26 años promoviendo el aprendizaje a lo largo de la vida

1
 CURSOS ESPECIALES DE
ACTUALIZACIÓN DE
CONOCIMIENTOS
CONDUCENTES A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO
PROFESIONAL 2021-II
INGENIERÍA INDUSTRIAL

Eduardo Rocca Espinoza

Coordinador Académico
erocca@pucp.edu.pe

Lorena Cépeda Aliaga

CURSOS TÉCNICOS
Prepárate para los retos del ámbito laboral
Docente
lcepeda@pucp.edu.pe
CEC-PUCP

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222
MATERIA: MARKETING EN EL
CONTEXTO ACTUAL
Docente: LORENA CÉPEDA ALIAGA
lcepeda@pucp.edu.pe
pe.linkedin.com/in/locepedaaliaga

3
 Contenido Temático
Sesión I: Megatendencias Sesión IV: Segmentación y Posicionamiento
• Prospectiva
• Fenómeno VUCA • Concepto
• Megatendencias • Variables de Segmentación
• Modelo de Tres Horizontes • Mapa de Posicionamiento
• Principales megatendencias
• Propuesta de Valor
• Dinámica de grupo

Sesión II: Modelos de Negocio Sesión V: Neuromarketing, Design Thinking y Lean Startup
• Definiciones sobre Modelos de Negocio • Neuromarketing
• The Business Model Navigator – Neurociencias
• 55 modelos de negocio – Los tres cerebros
• Principales modelos
• Dinámica de grupo – Análisis sensorial – ejemplos
• Design Thinking
Sesión III: Creatividad, Ventaja Competitiva, Propósito – Historia
• Creatividad – conceptos – Fases
• Habilidades de un innovador – Ejemplo
• Ventaja Competitiva
• Metodología Lean Startup
• Visión, valores y misión. Concepto de “Propósito”
• Los objetivos de marketing – Concepto
– Casos de éxito
– Dinámica de grupo

4
Sesión I

5
Creo que hay mercado en
el mundo para unas cinco
computadoras
Thomas Watson, Presidente IBM, 1943

6
 Prepandemia,

el boom de internet y la
evolución de la industria, se han
alcanzado cifras bastantes
superiores a las

“5 computadoras” que
mencionaba Tom Watson

7
8
Mirar al
futuro...
9
Prospectiva
Michel Godet (2011) lo define como aquel esfuerzo por
lograr una previsión o anticipación que permita aclarar la
acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables.

Lo que sucederá no está escrito, y pensar en el futuro

no elimina la incertidumbre, aunque nos prepara para
enfrentarla.

Todo el mundo debe hacer frente a los mismos

cambios; lo que marcará la diferencia será el
comportamiento de cada cual.

Godet, M. (2011). La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios. París:
Cuadernos de LIPSOR. 2.a ed.

10
 ¿Es un
concepto
nuevo?
11
 Evidenció la necesidad de contar con un
espíritu que permitiera al hombre “observar
lejos de una manera amplia y profunda”
(Berger, 1959).

Para Berger, “una ciencia del hombre del

mañana” (antropología prospectiva) tiene
como tarea sacar a luz las aspiraciones
humanas, estudiando las diferentes
situaciones a las que el género humano podría
Gastón Berger enfrentarse en el futuro, y define el futuro
(1896 – 1960) como “la razón de ser del presente”.

Berger, G., J. Bourbon-Busset y P. Massé (1959). De la prospective. Textes fondamentaux

de la prospective française, 1955-1966. París: L’Harmattan, 2.a ed.

12
 Definiciones Michael Godet
Una proyección es la prolongación en el futuro de una
evolución pasada, según ciertas hipótesis de extrapolación o
de inflexión de tendencias. Una proyección no constituye una
previsión más que si conlleva una probabilidad.

Tomado. De la anticipación a la acción. M. Godet (1993)

13
 Definiciones Michael Godet
Un previsión es la apreciación provista de cierto grado de
confianza (probabilidad) de evolución de una magnitud en un
horizonte dado. La mayoría de las veces se trata de una
apreciación cifrada a partir de los datos del pasado y bajo ciertas
hipótesis.

Tomado. De la anticipación a la acción. M. Godet (1993)

14
 Definiciones Michael Godet
Una prospectiva exploratoria es un panorama de los futuros
posibles, es decir, de los escenarios no improbables, teniendo
en cuenta el peso de los determinismos del pasado y de la
confrontación de los proyectos de actores. Cada escenario (un
juego de hipótesis coherente) de la prospectiva puede ser
objeto de una previsión.

Tomado. De la anticipación a la acción. M. Godet (1993)

15
Si no analizas tu empresa y
haces los ajustes

El mercado lo hará

16
Caso análisis

17
18
 Fenómeno VUCA

Volatility - volatilidad
Uncertainty - incertidumbre • Origen: Colegio de Guerra del
Ejército de los Estados Unidos
• Motivo: para describir las

Complexity - complejidad
condiciones resultantes de la
Guerra Fría.

Ambiguity - ambigüedad

19
 Megatendencias
Grupo diferenciado de potentes fuerzas de
cambio, un patrón o una
tendencia que emerge del macroambiente y
evolucionan con independencia del ciclo
económico: redibujando el panorama
económico, social, político, cultural del mundo

Tiene impacto significativo en lo que los

consumidores van a estar comprando o van a
estar adquiriendo en un futuro

20
¿Cómo nos inspiramos
en el futuro?
21
¿Cómo nos inspiramos
en el futuro?
22
¿Cómo nos
inspiramos en el
futuro?

