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Estrategia
Ramón Casadesús-Masanell, editor de la serie
Ventaja competitiva
………………………………..
PANKAJ GHEMAWAT
IESE BUSINESS SCHOOL
JAN W. RIVKIN
HARVARD BUSINESS SCHOOL
……………………………………..
This document is authorized for use only by Claudio Thieme in Estrategia Competitiva - MBA 2020 taught by CLAUDIO THIEME, UDP - Universidad Diego Portales from Mar 2020 to Jun
2020.
For the exclusive use of C. Thieme, 2020.
Tabla de contenido
1 Introducción ...........................................................................................................................................3
2 Lectura imprescindible ..........................................................................................................................7
2.1 La lógica de la creación y distribución de valor ...........................................................................7
2.1.1 La disposición a pagar y el costo de oportunidad del proveedor ..................................... 8
2.1.2 Valor agregado .....................................................................................................................9
2.1.3 Valor agregado y ventaja competitiva............................................................................... 12
2.2 La tensión entre el costo y la disposición a pagar .....................................................................13
2.3 Análisis de actividad .....................................................................................................................16
2.3.1 Paso 1: Catalogar actividades (la cadena de valor) ......................................................... 17
2.3.2 Paso 2: Usar las actividades para analizar costos relativos ........................................... 18
2.3.3 Paso 3: Usar las actividades para analizar la disposición relativa a pagar .................... 24
2.3.4 Paso 4: Explorar opciones y tomar decisiones ................................................................ 28
2.3.5 El todo frente a las partes..................................................................................................31
2.4 Ideas de conclusión ......................................................................................................................32
3 Lectura complementaria ......................................................................................................................34
3.1 Analizar las propuestas de valor..................................................................................................34
4 Términos clave .....................................................................................................................................39
5 Como lectura adicional ........................................................................................................................41
6 Notas finales.........................................................................................................................................42
7 Índice ....................................................................................................................................................44
1 INTRODUCCIÓN1
A
lgunas empresas generan beneficios muy superiores a otras. La
compañía farmacéutica Merck obtuvo un beneficio económico de más
a
de USD 11.300 millones entre 1994 y 2012. Durante el mismo periodo,
U.S. Steel dio unas pérdidas económicas de más de USD 330 millones y
su costo de capital superó su beneficio contable por un amplio margen. Las grandes
diferencias de desempeño económico entre sectores son frecuentes, pero la
rentabilidad puede variar aún más entre empresas del mismo sector. Para entender
estas últimas, debemos centrarnos en el concepto de ventaja competitiva, sobre el
que profundizaremos a lo largo de esta lectura.
a El beneficio contable que generó la empresa superó el costo del capital social por ese importe.
mucho menos. Una empresa farmacéutica estándar es mucho más rentable que
otra similar de producción de acero. b
Sin embargo, ni Merck ni U.S. Steel son empresas típicas dentro de sus
respectivos sectores. Como ilustran las Figuras 2 y 3, los promedios por sector
que se muestran en la Figura 1 pueden ocultar grandes diferencias de
rentabilidad dentro de ellos. Merck era mucho más eficaz generando beneficio
económico que otras empresas farmacéuticas durante el periodo 1994–2012,
mientras que el desempeño de U.S. Steel era mucho peor que el de otros
productores de acero. De hecho, existen estudios que indican que las diferencias
de rentabilidad entre empresas dentro de un mismo sector, como las que se
ilustran en las Figuras 2 y 3, pueden ser más importantes que las que se dan entre
los diferentes sectores. 3 Los efectos a nivel intersectorial parecen ser la causa de
entre el 10 % y el 20 % de la variación en rentabilidad, mientras que los efectos
intrasectoriales estables suponen entre un 30 % y un 45 % de variación entre
ellas (la mayor parte del resto se puede asignar a efectos que fluctúan de un año
a otro).
b Agradecemos a Randy DeGeer, de Marakon Associates, por recoger y analizar los datos de las
Figuras 1, 2 y 3.
