establecido lo anterior, se hace necesario referirse a varios sistemas de compensación.

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 1.1. Sistemas de compensación individuales

Los sistemas de compensación son individuales cuando la entrega de incentivos o retribuciones varía
dependiendo del esfuerzo individual del trabajador, por ejemplo, por el número de ventas, número de
aciertos, etc.

En cuanto a sus ventajas, Hoyos, Restrepo y Estrada (2005) afirman que los incentivos individuales
permiten el incremento de la productividad de la organización y le facilitan al trabajador la elección
de su ritmo de trabajo y es él quien dispone la presión y los niveles de esfuerzo que implica en la
consecución de sus metas.

Referente a sus desventajas, el área de recursos humanos tiene que invertir mayor tiempo en la
medición del rendimiento de los trabajadores para poder identificar quién merece el incentivo o
retribución a proveer. También puede suceder que la persona, en un esfuerzo por incrementar su
productividad, perjudique su salud y se ponga en riesgo por el exceso de trabajo.

Algunos métodos para medir la productividad individual del trabajador, para así determinar el nivel
de su retribución, son los exámenes de conocimientos de un área en específico, encuestas de
satisfacción al cliente o informes de productividad.

1.2. Sistemas de compensación grupales

Los sistemas de compensación son grupales cuando la medición de resultados se hace tomando
en cuenta los resultados que obtenga un equipo de trabajo. En este caso, el equipo puede estar
conformado por dos personas hasta por un departamento o área de la empresa. El trabajo en equipo
implica un factor de riesgo para el cumplimiento de objetivos superiores o globales, pues no depende
de una sola persona el cumplir, sino es la responsabilidad de varias, y una falla sí podría afectar
significativamente al equipo.

Ahora bien, la medición de estos sistemas de compensación se realiza teniendo en cuenta el

desarrollo de las actividades y procesos grupales que contribuyen al cumplimiento de una meta
central. Por esta razón, el grupo de trabajo debe distribuir tareas y nombrar a un líder que coordine y
guíe el rendimiento de todo el personal.

En cuanto a las desventajas de este sistema de remuneración, la más relevante es que puede generar
desmotivación en el trabajador pues la relación entre remuneración y persona ya no es directa; esto
sin dejar de lado que los conflictos en el grupo de trabajo se pueden hacer presentes y causar un mal
ambiente de trabajo afectando un área o departamento de la empresa.

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 1.3. Sistema de compensación por sección o departamento

Este sistema de compensación implica que la remuneración se mide por el cumplimiento de los
objetivos de un área en concreto. Se asimila al sistema de compensación grupal, aunque este mide
el cumplimiento de metas de un área específica con base en la productividad y desarrollo de sus
conocimientos. Este sistema identifica objetivos claros de la empresa, como los costos de un material,
la mano de obra o la producción, para lo cual determinada área debe cumplir una meta que beneficie
a toda la organización.

Como desventaja, este modelo, al igual que el grupal, puede generar desmotivación en los empleados
porque la retribución es para un área y no para cada individuo.

1.4. Sistema de compensación en función de habilidades, de contribución o del

potencial del trabajador

Este tipo de compensación va de la mano con el sistema de gestión de recursos humanos por
competencias, puesto que “no es tanto el desempeño o el nivel de responsabilidad lo que determina el
salario, sino el nivel de competencias que posee una persona” (Corral, 2006, p. 21).

Ahora bien, para mirar el grado de competencia o las habilidades de un empleado, ya sea por un
conocimiento o una habilidad, normalmente se utilizan escalas de puntuación para determinar qué
grado o nivel alcanza esa persona.

Los modelos que retribuyen o compensan dependiendo del potencial toman en cuenta las
responsabilidades y el desempeño del trabajador, por lo que, como afirma Corral (2006) “se
entiende que una persona tiene potencial cuando se piensa que esa persona es promocionable, es
decir, es capaz de evolucionar de modo que en un futuro podrá ocupar puestos, o niveles dentro del
mismo puesto, de mayor responsabilidad” (p. 23). En cuanto a este tipo de retribución, se ha dicho
que se debe realizar en personas cuya evolución y rendimiento en la organización ha incrementado
radicalmente, lo que para algunos puede significar desigualdad, pues no todas las personas se
desarrollan y adquieren habilidades en la misma cantidad de tiempo y, por ende, no se potencializan
del mismo modo.

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2. Matrices DOFA
Las matrices DOFA son un análisis de desventajas o elementos vulnerables para la organización, los
cuales pueden llegar a afectar el desempeño de esta y por lo tanto impedir su desarrollo y eficacia
en el mercado.

Esta matriz se compone de cuatro componentes: las fortalezas y debilidades al interior de la empresa,
y las oportunidades y amenazas, que son externos a la organización. Suele representarse en un
cuadro de 2x2 donde las celdas superiores corresponden a las fortalezas y oportunidades y las celdas
inferiores son para las debilidades y amenazas, respectivamente (Amaya, 2010, p. 4). La matriz se
debe diligenciar con la finalidad de identificar aspectos claves como la estructura de la organización,
los factores ambientales, la logística, la mercadotecnia, el inventario y todas aquellas oportunidades e
inconvenientes que se puedan prever con anterioridad.