23
 Horizontes de
Crecimiento
(Mckinsey)
El libro The Alchemy of Growth
(1999), proporciona una
metodología para la prospección
y un medio para categorizar el
portafolio de productos de una
empresa en tres horizontes de
tiempo para enfocarse en el
presente mientras se invierte
para el futuro.

24
Modelo de Tres Horizontes
Exploramos productos
y servicios para vender
en el largo plazo
Al querer crecimiento
buscamos nuevos
productos o servicios
Entrega de productos
y servicios en el corto
plazo. Lo que
actualmente
hacemos

Productos Nuevo para la Nuevo para la

actuales Empresa Industria

25
 Dinámica de grupo
Selecciona un rubro en tu
grupo y compártenos:
• ¿Dónde está tu empresa?
• ¿Cómo imaginas el futuro
de tu rubro?
• ¿Cómo vas diseñando el
futuro en tu rubro?

26
27
 Facebook: tres horizontes

Fuente: F8 Developers Conference. 2016

28
Principales Megatendencias

Fuente: Los cuatro tipos de fuerzas. El marco de las Megatendencias de EY. 2020

29
Impactos
COVID-19 es una ola profunda que
proviene de la fuerza primaria del
medio ambiente, impulsada por
otras fuerzas primarias. Las
intersecciones entre el COVID-19 y
otras olas (como el populismo, la
tecnología, el envejecimiento)
reformulan las megatendencias y
crea nuevas megatendencias.
Fuente: El marco de las Megatendencias de EY. 2020
Evalúa de qué forma las intersecciones
en el COVID-19 y las olas de otras
fuerzas primarias (como la tecnología,
la antiglobalización, el envejecimiento y
la generación Z) moldean las
megatendencias existentes y las nuevas
para tu empresa.
Usa los mercados laborales del futuro
para evaluar la nueva normalidad en
cuatro ámbitos: orden global, empresas
y mercados, y hogares y personas.
30
 Tecnología

5G:
es la quinta generación de conectividad móvil, que es capaz de potenciar 100
veces más los dispositivos, a 100 veces la velocidad de datos usando 1/10 de
energía. La velocidad, el volumen de datos y la baja latencia de la 5G permite
que millones de dispositivos conectados se comuniquen entre ellos
continuamente y ajusten su respuesta a la dinámica cambiante del medio
ambiente. Mientras más sistemas autónomos (como drones y robots) se
empleen para mitigar la propagación del COVID-19, la 5G se volverá
imprescindible para posibilitar la capacidad de respuesta y atender las
demandas de ancho de banda de una mayor cantidad de dispositivos.

31
 Demografía
Z: nacidos
1995 - 2015

Fuente: El marco de las Megatendencias de EY. 2020

32
“Es difícil hacer
predicciones,
especialmente
sobre el futuro”

Niels Böhr
Premio Nobel en Física 1922

33
¿Preguntas?

34
Sesión II

35
 Modelos de Negocio

Los hombres de negocios y

empresarios
¿cómo toman decisiones?

36
 Modelos de Negocio

Desarrollar un nuevo modelo de negocio es esencial

para mantener la supervivencia el crecimiento y
rentabilidad de una empresa.

37
 Definiciones

Michael Lewis (1999) se

refiere a modelo de negocio
como una forma de arte, él
decía es algo que se siente,
que lo puedes reconocer
pero que es muy difícil de
definir.

38
 Definiciones
Raphael Amit y Christoph Zott del MIT (2001),
estudiaron el fenómeno del comercio
electrónico o e-commerce como un modelo de
negocio que describe:
a) El diseño del contenido que te hace
diferente a la competencia
b) La estructura de la organización
c) La forma de auto regularse, administrarse y
entender las transacciones* que generan
valor y oportunidades de negocio dentro
de la empresa y que se le conoce como
gobernanza
*Transacciones: se refiere a las actividades clave tanto internas como externas del negocio y que son
fundamentales para su existencia.

39
 Definiciones

Clayton Christensen, menciona

que un modelo de negocio debe
contener cuatro elementos:
a) Una Propuesta de valor
b) La Fórmula de rentabilidad
c) Los Recursos claves
d) Los Procesos o
transacciones clave

40
 Definiciones
Mark Johnson, se basa en cuatro
grandes bloques:
A) Recursos clave
B) Procesos clave
C) Una fórmula de rentabilidad
D) La propuesta de valor
Cada modelo de negocio que diseñas
debe tener una serie de métricas,
reglas de operación y normas, es
decir darle estructura a la búsqueda
de un nuevo modelo de negocio

41
¿Cuándo es importante reaccionar y desarrollar nuevos
modelos de negocio en tu empresa?
Según Adam J. Bock al igual que Mark Johnson podrán anticiparse si:

¿Tu competencia se está

comportando de manera diferente?

42
¿Cuándo es importante reaccionar y desarrollar nuevos
modelos de negocio en tu empresa?
Según Adam J. Bock al igual que Mark Johnson podrán anticiparse si:

¿Tu ciclo de conversión de flujo de

efectivo no es suficientemente veloz?

43
¿Cuándo es importante reaccionar y desarrollar nuevos
modelos de negocio en tu empresa?
Según Adam J. Bock al igual que Mark Johnson podrán anticiparse si:

¿Tu segmento de mercado ya no es

tan atractivo?