2 LECTURA IMPRESCINDIBLE
Una empresa que tiene una ventaja competitiva es una empresa que ha agregado
valor. Para ilustrar este concepto, desarrollado por Adam Brandenburger, Barry
Nalebuff y Harborne Stuart, 7 utilizaremos el ejemplo de la empresa de grúas
pórtico Harnischfeger Industries. 8
De hecho, fue posible calcular los beneficios para el cliente de una forma
bastante precisa. Cada grúa reemplazó a una flota de montacargas que costaba
alrededor de USD 1 millón. Los costos operativos de una grúa eran menores que
los de toda una flota de montacargas; de hecho, las grúas necesitaban menos mano
de obra, combustible y mantenimiento. A lo largo de su ciclo de vida útil, cada grúa
generaba un valor neto actualizado de USD 6,5 millones de ahorro en costos
operativos. La producción e instalación de cada grúa solo le costaba a
Harnischfeger USD 2,5 millones. Por lo tanto, había una gran diferencia entre los
beneficios que los clientes obtenían de una grúa (USD 1 millón más USD 6,5
millones) y los costos de Harnischfeger (USD 2,5 millones). A pesar de esta
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Fuente: adaptación de "Value-Based Business Strategy", de Adam. M. Brandenburger y Harbone W. Stuart, Journal of Economics
& Management 5, n.º 1 (primavera de 1996): 5–24. © 1996, en MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of
Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency, LLC.
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Fuente: adaptación de "Creating Competitive Advantage", de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston, MA:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con
autorización.
Hay dos formas principales por las que una empresa puede establecer una
ventaja. En primer lugar, puede aumentar la disposición a pagar de los clientes
por sus productos sin incurrir en un aumento importante del costo de
oportunidad del proveedor. En segundo lugar, puede reducir los costos de
oportunidad del proveedor sin sacrificar la disposición a pagar de sus clientes.
Cualquiera de los dos enfoques permite crear una brecha que puede definir la
ventaja competitiva.
Sin embargo, en la práctica, los gerentes suelen examinar los costos reales, no
los costos de oportunidad, ya que los datos de estos últimos son concretos y
siempre están disponibles. En el resto de esta lectura, nos centraremos en el
análisis de los costos reales. Esencialmente, damos por sentado que los costos de
oportunidad y los costos reales del proveedor se siguen muy de cerca. La misión
de una empresa de obtener ventaja competitiva se convierte en una búsqueda de
las maneras de ampliar la brecha entre los costos reales y la disposición a pagar.
Fuente: adaptación de "Creating Competitive Advantage", Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston, MA:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con
autorización.
c Las excepciones a esta regla surgen cuando el precio de un bien transmite información sobre él.
que al ser el primero en lanzar una nueva generación de chips podía exigir una
prima en los precios, a la vez que el incremento en el volumen y la experiencia de
producción le darían una ventaja de costos. 12 Los ejemplos de empresas que
alcanzan diferenciación y reducción de costos son dignos de mención y vale la
pena profundizar en ellos. 13
valor a las familias que la Xbox 360 y la Sony PlayStation 3 (PS3) y, por lo
tanto, aumenta su disposición a pagar gracias a una interfaz fácil de usar,
a sus pequeñas configuraciones, a su capacidad para levantar a los
jugadores del sofá y a la disponibilidad de juegos complementarios que
incorporan personajes famosos de Nintendo. La Wii también tiene una
ventaja de costos en relación con la Xbox 360 y la PS3, ya que su consola
incorpora una tecnología informática más antigua y, por lo tanto, menos
costosa.
