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UNIVERSIDAD GALILEO - IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración del Recurso Humano

CEI: AMATITLAN

Horario: 10:00 – 11:00PM

Curso: Planeación Estratégica

Tutor: Mayra Pinelo Morales

TAREA 7
CAPITULO 10 Y 11

Apellidos: Morales Chiyut

Nombres: Fisher Thomas
Carnet: 16005762

Fecha de entrega 20 de Noviembre de 2,021

Contenido
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................................3
OBJETIVOS.............................................................................................................................................4
Definición de los objetivos y diseños de las estrategias.........................................................5
Interacciones verticales de los objetivos:............................................................................5
Interacciones horizontales de los objetivos:........................................................................6
Administración por objetivos:..................................................................................................6
Definición de los objetivos:.....................................................................................................7
Diseño de estrategia...............................................................................................................7
Modelos estratégicos:.............................................................................................................8
Modelo de ciclo de vida del producto:.........................................................................8
Características de cada etapa del ciclo de vida..................................................................8
Extensión del ciclo de vida del producto.....................................................................9
Variaciones del ciclo de vida tipico de los productos:.........................................................9
Matriz de participación de mercado/crecimiento de mercado (matriz BCG).......................9
Capitulo 11................................................................................................................... 11
Administraciones Estratégicas....................................................................................................11
El desafío del cambio organizacional...................................................................................11
Renovación Estratégica..........................................................................................................11
Resistencia al Cambio:.....................................................................................................12
Superación de las resistencias:........................................................................................12
Ejecución de la estrategia.....................................................................................................13
Dificultades de la ejecución de la Estrategia.....................................................................13
Los secretos de una ejecución exitosa...................................................................................14
Administración del desempeño Organizacional....................................................................14
Planeación del diseño organizacional...............................................................................14
El cuadro de mando integral (balanced scorecard) como herramienta de la administración
estratégica..............................................................................................................................15
Administración por proyectos................................................................................................16
Cultura de la administración de proyectos:.......................................................................16
El sistema de la administración estratégica (SAE)...........................................................16
CONCLUSIÓNES..............................................................................................................................................20
RECOMENDACIÓN..............................................................................................................................20
 INTRODUCCIÓN

Definición de los objetivos y diseño de las estrategias, aplica algunos modelos

de apoyo a las decisiones y analiza la condición estratégica de la empresa
misma, con el propósito de capacitarla para emplear las estrategias de
crecimiento y adecuación necesarias, y cubre los temas de la expansión de la
capacidad, la diversificación y sus razones, los planteamientos para la
diversificación y las estrategias para la integración vertical en función de los
requisitos de los procesos de la globalización. Administración estratégica,
excelencia en ejecución del plan estratégico, aborda la administración del
cambio organizacional, por medio de la configuración de las estructuras, los
sistemas y los procesos, la integración de las funciones de apoyo y las
actividades primarias de la organización. Propone las condiciones para la
administración de la cadena de valor que busca la excelencia operacional y la
agilidad organizacional sustentadas en la renovación continua y un elevado
desempeño .Analiza la cuestión de la cultura que la calidad y presenta los
fundamentos de los programas del cuadro de mando integral. Destaca la
importancia de los equipos multifuncionales y las redes de conocimiento y la
cooperación.
 OBJETIVOS

 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias

 Administración por objetivos
 Modelos estratégicos
 Administración estratégica
 Definición de los objetivos y diseños de las estrategias

El proceso estratégico es un conjunto integrado por decisiones acerca de la

definición de objetivos, elaboración, de las estrategias para alcanzarlos y la
elección de los cursos de acción que se seguirán para su debida consecución.
Esto permite que los objetivos, las estrategias y los cursos de acción adquieran
consistencia durante la elaboración del plan estratégico, las organizaciones
siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras
continuas, Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo
mayor, menor o diferente en cuanto al periodo en que se espera sea
conseguido: días, semanas, meses, años o décadas.