44
¿Cuándo es importante reaccionar y desarrollar nuevos
modelos de negocio en tu empresa?
Según Adam J. Bock al igual que Mark Johnson podrán anticiparse si:

¿Está cambiando la tecnología?

45
¿Cuándo es importante reaccionar y desarrollar nuevos
modelos de negocio en tu empresa?
Según Adam J. Bock al igual que Mark Johnson podrán anticiparse si:

¿Las condiciones de operación de tu

empresa están cambiando?

46
Si la respuesta en algunas de las
preguntas es sí, es muy
importante que reacciones y
desarrolles un NUEVO modelo de
negocio.

47
The Business
Model
Navigator
55 modelos que
revolucionarán su
negocio

Por:
Oliver Gassmann,
Michaela Csik,
Karolin Frankenberger

48
 The Business
Model Navigator
Escuela de Suiza de St. Gallen
Los autores Gassman, Frankeberger y
Csik dicen que lo más importante de
un modelo de negocio es cómo crear
y capturar valor asegurándose que
tienen todas las transacciones, es
decir, todos los intercambios que se
desarrollan dentro de una empresa
para poder desarrollar el modelo en
el negocio.

49
 The Business Model Navigator
Cuatro elementos:
1. Tienes que hablar de tu cliente, quién es el consumidor, qué
necesita, qué requiere.
2. La propuesta de valor
3. La cadena de valor o Value Chain
4. Mecanismo de rentabilidad, the profit mechanism.

https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI

50
1 Razor & Blade
Modelo de Negocio donde el
producto básico se ofrece a un
precio económico, inclusive por
debajo del costo o de forma
gratuita. Pero, los productos
adicionales que los clientes
necesitan para usar este
producto básico tienen un
precio elevado.

La idea principal del patrón de Razor & Blade es ganar lealtad al reducir las
barreras para comprar el producto básico. El dinero comienza a llegar una vez
que el cliente compra los productos complementarios.

51
2 Long Tail
Tradicionalmente ofrece márgenes
más estrechos y ventas de menor
volumen de productos individuales,
pero, las ganancias son significativas
en la amplia gama vendida a largo
plazo, es por eso que para tener
éxito una empresa debe ser capaz
de manejar los costos de
distribución de manera eficiente ya
que no estás vendiendo grandes
cantidades de un producto.

52
2 Long Tail

La regla 80/20 (con el 20% de tus

productos consigues el 80% de tus
ventas y el 100% de tus beneficios),
no se cumple en los modelos de
negocio long tail. Esta regla solo se
cumple en negocios tradicionales que
operan en la zona roja de la gráfica.

53
2 Long Tail

54
3 Crowdsourcing
• El objetivo es ampliar las fuentes de innovación y conocimiento de la empresa y abrir
posibilidades para desarrollar soluciones más económicas y efectivas fuera de la empresa
a través de una convocatoria abierta. Estos actores complementan tus necesidades a un
precio mucho más accesible y gracias a la Internet podemos hacer Crowdsourcing en
todo el mundo de servicios que tradicionalmente lo hacían las empresas hacia dentro.
• La palabra fue creada en el 2006 por Jeff Howe, periodista y editor de la revista
electrónica Wired, usando los términos crowd, que significa multitud y sourcing, cuyo
significado es abastecimiento.
• Las compañías más relevantes para el 2020 en crowdsourcing son empresas que se
dedican al diseño, mercadotecnia, promoción y publicidad.

55
3 Crowdsourcing

56
4 Crowdfunding
• Consiste en externalizar o abrir el financiamiento de un proyecto al público en
general. Su intención es democratizar las inversiones en un proyecto. Comienza
con anuncios diseñados para dar a conocer proyectos que buscan patrocinadores
potenciales. Los individuos privados o colectivos que eligen libremente cuánto
quieren invertir en un proyecto a cambio de apoyar o recibir una recompensa que
puede no ser necesariamente en una tasa de interés, si no, puede ser un producto
terminado o si quizás un valor económico diferente.
• Generalmente el fondeo es una propuesta de todo o nada lo que significa que si
no se llega al límite propuesto ya no se completa el financiamiento, asimismo, es
para apoyar emprendimientos en etapas tempranas.
• Las plataformas famosas en la parte de Crowdfunding son: Kickstarter, Indiegogo,
Kueski, Fondeadora, Sodi.

57
4 Crowdfunding

58
4 Crowdfunding
Las fases principales en la mayoría de formas de crowdfunding son las siguientes:
• El emprendedor envía su proyecto: Se envía a la plataforma y se opta como candidato para la
financiación.
• Valoración del proyecto: La plataforma valora el proyecto y los tipos de crowdfunding
posibles.
• Publicación: Se publica en la plataforma el proyecto en el que se deja un periodo de tiempo
en el que la gente puede invertir en él, mediante los diferentes tipos de crowdfunding
definidos para el proyecto.
• Cierre del proyecto: Es el momento en el que finaliza el plazo establecido, se cierra el
proyecto y se comprueba la financiación obtenida.

59
4 Crowdfunding
Tipos y derivados del crowdfunding:
Se cuentan con cinco principales sistemas de crowdfunding en función de la recompensa que
obtienen los participantes al participar en el proyecto:
•En forma de acciones o participaciones de la sociedad: El participante pasa a ser un socio de la
empresa.
•Ninguna recompensa: Se trata simplemente una donación, aportaciones de las que no se espera
un beneficio a cambio.
•Préstamos: El participante obtiene un tipo de interés por el dinero prestado, actúa como si fuese
un prestamista.
•Royalties: Se obtiene una parte simbólica de los beneficios.
•Recompensa: Se obtiene otro tipo de recompensa acordada, como por ejemplo un regalo, un bien
o servicio del proyecto.