• Singapore Airlines ha conseguido una reputación extraordinaria por su
servicio al cliente en todo el mundo. Ha ganado el premio a la mejor
aerolínea de Condé Nast Traveler en 24 ocasiones, de las 25 que se ha
celebrado el concurso, y ha ganado tres veces el premio a la aerolínea del
año de Skytrax durante la pasada década. Sin embargo, también dirige una
de las compañías más rentables de la industria aérea, administrando sus
dos activos más importantes, aviones y personas, con gran eficiencia. Por
ejemplo, renueva su flota de aviones con más frecuencia que la media en
el sector, lo que supone un mayor costo inicial, pero un ahorro a largo
plazo en combustible, mantenimiento y gastos durante el tiempo de
inactividad. También utiliza la frecuencia y el volumen de sus compras
para obtener descuentos de los fabricantes de aviones. La aerolínea
también invierte más que sus competidores en la formación de sus
empleados, lo que permite contratar a trabajadores jóvenes con salarios
más bajos. Al hacer que la remuneración de los trabajadores dependa de
los beneficios de la empresa, se anima a los empleados a controlar y
reducir costos innecesarios. Si bien Singapore Airlines contrata a un gran
número de tripulantes de vuelo para ofrecer un servicio excepcional,
reduce costos en áreas ocultas para los consumidores, como en ventas y
en administración. 17
Creemos, sin embargo, que la evidencia es más importante que la suerte y que
el análisis objetivo puede afinar la intuición. Para analizar la ventaja competitiva,
los estrategas suelen segregar una empresa en actividades o procesos separados
y, posteriormente, examinar cómo contribuye cada uno de ellos a la posición
relativa de costos de la empresa o a la disposición a pagar. 18 Las actividades
llevadas a cabo para diseñar, producir, vender, distribuir y mantener bienes son
las que, en última instancia, incurren en costos y generan disposición a pagar. Las
diferencias entre esas actividades de las empresas (lo que las empresas realmente
hacen cada día) son las que dictan la ventaja competitiva. Al analizar una empresa
por sus actividades individuales, los gerentes pueden:
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Fuente: adaptación de "Competing through Business Models (A): Business Models Essentials, Module Note", Ramón Casadesús-
Masanell y Joan Enric Ricart Costa, HBS n.º 708–452, Boston, MA: Harvard Business School, 2008. Copyright © 2008, por el
presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.
d Los autores agradecen a Roger Martin, antiguo miembro de Monitor Company, haberles
permitido utilizar este ejemplo. Las identidades de las empresas y otros datos se han modificado
para proteger información confidencial.
Al mismo tiempo, Collins Kitchen, un fabricante regional famoso por sus exitosos
Dinklets y Angel Dogs, veía como su participación dominante del 45 % descendía
hasta el 25 %. Un análisis de los costos relativos y la disposición a pagar muestra
por qué Betsy Baking y Collins siguieron trayectorias muy distintas.
El análisis de costos fue uno de los temas tratados a mediados de los años
noventa por los directivos de Collins Kitchen cuando se esforzaban en
comprender por qué su desempeño financiero era tan bajo y su participación de
mercado se desplomaba. Catalogaron los elementos principales de su cadena de
valor y calcularon los costos asociados a cada tipo de actividad. Como muestra la
Ilustración interactiva 5, Collins vendía el típico paquete de pastelitos a los
minoristas por USD 0,72 centavos, y las materias primas (los ingredientes y el
material del envase) solo suponía USD 0,18 centavos por unidad. La operación de
las líneas de producción automatizadas para hornear, llenar y envasar,
(principalmente, amortización, mantenimiento y mano de obra) sumaba USD 0,15
centavos. La logística de salida –la entrega de productos frescos directamente a
los comercios y supermercados y el mantenimiento del espacio en las estanterías–
constituía la mayor parte de los costos: USD 0,26 centavos. Los gastos de
mercadeo en publicidad y promoción sumaban otros USD 0,12 centavos. De modo
que Collins solo conseguía un mísero centavo de beneficio.
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Fuente: adaptación de "Creating Competitive Advantage", Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston, MA:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con
autorización.
Para cada actividad, los directivos determinaron los impulsores de costos: los
factores que aumentan o disminuyen el costo de una actividad. Por ejemplo, los
gerentes se dieron cuenta de que el costo de salida por pastelito descendía
rápidamente a medida que la empresa aumentaba su participación en el mercado
local; los costos totales de entrega dependían en gran medida del número de
paradas que el conductor tenía que hacer y, cuanto mayor era la participación de
mercado, tanto mayor era el número de pastelitos que el conductor podía
entregar por parada. Las entregas en zonas urbanas céntricas tendían a ser más
costosas que las entregas en zonas periféricas, porque el tráfico retrasaba a los
conductores. Los costos de la logística de salida también aumentaban con la
variedad de productos: una gama de productos amplia hacía más difícil a los
conductores surtir a los comercios y retirar mercancías caducadas. Por último,
también la naturaleza del producto afectaba a los costos logísticos: los pastelitos
con más conservantes se podían entregar con menor frecuencia. Los directivos
desarrollaron relaciones numéricas entre los costos de actividad y los impulsores
de costos para las actividades de logística de salida y para las otras actividades de
la Ilustración interactiva 5.