Legitimarla existencia de la organización: Los objetivos legitiman las

pretensiones de la organización frente a sus grupos de interés, sean internos
(ejecutivos y colaboradores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes).
Tomar decisiones: Los objetivos están asociados a planes que describen las
acciones necesarias para alcanzarlos.
Dar consistencia a la organización: Los objetivos definen una red integrada de
directrices y sirven de guía para mantener la interacción, la integridad y la
articulación del conjunto de esfuerzos de la organización.
Hacer que la organización sea eficiente: Los objetivos concentran la atención
en desafíos puntuales que dirigen los esfuerzos de todos los miembros de la
organización hacia los resultados que se deben alcanzar.
Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resultados deseados y, por
tanto, constituyen los criterios para evaluar el desempeño y representan la
norma de ejecución deseada.
Mantener la racionalidad: Mediante los objetivos todos saben hacia dónde
pretende dirigirse la organización, sus unidades y departamentos.

Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para garantizar su logro y su

capacidad de transformación: Deben ser específicos y mensurables, deben
cubrir todas las áreas de resultados de la organización, deben ser desafiantes,
pero realistas, deben ser definidos para un periodo determinado, deben estar
ligados a recompensas, deben ser comunicados de manera correcta para
aumentar la posibilidad de que los responsables los entiendan perfectamente.

En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al

mismo tiempo cuando tratan de satisfacer a sus públicos de interés.

Interacciones verticales de los objetivos:

Los objetivos deben interactuar entre sÍ en el sentido vertical, de la alta
gerencia hacia la base. Este enlace entre los objetivos de diferentes niveles es
necesario para mantener la integridad y la consistencia del conjunto y para
garantizar el efecto sinérgico en sus resultados.
Despliegue (deployment), tiene por objeto mantener la integración necesaria
del conjunto para que los objetivos operacionales permanezcan alineados con
Los tácticos y para que estos queden entrelazados con los objetivos
estratégicos a efecto de tener enfoque y sinergia.
Objetivos estratégicos: Son objetivos de largo plazo, con un horizonte de tiempo
de cinco a diez años, dependiendo de la naturaleza de la organización y de los
resultados que pretende alcanza, las decisiones respecto de los objetivos
estratégicos son responsabilidad de la alta gerencia de la organización.
Objetivos tácticos: Son los objetivos de mediano plazo que suelen coincidir con
el ejercicio fiscal o anual de la organización y cubren, por lo general, cada una
de las áreas en relación con sus diferentes funciones: marketing, recursos
humanos, finanzas, producción, tecnología, etc.
Objetivos operacionales: Son objetivos específicos y de corto plazo, se
formalizan en documentos escritos y en procesos y métodos de trabajo para
cada plan operacional.
En la práctica no existe una separación absoluta y rígida entre los tres niveles
organizacionales (estratégico, táctico y operacional), los objetivos estratégicos
están enfocados a la efectividad, en medio de esos dos niveles está el nivel
táctico o administrativo, que trabaja como articulador ente el nivel estratégico y
el operacional. Los objetivos tácticos están enfocados a la eficacia

Interacciones horizontales de los objetivos:

Tienen lugar entre áreas paralelas o entre personas del mismo nivel en ia
organización, para involucrar a toda la organización es necesario tener un
conjunto integrado de acciones, así como generar un sentido de urgencia, que
indique la necesidad de mejorar continuamente, fomentar la atención en lo que
los competidores están haciendo, asegurar la capacitación para el trabajo en
equipo, definir marcos de intervención y herramientas de revisión y evaluación
para monitorear el avance, asegurar el reconocimiento y las recompensas.

Administración por objetivos:

Hace énfasis en el establecimiento de un conjunto de objetivos tangibles
verificables y mensurables, los responsables de la planeación definen metas
comunes, especifican las áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para
evaluar el avance de la actividad y la aportación de cada persona responsable
de la etapa del proceso que se está evaluando, El resultado es una jerarquía
de objetivos que liga los de un nivel u otro con los que están en los niveles
inferiores.

Existen varios sistemas de APO. Sus principales elementos comunes son:

Establecimiento y especificación conjunta de objetivos entre el directivo y su
superior por medio de uno intensa negociación, toma de decisiones
participativas y establecimiento para cada departamento en forma de una
jerarquía de objetivos en cascada, definición del tiempo para concretarlos,
interconexión de los diversos objetivos para obtener efectos de sinergia,
revisión periódica y evaluación constante con una eventual corrección para
asegurar que se alcancen los resultados esperados, retroalimentación del
desempeño y énfasis en la medición, sea en razón de una cuantificación o sea
con base en el control de los resultados.
 Definición de los objetivos:
Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto
de una condición futura ideal, por sus motivaciones y comportamientos' y los
medios disponibles, los objetivos se definen a partir de diferentes enfoques:
Enfoque estadístico por extrapolación: El objetivo definido se deriva del
alcanzado en el ejercicio anterior y se establece con un número.
Enfoque determinístico carismático: Se determina en razón de la fuerte
voluntad de los líderes y tiene una característica cualitativa que inspira a sus
responsables.
Enfoque analítico racional: Esta forma de definir los objetivos presupone un
diagnóstico anterior de evaluación y la propuesta de mejoras, para que durante
el tiempo en el que deban obtenerse los objetivos se asegure la maximización
de la aplicación de los recursos disponibles.
Enfoque contingente: Es adecuado para obtener resultados de corto plazo y
cuando lo más importante es la voluntad de las personas.
El objetivo que con más frecuencia se busca en 1as organizaciones es la
maximización de las utilidades.

Para tener éxito, la organización también debe perseguir objetivos mas allá de
sus propias operaciones internas, es decir, en las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes, Para conseguirlo, los objetivos deben
estar alineados entre sí, y además es necesario tomar en cuenta el papel de
los competidores en la estrategia de la organización ellos pueden reaccionar y
contraatacar y así provocar un revés de la estrategia diseñada.

Grupos de interés (Stakeholders) Clientes, proveedores, empleados,

distribuidores, accionistas inversionistas, consejo de administración, ejecutivos,
comunidad en general.

Diseño de estrategia:
Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan
cómo se debe hacer, las estrategias sustentan su capacidad de maniobra en
escenarios cada vez más cambiantes, dinámicos y complejos, para mantener
una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo largo de su cadena
de valor, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de
estrategias, alineados a sus políticas: Excelencia operacional: A ella se asocian
las estrategias desarrolladas par a alcanzar la eficiencia y la regularidad.
Liderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para la innovación, que
ofrecen productos innovadores y con elevado desempeño de los servicios.
Empatía con el cliente: Son estrategi.as desarrolladas para la flexibilidad
porque ofrecen a clientes específicos lo que quieren.
Las estrategias para el mediano plazo se detallan por medio de tácticas, que
describen con detenimiento la aplicación de los recursos de la organización y
de las competencias funcionales por áreas, departamentos y gerencias.

La Fundación Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientes criterios de

evaluación para la formulación de las estrategias: a) Cómo se identifican y
analizan las características del sector de actuación de la organización y sus
tendencias, b) Cómo se analizan el macroentorno y el mercado de actuación
de la organización y sus tendencias. c) Cómo se realiza el análisis del entorno
interno de la organización. d) Cómo son evaluadas y diseñadas las estrategias
de la organización. e) Cómo es evaluado y definido el modelo de negocio
competitivo en relación con las estrategias determinadas y las perspectivas de
los mercados y del sector de actuación de la organización. f) Cómo las diversas
áreas de la organización y las partes interesadas, en caso pertinente, se
involucran en los procesos de diseño de las estrategias.

Modelos estratégicos:
Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de
decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas.
Matriz de crecimiento del producto/mercado: Es la intención de aumentar los
rendimientos y las utilidades, propuesta por Igor Ansoff describe estas opciones
para él, existen cuatro estrategias generales de crecimiento de
producto/mercado: Estrategia de penetración del mercado, estrategia de
desarrollo del mercado, estrategia de desarrollo del producto, estrategia de
diversificación.

Estrategia de penetración en el mercado: La organización trata de vender

mayor cantidad de sus productos actuales en sus mercados actuales.
Estrategia de desarrollo del mercado: La organización sigue vendiendo sus
productos actuales, pero también lo hace en nuevos mercados.
Estrategia de desarrollo del producto: Esta estrategia exige que la organización
desarrolle nuevos productos para vender en sus mercados actuales.
Estrategia de diversificación: La organización desarrolla nuevos productos para
venderlos en nuevos mercados.

Modelo de ciclo de vida del producto:

El ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento hasta su muerte.
Este modelo consta de cinco etapas de la vida de un producto: desarrollo del
producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia. El ciclo de vida se
puede representar señalando el volumen agregado de ventas de una categoría
genérica de producto durante un tiempo, por lo general de años.

Características de cada etapa del ciclo de vida:

El entorno de la competencia y las estrategias de marketing, que se deberían
emplear normalmente, dependen de la etapa particular del ciclo de vida.

Introducción: Ocurre cuando la organización lanza un producto al mercado.