60
4 Sofi - Crowdfunding

61
4 Crowdfunding

¿Qué está pasando en Perú?

62
5 E-commerce (Comercio Electrónico)
• Consiste en la compra, venta, suministro y distribución de servicios o productos
por medio de las plataformas digitales, redes sociales y sitios web presentes en
Internet. Por medio de la red virtual los clientes pueden acceder a diversos
catálogos de servicios y productos en todo momento y en cualquier lugar.
• Hoy existen una infinidad de plataformas de comercio electrónico como Amazon,
Mercado Libre ha hecho su impacto muy fuerte en Latinoamerica, también es Wix,
Rappi, Zappos, Shopify, entre otras.
• En Latinoamérica, Brasil tiene el mercado más importante de comercio electrónico
y después lo sigue México.

63
5 E-commerce (Comercio Electrónico)

64
6 Barter
• Modelo de negocio en el que los productos o servicios se intercambian entre personas u
organizaciones por productos o servicios en especie, no hay una transacción de dinero.
• Los pasos son:
– Identificar un posible partner que por sus características (sector, necesidades,…) pudiera estar
interesado en tu producto.
– Después, cierra la relación de intercambio. La manera más sencilla es hacerlo tarifa contra
tarifa así como fijar límites temporales para que las partes consuman el acuerdo.
– Finalmente, consumir el acuerdo en el plazo pactado

65
6 Barter - Ejemplo
• El dueño del Hotel le interesa una furgoneta y
puede dar a cambio habitaciones de hotel.

• El dueño del Concesionario puede entregar una

furgoneta, pero no le interesan las habitaciones
de Hotel sino la publicidad en una Cadena de
Televisión local.

• El dueño del Hotel se pone en contacto con una

Cadena de televisión local para ver si puede conseguir
espacios publicitarios con derecho de asignación a
otros a cambio de habitaciones de Hotel. La Cadena de
televisión local mueve muchos invitados y necesita
alojamiento para ellos. ¡Acepta!

66
7 Freemium
• Modelo que combina la palabra free más premium e implica ofrecer una versión
básica del producto o servicio de forma gratuita mientras que la versión premium
está disponible pero con un pago adicional.
• La versión gratuita permitirá que la compañía se establezca en una gran base
inicial de clientes de modo que se espera que suficientes clientes deseen saltar a
la versión premium más adelante.
• Ejemplos: Spotify, Dropbox, We transfer, te ofrecen un Freemium pero si quieres
algo más paga por él.

67
¿Más modelos
de negocios?

68
 55 modelos de negocios
1. Add-on. Additional charge for extras. 15. Flat Rate. ‘All you can eat’ – unlimited consumption
2. Affiliation. Your success is my success. at a fixed price.
3. Aikido. Convert competitor’s strength to weakness. 16. Fractional Ownership. Timeshare makes for efficient
4. Auction. Going once, going twice… sold! usage.
5. Barter. Tit for tat.
6. Cash Machine. Coining money with negative working 17. Franchising. All for one and one for all.
capital. 18. Freemium. Choosing between free basic and paid
7. Cross-selling. Killing two birds with one stone. premium versions.
8. Crowdfunding. Taking finance by swarm. 19. From Push to Pull. Customers create value vortex.
9. Crowdsourcing. Outsourcing to the crowd. 20. Guarenteed Availability. Assured access to the
10. Customer Loyalty. Incentives for long-lasting fidelity. product.
11. Digitisation. Digitising physical products.
12. Direct selling. Skipping the middleman. 21. Hideen Revenue. Seeking alternative sources.
13. E-commerce. Online business for transparency and 22. Ingredient Branding. Brand with a brand.
savings. 23. Integrator. Involvement all the way down the line.
14. Experience Selling. Products appearing to the 24. Layer Player. Benefiting from specialised know-how.
emotions.
25. Leverage Customer Data. Making use od what you
know.
26. Licensing. Commercialising intellectual property.
27. Lock-in. Forcing loyalty with high switching costs.

69
 55 modelos de negocios
28. Long Tail. Many a mickle makes a muckle, or little 42. Reverse Engineering. Taking lessons from
and often fills the purse. competitors.
29. Make More of It. Multiply competences outside your 43. Reverse Innovation. Learning from good-enough
core business. solutions.
30. Mass Customisation. Off the rack individualism. 44. Robin Hood. Take from the rich and give to the poor.
45. Self-Service. Putting the customer to work.
31. No Frills. Whatever, as long as it’s cheap.
46. Shop in Shop. Piggybacking.
32. Open Business. Leverage collaborative value 47. Solution Provider. Finding all you need at the one-
creation. stop shop.
33. Open Source. Working together to create a free 48. Subscription. Taking a season ticket to services.
solution. 49. Supermarket. Large selection os small prices under
34. Orchestator. Directing the value chain. one roof.
35. Pay Per Use. Pay as you go. 50. Target the Poor. Customers at the base of the
earnings pyramid.
36. Pay What You Want. Whatever it’s worth for you.
51. Trash to Cash. Turning old rubbish into new cash.
37. Peer to Peer. Dealing from person to person. 52. Two-sided Market. Attracting indirect network
38. Performance-based Contracting. Basing fees on effects.
results. 53. Ultimate Luxury. More and more.
39. Razor and Blade. Bait and hook. 54. User Design. The customer as inventive
40. Rent Instead of Buy. Pay for the temporary right to entrepreneur.
use. 55. White Label. Own brand strategy.
41. Revenue Sharing. Win-win with symbiosis.