Los impulsores de costos son críticos, pues permiten a los directivos estimar
las posiciones de costo de los competidores. Normalmente, no se pueden observar
los costos de un competidor directamente, pero a menudo sí se pueden observar
los impulsores de costos. Por ejemplo, se puede ver la participación de mercado
de un competidor, la parte de sus ventas en zonas urbanas, la amplitud de su gama
de productos y los ingredientes que estos contienen. Utilizando los costos y las
relaciones numéricas de los impulsores de costos de su propia empresa, los
directivos pueden estimar la posición de costos de un competidor.
Cuando los gerentes de Collins hicieron esto para Betsy Baking descubrieron
unos resultados aleccionadores. Debido a que Betsy Baking utilizaba materias
primas de bajo costo, compraba en grandes volúmenes y explotaba economías de
escala nacional, sus operaciones costaban un total de USD 0,20 centavos, frente a
los USD 0,33 centavos de Collins. Betsy Baking envasaba sus productos con
conservantes, de modo que las entregas se podían realizar con menor frecuencia,
mantenía una gama de productos muy sencilla y se beneficiaba de una creciente
participación en el mercado. Por lo tanto, sus costos logísticos por unidad eran
menos de la mitad de los de Collins. Además, Betsy Baking no realizaba
promociones. Los gerentes estimaron que, en conjunto, producir, entregar y
comercializar un pastelito de Betsy Baking solo costaba USD 0,35 centavos. Las
comparaciones con los otros dos principales competidores, Ontario Baking y
Savory Pastries, no fueron tan desalentadoras. De hecho, Collins tenía una
pequeña ventaja en costos sobre los dos (consulte la Ilustración interactiva 6).
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Fuente: adaptación de "Creating Competitive Advantage", Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston, MA:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con
autorización.
tanto, lo que tienen que afinarse. También le indica al analista hasta qué
punto puede confiar en los resultados. Bajo cualquier variación razonable
de los supuestos, Betsy Baking tenía una ventaja de costo sustancial sobre
Collins.
¿Quién es el comprador?
En segundo lugar, los gerentes trabajan para entender qué es lo que quiere el
comprador o los compradores. El padre que compra el pastelito, por ejemplo,
escoge entre las marcas disponibles en función del precio, la imagen de marca, la
frescura, la variedad de productos y el número de porciones por caja. f El gerente
del supermercado o tienda de conveniencia elige un pastelito en función de los
márgenes comerciales, la rotación del producto, la fiabilidad de la entrega, el
reconocimiento del consumidor, el apoyo en la promoción, etc. Los cursos de
mercadeo analizan formas de detectar las necesidades y deseos de los clientes a
través de investigaciones de mercado formales e informales. 25 Es importante que
dichas investigaciones identifiquen no solo lo que los clientes quieren, sino
también lo que están dispuestos a pagar. Las investigaciones también deben
revelar cuáles son las necesidades más importantes y cómo los clientes equilibran
las distintas necesidades.
En tercer lugar, los gerentes valoran la medida en que ellos y sus competidores
logran satisfacer las necesidades de los clientes. La Figura 4 presenta un análisis
de este tipo para el mercado de pastelitos. El análisis nos ayuda a entender tanto
f En esta lectura presentamos el bajo costo como un atributo que los compradores buscan. Sin
embargo, no se debe interpretar como un indicador que determina la disposición a pagar. En su
lugar, el precio se incluye como un atributo en las encuestas de necesidades de los clientes para
medir su disposición a pagar una prima por los otros atributos que se reflejan en la encuesta
(como la frescura).
los elementos estáticos como los elementos dinámicos del mercado. Betsy Baking
se destaca en un atributo que los clientes valoran mucho: el precio, mientras que
Collins no es superior en ninguno. Esto nos ayuda a comprender los cambios
drásticos en la participación de mercado. Ontario Baking disfruta de la mejor
imagen de marca, una posición que ha pagado con publicidad y con campañas
intensivas de promoción de sus productos (consulte la Ilustración interactiva
6). Savory Pastries entrega los productos más frescos, lo que se refleja en sus
elevados costos de fabricación y de materias primas. Un análisis más detallado, no
realizado en este ejemplo, puede asignar valores monetarios a las necesidades de
los clientes. Por ejemplo, puede estimar cuánto pagará un cliente por un producto
que es más fresco que el resto por un día.
