Universidad Galileo

Fissic IDEA
CEI Liceo Guatemala
Administracin de Recursos Humanos
Planeacin Estrategica
Lic. Carlos
Sbado de 11:00 a12:00 hrs.

Capitulo 10 y 11

Madeline Raquel Pineda Samayoa

0710183
Guatemala 29 de agosto del 2015

INTRODUCCIN

Definicin de los objetivos y diseo de las estrategias, aplica algunos modelos de apoyo a las
decisiones y analiza la condicin estratgica de la empresa misma, con el propsito de capacitarla
para emplear las estrategias de crecimiento y adecuacin necesarias, y cubre los temas de la
expansin de la capacidad, la diversificacin y sus razones, los planteamientos para la
diversificacin y las estrategias para la integracin vertical en funcin de los requisitos de los
procesos de la globalizacin. Administracin estratgica, excelencia en ejecucin del plan
estratgico, aborda la administracin del cambio organizacional, por medio de la configuracin de
las estructuras, los sistemas y los procesos, la integracin de las funciones de apoyo y las
actividades primarias de la organizacin. Propone las condiciones para la administracin de la
cadena de valor que busca la excelencia operacional y la agilidad organizacional sustentadas en la
renovacin continua y un elevado desempeo .Analiza la cuestin de la cultura que la calidad y
presenta los fundamentos de los programas del cuadro de mando integral. Destaca la importancia
de los equipos multifuncionales y las redes de conocimiento y la cooperacin.

Captulo 10
Definicin de los objetivos y diseos de las estrategias
El proceso estratgico es un conjunto integrado por decisionesacerca de la definicin de objetivos,
elaboracin, de las estrategias para alcanzarlos y la eleccin de los cursos de accinque se
seguirn para su debida consecucin. Esto permite que los objetivos, las estrategias y los cursos
de accin adquieran consistencia durante la elaboracin del plan estratgico, las organizaciones
siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras continuas, Cuando se
alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otroobjetivo mayor, menor o diferente en cuanto al
periodo en que se espera sea conseguido: das, semanas, meses, aos odcadas.
Legitimarla existencia dela organizacin: Los objetivos legitiman las pretensiones de la
organizacin frente a susgrupos de inters, sean internos (ejecutivos y colaboradores) o externos
(accionistas, inversionistas, clientes).
Tomar decisiones: Los objetivos estn asociados a planesque describen las acciones necesarias
para alcanzarlos.
Dar consistencia ala organizacin: Los objetivos definenuna red integrada de directrices y sirven de
gua para mantener la interaccin, la integridad y la articulacindel conjunto de esfuerzos de la
organizacin.
Hacer que la organizacin sea eficiente: Los objetivos concentranla atencin en desafos puntuales
que dirigen los esfuerzos de todos los miembros de la organizacinhacia los resultados que se
deben alcanzar.
Evaluar el desempeo: Los objetivos definen los resultadosdeseados y, por tanto, constituyen los
criterios paraevaluar el desempeo y representan la norma de ejecucindeseada.
Mantener la racionalidad: Mediante los objetivos todossaben hacia dnde pretende dirigirse la
organizacin,sus unidades y departamentos.
Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para garantizar su logro y su capacidad de
transformacin: Deben ser especficos y mensurables, deben cubrir todas las reas de resultados
de la organizacin, deben ser desafiantes, pero realistas, deben ser definidos para un periodo