70
 Dinámica de grupo
• ¿Cuál es el modelo de negocio
que identificas en tu empresa?
• Por la pandemia ¿requiere un
cambio en el modelo de
negocio?

71
 ¿Qué pasa si me
equivoco de “modelo
de negocio”?
¿Debo cambiar mi
“modelo de negocio”?

72
¿Preguntas?

73
Sesión III

74
LA CREATIVIDAD

75
 Creatividad – Ken Robbinson
• Imaginación
• Aplicada, puesta en práctica
• Pensamiento creativo: Fomentar y alentar la
imaginación

76
 Creatividad - Teresa Amabile
• Experiencia - pericia
• Motivación
• Habilidad de pensamiento creativo

77
78
¿Por qué ellos eran
diferentes?
¿Por qué pudieron
innovar?

¿Qué hace a una

persona más
creativa que otra?

¿Cómo es que se le ocurrió

a Bezzos algunas de sus
¿Qué hace o que hizo ideas o innovaciones?
diferente a Jobs?

79
 Habilidades de un innovador
• La capacidad de asociarse o conectar ideas, es decir,
pensamiento asociativo, la capacidad de poder
conectar ideas
• La capacidad de cuestionar, de preguntar
• La capacidad de observar
• La capacidad para poder desarrollar relaciones,
networking como le llamamos
• La capacidad de experimentar.
“ADN de los Innovadores”- Clayton Christensen
(2011)

80
¿Qué sería diferente si los
gerentes pensaran más
como diseñadores?

81
 ¿Pensar como los diseñadores?
Jeanne Liedtka y Tim Ogilvie, escribieron para la escuela
“Rotman School of Design” famosa por el diseño del
pensamiento; señalaron que la respuesta tendría tres palabras:
• Empatía
• Invención “El diseño siempre comienza con empatía,
estableciendo una comprensión profunda de
• Iteración aquellos para quienes está diseñando.”

82
 ¿Pensar como los diseñadores?
Lección 1:
Los diseñadores siempre se ponen en el lugar de sus clientes
"centrados en el cliente“
La verdadera empatía implica conocer a sus clientes como
personas reales con problemas reales, en lugar de como objetivos
de ventas o como un conjunto de estadísticas demográficas sobre
la edad o el nivel de ingresos.
Implica desarrollar una comprensión de sus necesidades y deseos
tanto emocionales como "racionales".

83
“Creados primero
en la mente y luego
en la actividad”
Walt Disney

84
 ¿Pensar como los diseñadores?
Lección 2:
La mayoría de los gerentes se les enseña una metodología lineal de resolución de
problemas: definir el problema, identificar varias soluciones, analizar cada una y
elige el mejor.
“Los diseñadores”, según Ogilvie “no son tan impacientes u optimistas; entienden
que la invención exitosa requiere experimentación y que la empatía es difícil de
ganar. La tarea, ante todo, siempre es aprender.”
Por eso el diseño comienza inclusive desde entender un problema, y una vez que la
definición del problema es clara, diseñamos para idear posibles soluciones. El
diseño nos ayuda a desarrollar prototipos rápidos como una forma de validar las
soluciones y llegar a una solución óptima.

85
Ventaja Competitiva

86
 Ventaja competitiva
• Difícil de imitar (ejm.: fórmula del jarabe Coca Cola)
• De carácter permanente o tener una larga vida (ejm.: una
patente)
• Superior a los recursos de la competencia (ejm.: calidad de
servicio o el monto de inversión realizada)
Las empresas que crean valor para sus clientes por lo general
están creando una ventaja competitiva (calidad personal,
exclusiva cartera de clientes, conocimiento del negocio,
ubicación única y privilegiada, entre otros).

Único y valioso
87
 *Sin embargo…
El concepto de ventaja competitiva sostenible o permanente en
estos tiempos ya no es relevante y no opera en un mundo tan
volátil y tan incierto y además globalizado como el que vivimos,
ya que la velocidad en la que se crean, desarrollan y mueren los
negocios requieren de una estrategia flexible y ágil que permita
un aprendizaje inmediato y ajustes rápidos ante los cambios del
mercado

Ventaja competitiva
Transitoria
*Fuente: “El fin de la ventaja competitiva” - Rita McGrath
Universidad de Columbia

88
 Ventaja competitiva Transitoria
Este nuevo marco visual se basa en tres elementos o pilares
estratégicos:
• Fallar rápido
• Fallar barato
• Aprender rápido
Entendemos fallar como el tema experimentar.
Cuando hablamos de fallar, el fracaso es visto como una forma
de experimentación e iteración y se entiende como fallas
inteligentes, útiles para facilitar el aprendizaje y entendimiento
de las necesidades de los clientes.

89
Un solo modelo de negocio: venta de libros en línea

90
 2006
Modelo de
negocio que le
compete
directamente a
Netflix,
aprovechando
que la
compañía tiene
acceso a los Servicios de computación en
principales la nube pública
datos de los
usuarios

91
 Ofrece servicios web e infraestructura a miles de empresas (incluidas
2016 Netflix, Siemens y Vodafone) y se ha convertido en uno de los principales
proveedores de servicios de computación en la nube 2.0.

Amazon, estaba alcanzando

US$ 136 mil millones
en ventas con una diversidad de
modelos de negocios.