Una vez determinadas tanto las oportunidades como las amenazas, se deben examinar las debilidades
y las fortalezas para construir una matriz de acciones relacionadas entre sí con cada una de las siglas
de la matriz DOFA, las cuales quedan de la siguiente manera:

• DO: acá se reúnen todas las debilidades con las que cuenta la organización y se convierten en
oportunidades de mejoramiento para la empresa o el grupo de trabajo.

• DA: acá confluyen todas las debilidades y amenazas y se determinan las acciones necesarias
para hacerles frente y superarlas de manera exitosa.

• FO: como afirma Amaya (2010), en este grupo se encuentran las “acciones que deben reunir
los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas
como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del
proyecto” (p.6)

• FA: acá se definen los planes para desarrollar las fortalezas de la organización, las cuales
intervienen en el logro del éxito de toda la investigación.

El uso de esta matriz permite elaborar un análisis de vulnerabilidad en el cual se puede tener una
vista general del problema y una visión de su tratamiento y mejora para alcanzar el éxito y la eficacia
de la organización.

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 * Crecimiento empresarial * Competencia
* Diversas opciones para * Inseguridad
ejercer el cargo * Inflación
* Alta demanda en
su servicios
Oportunidades Amenazas

Debilidades Fortalezas

* Poca coordinación
* Buen recurso humano
* Bajas ventas
* Buena capacitación
* No hay trabajo en equipo
* Personal competitivo

Figura 1. Ejemplo de matriz DOFA

Fuente: elaboración propia

3. Calidad de vida en el trabajo

La calidad de vida en el trabajo implica que se genere un ambiente laboral ameno en donde, por
ejemplo, las condiciones de seguridad e higiene sean las mejores y las condiciones sociales sean las
adecuadas, lo que mejora el desempeño de los colaboradores y así la organización se beneficia.

3.1. Higiene laboral

En la administración de recursos humanos, la seguridad y la salud del trabajador son vitales

para conservar la fuerza de trabajo. Por ende, en el puesto de trabajo se debe propender porque
existan materiales capaces de mantener la salud de los empleados y de prevenir accidentes
o enfermedades.

Para Chiavenato (2007), la higiene laboral es el “conjunto de normas y procedimientos que busca
proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes
a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza” (p. 332). Para ello, deben diagnosticarse
y prevenirse los riesgos laborales a partir de dos variables: el ambiente de trabajo y el trabajador.

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Un plan de higiene debe contar, en primera medida, con un sistema de servicios médicos dentro de
la organización, el cual implica tener un dispensario para atender las urgencias y brindar los primeros
auxilios. De igual manera, la organización debe realizar acciones como: exámenes de ingreso; control y
eliminación de riesgos; supervisión de higiene laboral, y propender por diseñar campañas en donde se
prevengan riesgos químicos, físicos y biológicos.

Riesgos en
el puesto de
trabajo

Químicos Físicos

Intoxicaciones Dermatitis Ruido Temperatura Radiación

Biológicos Ergonómicos

Bacterias Virus Microorganismos Posiciones

forzadas Peso Fuerza

Figura 2. Riesgos para el trabajador

Fuente: elaboración propia

Finalmente, los programas de higiene laboral deben contar con ciertos servicios adicionales
destinados a la seguridad y salud del trabajador que propendan por:

• Mejorar los hábitos alimenticios de los trabajadores.

• Realizar evaluaciones medicas periódicas.

• Eliminar las causas de las enfermedades o accidentes de trabajo.

• Prevenir las lesiones.

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 3.2. Condiciones ambientales del trabajo

Las condiciones ambientales del trabajo hacen referencia a elementos como el ruido, la iluminación
y la humedad.

En cuanto a la iluminación, se debe propender porque el espacio de trabajo cuente con la luz
adecuada, la cual se establece “de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe realizar;
es decir, cuanto mayor sea la concentración visual del empleado en detalles y minucias, tanto más
necesaria será la luminosidad en el punto focal del trabajo” (Chiavenato, 2007, p. 334), Ello implica
que la luz debe ser suficiente, debe iluminar de manera uniforme y constante y puede ser directa, en
caso de que incida sobre determinada superficie, o indirecta, si la luz se refleja en paredes y techos.

En relación con el ruido, este debe tener una frecuencia e intensidad adecuadas, pues una alta
intensidad influye en la audición del trabajador y cuando este se expone de manera prolongada a
niveles altos puede, con el tiempo, perder la audición.

Según Chiavenato (2007):

La intensidad máxima de ruido permitida legalmente en el ambiente fabril es de 85 decibeles,

se considera que el ambiente es insalubre si está por encima de este nivel. Los ruidos entre 85
y 95 decibeles pueden producir daños auditivos crónicos, directamente proporcionales con las
intensidades, frecuencias y tiempos de exposición (p.335).

