PRODUCCIÓN I - 3

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Determination of the project program

Katherin Aristizabal, Valentina Mora, Iván Vásquez

RESUMEN
El presente ensayo tiene como objetivo nombrar aspectos importantes, encontrados a lo
largo de la lectura de los capítulos 19 al 25 realizada por cada integrante del grupo. En base
al libro cadena crítica de Eliyahu M. Goldratt, se hablará del buffer, el daño que puede
ocasionar el retraso de un proyecto en la empresa, acortar los plazos de las entregas, de la
teoría de las limitaciones y del enfoque de un conflicto de recursos y la justificación de las
inversiones y costos de ellos.

PALABRAS CLAVES: Amortiguadores, conflicto, costos, cuellos de botella, dinero,

desempeño global, inversión, recursos, tiempo, teoría de limitaciones.

ABSTRACT
The present essay aims to name important aspects, found throughout the reading of
chapters 19 to 25 carried out by each member of the group. Based on the critical chain book
by Eliyahu M. Goldratt, we will talk about buffers, the damage that can cause the delay of
a project in the company, shortening the deadlines of deliveries, the theory of limitations
and the approach of a conflict of resources and the justification of the investments and costs
of them.

KEYWORDS: Buffers, conflict, costs, bottlenecks, money, overall performance,

investment, resources, time, theory of limitations.

INTRODUCCIÓN proyecto siempre estuvieran disponibles

Cuando se tiene grandes resultados de un en cantidad ilimitada, la cadena crítica de
proyecto, se ha tenido gran éxito, todo un proyecto sería igual a su ruta crítica.
proyecto nace con una idea para
solucionar un problema. Cuando en la empresa existen
multiproyectos, cuando se ejecutan
Esta solución se va desarrollando etapa simultáneamente, siempre existirán
por etapa con la finalidad de obtener el limitaciones en la disponibilidad
mejor resultado posible y de esta forma sincronizada de los recursos, por lo que la
optimizar recursos y tiempo, la cadena cadena crítica es siempre más efectiva que
crítica es la secuencia de procedencias y la tradicional ruta crítica.
elementos dependientes de recursos que
evitan que un proyecto, al que se le dan
recursos limitados, pueda ser completado
en un tiempo menor. Si los recursos de un

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CONTENIDO decide hacer cambios que requieren, la

cual se debe cubrir, por lo tanto, se
Capítulo 19 y 20 retrasará el proyecto se rebasará la fecha
original, pero el retraso entonces, será
Empiezan a analizar los detalles para cual
justificable. Entonces se piensa que habrá
no se toman mucha cantidad de tiempo,
algún castigo para la empresa por los
donde el proyecto está algo próximo a
retrasos que presenta, en la cual no existe
concluir, una vez que Mark, Ruth y Fred
entonces, a veces deciden hacer
han informado a sane Levy, y el buffer ha
penalizaciones, pero a la vez lo pueden
estado normal durante los dos meses, si se
considerar sin sentido ya que la misma
decide que se entregue tiempo antes del
empresa sin las ganancias por la demanda
tiempo y esperan que en rango de tiempo
del mercado por el costo de producción
no afecte a las especificaciones ya hechas
directas se irían en quiebra, lo cual se hace
originalmente.
el plazo de entrega algo corta, el promotor
Se aproxima la prueba final al respecto del o el dueño del proyecto, pero los
modem donde cualquier cosa puede constructores también puede reducir sus
suceder durante y después de las pruebas plazos de entrega en el material o
más fuertes para pasar la prueba de maquinaria, en ejemplo.
funcionalidad, entre otras cosas.
Figura 2. Teoría de limitaciones

Rich quiere analizar los cuellos de botella

que son aquella actividad o fase de la
producción que suele ser más lenta o
costosa y, por tanto, genera tiempos de
parada y retrasos en el resto de la línea de
producción.