Crecimiento: Se presenta cuando el mercado empieza a utilizar el producto y a
conocerlo mejor, en la etapa de crecimiento, o de aceptación del mercado, las
ventas y las utilidades aumentan, muchas veces a gran velocidad.
Madurez: Se presenta cuando el mercado conoce bien el producto y empieza a
consumirlo.
Saturación: Es una situación particular que se puede presentar durante la fase
de madurez del producto.
Decadencia: Se presenta cuando el producto deja de despertar interés en el
mercado y las ventas caen abruptamente.

Extensión del ciclo de vida del producto: La extensión total del ciclo de
vida, desde el inicio de la etapa de introducción hasta el final de la fase de la
decadencia, varía de acuerdo con la categoría de producto

Variaciones del ciclo de vida típico de los productos: En un ciclo

típico, el producto no obtiene la amplia aceptación del consumidor sino hasta
después de un largo periodo de introducción. En otra variante, el ciclo entero
de vida comienza y termina en un periodo relativamente corto; esta variante
retrata el ciclo de vida de algo de moda de un producto o estilo que adquiere
enorme popularidad casi de la noche a la mañana.

Matriz de participación de mercado/crecimiento de mercado

(matriz BCG): Cuando una organización usa este modelo puede clasificar
cada uno de sus productos en líneas de productos en razón de dos factores: su
participación de mercado en relación con la competencia y la tasa de
crecimiento del mercado del producto.
Estrellas: Los productos que están en ese cuadrante se caracterizan por una
aita participación de mercado y altas tasas de crecimiento del mercado.
Vacas Lecheras (Cash Cotu). Se trata de productos que tienen una alta
participación de mercado y que posiblemente, están pasando por la etapa de
madurez de su ciclo de vida (con bajas tasas de crecimiento).
Interrogantes: También llamados "niños problema", son productos que se
caracterizan por una baja participación de mercado, pero con altas tasas de
crecimiento del mercado.
Perros o pesos muertos: Son productos que tienen bajas participaciones de
mercado y que operan en sectores con bajas tasas de crecimiento.
La planeación estratégica debe encaminar estrategias que propicien, el
surgimiento de vacas lecheras, asegurando con ello el efectivo necesario para
poder invertir en innovaciones.

Aceptación y difusión de la adaptación: La probabilidad de lograr el éxito

con un producto nuevo o una tecnología superior es mayor si la dirección
comprende los procesos de adopción y difusión de esa innovación, el proceso
de adopción se refiere al conjunto de decisiones sucesivas que toma una
persona antes de aceptar una innovación, sea un producto, un concepto o una
tecnología superior.

Etapas del proceso de adopción o compra:

Conciencia: El individuo queda expuesto a la innovación y se convierte en un
prospecto.
Interés: El prospecto está interesado en obtener información.
Evaluación: El prospecto pondera las ventajas y Ias desventajas de un
producto y lo compara con otras alternativas.
Prueba: El prospecto adopta la innovación en cantidad limitada y se convierte
en comprador.
Adopción: El comprador decide si usa la innovación a escala completa.
Confirmación: Después de adoptar la innovación, el comprador cambia a ser el
usuario e inmediatamente busca la confirmación de que su decisión de
comprar el producto fue correcta.

Categorías de los adoptantes:

Algunas personas adoptan una innovación justo después de que ha sido
introducida en el mercado. Otras tardan un tiempo antes de aceptar Io nuevo y
otras más quizá nunca lo adopten. Existen cinco categorías de adoptantes,
definidas con base en el momento en que las personas adoptan determinada
innovación.
Revolucionarios: Representa el 3%, son los primeros en adoptar una
innovación. En relación con los adoptantes tardíos, los revolucionarios
probablemente son más jóvenes, tienen un estatus social más alto y están en
mejor posición económica.
Líderes de opinión: Representa 13%, tienen muchas relaciones fuera de una
comunidad local, los líderes de opinión tienden a estar socialmente
involucrados dentro de una comunidad local. Sus opiniones influyen mucho en
la mayoría.
Mayoría pionera: Ésta representa casi 34% es un grupo de consumidores
escépticos que por lo general adoptan una innovación para economizar dinero
o en respuesta a la presión social de sus amigos.
Retardatarios: Son los individuos de una sociedad que están ligados a la
tradición y por tanto, son los últimos en adoptar una innovación, y a veces, no
la adoptan.