determinado, deben estar ligados a recompensas, deben ser comunicados de manera correcta
para aumentar la posibilidad de que los responsables los entiendan perfectamente.
En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo tiempo cuando
tratan de satisfacer a sus pblicos de inters.
Interacciones verticales de los objetivos:
Los objetivos deben interactuar entre s en el sentido vertical, de la alta gerencia hacia la base.
Este enlace entre los objetivos de diferentes niveles es necesario para mantener la integridad y la
consistencia del conjunto y para garantizar el efecto sinrgico en sus resultados.
Despliegue (deployment), tiene por objeto mantener la integracin necesaria del conjunto para que
los objetivos operacionales permanezcan alineados con los tcticos y para que stos queden
entrelazados con los objetivos estratgicos a efecto de tener enfoque y sinergia.
Objetivos estratgicos: Son objetivos de largo plazo, con un horizonte de tiempo de cinco a diez
aos, dependiendo de la naturaleza de la organizacin y de los resultados que pretende alcanza,
las decisiones respecto de los objetivos estratgicos son responsabilidad de la alta gerencia de la
organizacin.
Objetivos tcticos: Son los objetivos de mediano plazo que suelen coincidir con el ejercicio fiscal o
anual de la organizacin y cubren, por lo general, cada una de las reas en relacin con sus
diferentes funciones: marketing, recursos humanos, finanzas, produccin, tecnologa, etc.
Objetivos operacionales: Son objetivos especficos y de corto plazo, se formalizan en documentos
escritos y en procesos y mtodos de trabajo para cada plan operacional.
En la prctica no exlste una separacin absoluta y rgida entre los tres niveles organizacionales
(estratgico, tctico y operacional), los objetivos estratgicos estn enfocados a la efectividad, en
medio de esos dos niveles est el nivel tctico o administrativo, que trabaja como articulador ente
el nivel estratgico y el operacional. Los objetivos tcticos estn enfocados a la eficacia
Interacciones horizontales de los objetivos:
Tienen lugar entre reas paralelas o entre personas del mismo nivel en ia organizacin, para
involucrar a toda la organizacin es necesario tener un conjunto integrado de acciones, as como
generar un sentido de urgencia, que indique la necesidad de mejorar continuamente, fomentar la
atencin en lo que los competidores estn haciendo, asegurar la capacitacin para el trabajo en
equipo, definir marcos de intervencin y herramientas de revisin y evaluacin para monitorear el
avance, asegurar el reconocimiento y las recompensas.
Administracin por objetivos:
Hace nfasis en el establecimiento de un conjunto de objetivos tangibles verificables y
mensurables, los responsables de la planeacin definen metas comunes, especifican las reas de
responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la aportacin de
cada persona responsable de la etapa del proceso que se est evaluando, El resultado es una
jerarqua de objetivos que liga los de un nivel u otro con los que estn en los niveles inferiores.
Existen varios sistemas de APO. Sus principales elementos comunes son: Establecimiento y
especificacin conjunta de objetivos entre el directivo y su superior por medio de uno intensa
negociacin, toma de decisiones participativas y establecimiento para cada departamento en forma
de una jerarqua de objetivos en cascada, definicin del tiempo para concretarlos, interconexin de
los diversos objetivos para obtener efectos de sinergia, revisin peridica y evaluacin constante
con una eventual correccin para asegurar que se alcancen los resultados esperados,
retroalimentacin del desempeo y nfasis en la medicin, sea en razn de una cuantificacin o
sea con base en el control de los resultados.
Definicin de los objetivos:
Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto de una condicin
futura ideal, por sus motivaciones y comportamientos' y los medios disponibles, los objetivos se
definen a partir de diferentes enfoques:

Enfoque estadstico por extrapolacin: El objetivo definido se deriva del alcanzado en el ejercicio
anterior y se establece con un nmero.
Enfoque determinstico carismtico: Se determina en razn de la fuerte voluntad de los lderes y
tiene una caracterstica cualitativa que inspira a sus responsables.
Enfoque analtico racional: Esta forma de definir los objetivos presupone un diagnstico anterior de
evaluacin y la propuesta de mejoras, para que durante el tiempo en el que deban obtenerse los
objetivos se asegure la maximizacin de la aplicacin de los recursos disponibles.
Enfoque contingente: Es adecuado para obtener resultados de corto plazo y cuando lo ms
importante es la voluntad de las personas.
El objetivo que con ms frecuencia se busca en 1as organizaciones es la maximizacin de las
utilidades.
Para tener xito, la organizacin tambin debe perseguir objetivos mas all de sus propias
operaciones internas, es decir, en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y
clientes, Para conseguirlo, los objetivos deben estar alineados entre s, y adems es necesario
tomar en cuenta el papel de los competidores en la estrategia de la organizacin ellos pueden
reaccionar y contraatacar y as provocar un revs de la estrategia diseada.
Grupos de inters (Stakeholders) Clientes, proveedores, empleados, distribuidores, accionistas
inversionistas, consejo de administracin, ejecutivos, comunidad en general.
Diseo de estrategia:
Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias sealan cmo se debe hacer,
las estrategias sustentan su capacidad de maniobra en escenarios cada vez ms cambiantes,
dinmicos y complejos, para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo
largo de su cadena de valor, la organizacin debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de
estrategias, alineados a sus polticas: Excelencia operacional: A ella se asocian las estrategias
desarrolladas par a alcanzar la eficiencia y la regularidad.
Liderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para la innovacin, que ofrecen productos
innovadores y con elevado desempeo de los servicios.
Empata con el cliente: Son estrategi.as desarrolladas para la flexibilidad porque ofrecen a clientes
especficos lo que quieren.
Las estrategias para el mediano plazo se detallan por medio de tcticas, que describen con
detenimiento la aplicacin de los recursos de la organizacin y de las competencias funcionales por
reas, departamentos y gerencias.
La Fundacin Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientes criterios de evaluacin para la
formulacin de las estrategias: a) Cmo se identifican y analizan las caractersticas del sector de
actuacin de la organizacin y sus tendencias, b) Cmo se analizan el macroentorno y el mercado
de actuacin de la organizacin y sus tendencias. c) Cmo se realiza el anlisis del entorno interno
de la organizacin. d) Cmo son evaluadas y diseadas las estrategias de la organizacin. e)
Cmo es evaluado y definido el modelo de negocio competitivo en relacin con las estrategias
determinadas y las perspectivas de los mercados y del sector de actuacin de la organizacin. f)
Cmo las diversas reas de la organizacin y las partes interesadas, en caso pertinente, se
involucran en los procesos de diseo de las estrategias.
Modelos estratgicos:
Los modelos estratgicos actan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y
estimulan e inspiran estrategias en razn de sus premisas.
Matriz de crecimiento del producto/mercado: Es la intencin de aumentar los rendimientos y las
utilidades, propuesta por Igor Ansoff describe estas opciones para l, existen cuatro estrategias
generales de crecimiento de producto/mercado: Estrategia de penetracin del mercado, estrategia
de desarrollo del mercado, estrategia de desarrollo del producto, estrategia de diversificacin.
Estrategia de penetracin en el mercado: La organizacin trata de vender mayor cantidad de sus
productos actuales en sus mercados actuales.