Jim está revisando las investigaciones

hechas por los alumnos que están
cursando. Lo interrumpe Ted, ya que tiene
problema al realizar la actividad que les
había dejado consiste en calcular el daño
resultante de terminar un proyecto con
retraso

Principalmente, el dueño del proyecto es

el que lo desarrolla más no el personal, ya Capítulo 21 y 22
que él tiene los beneficios y los recibe
El método de la cadena crítica es usado
cuando el proyecto termina ya sea exitoso
como alternativa a la ruta crítica.
o no, aunque de cierta manera pudiera
incluir cierta culpa al personal, sin
embargo, existirán veces que los dientes

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El método de Cadena Crítica es una
potente metodología de dirección de
proyectos que permite reducir el plazo de
los proyectos, y facilitar su seguimiento a
partir de un mayor foco en aquello que es
realmente importante.
(recursosenprojectmanagement)
La Cadena Crítica se basa en la teoría de
las restricciones (TOC), que de forma
simplificada viene a decir que la
productividad de un proceso está limitada
por la tarea de menor productividad. Esto
se comprende bien si consideramos una
línea de producción formada por 4
estaciones de trabajo:
Figura 1. Cadena crítica
Las principales características de que
diferencian a la cadena crítica de la ruta
crítica son:
- La eficacia está sujeta a la decisión
de los recursos clave del proyecto de
desarrollo.
- El uso de dependencias de
recursos, implícitamente significa que no
están incluidas en la red del proyecto, pero
deben identificarse mediante la búsqueda
de los recursos necesarios.
- La falta de búsqueda de la mejor
solución significa que una solución
"suficientemente buena" es suficiente
porque:
Hasta donde sabemos, no existe un
método analítico para encontrar el valor
óptimo absoluto.
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La incertidumbre inherente en la
estimación es mucho mayor que la
diferencia entre la mejor solución y la
solución casi óptima "suficientemente
buena".
La identificación e inserción de buffer:
- Buffer de proyecto
- Buffers de alimentación
- Buffers de recurso
Goldratt y Cox (1999) plantean una
propuesta de cambio de paradigma, es
decir, relativa a la forma habitual de
gestionar proyectos y cómo conseguir los
objetivos del modelo de negocio. La
propuesta sigue una forma de explicar
cómo implementar la estrategia para
lograr el objetivo: mejorar Beneficios
económicos sostenibles.
Para Goldratt, cada empresa se crea para
lograr un objetivo: ganar dinero, por lo
que debe saber que la eficiencia se debe a
restricciones existentes. Si no hay límite,
el beneficio puede ser ilimitado. En el
proceso de mejora continua, se desarrolla
la teoría de las limitaciones.
Toda mejora implica un cambio, pero todo
cambio no implica, necesariamente, una
mejora. Si se elige como estrategia de
mejora continua la reducción de costos,
habrá que considerar que la reducción
tiene un límite, ya que llega un momento
en el que se entra al proceso de
estancamiento continuo. Otra opción es
tratar de generar más con lo que se tiene.
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Capítulo 23, 24 y 25 relaciona lo mencionado anteriormente