Factores de la adopción:
Los factores que afectan la tasa de adopción de la innovación, en especial los
productos verdaderamente innovadores, son cinco:
Ventaja relativa: La medida en que una innovación es superior a los productos
actualmente disponibles.
Compatibilidad: La medida en que una innovación coincide con los valores y las
experiencias culturales de los compradores prospectivos.
Complejidad: EI grado de dificultad para entender o usar un producto
innovador.
Posibilidad de experimentar: Corresponde a la medida en que una innovación
puede ser experimentada antes de su adopción.
Posibilidad de observación; Es la medida en que se puede demostrar que una
innovación es eficiente.

Obsolescencia planeada y moda:

EI mercado está constantemente en busca de ”algo nuevo” pero no
"demasiado nuevo". Quiere novedades: nuevos productos, nuevos estilos y
nuevos colores.
El término "obsolescencia planeada,, se usa para referirse a dos situaciones:
Obsolescencia tecnológica: Las mejorías técnicas significativas dan por
resultado un producto más eficiente.
Obsolescencia de estilo: Las características superficiales de un producto son
alteradas para que el nuevo modelo se pueda diferenciar fácilmente del modelo
anterior:
Sistema de Actividades:
Corresponde a actividades previstas que son efectivas en la cadena de valor y
que son ejecutadas de forma única. Los posicionamientos competitivos
basados en criterios de la oferta de un valor distinto son tres, a saber:
Posicionamiento competitivo basado en la variedad: Concede prioridad a las
actividades para la oferta de productos y servicios y no a los segmentos de
clientes.
Posicionamiento competitivo basado en la necesidad.: Las actividades buscan
satisfacer la mayor parte o todas las necesidades de un segmento
determinado, en el tiempo y sobre medida.
Posicionamiento competitivo basado en el acceso: Las actividades ofrecen
diferentes accesos para satisfacer las necesidades, en función de la escala del
cliente y/o la situación geográfica, y exigen la personalización del conjunto de
actividades destinado a cada cliente.

Capitulo 11

Administraciones Estratégicas

El diseño de las estrategias es esencial para el éxito de todo proceso

estratégico siempre que se haga adecuadamente. La implementación es
fundamental para el éxito ya que si se tiene buen diseño pero no se ejecuta de
forma efectiva no se tendrán los resultados deseados.

Esta ejecución requiere que todos los miembros de la organización estén

comprometidos realizando cada quien sus tareas asignadas. En esta parte se
necesita de mucha participación, consenso, conocimiento, información,
compromiso y liderazgo de parte de la alta gerencia de la empresa..

El desafío del cambio organizacional

Este se debe realizar ya que hoy en día la organización ya no puede adoptar
las practicas tradicionales para hacer los negocios ni para relacionarse con su
entorno. El éxito deseado viene con la renovación constante, interrumpida y
consiente a medida que el mundo cambia, los competidores innovan y los
clientes exigen cada vez más. Esta carrera de renovación es cuestión de
supervivencia. Si todo el contexto cambia, la organización cuando menos debe
seguir de cerca esos cambios que se registran para mantenerse actualizada y
poder adaptarse para competir.

Es decir ya que la organización no esta aislada en el mundo de los negocios, y

como son muchos los competidores que están cerca, se debe innovar
continuamente para no estancarse y librarse de caer en las reglas
tradicionales.

Para realizar este proceso la organización primero debe hacerlo de manera

interna ya que la innovación externa es una consecuencia de la interna.
Renovación Estratégica: Después de una investigación en donde se
incluyo a 40 organizaciones se logro determinar 5 conclusiones:

Las organizaciones de alto desempeño comparten cinco riesgos estratégicos

comunes, independiente de su sector. Estos pilares estratégicos son:
Tecnología de la información TI
Innovación
Liderazgo
Conocimiento
Excelencia en las operaciones ya agilidad en la ejecución
La clave es integrar las estrategias con estos cinco pilares.

El apalancamiento para un excelente desempeño proviene de una estrecha

integración de los cinco pilares de la renovación estratégica y el alto
desempeño. Todos son importantes y deben ser cultivados con cariño.
Se debe buscar la integración organizacional y operacional, así como la
colaboración de asociados bien establecidos y algunas ves hasta de los
competidores.
Hoy en día los proveedores y los asociados, los competidores y los
colaboradores, los clientes y los empleados son convocados e involucraos en
la elección de nuevas opciones.
El tamaño de la organización y su ubicación geográfica, ahora se dirige a
nuevas fuentes que son impulsadas por la agilidad y la convergencia de la
innovación, el conocimiento y la tecnología.