Estrategia de desarrollo del mercado: La organizacin sigue vendiendo sus productos actuales,
pero tambin lo hace en nuevos mercados.
Estrategia de desarrollo del producto: Esta estrategia exige que la organizacin desarrolle nuevos
productos para vender en sus mercados actuales.
Estrategia de diversificacin: La organizacin desarrolla nuevos productos para venderlos en
nuevos mercados.
Modelo de ciclo de vida del producto:
El ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento hasta su muerte. Este modelo consta de
cinco etapas de la vida de un producto: desarrollo del producto, introduccin, crecimiento, madurez
y decadencia. El ciclo de vida se puede representar sealando el volumen agregado de ventas de
una categora genrica de producto durante un tiempo, por lo general de aos.
Caractersticas de cada etapa del ciclo de vida:
El entorno de la competencia y las estrategias de marketing, que se deberan emplear
normalmente, dependen de la etapa particular del ciclo de vida.
Introduccin: Ocurre cuando la organizacin lanza un producto al mercado.
Crecimiento: Se presenta cuando el mercado empieza a utilizar el producto y a conocerlo mejor, en
la etapa de crecimiento, o de aceptacin del mercado, las ventas y las utilidades aumentan,
muchas veces a gran velocidad.
Madurez: Se presenta cuando el mercado conoce bien el producto y empieza a consumirlo.
Saturacin: Es una situacin particular que se puede presentar durante la fase de madurez del
producto.
Decadencia: Se presenta cuando el producto deja de despertar inters en el mercado y las ventas
caen abruptamente.
Extensin del ciclo de vida del producto: La extensin total del ciclo de vida, desde el inicio de
la etapa de introduccin hasta el final de la fase de la decadencia, vara de acuerdo con la
categora de producto
Variaciones del ciclo de vida tpico de los productos: En un ciclo tpico, el producto no obtiene
la amplia aceptacin del consumidor sino hasta despus de un largo periodo de introduccin. En
otra variante, el ciclo entero de vida comienza y termina en un periodo relativamente corto; esta
variante retrata el ciclo de vida de algo de moda de un producto o estilo que adquiere enorme
popularidad casi de la noche a la maana.
Matriz de participacin de mercado/crecimiento de mercado (matriz BCG): Cuando una
organizacin usa este modelo puede clasificar cada uno de sus productos en lneas de productos
en razn de dos factores: su participacin de mercado en relacin con la competencia y la tasa de
crecimiento del mercado del producto.
Estrellas: Los productos que estn en ese cuadrante se caracterizan por una aita participacin de
mercado y altas tasas de crecimiento del mercado.
Vacas Lecheras (Cash Cotu). Se trata de productos que tienen una alta participacin de mercado y
que posiblemente, estn pasando por la etapa de madurez de su ciclo de vida (con bajas tasas de
crecimiento).
Interrogantes: Tambin llamados "nios problema", son productos que se caracterizan por una baja
participacin de mercado, pero con altas tasas de crecimiento del mercado.
Perros o pesos muertos: Son productos que tienen bajas participaciones de mercado y que operan
en sectores con bajas tasas de crecimiento.
La planeacin estratgica debe encaminar estrategias que propicien, el surgimiento de vacas
lecheras, asegurando con ello el efectivo necesario para poder invertir en innovaciones.
Aceptacin y difusin de la adaptacin: La probabilidad de lograr el xito con un producto nuevo
o una tecnologa superior es mayor si la direccin comprende los procesos de adopcin y difusin
de esa innovacin, el proceso de adopcin se refiere al conjunto de decisiones sucesivas que toma

