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ADMINISTRACIN DE RRHH

CAPITULO 9: ADMINISTRACION DE LA COMPENSACIN


Los empleados desean sistemas de compensacin o remuneracin que perciban como justos y proporcionales a sus habilidades y
expectativas. La compensacin incluye todas las formas de pago y recompensas que los empleados reciben por el desempeo de
sus puestos.
La compensacin directa engloba sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones.
La compensacin indirecta incluye muchas prestaciones ofrecidas por las empresas.
Y la compensacin no financiera incluye los programas de reconocimiento de los empleados, los puestos gratificantes, el apoyo
de la organizacin, el ambiente laboral y los horarios flexibles.
La compensacin enva un mensaje acerca de lo que la administracin considera importante y de los tipos de actividades que
fomenta.
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA COMPENSACIN
Es la compensacin de los empleados en las formas que aumenten la motivacin y el crecimiento, al mismo tiempo que alinean
sus esfuerzos con los objetivos, filosofas y cultura de la organizacin.
Sirve para entretejer los pagos monetarios hechos a los empleados, con las funciones especficas del programa de recursos
humanos. Por ejemplo, en el reclutamiento de los nuevos empleados la tasa o tarifa de pago para los puestos puede aumentar o
limitar la oferta de solicitantes.
La poltica estratgica sirve para atraer o retener a los empleados valiosos al mismo tiempo que afecta el presupuesto.
Tres aspectos importantes.
1. VINCULACIN DE LA COMPENSACIN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Como resultado del actual ambiente de negocios dinmico, han tenido que cambiar las filosofas de pago y pasar de pagar por una
posicin especfica o ttulo de puesto, a recompensar a los empleados con base en sus competencias individuales o en sus
contribuciones laborales al xito de la organizacin. Una filosofa escrita de la compensacin indica que la administracin senior
comprende y se compromete a alinear su estrategia de negocios con el pago, lo que sugiere que la alineacin puede tener un
efecto positivo en la efectividad de la organizacin.
Un programa de valor agregado de la compensacin, que tambin se conoce como compensacin de la cadena de valor,
evala los componentes individuales del programa para ver si anticipan las necesidades de los empleados y los objetivos de la
organizacin.
Las metas ms comunes:
1. Recompensar a los empleados por su desempeo anterior.
2. Seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo.
3. Mantener la equidad de salario entre los empleados.
4. Entrelazar el desempeo futuro de los empleados con las metas de la organizacin.
5. Controlar el presupuesto de compensacin.
6. Atraer nuevos empleados.
7. Reducir la rotacin innecesaria.
2. ESTANDAR DE PAGO POR DESEMPEO
Un estndar de pago por desempeo sirve para aumentar la productividad y reducir los costos de personal en el ambiente
econmico competitivo de hoy. Sin este estndar la motivacin para desempearse con mayor esfuerzo ser ms baja, lo que
dar como resultado costos ms altos en sueldos para la organizacin.
El trmino pago por desempeo se refiere a una amplia gama de opciones de compensacin, que incluye el pago basado en
mrito, bonos, comisiones de salarios, las bandas de puestos y sueldos, los incentivos de grupo/equipo y varios programas de
gainsharing.
Disear un slido sistema de pago por desempeo no es fcil. Se debe considerar cmo se medir el desempeo de los
empleados.
3. MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS POR MEDIO DE LA COMPENSACION
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayora de los empleados el pago tiene un
efecto directo no solo en su nivel de vida, sino tambin en el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del
trabajo.
Equidad de pago
La teora de la equidad, tambin llamada justicia distributiva, es una teora de la motivacin que explica como responden las
personas a las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos de lo que merecen.
Para los empleados la equidad de pago se logra cuando la compensacin recibida es igual al valor del trabajo que se realiza. Las
polticas de compensacin son equitativas internamente cuando los empleados creen que las tasas salariales para sus puestos se