92
 2021

Es usado por Dropbox,

HootSuite.

Competencia

93
 PERO, en todo camino...

¡No olvidar quiénes somos!

94
 Visión, Valores y Misión
¿Hacia dónde? ¿Para qué existo? ¿Cómo?

Valore
Visión Misión
s

Creación de futuro: Concretamente, qué ¿Qué es importante

Lugar idealizado donde se quiere hacer y para nosotros?:
queremos estar o lo ser. Pregunta: ¿Cómo Principios éticos sobre
que aspiramos ser en lograremos nuestra los que se asienta la
un futuro. Pregunta: Visión? cultura de una empresa
¿qué tipo de empresa ¿Qué sucedería si mi y permiten crear pautas
quiero ser? empresa desaparece? de conducta para la
toma de decisiones.

95
96
Visión:
“Inventar el futuro del juego”
Queremos convertirnos en pioneros del
desarrollo de formas, materiales y
modelos de negocio de juego nuevos,
aprovechando los fenómenos de la
globalización y la digitalización; no se trata
sólo de nuevos productos, sino de
aprovechar todo el potencial de los seres
humanos.
Misión:
“Inspirar y desarrollar a los creadores del
mañana”
Nuestro fin último es inspirar a los niños,
de forma que puedan desarrollar su
pensamiento creativo y su capacidad
sistemática de razonamiento y aprovechen
todo su potencial para dar forma a su
propio futuro, experimentando las
inagotables posibilidades propias del ser
humano.
97
 El Propósito
Simon Sinek, 2011 - en el libro “Start with
Why” trata sobre el Círculo Dorado

98
La misión, visión, propósito y valores pueden ser
similares por industria, …….
¿Qué lo hace diferente?

99
 Estar siempre contigo, alentando y
transformando tus sueños y
Acompañamos a los peruanos
planes en realidad y con el Perú,
a alcanzar sus sueños, hoy.
construyendo su historia de
desarrollo y superación.

Creemos que cada cliente tiene

el DERECHO a estar mejor “Poner al alcance de todos las
oportunidades de esta nueva era”

100
 La misión, visión, propósito y valores pueden ser
similares por industria, lo que lo hace diferente es
la ESTRATEGIA

101
PERO ningún lema tendrá
sustento alguno si no va
acompañado de unos
lineamientos o acciones que
brinden indicadores
cuantificables de desarrollo y
éxito a dichos postulados
intangibles.

102
 Objetivos

Objetivos Estratégicos

Metas, puntos de partida y guías en la toma de decisiones que por

lo general son establecidos por la mesa de accionistas o directiva de
la empresa, el fundamento de estos son congruentes y nacen
gracias a la declaración de Visión y Misión.

Un Objetivo Estratégico es el logro más amplio a largo plazo que una

empresa puede lograr y son el punto de referencia más importante
que denotan el éxito y logro de una Visión.

103
 Objetivos

Objetivos Operativos

Son las metas, proyectos y actividades diarias, semanales o

mensuales y que su logro en conjunto conforman un objetivo
estratégico. Siempre asigna a un responsable de dicho Objetivo.

Ejemplo de objetivo de Marketing: aumentar en un 20% las ventas

en el año o dar a conocer un producto nuevo a un determinado
segmento en seis meses

104
 Objetivos SMART

Estar Cualitativa o Con los Importante, Referido a un

perfectamente cuantitativamente medios/recursos aceptado por las periodo de tiempo
descrito adecuados personas implicadas limitado

105
 Ejemplo

Obtener un 20 % más de clientes digitales a nuestra NUEVA APP al mes,

durante los próximos 5 meses, para pasar de 1,000 a 2,000 clientes.

106
¿Preguntas?

107
Sesión IV

108
 Elige a tu cliente,
¿Qué lugar ocupas en su vida?

109
 Segmentación

Dividir al público
en subgrupos de
personas con
necesidades y
características
similares

110
¿A quiénes les gusta el Ceviche?

111
 Variables de Segmentación
Geográfica Demográfica Psicográfica Conductual

• País • Edad • Estilo de vida • Por ocasiones

• Región • Sexo • Motivaciones • Beneficios
• Ciudad • Estado civil • Características • Estatus del
• Distrito • Ocupación de la usuario
• NSE personalidad • Estatus de
• Nivel de lealtad
ingresos
• Tamaño de la
familia
• Etapa en el
ciclo de vida
familiar

112
Geográfica

113
Geográfica

114
Demográfica

115
Definido desde
el 2003

116
Psicográfica

117
Los Estilos de Vida de Arellano

Fuente: Arellano Marketing. Perú 2013

118
Conductual

119
¿Cómo tienen que ser los segmentos*?
1. Homogéneos
▪ Los consumidores del segmento deben ser lo más
semejantes posible respecto de sus probables
respuestas ante las variables de la mezcla de
marketing y sus dimensiones de segmentación. Ejm.:
Estilo de vida - Deportistas

*Fuente: William Stanton, docente de la University of Boulder-Colorado

120
¿Cómo tienen que ser los segmentos?
2. Heterogéneos entre sí:
▪ Los consumidores de varios segmentos deben ser lo
más distintos posible respecto a su respuesta
probable ante las variables de la mezcla de marketing,
para que se justifiquen las diferentes actividades de
mercadeo dirigidas a cada segmento.