con un cuello de botella, pero para un
¿Qué es lo que las empresas desean proyecto. Entendiendo el concepto del
enseñarnos? mismo tendremos una fase del proceso en
la cual el flujo del producto se congestiona
Durante la comprensión de cada uno de
generando demoras del mismo en su
los capítulos de libro han basado los
avance y finalización sin embargo para la
conocimientos por medio de ejemplos de
solución de este la producción se organiza
situaciones empresariales consecuentes
de tal forma que si se produce algún
en la realidad lo que permite atracción
problema en fases anteriores al cuello de
hacia el mismo. Para éstos últimos nos
botella haya tiempo para subsanar (Atox,
ponen en contexto un factor que en su
2017). Es por eso que se usa un buffer que
mayoría se considera es realmente
amortigua la fase absorbiendo la variación
importante frente a la ejecución de un
que pueda producirse y asegurando que se
proyecto siendo así el enfoque de un
mantenga el flujo de producción. Así que
conflicto de recursos y la justificación de
si comparamos el concepto de cuello de
las inversiones y costos de ellos.
botella en relación con el conflicto de
recurso en un proyecto podemos también
A esta altura de los conceptos
involucrar lo que veníamos trabajando de
interiorizados sabemos que las teorías de
concepción del buffer y en su caso lo
las limitaciones y el mundo de valor son
denominan buffer del cuello de botella que
dos de los puntos de enfoque que
generaría la protección del desempeño
seguiremos usando a través de la
global de una organización y sus
ejecución del proyecto que a su vez integra
proyectos.
el valor del costo.
Dando terminada esta conclusión de cómo
Ahora bien retomando el concepto de
realizar una gestión debidamente
conflicto de un recurso parte de tener que
proporcional en un proyecto entramos en
usar un recurso en dos etapas diferentes al
el enfoque del factor costo inversión por
tiempo, para su solución se debe elegir
así decirlo donde detallamos e involucra
una de las dos etapas sin embargo se
un concepto que llama la atención y es el
genera la incertidumbre de cual elegir,
de “periodo de recuperación de la
termina siendo una decisión unánime
inversión”, justamente es el que retoman
(Goldratt, 1997). De aquí conseguimos
mucho directivos para saber si es viable o
entender que no se deben tratar las
no un proyecto o si es necesario invertir en
estimaciones como datos reales. Por lo
el mismo sin embargo se suscita que este
general nos casamos con un dato de
no se debe considerar para la toma de una
tiempo estimado lo que encadena un sin
decisión junto con el valor actual neto, no
fin de conflictos en cada una de las etapas
son factores relevantes para tal fin.
y si esto se multiplica por un área de
múltiples proyectos tendríamos un bucle
Siendo esto una conclusión certera del
progresivo sin solución alguna. El autor
camino equívoco que se toma al tomar

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decisiones financieras en un proyecto tiempos de un proyecto hace que las

pasamos a tomar el concepto tiempo- respuestas estén basadas en datos
dinero variables totalmente importantes cuantificables.
dado que el valor del dinero en el tiempo
(TVM) es un concepto económico basado
REFERENCIAS
en el cual un inversionista prefiere recibir
un pago de fijo hoy a recibir el mismo valor
nominal en una fecha en el futuro, ya que Goldratt, E., 1997. Cadena crítica. Great
esa misma crece en el tiempo y no en Barrington, Masachussetts: The North
ocasiones no es recuperable en la misma River Press.esquio.es. (s.f.). Obtenido de
proporción es decir que si no se invierte, el https://esquio.es/5-fases-para-el-
valor de dinero se deprecia a través del desarrollo-de-un-proyecto/
tiempo (Fernando, 2021).
Fernando, J. (2021, 23 agosto). Valor del
Es por eso que tener la disponibilidad de dinero en función del tiempo (TVM).
dinero será el factor para decidir entre dos www.investopedia.com. Obtenido de:
inversiones alternativas ya que no es https://www.investopedia.com/terms/t/t
complejo probar que el tiempo es un factor imevalueofmoney.asp
importante debido a que el tiempo hace
parte de la fórmula, pero así mismo no es Teoría de las restricciones y Lean
un detalle independiente y se debe evaluar manufacturing. (2017, 6 abril).
junto con el dinero (Goldratt, 1997). Estanterías metálicas | ATOX Sistemas de
almacenaje. Obtenido de:
CONCLUSIONES http://www.atoxgrupo.com/website/noti
cias/teoria-de-las-restricciones-y-lean-
Durante el desarrollo del libro se sustrae manufacturing
información basada en factores
sumamente importantes en las
organizaciones que no se contemplan por
el simple hecho de tener una estructura
tan limitada y estructurada. Los capítulos
a en su contexto demuestran que no solo
la teoría de un ejemplo circunstancial es la
solución a los conflictos en los proyectos,
es ver a través de los mismos una solución
ecuánime que permita transmitir en los
distintos campos una interacción conjunta
con un sin fin de herramientas ya
plasmadas.

Utilizar TOC aplicando los fundamentos

de la cadena crítica para la gestión de los

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