aproximan al valor de estos para la organizacin y externamente cuando la organizacin paga sueldos que son hasta cierto punto
iguales a lo que pagan otras empresas por tipos de trabajo similares.
El pago y teora de las expectativas
La teora de las expectativas de la motivacin seala que el nivel de motivacin depende de lo atractivo de las recompensas que
se buscan y de la probabilidad de obtenerlas. Sostiene que los empleados efectuaran un mayor esfuerzo en el trabajo si tuvieran
razones para esperar que eso dar como resultado una recompensa que es valiosa. Para motivar este esfuerzo el valor de
cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo.
Se dice que los elementos del paquete de compensacin tienen funcionalidad cuando el alto desempeo de un empleado lleva a
recompensas monetarias que son valoradas.
Confidencialidad en el pago
Hay razn para creer que la confidencialidad puede generar desconfianza en el sistema de compensacin, reducir la motivacin
de los empleados e inhibir la efectividad de la organizacin. Aun as, parece ser una prctica aceptada. Se puede justificar con
base en que la mayora de los empleados prefieren mantener su propio pago en secreto, da mayor libertad en la administracin de
la compensacin, dado que no hay necesidad de justificarla o defenderla.
Sin embargo, la confidencialidad no puede promover un programa estratgico de pagos positivo.
1) el conocimiento del pago base es el pronosticador ms fuerte de la satisfaccin con el pago,
2) el conocimiento del pago base predice con ms fuerza la satisfaccin con el pago que la cantidad de pago real que reciben los
empleados.
Las bases para la compensacin
Se conoce como trabajo por hora, al que se realiza en la mayora de las organizaciones, se paga sobre una base por hora.
En cambio, el trabajo a destajo es el que se paga a los empleados con base en el nmero de unidades que producen.
A los empleados a los que se les compensa por hora se clasifican como empleados por hora o de cuota. A aquellos cuya
compensacin se calcula con base en periodos de pago semanales, quincenales o mensuales se clasifican como empleados
asalariados. Estos ltimos suelen recibir ciertas prestaciones que no se proporcionan a los empleados por hora.
DETERMINACION DE LA COMPENSACION. LA MEZCLA SALARIAL
En la prctica una combinacin de factores internos y externos puede influir de manera directa o indirecta, en las tasas con las
cuales se paga a los empleados, estos factores constituyen la mezcla salarial.
1. FACTORES INTERNOS
Estrategia de compensacin del empleador
1. Debe fijar polticas de pago que reflejen:
2. La relacin interna de los sueldos entre puestos y niveles de habilidad.
3. La competencia externa o la posicin de pago de una empresa en relacin con lo que pagan los competidores.
4. Una poltica para recompensar el desempeo de los empleados
5. Las decisiones administrativas respecto del sistema de pago, como primas por tiempo extra, periodos de pago e
incentivos.
Valor de un puesto
Aun cuando las tasas de pago estn sujetas a una negociacin colectiva, la valuacin de puestos puede ayudar a que la
organizacin mantenga un cierto grado de control sobre su estructura de sueldos.
Los puestos que abarca con ms frecuencia la valuacin de puestos son los de oficina, tcnicos y varios grupos de obreros.
Tambin las posiciones gerenciales y las de altos ejecutivos.
El valor de un puesto se debe basar en el valor total que se entrega a la organizacin. Calcular el valor de un puesto no solo
permite a las organizaciones tasar de manera correcta los puestos importantes en eficacia, tambin proporciona una perspectiva
de cmo esos puestos se relacionan con el xito global de la organizacin. Adems, valorar el trabajo de manera correcta sirve
para atraer y retener el talento adecuado para impulsar el desempeo de la organizacin.
Valor relativo de los empleados
En los puestos por hora o asalariados, el desempeo de los empleados se puede reconocer y recompensar por medio de la
promocin y de varios sistemas de incentivos. Se deben determinar mediante un sistema efectivo de evaluacin del desempeo.
Por desgracia, demasiados sistemas hacen que los incrementos se otorguen automticamente y sin diferenciar entre desempeo
satisfactorio y desempeo sobresaliente.
Capacidad de pago de la empresa
Los niveles de pago estn limitados por las utilidades y por otros recursos financieros de que dispongan los empleadores. Aun
ms la capacidad de pago de una organizacin se determina en parte por la productividad de sus empleados. Tambin de la
cantidad de capital que la organizacin haya invertido. Por lo general, los aumentos en la inversin de capital reducen el nmero