Resistencia al Cambio: El problema principal reside en la forma de abordar

y ejecutar las acciones para efectuar la transformación. La sabiduría popular
establece que el responsable del cambio debe pensar que la mejor manera de
hacerlo depende del aprendizaje y de la motivación..

Superación de las resistencias: Retiran las barreras, las personas se

apropian de los procesos y asumen la iniciativa para el cambio. El
reconocimiento y la recompensa son imprescindibles para favorecer el proceso.
4 razones por las que las personas se resisten al cambio:

Interés personal: Preocuparse mas por la forma en que la transformación

podría afectarles que por sus efectos benéficos para el interés colectivo.
Falta de comprensión: No se tiene la información necesaria para verlo de forma
positiva.
Poca Tolerancia al cambio: Apego y estabilidad en el entorno laboral
Visión no comparativa: No coincidir con las razones del cambio.

Enfoques para enfrentar estas resistencias:

Educación y comunicación: Mostrar y explicar a las personas la lógica de los

esfuerzos para lograr los cambios.
Participación e implicación: Involucrar a los líderes en el proceso de cambio ya
que con su participación ellos prefieren cambiar en lugar de resistir
Facilitación y apoyo: Realzar actividades de capacitación y coaching para
conseguir que las personas faciliten y apoyen las transformaciones necesarias.
 Negociación y acuerdo: Ofrecer incentivos sobre las pérdidas que el cambio
genera para vencer su resistencia.
Manipulación y cooptación: Cuando las tácticas no han funcionado se debe
incluir a las personas que resisten en un grupo de planeación del cambio. Se
selecciona como líderes a personas que se resistan al cambio para que
participen en el esfuerzo.
Coacción explicita e implica: Los líderes del cambio pueden obligar de forma
implícita o explícita a aceptar las modificaciones dejándoles claro que su
resistencia puede llevar a despidos.

Para Kotter, el proceso de cambio pasa por ocho fases, que requieren de algún
tiempo para concretarse: imprimir un sentido de urgencia, formar una alianza
fuerte, crear una visión de futuro clara, comunicar la visión compartida, otorgar
poder a las personas (empowermen), obtener triunfos de corto plazo,
consolidar los triunfos iníciales y profundizar el proceso, institucionalizar el
nuevo enfoque y cultura.

La ejecución de un plan estratégico implica, en el fondo, superar barreras, para

tener éxito en la ejecución del plan se debe trabajar en las ocho fases del
proceso de cambio señaladas por Korter. Siempre habrá presiones para
apresurar las etapas del proceso. Muchas veces, la organización trata de
cambiar sin alterar el estado de las cosas, reorganizando áreas o despidiendo
a las personas.

Ejecución de la estrategia:
La ejecución constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de todo el
proceso de 1a planeación estratégica, lo más importante no es contar con una
estrategia discutida y diseñada, sino saber si se practica de manera efectiva en
la organización. El gran secreto está en conseguir que todas las personas del
la organización, sin excepción alguna, practiquen el plan estratégico. Los
individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores
del proceso. Esto implica muchos desafíos. Los aspectos fundamentales de la
ejecución de la estrategia son:
Liderazgo estratégico: El presidente de la organización debe ser el líder
estratégico, el conductor de todo el proceso, el domador y ei principal
emprendedor.
Comunicación y orientación: todas las áreas, los equipos y las personas deben
recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo
convertir la estrategia diseñada en una realidad cotidiana.
Adecuación de la estructura organizacional: la estructura debe servir para la
estrategia, se deben adoptar ajustes estructurales a fin de que la estrategia
pueda ofrecer los medios para las relaciones y la integración necesarias para
obtener efectos de sinergia.
Ajuste de la cultura organizacional: a efecto de facilitar y motivar las relaciones
entre las personas, la integración de equipos de alto desempeño, Ia
preocupación por la excelencia y el enfoque en metas y objetivos.
Apertura en el estilo administrativo: el estilo de administración debe abandonar
1a forma tradicional de administrar y optar por un liderazgo democrático y
renovador.
Participación y compromiso de las personas: siempre se debe incluirlas en el proceso de
la administración estratégica.
Dificultades de la ejecución de la Estrategia:
Ocurre exactamente en la fase de ejecución e implementación de la estrategia
organizacional. el impulso que brinda el líder estratégico no llega al ámbito
operacional de la organización, la estrategia muere a medio camino y se
desvanece en el aire.