121
¿Cómo tienen que ser los segmentos?
3. Suficientemente grandes
▪ Depende de la naturaleza de la categoría, pero
debe asegurar la rentabilidad de la empresa

122
¿Cómo tienen que ser los segmentos?
4. Operacionales:
▪ Para identificar a los clientes y escoger las
variables de la mezcla de marketing, es
importante incluir la dimensión demográfica para
poder tomar decisiones referentes a la plaza y la
promoción.

123
 Posicionamiento
Es la forma en que los consumidores definen el
producto con base en sus atributos importantes
– el lugar que el producto ocupa en la mente de
los consumidores en relación con productos de
la competencia

124
125
Identificarnos con un atributo

126
…pero también diferenciarnos de la
competencia y sustitutos

127
 Deseado versus Obtenido
• Todas las marcas tienen un posicionamiento
deseado, pero no siempre coincide con el
obtenido

128
 Posicionamiento
Las productos se pueden posicionar en base a
diferentes criterios:
• Atributos del producto
• Usos del producto
• Estilo de vida
• Con relación a la competencia
• Como N° 2
• A través del nombre

129
Atributos del Producto
La forma, el color, el precio, el
desempeño, la durabilidad o la
confiabilidad son aspectos que pueden
hacer la diferencia en el
posicionamiento.

130
131
132
 Usos:
Es posible relacionar el
producto con un
determinado uso o
aplicación. Ejm.:
Gatorade se ha
posicionado como la
bebida que usan los
atletas para rehidratarse,
Gillete quedó para
siempre como sinónimo
de la hoja de afeitar;
Splenda que
reemplaza el azúcar

133
134
 Estilo de Vida
Las opiniones, intereses y
actitudes de los
consumidores permiten
desarrollar una estrategia
de posicionamiento
orientado hacia un estilo
de vida. Ejemplo:
aventureros, urbanos o
glamorosos.

135
 Con relación a la
competencia
Puede ser una fórmula muy
efectiva cuando se busca el
posicionamiento relacionado
a un atributo o característica
en particular.

136
 Como N° 2
muchas empresas
han encontrado que
ubicarse como la
número 2 puede
resultar su nicho y
su ventaja
competitiva

137
 A través del
nombre
El nombre es uno de
los factores claves a
la hora de
posicionarse. Ejm.:
Se dice: “tengo que
comprar kleenex”,
en lugar de decir:
“tengo que comprar
pañuelos de papel”

138
 Elaborar el Posicionamiento
1. Importantes para el público
2. Diferenciados de la competencia
– Si el atributo no es IMPORTANTE para el target, pasará
desapercibido.
– La idea de la diferenciación es darle al consumidor una razón para
comprar tu producto y no el de la competencia

139
 Selección de la Estrategia General de
Posicionamiento
Propuesta de valor: ¿Por Precio

qué debo comprar su Más por Más por Más por

más lo mismo menos
marca?, es la mezcla

Beneficios
completa de beneficios con Lo mismo
por
base en los cuales se menos

posiciona, es el Menos
por
posicionamiento total de mucho
menos

una marca.

140
¿Preguntas?

141
Sesión V

142
 Neuromarketing
• Es la aplicación de las técnicas de las
neurociencias a los estímulos de
marketing, para entender cómo el cerebro “se
activa” ante las acciones de marketing.

143
 Neurociencias

• Estudio de la actividad, propiedades y

funciones del sistema nervioso.

144
 Los tres cerebros

Paul D. MacLean
(1913 – 2007)
Neurocientífico
• Teoría de los tres
cerebros - 1952

145
 Cerebro Reptiliano
• Instintivo
• Sobrevivencia
• Reproducción
• Dominación (Poder)
• Defensa
• Protección
Enfoque: PRESENTE

146
 Cerebro Límbico
• Emociones
• Miedos
• Kinestesia
• Sensaciones
• Experiencias Pasadas
• Aprendizaje y memoria
Interpretación semántica:
“Me siento bella, deseada y atractiva” Enfoque: PASADO

147
 Cerebro Neo Córtex
• Funcional
• Lógico
• Analítico
• Normas Culturales
• Comprensión

Interpretación semántica:
“Compre una…Porque es la que tiene el Enfoque: FUTURO
mejor procesador”

148
Desde el punto de vista del Neuromarketing
Para qué un producto pueda ser
posicionado en la mente del
consumidor
Deben tomarse en cuenta los estímulos
captados por los elementos sensoriales

149
 Vista - Formas

Desarrollo
Compromiso Protección

Liderazgo Expansión

150
 Vista - colores
• La vista percibe los colores porque nos ayudan a transmitir sentimientos
diferentes, además se ven afectados por sus propiedades

151
 Vista - Iluminación
Cálido Frío

152
 Olfato – más evocativo
Recordamos el:
• 35% de lo que olemos
• 15% de lo que degustamos
• 5% vista, oído y tacto

153
 Gusto
Calificar e interpretar los sabores:
• Mujer: distingue más el dulce
• Hombre: distingue el salado y el amargo
• Adolescentes: distingue el ácido

154
 Tacto
Texturas:
– Naturales: – Artificiales

155
 Oído
Decodifican las ondas sonoras que se trasladan
en el aire. Esta compuesto por:
• Frecuencia (Hz o cps)
• Amplitud (dB)
• Complejidad
de la onda

156
 Es importante considerar todos los
sentidos para tener la mejor
comunicación posible con el consumidor

157
 Lenguaje verbal
• Estilo femenino: • Estilo masculino
– Afinidad – Informa hechos
– Expresivo – Es instrumental
– Ofrece apoyo – Ofrece consejos
– Suena tentativo – Suena seguro
– Inicia y sostiene la – Controla la
conversación comunicación