de empleados requeridos para realizar el trabajo y aumentan la capacidad del empleador para proporcionar sin pago ms alto a
quienes emplea,
2. FACTORES EXTERNOS
Condiciones del mercado de trabajo
Refleja las fuerzas de oferta y demanda para la mano de obra calificada dentro de una zona. Estas fuerzas influyen en las tasas
salariales. Sin embargo las fuerzas contrarias pueden reducir todo el impacto de la oferta y la demanda. Por ejemplo, el poder
econmico de los sindicatos puede evitar que los empleadores reduzcan las tasas salariales. Las regulaciones gubernamentales
tambin.
Tasas salariales por rea
Una estructura de salarios formal debe proporcionar tasas que sean congruentes con las que pagan otros empleadores por
trabajos comparables dentro de la zona. Los datos referentes a las tasas salariales por rea se pueden obtener de las encestas
locales sobre salarios.
Costo de vida
Debido a la inflacin, las tasas de compensacin se tienen que ajustar a la alza peridicamente para ayudar a los empleados a
mantener su poder adquisitivo, Los empleadores realizan estos cambios con la ayuda del ndice de precios al consumidor (IPC)
Los empleados que trabajan bajo un contrato sindical pueden recibir incrementos salariales con las clusulas de escala mvil que
se incluyen en su contrato de trabajo.
Clusulas de escala mvil: Preveen ajustes trimestrales en los sueldos para compensar el costo de vida, los cuales se basan en
los cambios en el IPC.
Negociacin colectiva
Es una de las principales funciones de un sindicato. La meta del sindicato en cada acuerdo es alcanzar incrementos en los
salarios reales. El efecto de la negociacin colectiva se extiende ms all del segmento de la mano de obra que esta sindicalizada.
Salarios reales: es el poder adquisitivo real de los salarios.
SISTEMAS DE VALUACION DE PUESTOS
Valuacin de puestos: Proceso sistemtico para determinar el valor relativo de los puestos a fin de establecer a que puestos se les
debe pagar ms que a otros dentro de la organizacin.
1. SISTEMA DE ALINEACION DE PUESTOS
Es el mas antiguo y sencillo, en el cual los puestos de orden con base en su valor relativo en el orden de importancia de los
mismos.
La principal desventaja del sistema de alineacin de puestos es que no proporciona una medida muy exacta del valor de cada
posicin. Otra debilidad es que el orden final de los puestos indica su importancia relativa no las diferencias en el grado de
importancia que pueden existir entre estos. Una limitacin final de este mtodo es que puede se utilizado solo con una pequea
cantidad de puestos. Su simplicidad sin embargo, lo hace ideal para ser utilizado por los empleadores ms pequeos.
2. SISTEMA DE CLASIFIACION DE PUESTOS
Los datos se clasifican y agrupan con base en una serie de categoras salariales determinadas de manera previa. Aunque este
sistema tiene la ventaja de la simplicidad, es menos preciso que el sistema de puntos porque el puesto se vala como un todo.
3. SISTEMA DE PUNTOS
Procedimiento cuantitativo de valuacin de puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del clculo de los
puntos totales que se le asignan.
La ventaja principal del sistema de puntos es que proporciona una base ms perfeccionada para hacer juicios que los sistemas de
alineacin o de clasificacin.
El sistema de puntos permite que los puestos se valen cuantitativamente con base en los factores o los elementos que
conforman el puesto. Las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y las condiciones de trabajo que un puesto conlleva son los
factores compensables principales. Una vez que se han seleccionado los factores compensables, se les asigna peso de acuerdo
con la importancia relativa que tengan para la organizacin. Despus cada factor se vivir en un nmero de grados, los cuales
representarn diversos niveles de dificultad asociados con cada factor.
El manual de puntos
Es un manual que contiene una descripcin de los factores compensables y los grados a los que estos factores pueden existir
dentro de un puesto. Tambin indicar el nmero de puntos asignados a cada factor y a cada uno de los grados en los que estos
factores se dividen. El valor en puntos que se asigna a un puesto representa la suma de los valores numricos del grado de cada
factor compensable que posee el puesto.