Para Davenport, el proceso para diseñar la estrategia influye de manera

considerable en su ejecución. Considera que existen tres posibilidades para
ejecutar la estrategia: ingeniería estratégica: se refiere al diseño tradicional,
concentrado en la alta gerencia de la organización.
Anarquía estratégica: se refiere a cuando la base de la organización deja de
seguir todo proceso estratégico.
Ejecución intra emprendedora: se refiere a una ejecución más participativa y
que va acompañada de la práctica cotidiana.
Los secretos de una ejecución exitosa:
Neilson, Martin y Powersl6 afirman que una estrategia brillante, un producto
enormemente exitoso o una tecnología innovadora pueden colocar a la
empresa en el mapa competitivo, pero sólo una ejecución só1ida y bien
orquestada la puede mantener ahí.
Privilegios de decisión: Las personas deben tener una idea clara de las
decisiones y las acciones que son de su responsabilidad.
Información: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con
rapidez a la alta gerencia.
Incentivos: Deben ser aceptadas y transformarse en compromisos y en
incentivos para las personas.
Estructura: la información debe fluir libremente entre las fronteras de la
organización.

Administración del desempeño Organizacional

La ejecución de la estrategia depende de1 desempeño de la organización y

esta influye de la siguiente manera: La ejecución de la estrategia determina las
tareas de la organización, la ejecución de la estrategia influye en el diseño
organizacional, La ejecución de la estrategia influye en las cuestiones de poder
de la organización y es a su vez influida por ellas, la eficacia organizacional es
determinada conjuntamente por las decisiones sobre las estrategias y la
ejecución misma de la estrategia.
Una estrategia que tiene enorme potencial de éxito puede fallar si su ejecución
ha sido mal proyectada, si los equipos no funcionan bien o si las personas no
están debidamente preparadas y motivadas.
Planeación del diseño organizacional: Debe seguir la misión
organizacional, la visión de futuro y, sobre todo, la estrategia diseñada.

1. La planeación del desempeño, que implica: Que hacer y cómo hacer.La

ejecución del desempeño, que implica: Responsabilidades
administrativas, o sea, lo que deben hacer los ejecutivos y los líderes de
Ia organización, Responsabilidades individuales: alcanzar los objetivos,
comunicación abierta, compartir datos e información relevantes,
realimentación y coaching.
2. Evaluación del desempeño, que implica: incentivos, coaching.
3. Revisión del desempeño: por medio de los juicios respecto de las
fuerzas y las debilidades del equipo y de cada miembro, y del potencial
del desarrollo que ser convertido en realidad.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) como herramienta de la

administración estratégica
Reúne varios indicadores diferentes de manera equilibrada para promover la
sinergia, Cada organización tiene sus propios objetivos. El problema es que
esos objetivos son varios y muchas veces se contraponen, en general, un
objetivo atrapa al otro, el CMI es una metodología basada en el equilibrio
organizacional y está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas diferentes
de objetivos, a saber:
1. Perspectiva financiera: Los indicadores deben mostrar si la ejecución de
la estrategia organizacional contribuye a mejorar los resultados.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente la organización y ésta cómo
puede atenderle de la mejor manera posible.
3. Perspectiva de los procesos internos: cuáles son los procesos de los
negocios en los que la organización debe ser excelente.
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: Qué tanta capacidad tiene la
organización para mejorar continuamente y prepararse para el futuro.

"Alineación" y "enfoque" son palabras de orden. "Alineación" significa

"coherencia de organización". "Enfoque" quiere decir "concentración".

La preparación del CMI pasa por las etapas siguientes:

1. Definición de la estrategia: Si la estrategia no es clara, todo el esfuerzo
del CMI se perderá en acciones que no tienen nada que ver con los
objetivos reales de la organización.
2. Preparar el mapa de la estrategia: significa desglosaría estrategia en sus
perspectivas básicas.
3. Preparación del CMI: Se debe transmitir y comunicar a las personas, de
manera consistente y significativa, los objetivos estratégicos y su
desglose, indicadores, metas y acciones.