158
 Lenguaje corporal
Consiste en la expresión de emociones y sirve para regular la interacción

Expresiones faciales: Expresiones corporales:

• Felicidad • Inclinación de la
• Miedo cabeza para mostrar
• Sorpresa intereses
• Asco • Desviación de la
• Enfado mirada que muestra
• Tristeza falta de credibilidad

159
Para el neuromarketing:
• El ser humano toma decisiones en un entorno
emocional y las justifica racionalmente
• La decisión final la toma el cerebro primitivo

160
 Ejemplo
Los ojos se conectan con lo que ven…

161
 Ejemplo
Formas orgánicas: bien recibidas
¡Bienvenidas las curvas!

162
 Ejemplo
Se abre a lo nuevo, a las cosas que no
relaciona “el contenido creativo es clave”

163
 Design Thinking
Innovación centrada en las personas

Pensamiento de diseño
metodología o proceso que permite
o facilita la solución de problemas

pretende identificar las necesidades

reales de cada cliente para ofrecerle la
mejor solución

164
¿Cómo y cuándo nació el término
Design Thinking?

165
Fases del Design Thinking

166
 Fases del Design Thinking
EMPATIZAR:
esfuerzo por
comprender las
cosas que hacen las
personas dentro
del contexto del
cual estamos
diseñando, sus
porqués, entender
sus motivaciones
mas internas.
Mapa de Empatía
Conoce a la persona para Investiga, conversa con ¿Qué es importante para
la que estas diseñando ellos y observa esta persona?

167
¿Qué tan fácil es EMPATIZAR?

168
 ¿Cómo elegir al usuario?

*INSIGHT: verdad oculta o

revelación
Validación

*
Quién nunca va
*
Quién siempre va

Usuario Extremo

169
 Tipos de Sesión
• Observación
• Sesiones de Co-creación
• Entrevistas a profundidad
• Entrevistas a expertos

¿Focus?
¿Sesgo?

170
 Fases del Design Thinking

DEFINIR: declarar “El Problema” se busca el

“punto de vista” (POV, “Point of View” en inglés),
para crear una declaración de problema viable y
significativo, la cual servirá de guía para
enfocarse de mejor manera a un usuario en
particular.

¿Qué necesita?
¿Por qué necesita esto? ¿Cómo podríamos…?
¿Cómo podríamos…..?

171
 Fases del Design Thinking

IDEAR: generación de tantas ideas como

sea posible para potenciales soluciones,
inicia con una lluvia de ideas.

172
 Reglas
• Todas las ideas son bienvenidas
• Buscar personas con diferentes puntos de vista
• Cambia el “no se puede” por el “¿y que tal si…?”
• Busca distintas maneras de resolver el reto ¡Vamos por cantidad!
• Incentiva ideas locas, no vale juzgar
• Construye sobre las ideas de los demás

173
 Fases del Design
Thinking

PROTOTIPAR: las ideas se hacen realidad, el

prototipo puede ser cualquier objeto con el
cual el usuario/cliente pueda interactuar
para validar la “solución” como: post-its,
cartón, máscara de app/página web, etc

Crear una versión de muy BAJA

RESOLUCIÓN que puede explicar tu idea

174
 Fases del Design Thinking

PROBAR: testeo del prototipo,

aprender del feedback y opiniones de
los usuarios, se busca recopilar los
datos e impulsar la mejora continua
del producto.

Los prototipos son herramientas para

aprender “NO lo expliques” lleva la
demostración y espacio seguro para fallar,
rápido y de bajo costo, recibe el feedback

175
 Metodología Lean Startup
Eric Ries, 2011 - en el libro “El método Lean
Startup: cómo crear empresas de éxito
utilizando la innovación continua”

Es la metodología para desarrollar negocios y

productos y apunta a acortar los ciclos de
desarrollo de productos basado en la
combinación de la experimentación impulsada
por hipótesis para medir el progreso,
lanzamientos de productos iterativos para
ganar valiosa retroalimentación de los clientes
y aprendizaje validado para medir cuánto se
ha aprendido.
Producto Mínimo
Viable
(MVP)

176
Dinámica de grupo
Desarrollando un

MVP

177
 Recordemos - Sesión I

Fuente: F8 Developers Conference. 2016

178
 Estrategias del mundo digital*
1 Velocidad y bajo costo de experimentación
2 Disponibilidad y calidad de analytics
3 Escalabilidad
4 La relación con el cliente
5 La facilidad de colaborar con otros
*Fuente: Laboratoria

179
1 Velocidad y bajo costo de
experimentación

Negocio digital Time to

Market
Costo de Canales de tiempo que tarda
un producto desde
infraestructura distribución que es concebido
Negocio hasta que esta a la
tradicional venta en el lineal

180
2 Disponibilidad y calidad de
analytics

La data producida
permite conocer a
nuestros clientes y
predecir
comportamientos

181
3 Escalabilidad

• Crecimiento basado en assets intangibles

• Tecnología como base del crecimiento
• Internet como canal de distribución y
mercadeo bajo

182
4 La relación con el cliente

183
5

La facilidad de colaborar con otros

Innovación abierta

184
 Innovación Abierta
Henry Chesbrough (2003, Open Innovation, HBS) propone una
nueva estrategia de innovación mediante la cual las empresas
van más allá de sus límites y desarrollan la cooperación con
organizaciones o profesionales externos

185
¿Preguntas?

186
187