una persona antes de aceptar una innovacin, sea un producto, un concepto o una tecnologa
superior.
Etapas del proceso de adopcin o compra:
Conciencia: El individuo queda expuesto a la innovacin y se convierte en un prospecto.
Inters: El prospecto est interesado en obtener informacin.
Evaluacin: El prospecto pondera las ventajas y Ias desventajas de un producto y lo compara con
otras alternativas.
Prueba: El prospecto adopta la innovacin en cantidad limitada y se convierte en comprador.
Adopcin: El comprador decide si usa la innovacin a escala completa.
Confirmacin: Despus de adoptar la innovacin, el comprador cambia a ser el usuario e
inmediatamente busca la confirmacin de que su decisin de comprar el producto fue correcta.
Categoras de los adoptantes:
Algunas personas adoptan una innovacin justo despus de que ha sido introducida en el
mercado. Otras tardan un tiempo antes de aceptar Io nuevo y otras ms quiz nunca lo adopten.
Existen cinco categoras de adoptantes, definidas con base en el momento en que las personas
adoptan determinada innovacin.
Revolucionarios: Representa el 3%, son los primeros en adoptar una innovacin. En relacin con
los adoptantes tardos, los revolucionarios probablemente son ms jvenes, tienen un estatus
social ms alto y estn en mejor posicin econmica.
Lderes de opinin: Representa 13%, tienen muchas relaciones fuera de una comunidad
local, los lderes de opinin tienden a estar socialmente involucrados dentro de una comunidad
local. Sus opiniones influyen mucho en la mayora.
Mayora pionera: sta representa casi 34% es un grupo de consumidores escpticos que por lo
general adoptan una innovacin para economizar dinero o en respuesta a la presin social de sus
amigos.
Retardatarios: Son los individuos de una sociedad que estn ligados a la tradicin y por tanto, son
los ltimos en adoptar una innovacin, y a veces, no la adoptan.
Factores de la adopcin:
Los factores que afectan la tasa de adopcin de la innovacin, en especial los productos
verdaderamente innovadores, son cinco:
Ventaja relativa: La medida en que una innovacin es superior a los productos actualmente
disponibles.
Compatibilidad: La medida en que una innovacin coincide con los valores y las experiencias
culturales de los compradores prospectivos.
Complejidad: EI grado de dificultad para entender o usar un producto innovador.
Posibilidad de experimentar: Corresponde a la medida en que una innovacin puede ser
experimentada antes de su adopcin.
Posibilidad de observacin; Es la medida en que se puede demostrar que una innovacin es
eficiente.
Obsolescencia planeada y moda:
EI mercado est constantemente en busca de algo nuevo pero no "demasiado nuevo". Quiere
novedades: nuevos productos, nuevos estilos y nuevos colores.
El trmino "obsolescencia planeada,, se usa para referirse a dos situaciones:
Obsolescencia tecnolgica: Las mejoras tcnicas significativas dan por resultado un producto ms
eficiente.
Obsolescencia de estilo: Las caractersticas superficiales de un producto son alteradas para que el
nuevo modelo se pueda diferenciar fcilmente del modelo anterior:
Sistema de Actividades:
Corresponde a actividades previstas que son efectivas en la cadena de valor y que son ejecutadas
de forma nica. Los posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un valor
distinto son tres, a saber:

Posicionamiento competitivo basado en la variedad: Concede prioridad a las actividades para la

oferta de productos y servicios y no a los segmentos de clientes.
Posicionamiento competitivo basado en la necesidad.: Las actividades buscan satisfacer la mayor
parte o todas las necesidades de un segmento determinado, en el tiempo y sobre medida.
Posicionamiento competitivo basado en el acceso: Las actividades ofrecen diferentes accesos para
satisfacer las necesidades, en funcin de la escala del cliente y/o la situacin geogrfica, y exigen
la personalizacin del conjunto de actividades destinado a cada cliente.

Cuestionario capitulo 10
1. Es una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa que se pretende hacer realidad en
un periodo determinado.
R// Un objetivo.
2. Los objetivos son guas para:
R// Legitimar la existencia de la organizacin, tomar decisiones, dar consistencia a la
organizacin, hacer que la organizacin sea efectiva, evaluar el desempeo, Mantener la
racionalidad.
3. Hay requisitos que los objetivos deben de cumplir para garantizar sus logros y su
capacidad de transformacin y esto son:
R// Deben ser especficos y mesurables, deben cubrir todas las reas de resultado, deben
ser desafiantes pero realistas, deben ser definidos para un periodo determinado, deben
estar ligados a recompensas y deben ser comunicados de manera correcta.
4. A que se refiere que los objetivos pueden ser interacciones verticales u horizontales?
R// Los objetivos verticales se refieren a que deben ser interactivos desde la alta gerencia
hacia la base, y los objetivos horizontales son los que se refieren a la relacin que debe
existir dentro los departamentos o bien al mismo nivel jerrquico.
5. Son los responsables de la planeacin definen metas comunes, especifican las reas de
responsabilidad y utilizar esos criterios para evaluar el avance de la actividad.
R// Sistemas de Administracin por objetivos.
6. Cules son los principales elementos comunes de los Sistemas de Administracin por
Objetivos?
R// Establecimiento y especificacin conjunta de objetivos entre el director y su superior por
medio de una intensa negociacin..
7. Indique algunos enfoques o bases para definir los objetivos:
R// Enfoque estadstico, un enfoque carismtico, un enfoque analtico racional, un enfoque
de contingencia.
8. Que significa el diseo de una estrategia?
R// Es definir como desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma sistemtica los
recursos disponibles de la organizacin, definiendo los medios para alcanzar los objetivos.
9. Indicar tres opciones de estrategias en
mejores ventajas competitivas:

las que las organizaciones podran obtener

R// Excelencia operacional, liderazgo de producto y Empata con el cliente.