Fuente: adaptación de "Creating Competitive Advantage", Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston, MA:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con
autorización.
En este punto, los gerentes deberían tener una idea consolidada de cómo se
traducen las actividades en disposición a pagar a través de las necesidades del
cliente. También deberían entender cómo dichas actividades alteran los costos.
Ahora, están preparados para dar el último paso: el análisis de las diversas
opciones estratégicas. Sin embargo, antes de llegar a ese paso debemos destacar
algunas directrices relacionadas con el análisis de la disposición a pagar.
Hasta el momento, hemos tratado a todos los clientes como si fueran idénticos.
En realidad, evidentemente, los compradores difieren en lo que quieren y en qué
medida lo quieren. Algunos clientes de una librería quieren novelas, mientras que
otros buscan libros de negocios (este tipo de disparidad, en la que distintos
clientes clasifican los productos de forma diferente, se conoce como
diferenciación horizontal). Entre los seguidores de la serie televisiva Homeland,
de la cadena Showtime, hay algunos que valoran tanto la serie que se abonarán al
servicio premium de la cadena para ver cada episodio el mismo día del estreno.
Otros siguen la serie con menos pasión y no les importará esperar un año para
verla en Netflix a un precio más bajo (la diferenciación vertical surge cuando un
grupo de clientes coinciden en los productos que consideran mejores –en este
caso, ver Homeland ahora o verlo más tarde–, pero difieren en la cantidad que
pagarán por ese mejor producto). El análisis de la disposición a pagar es más
difícil, aunque más interesante, cuando los clientes difieren en sus preferencias.
La respuesta habitual de la empresa es la segmentación: primero, se buscan
grupos de clientes que compartan preferencias, y luego, se analiza la disposición
a pagar de cada segmento. En nuestra experiencia, las empresas que adoptan esta
postura, generalmente diferencian entre 2 y 12 segmentos de clientes. Cuanto
más diversas son las necesidades de los clientes y más barato resulta modificar
los productos o servicios de la empresa, más segmentos considera la empresa.
Incluso algunos observadores han sostenido que las empresas deben ir más allá
de la segmentación y adoptar una personalización masiva. 26 Con este enfoque,
posibilitado por las nuevas tecnologías de la información y la producción, las
empresas adaptan sus productos a clientes individuales. Por ejemplo, Mymuesli,
un proveedor alemán de cereales para el desayuno, permite a los clientes diseñar
su propio cereal (o muesli) en su sitio web. Threadless, una empresa en línea de
Hemos observado que la metáfora del panorama resulta útil para describir el
dilema al que se enfrentaban los gerentes que buscaban un conjunto de opciones
que ofrecieran una ventaja competitiva. 34 En términos conceptuales, los gerentes
de una empresa operan en un espacio multidimensional de decisiones. Cada
punto en este espacio representa un conjunto diferente de opciones, una
configuración distinta de las actividades. La elevación correspondiente a cada
punto es el valor agregado que genera esa configuración. La meta del equipo de
alta dirección es llevar a su empresa hasta un punto más alto en este panorama:
un conjunto de decisiones que, combinadas, generan mucho valor agregado. La
búsqueda de puntos más elevados se ve dificultada por el hecho de que las
distintas elecciones interactúan entre sí: las decisiones de producción influyen en
las elecciones de mercadeo; las elecciones de distribución tienen que encajar con
las decisiones de las operaciones; las elecciones de compensación influyen en una
amplia gama de actividades, y así sucesivamente. Todas las interacciones implican
que una elección tomada en una dimensión afecta al costo y a la disposición a
pagar de otra elección. Gráficamente, las interacciones aportan irregularidades a
la superficie del panorama, con montones de picos locales.
Esta lectura ha cubierto mucho terreno, pero las ideas principales son bastante
sencillas:
g Por supuesto, hubo un periodo durante la crisis financiera de 2008-2009 en el que Merrill Lynch
estuvo al borde de la quiebra y solo la evitó su venta a Bank of America. En aquellas fechas,
también Edward Jones pasó por dificultades, pero no tuvo que despedir a ningún empleado.