Por tanto, cuando el ruido representa un riesgo para la salud del trabajador, la organización debe
tomar ciertas medidas. En primer lugar, debe propender por la eliminación del elemento o material
que produce el ruido, por ejemplo, mejorando o cambiando la máquina que lo produzca; si esto no es
posible, se debe separar al trabajador de la fuente del ruido colocando, sobre la máquina, artefactos
que disminuyan el ruido. De no ser suficientes las anteriores medidas, lo mejor es hacer un aislamiento
con paredes a prueba de ruido; pero si es tal que nada lo mitiga, se recomienda darle al trabajador
elementos de protección personal que disminuyan su exposición a este.

Finalmente, la humedad depende del puesto, pues, como lo afirma Chiavenato (2007), existen
lugares de trabajo en donde las condiciones ambientales exigen humedad, como en las fábricas
textiles donde hacen tratamiento de los hielos; por el contrario, en otras industrias, como la cerámica,
no se permite la humedad ya que se requiere que el aire esté seco.

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 3.3. Seguridad laboral

Para Chiavenato (2007) la seguridad laboral es:

(…) el conjunto de medidas técnicas, educativas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea
con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento
de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño
satisfactorio del trabajo (p. 336).

Lo anterior implica que la seguridad laboral en toda organización debe establecer normas y
procedimientos para prevenir accidentes y propender por la implementación de medidas de seguridad
eficaces en todos y cada uno de los puestos de trabajo.

Un plan de seguridad debe tener los siguientes requisitos:

1. La seguridad se determina teniendo en cuenta las condiciones de trabajo, el tamaño de la

empresa y los riesgos a los cuales están expuestos los trabajadores.

2. La seguridad no solo se lleva a cabo en los lugares que impliquen producción y manufactura,
también se realiza en el área administrativa de la empresa.

3. El plan de seguridad debe ponerse en práctica desde el momento que se hace la adaptación de la
persona al puesto de trabajo.

4. Se debe contar con personal especialista en seguridad.

5. Siempre se deben dar instrucciones de seguridad para los nuevos empleados.

6. Se debe supervisar el cumplimiento de los manuales de prevención.

7. Se debe analizar el lugar de trabajo para determinar las áreas de mayor riesgo.

Para finalizar con este punto, es necesario referirse a las principales causas de los accidentes. La
primera de ellas se denomina el agente y el objeto, que consiste en la máquina, lugar o equipo que
causa la lesión a la persona; ejemplos son una herramienta, una maquinaria o una mesa. La segunda
causa se denomina la parte del agente y se refiere a lo que de manera directa o indirecta se relaciona
con la lesión, como la pata de la mesa o la cabeza del martillo. La tercera causa de un accidente se
llama acto inseguro y es la violación a los procedimientos de seguridad por parte del trabajador; por
ejemplo, dejar de utilizar los elementos de protección personal o evadir las alertas de seguridad.

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 3.4. Calidad de vida en el trabajo

Los factores físicos, la higiene industrial y la seguridad en el trabajo no son los únicos factores que
influyen en la actividad laboral; también se encuentran las condiciones psicológicas, por lo que se
hace necesario que al interior de una organización se propenda por alcanzar la productividad en un
ambiente donde las personas se encuentren motivadas y a gusto con las funciones que desempeñan
y que su recompensa por ello sea la justa. Por consiguiente, la competitividad de la organización en
el mercado depende de la calidad de vida de sus trabajadores; para lograr la satisfacción del cliente,
primero deben estar satisfechos los trabajadores con la función que cumplen y con el producto y
servicio que ofrecen, para así optimizar la calidad del servicio y potencializar el capital humano. Esto
solo se logra si la calidad de vida en el trabajo es la mejor y la más cómoda.

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Referencias
Amaya, J. (2010). El método DOFA, un método muy utilizado para diagnóstico de vulnerabilidad y
planeación estratégica. Recuperado de http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/
default/files/8.%20M%C3%A9todo%20DOFA%20para%20diagn%C3%B3stico.pdf

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano. México, D.F., México:
McGraw Hill. Recuperado de https://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-12-
Administracion-de-recursos-humanos.-El-capital-humano.pdf

Hoyos, J., Restrepo, L. y Estrada, S. (2005). Sistema de compensación variable para empresas del
sector de alimentos. Scientia et Technica, XI (29), 63-68. Recuperado de http://www.redalyc.org/
articulo.oa?id=84911948024

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Desarrollo Humano

Unidad 3: Administración de desempeño y plan de carrera
Escenario 6: Sistemas de premiación, matrices DOFA
y calidad de vida en el trabajo

Autor: Ana María Peña

Asesor Pedagógico: Angie Laiton

Diseñador Gráfico: Lady Marcela Montoya
Asistente: Eveling Peñaranda

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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