10. Mencionar cuatro modelo de estrategia:
R//. Matriz de crecimiento del producto/Mercado de Ansoff ; Modelo del ciclo de vida, Matriz
de la participacin mercado/crecimiento del mercado (matriz BGC) y el modelo da adopcin
de Roger Everett.

Capitulo 11
Administraciones Estratgicas
El diseo de las estrategias es esencial para el xito de todo proceso estratgico siempre que se
haga adecuadamente. La implementacin es fundamental para el xito ya que si se tiene buen
diseo pero no se ejecuta de forma efectiva no se tendrn los resultados deseados.
Esta ejecucin requiere que todos los miembros de la organizacin estn comprometidos
realizando cada quien sus tareas asignadas. En esta parte se necesita de mucha participacin,
consenso, conocimiento, informacin, compromiso y liderazgo de parte de la alta gerencia de la
empresa..
El desafo del cambio organizacional: Este se debe realizar ya que hoy en da la organizacin ya
no puede adoptar las practicas tradicionales para hacer los negocios ni para relacionarse con su
entorno. El xito deseado viene con la renovacin constante, interrumpida y consiente a medida
que el mundo cambia, los competidores innovan y los clientes exigen cada vez ms. Esta carrera
de renovacin es cuestin de supervivencia. Si todo el contexto cambia, la organizacin cuando
menos debe seguir de cerca esos cambios que se registran para mantenerse actualizada y poder
adaptarse para competir.
Es decir ya que la organizacin no esta aislada en el mundo de los negocios, y como son muchos
los competidores que estn cerca, se debe innovar continuamente para no estancarse y librarse de
caer en las reglas tradicionales.
Para realizar este proceso la organizacin primero debe hacerlo de manera interna ya que la
innovacin externa es una consecuencia de la interna.
Renovacin Estratgica: Despus de una investigacin en donde se incluyo a 40 organizaciones
se logro determinar 5 conclusiones:
Las organizaciones de alto desempeo comparten cinco riesgos estratgicos comunes,
independiente de su sector. Estos pilares estratgicos son:
Tecnologa de la informacin TI
Innovacin
Liderazgo
Conocimiento
Excelencia en las operaciones ya agilidad en la ejecucin
La clave es integrar las estrategias con estos cinco pilares.
El apalancamiento para un excelente desempeo proviene de una estrecha integracin de los
cinco pilares de la renovacin estratgica y el alto desempeo. Todos son importantes y deben ser
cultivados con cario.
Se debe buscar la integracin organizacional y operacional, as como la colaboracin de asociados
bien establecidos y algunas ves hasta de los competidores.
Hoy en da los proveedores y los asociados, los competidores y los colaboradores, los clientes y
los empleados son convocados e involucraos en la eleccin de nuevas opciones.
El tamao de la organizacin y su ubicacin geogrfica, ahora se dirige a nuevas fuentes que son
impulsadas por la agilidad y la convergencia de la innovacin, el conocimiento y la tecnologa.
Resistencia al Cambio: El problema principal reside en la forma de abordar y ejecutar las acciones
para efectuar la transformacin. La sabidura popular establece que el responsable del cambio
debe pensar que la mejor manera de hacerlo depende del aprendizaje y de la motivacin..