El CMI tiene tres aspectos esenciales:

1. Hacer de la estrategia la tarea diaria de cada persona.
2. Hacer de la estrategia un proceso continuo
3. Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos

El CMI crea un contexto donde las decisiones relativas a las operaciones

cotidianas pueden ser alineadas con la estrategia y la visión organizacional, Io
cual permite divulgar la estrategia, promover el consenso y el espirito de
equipo, mediante la integración de las partes de la organización y la creación
de un sistema que involucre todos los programas del negocio.
 Administración por proyectos

Las organizaciones desempeñan una enorme y complicada variedad de redes

de actividades de manera coordinada y simultánea. No obstante, las
operaciones y los proyectos se diferencian en razón de dos aspectos
fundamentales: la temporalidad y la unidad.
Muchas organizaciones confunden medios y fines, operaciones y proyectos, la
organización debe definir sus proyectos esenciales, establecer las
responsabilidades y la autoridad de la administración de las actividades que
deben estar integradas, todas ellas enfocadas a alcanzar el resultado final. A
partir de proyectos bien definidos e integrados, con indicadores y metas de
mejoría establecidas, las organizaciones estarán apoyadas firmemente en un
modelo de administración que permita garantizar su éxito en la persecución de
la excelencia y que propicie resultados como la reducción de costos y de los
plazos de entrega, la eliminación de trabajo repetido y el aumento de la
productividad y la rentabilidad.

Características de los proyectos:

Suelen involucrar a una sola unidad de la organización, pero también cruzar las
fronteras organizacionales por medio de asociaciones, alianzas o iniciativas
emprendedoras conjuntas. Un proyecto exitoso es uno que satisface o excede
las expectativas de los grupos de interés.

Cultura de la administración de proyectos:

Lo importante es diseminar una cultura enfocada en proyectos dentro de la
organización. Los proyectos pueden implicar: La creación y el desarrollo de un
nuevo producto o servicios, el cambio de la estructura o la cultura
organizacionales, el desarrollo o la adquisición de un nuevo sistema de
información, construcción de un nuevo edificio, implementación de un nuevo
procedimiento o proceso de negocio.

La excelencia en la administración de proyectos no trata de establecer etapas

ni imprimir linealidad a las actividades, sino de trazar los resultados que serán
alcanzados, para permitir así la selección de los recursos y las estrategias
adecuados, se presenta la necesidad de organizar la memoria del trabajo del
equipo de modo que la información esté disponible para todos y que se pueda
compartir de forma rápida y práctica.

El sistema de la administración estratégica (SAE):

Para vigilar de cerca la excelencia en todas las etapas del proceso estratégico,
El SAE está compuesto por el consejo de administración, que representa a los
accionistas o propietarios de la empresa, apoyado por el consejo fiscal y la
auditoría interna o externa.
El SAE está compuesto por el consejo de administración, que representa a los
accionistas o propietarios de la empresa, apoyado por el consejo fiscal y la
auditoría interna o externa.
En general, las actividades del SAE, en relación con la planeación estratégica,
son:
1. Coordinar y elaborar la planeación estratégica de la organización.
2. Propagar e incentivar la cultura de excelencia por toda la organización.
3. Crear todas las condiciones para la ejecución del plan estratégico en
toda la organización y en todos los niveles.
4. Monitorear y evaluar continuamente el desempeño y los resultados de la
planeación estratégica.
5. Adoptar y apoyar medidas correctivas y de ajuste constante a la
planeación estratégica.

La estrategia constituye siempre un movimiento central y sistémico del cambio

en dirección a los objetivos globales de la organización, con el propósito de
asegurar un desempeño insuperable en la organización.
 CONCLUSIÓNES

 Es clave entender dónde se encuentran las principales fallas para

mitigarlas a tiempo y construir planes eficientes
 La estrategia es el camino que las organizaciones siguen para alcanzar
un objetivo
 El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para
Corregir el rumbo de las organizaciones incluso si son unipersonales
hacia un objetivo más deseable.
 RECOMENDACIÓN

 Revisar conceptos para la toma de decisiones estratégicas

 Hay que comprender las diferentes estrategias que otros han
experimentado o que existen, incluso fuera de las habituales.
 Hay que comprender las estrategias que el funcionamiento natural del
mundo utiliza
 Y sobre todo simplificar todos los procesos, si no la tendencia natural a
la "Entropía" - al desorden aumentará exponencialmente los costes que
todo el proceso tiene para las empresas.