Utilizacin del manual de puntos


La valuacin de puestos con el sistema de puntos se logra comparando las especificaciones y descripciones del puesto, factor por
factor, en relacin con las diversas descripciones del factor-grado que contiene el manual. Se puede calcular el valor total en
puntos para el puesto como un todo.
4. VALORACION DEL TRABAJO
Sistema de Valuacin de puestos que busca medir el valor de un puesto median su valor para la organizacin. Sirve para dirigir el
dinero de la compensacin hacia el tipo de trabajo crucial para las metas de la organizacin. Se valoran todas las formas de
trabajo, las funciones del empleado y las maneras de organizar el trabajo.
5. VALUACION DE PUESTOS PARA POSICIONES GERENCIALES
Las posiciones gerenciales son ms difciles de valuar, sin embargo, sin importar el enfoque adoptado, los planes de puntos para
empleados ejecutivos y gerenciales funcionan de manera semejante a los de otros grupos de empleados.
Uno de los programas mas conocidos es el mtodo de perfiles HAY, es una tcnica que utiliza tres factores (conocimientos,
actividad mental y responsabilidad) para valuar posiciones ejecutivas y gerenciales. El perfil de cada posicin se desarrolla
determinando el valor porcentual que ser asignado a cada factor.
ESTRUCTURA DE LA COMPENSACION
la herramienta de compensacin que se utiliza para ayudar a fijar los sueldos es la encuesta sobre sueldos y salarios.
ENCUESTAS DE SUELDOS Y SALARIOS
Es una encuesta sobre los sueldos y salarios pagados a los empleados de otras empresas en el mercado de trabajo
correspondiente a la organizacin que la lleva a cabo. Tambin pueden recabar informacin sobre las prestaciones de los
empleados o sobre las prcticas de pago de la organizacin.
Recabar los datos de la encuesta
Aunque muchas organizaciones llevan a cabo sus propias encuestas sobre sueldos y salarios, se puede disponer de una variedad
de encuestas preelaboradas sobre pagos para satisfacer los requisitos de la mayora de las empresas privadas y las empresas
pblicas y sin fines de lucro.
Dos problemas con estas encuestas son que 1) no siempre son compatibles con los puestos del usuario y 2) el usuario no puede
especificar que datos concretos recabar.
Sistemas de informacin de Recursos Humanos y encuestas salariales
Se puede encontrar informacin acerca de sueldos y prestaciones en numerosos sitios de Internet. Los gerentes y los
especialistas pueden buscar encuestas aplicables para comprarlas o para participar de ellas.
Encuestas iniciadas por el empleador
Deben seleccionar primero aquellos puestos que sern utilizados en la encuesta e identificar a las organizaciones con las que
compiten por los empleados. Por lo general se usan solo los puestos clave, las caracteristicas son:
1. Son importantes para los empleados y la organizacin
2. Contienen gran cantidad de posiciones
3. Tienen un contenido del puesto hasta cierto punto estable
4. Tiene el mismo contenido de puesto en muchas organizaciones
5. Los empleados, la gerencia y la fuerza de trabajo los consideran aceptables para la comparaciones de pago
LA CURVA SALARIAL
La relacin entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede representar por medio de la curva salarial.
Puede ser una lnea casi recta o una curva. Esta curva se puede utilizar para determinar la relacin entre el valor de un puesto y
su tasa salarial en cualquier punto de la lnea.
En el eje de abscisas ir el valor de los puestos en puntos, y en el eje de las ordenadas las tasas salariales.
NIVELES DE PAGO
Por lo general es preferible agrupar los puestos en niveles de pago y pagar los puestos dentro de un nivel particular la misma
tasa o rango de tasas. El nmero de niveles se determina por factores como la pendiente de la curva salarial, el nmero y la
distribucin de los puestos dentro de la estructura, y las polticas de administracin salarial.
RANGOS DE TASAS
Es ms comn proporcionar un rango de tasas para cada nivel de pago. Los rangos de tasas pueden ser iguales a cada nivel o
proporcionalmente mayores para cada nivel sucesivo, el segundo criterio proporciona mayor incentivo.