Superacin de las resistencias: Retiran las barreras, las personas se apropian de los procesos y
asumen la iniciativa para el cambio. El reconocimiento y la recompensa son imprescindibles para
favorecer el proceso. 4 razones por las que las personas se resisten al cambio:
Inters personal: Preocuparse mas por la forma en que la transformacin podra afectarles que por
sus efectos benficos para el inters colectivo.
Falta de comprensin: No se tiene la informacin necesaria para verlo de forma positiva.
Poca Tolerancia al cambio: Apego y estabilidad en el entorno laboral
Visin no comparativa: No coincidir con las razones del cambio.
Enfoques para enfrentar estas resistencias:
Educacin y comunicacin: Mostrar y explicar a las personas la lgica de los esfuerzos para lograr
los cambios.
Participacin e implicacin: Involucrar a los lderes en el proceso de cambio ya que con su
participacin ellos prefieren cambiar en lugar de resistir
Facilitacin y apoyo: Realzar actividades de capacitacin y coaching para conseguir que las
personas faciliten y apoyen las transformaciones necesarias.
Negociacin y acuerdo: Ofrecer incentivos sobre las prdidas que el cambio genera para vencer su
resistencia.
Manipulacin y cooptacin: Cuando las tcticas no han funcionado se debe incluir a las personas
que resisten en un grupo de planeacin del cambio. Se selecciona como lideres a personas que se
resistan al cambio para que participen en el esfuerzo.
Coaccin explicita e implica: Los lideres del cambio pueden obligar de forma implcita o explicita a
aceptar las modificaciones dejndoles claro que su resistencia puede llevar a despidos.
Para Kotter, el proceso de cambio pasa por ocho fases, que requieren de algn tiempo para
concretarse: imprimir un sentido de urgencia, formar una alianza fuerte, crear una visin de futuro
clara, comunicar la visin compartida, otorgar poder a las personas (empowermen), obtener
triunfos de corto plazo, consolidar los triunfos inciales y profundizar el proceso, institucionalizar el
nuevo enfoque y cultura.
La ejecucin de un plan estratgico implica, en el fondo, superar barreras, para tener xito en la
ejecucin del plan se debe trabajar en las ocho fases del proceso de cambio sealadas por Korter.
Siempre habr presiones para apresurar las etapas del proceso. Muchas veces, la organizacin
trata de cambiar sin alterar el estado de las cosas, reorganizando reas o despidiendo a las
personas.
Ejecucin de la estrategia:
La ejecucin constituye la etapa ms tardada, difcil y compleja de todo el proceso de 1a
planeacin estratgica, lo ms importante no es contar con una estrategia discutida y diseada,
sino saber si se practica de manera efectiva en la organizacin. El gran secreto est en conseguir
que todas las personas del la organizacin, sin excepcin alguna, practiquen el plan estratgico.
Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso.
Esto implica muchos desafos. Los aspectos fundamentales de la ejecucin de la estrategia son:
Liderazgo estratgico: El presidente de la organizacin debe ser el lder estratgico, el conductor
de todo el proceso, el domador y ei principal emprendedor.
Comunicacin y orientacin: todas las reas, los equipos y las personas deben recibir una intensa
comunicacin y una orientacin clara respecto de cmo convertir la estrategia diseada en una
realidad cotidiana.
Adecuacin de la estructura organizacional: la estructura debe servir para la estrategia, se deben
adoptar ajustes estructurales a fin de que la estrategia pueda ofrecer los medios para las
relaciones y la integracin necesarias para obtener efectos de sinergia.
Ajuste de la cultura organizacional: a efecto de facilitar y motivar las relaciones entre las personas,
la integracin de equipos de alto desempeo, Ia preocupacin por la excelencia y el enfoque en
metas y objetivos.

Apertura en el estilo administrativo: el estilo de administracin debe abandonar 1a forma tradicional

de administrar y optar por un liderazgo democrtico y renovador.
Participacin y compromiso de las personas: siempre se debe incluirlas en el proceso de la
administracin estratgica.
Dificultades de la ejecucin de la Estrategia:
Ocurre exactamente en la fase de ejecucin e implementacin de la estrategia organizacional. el
impulso que brinda el lder estratgico no llega al mbito operacional de la organizacin, la
estrategia muere a medio camino y se desvanece en el aire.
Para Davenport, el proceso para disear la estrategia influye de manera considerable en su
ejecucin. Considera que existen tres posibilidades para ejecutar la estrategia: ingeniera
estratgica: se refiere al diseo tradicional, concentrado en la alta gerencia de la organizacin.
Anarqua estratgica: se refiere a cuando la base de la organizacin deja de seguir todo proceso
estratgico.
Ejecucin intraemprendedora: se refiere a una ejecucin ms participativa y que va acompaada
de la prctica cotidiana.
Los secretos de una ejecucin exitosa:
Neilson, Martin y Powersl6 afirman que una estrategia brillante, un producto enormemente exitoso
o una tecnologa innovadora pueden colocar a la empresa en el mapa competitivo, pero slo una
ejecucin s1ida y bien orquestada la puede mantener ah.
Privilegios de decisin: Las personas deben tener una idea clara de las decisiones y las acciones
que son de su responsabilidad.
Informacin: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con rapidez a la alta
gerencia.
Incentivos: Deben ser aceptadas y transformarse en compromisos y en incentivos para las
personas.
Estructura: la informacin debe fluir libremente entre las fronteras de la organizacin.
Administracin del desempeo Organizacional:
La ejecucin de la estrategia depende de1 desempeo de la organizacin y esta influye de la
siguiente manera: La ejecucin de la estrategia determina las tareas de la organizacin, la
ejecucin de la estrategia influye en el diseo organizacional, La ejecucin de la estrategia influye
en las cuestiones de poder de la organizacin y es a su vez influida por ellas, la eficacia
organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones sobre las estrategias y la
ejecucin misma de la estrategia.
Una estrategia que tiene enorme potencial de xito puede fallar si su ejecucin ha sido mal
proyectada, si los equipos no funcionan bien o si las personas no estn debidamente preparadas y
motivadas.
Planeacin del diseo organizacional: Debe seguir la misin organizacional, la visin de futuro y,
sobre todo, la estrategia diseada.
1. La planeacin del desempeo, que implica: Que hacer y cmo hacer.
2. La ejecucin del desempeo, que implica: Responsabilidades administrativas, o sea, lo
que deben hacer los ejecutivos y los lderes de Ia organizacin, Responsabilidades
individuales: alcanzar los objetivos, comunicacin abierta, compartir datos e informacin
relevantes, realimentacin y coaching.
3. Evaluacin del desempeo, que implica: incentivos, coaching.
4. Revisin del desempeo: por medio de los juicios respecto de las fuerzas y las debilidades
del equipo y de cada miembro, y del potencial del desarrollo que ser convertido en
realidad.
El cuadro de mando integral (balanced scorecard) como herramienta de la administracin
estratgica: rene varios indicadores diferentes de manera equilibrada para promover la sinergia,