3 LECTURA COMPLEMENTARIAh
Una empresa con una ventaja competitiva impulsa la creación de una brecha más
grande que sus competidores entre la disposición a pagar (DAP) que genera y los
costos en los que incurre. La Lectura imprescindible explica que,
matemáticamente, solo existen tres formas de lograr dicha brecha: reduciendo
costos sin sacrificar la significativa DAP de los clientes objetivo (una estrategia de
bajo costo), impulsando la DAP de los clientes objetivo sin incurrir en costos
adicionales mayores (una estrategia de diferenciación) y, en ocasiones,
impulsando la DAP y reduciendo los costos al mismo tiempo (una estrategia dual).
Con tantos atributos y tantos segmentos de clientes con los que competir, no es
de extrañar que puedan surgir diferentes estrategias dentro de un mismo sector.
Por ejemplo, en el sector de la distribución de alimentos no solo encontramos
estrategias de bajo costo, como las que siguen WalMart o Aldi, sino también otras
estrategias alternativas de diferenciación: Whole Foods se distingue por ofrecer
los productos orgánicos más frescos del mercado con un servicio calificado como
excelente; Trader Joe destaca por vender productos innovadores y fáciles de
preparar a precios de saldo; algunos pequeños comerciantes prosperan en zonas
urbanas proporcionando a sus clientes un cómodo acceso a una gama limitada de
productos; etcétera.
Los atributos de un
diagrama de propuesta de
valor se pueden organizar de
distintas maneras. Uno de los
posibles enfoques, el que se
adopta en la Figura 5,
consiste en comenzar con el
atributo mejor valorado de la empresa en cuestión, en este caso Southwest
Airlines, y continuar con los peor valorados de la misma empresa. Tal disposición
muestra con claridad la imagen que los clientes tienen de la empresa. Otro
enfoque consiste en comenzar con el atributo más importante según el criterio de
los clientes y, después, continuar hasta el atributo considerado de menor
importancia. La Figura 4 de la Lectura imprescindible adopta ese enfoque para
ilustrar el ejemplo de los pastelitos. Cuando los atributos se clasifican por orden
de importancia, se puede observar con claridad cuáles son las empresas que
prosperan: las que tienen mejores calificaciones en los atributos decisivos, como
ocurre con Betsy Baking en el ejemplo del mercado de los pastelitos.
i Técnicamente, no existe una única relación entre la posición de una empresa en un diagrama de
propuesta de valor y la presencia o ausencia de ventaja competitiva. Una empresa puede ser superior
en todos los atributos de un diagrama de propuesta de valor y carecer de ventaja competitiva si su
posición de costo relativo es deficiente. Por el contrario, una empresa con ventaja dual puede
destacar en todos los atributos y, además, tener una posición de costo que sostenga su beneficio. En
teoría, una empresa puede no destacar en nada (ser igual a todos los competidores en todos los
atributos y, por tanto, exigir la misma DAP que sus rivales), pero tener una ventaja competitiva
porque la singularidad de sus actividades le otorga una ventaja relativa de costos. En la práctica, sin
embargo, casi todas las empresas con ventaja competitiva son superiores en algún atributo deseado
por los clientes e inferiores en otros.
En resumen, los equipos directivos que aspiran a crear una ventaja competitiva,
normalmente consideran los diagramas de propuesta de valor como una
herramienta sencilla, poderosa y flexible para reflexionar sobre lo que sus
empresas ofrecen a los clientes y cómo se posicionan en el mercado.
4 TÉRMINOS CLAVE
valor agregado Para un participante o una empresa, se trata del valor creado
por todos los participantes en una transacción menos el valor restante cuando se
elimina de dicha transacción al participante o a la empresa en cuestión.
Rivkin, Jan W. y Hanna Halaburda. "Analyzing Relative Costs". HBS n.º 708–462.
Boston: Harvard Business School, 2009.
6 NOTAS FINALES
1 Las secciones de Introducción y Lectura imprescindible de este documento se han adaptado a partir
de "Creating Competitive Advantage", Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard
College. Reimpreso con autorización.
2 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: The Free Press, 1980), capítulo 1.