Los rangos de tasas se dividen por lo general en una serie de pasos que permiten a los empleados recibir incrementos hasta la
tasa mxima para el rango, con base en el mrito, la antigedad, o en una combinacin de ambas. La mayora de las estructuras
salariales permite que los rangos de los grados colindantes se traslapen. El propsito de la superposicin es permitir que un
empleado con experiencia gane tanto o mas que una persona con menor experiencia en una clasificacin adyacente ms alta.
Los salarios que se pagan por encima del mximo del nivel se denominan tasas crculo rojo. Como estas tasas son excepciones
a la estructura de pago, las empresas a menudo las congelan hasta que todos los niveles se desplazan hacia arriba mediante los
ajuste salariales del mercado.
PAGO BASADO EN COMPETENCIAS
Tambin conocido como pago basado en las habilidades o pago basado en el conocimiento, compensa a los empleados por las
diversas habilidades o por el mayor conocimiento que posean en lugar de por el puesto que ocupan dentro de una determinada
categora de puestos. Los beneficios del pago basado en competencias incluyen las mejoras en la productividad, el mayo
aprendizaje del empleado y su compromiso con el trabajo, mejoras en la flexibilidad del proceso de empleo para cumplir con las
exigencias de produccin o de servicio y la reduccin del ausentismo y de la rotacin del personal. Tambin alienta a los
empleados a adquirir la capacitacin cuando se necesiten habilidades nuevas o actualizadas en la organizacin.
Por desgracia, conlleva algunas dificultades a largo plazo. Algunos planes limitan la cantidad de compensacin que los empleados
pueden ganar, sin importar las nuevas habilidades o capacidades que adquieran. El reto mas grande es desarrollar las
mediciones apropiadas. Es difcil redactar las descripciones especficas de conocimientos y habilidades para los trabajos que los
empleados desempean y luego establecer mediciones exactas de las habilidades o conocimientos adquiridos.

Broadbanding o bandas de compensacin


Las bandas fomentan el desarrollo lateral de las habilidades a la vez que tratan la necesidad de pagar a los empleados que se
desempean mltiples actividades con diferentes requisitos de niveles de habilidades. Adems, ayudan a eliminar la obsesin con
los niveles y, en su lugar, animan a los empleados a que se desplacen a los puestos en los cuales pueden desarrollarse en sus
carreras y agregarle valor a la organizacin.
REGULACION GUBERNAMENTAL DE LA COMPENSACION
CUESTIONES DE COMPENSACION IMPORTANTES
Tres temas importantes
1. EQUIDAD DE PAGO PARA UN VALOR COMPARABLE
La cuestin del valor comparable va ms all de proporcionar equidad salarial para los puestos que implican las mismas tareas, la
discusin sobre el valor comparable es que los puestos ocupados por mujeres no estn compensados de igual forma que los
ocupados por hombres, aun cuando ambos tipos de puestos pueden contribuir de igual forma al xito de la organizacin.
2. REDUCCION DE LAS TASAS SALARIALES
Es la reduccin de las diferencias entre las clases de puestos. La reduccin de las tasas salariales es en gran parte una
preocupacin interna para la igualdad de pago. El problema ocurre cuando los empleados perciben que hay una diferencia
demasiado pequea entre su compensacin y la de sus colegas que realizan trabajos clasificados como de menos importancia.
Las organizaciones que deseen reducir al mnimo el problema pueden incorporar las siguientes ideas en sus polticas de pago:
1. Dar incentivos de compensacin ms grandes a los empleados con ms antigedad.
2. Enfatizar el pago de desempeo y recompensar a los empleados que lo ameriten.
3. Limitar la contratacin de nuevos aspirantes que busquen salarios estratosfricos.
4. Disear la estructura de pago para permitir una distribucin ms amplia entre los puestos por horas y de supervisin, o
entre las nuevas contrataciones y los empleados con mayor antigedad.
5. Proporcionar ajustes equitativos para empleados seleccionados que hayan sido ms afectados con la reduccin de las
tasas salariales.
3. BAJO PRESUPUESTO PARA SALARIOS
Los presupuestos bajos para salarios reflejan una tendencia general hacia los controles estrictos de los costos de compensacin
caudados por la competencia global en busca de trabajo, la reduccin en la fuerza de trabajo debida a la tecnologa y el uso cada
vez mayor de empleados temporales y de medio tiempo que reciben salarios bajos y pocas prestaciones. Los salarios bajos
producen efectos desfavorables para los empleadores y la sociedad, como el aumento de la rotacin y una disminucin de la
produccin.