Cada organizacin tiene sus propios objetivos. El problema es que esos objetivos son varios y
muchas veces se contraponen, en general, un objetivo atrapa al otro, el CMI es una metodologa
basada en el equilibrio organizacional y est fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas
diferentes de objetivos, a saber:
1. Perspectiva financiera: Los indicadores deben mostrar si la ejecucin de la estrategia
organizacional contribuye a mejorar los resultados.
2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente la organizacin y sta cmo puede atenderle de
la mejor manera posible.
3. Perspectiva de los procesos internos: cules son los procesos de los negocios en los que
la organizacin debe ser excelente.
4. Perspectiva de innovacin y aprendizaje: Qu tanta capacidad tiene la organizacin para
mejorar continuamente y prepararse para el futuro.
"Alineacin" y "enfoque" son palabras de orden. "Alineacin" significa "coherencia de organizacin".
"Enfoque" quiere decir "concentracin".
La preparacin del CMI pasa por las etapas siguientes:
1. Definicin de la estrategia: Si la estrategia no es clara, todo el esfuerzo del CMI se perder
en acciones que no tienen nada que ver con los objetivos reales de la organizacin.
2. Preparar el mapa de la estrategia: significa desglosara estrategia en sus perspectivas
bsicas.
3. Preparacin del CMI: Se debe transmitir y comunicar a las personas, de manera
consistente y significativa, los objetivos estratgicos y su desglose, indicadores, metas y
acciones.
El CMI tiene tres aspectos esenciales:
1. Hacer de la estrategia la tarea diaria de cada persona.
2. Hacer de la estrategia un proceso continuo
3. Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos
El CMI crea un contexto donde las decisiones relativas a las operaciones cotidianas pueden ser
alineadas con la estrategia y la visin organizacional, Io cual permite divulgar la estrategia,
promover el consenso y el espirito de equipo, mediante la integracin de las partes de la
organizacin y la creacin de un sistema que involucre todos los programas del negocio.
Administracin por proyectos:
Las organizaciones desempean una enorme y complicada variedad de redes de actividades de
manera coordinada y simultnea. No obstante, las operaciones y los proyectos se diferencian en
razn de dos aspectos fundamentales: la temporalidad y la unidad.
Muchas organizaciones confunden medios y fines, operaciones y proyectos, la organizacin debe
definir sus proyectos esenciales, establecer las responsabilidades y la autoridad de la
administracin de las actividades que deben estar integradas, todas ellas enfocadas a alcanzar el
resultado final. A partir de proyectos bien definidos e integrados, con indicadores y metas de
mejora establecidas, las organizaciones estarn apoyadas firmemente en un modelo de
administracin que permita garantizar su xito en la persecucin de la excelencia y que propicie
resultados como la reduccin de costos y de los plazos de entrega, la eliminacin de trabajo
repetido y el aumento de la productividad y la rentabilidad.
Caractersticas de los proyectos:
Suelen involucrar a una sola unidad de la organizacin, pero tambin cruzar las fronteras
organizacionales por medio de asociaciones, alianzas o iniciativas emprendedoras conjuntas. Un
proyecto exitoso es uno que satisface o excede las expectativas de los grupos de inters.
Cultura de la administracin de proyectos:
Lo importante es diseminar una cultura enfocada en proyectos dentro de la organizacin. Los
proyectos pueden implicar: La creacin y el desarrollo de un nuevo producto o servicios, el cambio

de la estructura o la cultura organizacionales, el desarrollo o la adquisicin de un nuevo sistema de

informacin, construccin de un nuevo edificio, implementacin de un nuevo procedimiento o
proceso de negocio.
La excelencia en la administracin de proyectos no trata de establecer etapas ni imprimir linealidad
a las actividades, sino de trazar los resultados que sern alcanzados, para permitir as la seleccin
de los recursos y las estrategias adecuados, se presenta la necesidad de organizar la memoria del
trabajo del equipo de modo que la informacin est disponible para todos y que se pueda compartir
de forma rpida y prctica.
El sistema de la administracin estratgica (SAE):
Para vigilar de cerca la excelencia en todas las etapas del proceso estratgico, El SAE est
compuesto por el consejo de administracin, que representa a los accionistas o propietarios de la
empresa, apoyado por el consejo fiscal y la auditora interna o externa.
El SAE est compuesto por el consejo de administracin, que representa a los accionistas o
propietarios de la empresa, apoyado por el consejo fiscal y la auditora interna o externa.
En general, las actividades del SAE, en relacin con la planeacin estratgica, son:
1. Coordinar y elaborar la planeacin estratgica de la organizacin.
2. Propagar e incentivar la cultura de excelencia por toda la organizacin.
3. Crear todas las condiciones para la ejecucin del plan estratgico en toda la organizacin y
en todos los niveles.
4. Monitorear y evaluar continuamente el desempeo y los resultados de la planeacin
estratgica.
5. Adoptar y apoyar medidas correctivas y de ajuste constante a la planeacin estratgica.
La estrategia constituye siempre un movimiento central y sistmico del cambio en direccin a los
objetivos globales de la organizacin, con el propsito de asegurar un desempeo insuperable en
la organizacin.

Cuestionario captulo 11
1. Indicar las tres etapas en las que se puede guiar los cambios organizaciones que son:
R// Etapa incremental, etapa tctica y etapa sistmica.
2. Es la etapa donde los cambios son de tipo funcional, que se registran en ciertas reas o
departamentos donde se redisean procesos o reingeniera de los mismos.
R// Etapa tctica
3. Que es la Ejecucin Estratgica?
R// Es proceso de ponerlo en prctica, es la etapa ms tardada, difcil y compleja de todo el
proceso de la planeacin estrategia en donde se definir el xito o el fracaso de la misma.
4. Los aspectos fundamentales de la ejecucin de la estrategia son:
R// liderazgo estratgico, comunicacin y orientacin, adecuacin de la estructura
organizacional, ajuste de la cultura, apertura en el estilo administrativo y por ltimo la
participacin y compromiso de las personas.
5. Cules son los pasos para la planeacin del desempeo organizacional?
R// Planeacin ( que hacer y cmo hacerlo , Ejecucin (responsabilidad administrativa e
individual) , evaluacin del desempeo ( que incluye incentivos y coaching) . Revisin del
desempeo.
6. Cules son las 4 perspectivas de objetivo en que se basa cuadro de mando integral?
R// Perspectiva financiera, del cliente, de los procesos internos, de innovacin y
aprendizaje.
7. Etapas de preparacin del Cuadro de mando integral CMI son:
R// Definicin de la estrategia, preparacin del mapa de la estrategia, y preparacin del
CMI.
8. Es un requisito para la implementacin de la administracin por proyectos?
R// El cuadro de mando Integral CMI
9. Cules son las caractersticas en comn que tienen las operaciones y los proyectos?
R// Que estas son desempeadas por personas, estn limitados por los recursos, son
planeadas, ejecutados y controlados.
10. Las organizaciones necesitan que se dirijan los procesos estratgicos es por ello que
necesita un sistema llamado
R// Sistema de la Administracin Estratgica

Conclusiones
Permite divulgar la estrategia, promover el consenso y el espritu de equipo, porque integra las
partes de la organizacin y crea un sistema para involucrar todos los programas del negocio
canalizar esfuerzos y motivar a las personas. La ejecucin representa la etapa ms tardada, difcil
y compleja de todo el proceso de la planeacin estratgica en general, constituye la etapa que
marca definitivamente el xito o el fracaso de la administracin estratgica. AL inicio, el CMI fue
simplemente un sistema para evaluar el desempeo organizacional a partir del principio de que los
indicadores financieros, por s mismos, no reflejan la eficacia de la organizacin con exactitud. Aun
cuando los directivos responsables del plan estratgico desglosen los objetivos estratgicos y
globales en objetivos tcticos y operacionales, su ejecucin simplemente puede no ocurrir. El
secreto mayor est en conseguir que todas las personas de la organizacin, sin excepcin alguna,
sean quienes practican la planeacin estratgica. Los indicadores financieros solo miden los
resultados de las inversiones y de las actividades en trminos monetarios, pero no son sensibles a
los llamados que impulsan la rentabilidad a largo plazo. Esto asegura el xito de la ejecucin de
plan estratgico. El CMI crea un contexto donde las decisiones relacionadas con las operaciones
cotidianas pueden ser alineadas con la estrategia y la visin de la organizacin.
Ms tarde, el CMI se convirti en una herramienta til para la estrategia organizacional. Esto
implica la creacin y el monitoreo de indicadores del desempeo como los propuestos por la
metodologa del CMI. El xito de toda la planeacin estratgica depende de un buen diseo de las
estrategias. La ejecucin de un plan estratgico es, en el fondo, una cuestin de superar barreras.
Sin embargo, sta casi nunca se concreta ni llega a suceder por fallas en su ejecucin. El CMI
constituye una herramienta administrativa que rene varios indicadores diferentes. Si su ejecucin
no es implementada cuidadosamente no tendr xito.