3 Richard P. Rumelt, "How Much Does Industry Matter?" Strategic Management Journal 12 n.º 3 (marzo
de 1991): 167–185; Anita M. McGahan y Michael E. Porter, "How Much Does Industry Matter,
Really?" Strategic Management Journal 18, (verano de 1997): 15-30; Anita M. McGahan, "The
Influence of Competitive Position on Corporate Performance," Harvard Business School mimeo,
1997.
4 Para obtener más información sobre la definición de "ventaja competitiva", consulte Richard P.
Rumelt, "What In The World Is Competitive Advantage," UCLA Working Paper, 2003; Steve Postrel,
"Competitive Advantage: A Synthesis," Southern Methodist University Working Paper, 2004.
5 Jan W. Rivkin, "Reconcilable Differences: The Relationship Between Industry Conditions and Firm
Effects". Harvard Business School Working Paper, n.º 98–065, enero de 1998.
6 Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996); Adam M.
Brandenburger y Harbone W. Stuart, "Value-Based Business Strategy", Journal of Economics and
Management Strategy 5, n.º 1 (1996): 5–24.
7 Esta sección está basada en el trabajo de Adam M. Brandenburger y Harbone W. Stuart, "Value-Based
Business Strategy", Journal of Economics and Management Strategy 5, n.º 1 (1996): 5–24; Michael E.
Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: Free Press, 1980), capítulo 2; y Adam M.
Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996).
8 Adam M. Brandenburger y Harbone W. Stuart, "Harnischfeger Industries: Portal Cranes", HBS n.º
391-130 (Boston: Harvard Business School, 1992).
9 Esta sección se basa en gran medida en las ideas desarrolladas por Michael E. Porter en Competitive
Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985), especialmente los capítulos 2–4.
10 Ram Subramanian, "Chipotle: Mexican Grill, Inc.: Food with Integrity," HBS n.º W13–231, (Londres,
Ontario: Ivey Publishing, 2013). Para consultar más pruebas de la creciente rentabilidad de Chipotle,
consulte Tiffany Hsu, "Chipotle Turns 20 with Rising Second-Quarter Profit, Sales," LA Times, 19 de
julio de 2013, http://articles.latimes.com/2013/jul/19/ business/la-fi-mo-chipotle-shophouse-
20130719, consultado el 11 de octubre de 2013. Para una comparación con la rentabilidad de Qdoba,
consulte Shawn Robinson, "Jack in the Box: The Poor Man’s Chipotle," The Motley Fool Blog (blog), , 3
de abril de 2012, http://beta.fool.com/shawnrobinson/2012/04/03/jack-box-poor-mans-
chipotle/3338/, consultado el 11 de octubre de 2013.
11 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: The Free Press, 1980), capítulo 2.
12 Jordan Siegel y James Jinho Chang, "Samsung Electronics", HBS n.º 705-508 (Boston: Harvard
Business School, 2005).
13 Richard Hallowell, "Dual Competitive Advantage in Labor-Dependent Services: Evidence, Analysis,
and Implications," en vol. 6 de Advances in Services Marketing and Management, editado por D. E.
Bowen, T. A. Swartz, y S. W. Brown (Greenwich: JAI Press Inc., 1997).
14 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: Free Press, 1980), capítulo 2; Michael E.
Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996): 61–
78.
15 Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996), pág. 127–
130.
16 David B. Yoffie y Renee Kim, "Apple Inc. in 2010", HBS n.º 710-467 (Boston: Harvard Business School,
2011).
17 Loizos Heracleous y Jochen Wirtz, "Singapore Airlines’ Balancing Act", Harvard Business Review 88,
n.º 7 (julio-agosto de 2010): 145–149.
18 Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free press, 1985), capítulos 2–4; Michael
E. Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996): 61–
78.
19 Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: The Free Press, 1985), capítulo 2.
20 Consulte Pankaj Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (Nueva York, NY: Free Press,
1991); capítulo 4 para obtener una lista más amplia de pautas generales.
21 Consulte Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985), capítulo 3;
David Besanko, David Dranove y Mark Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: John Wiley,
1996), capítulo 13;
Jan W. Rivkin y Hanna Halaburda, "Analyzing Relative Costs", HBS n.º 708–462 (Boston: Harvard
Business School, 2009).
22 Consulte H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management
Accounting, (Boston: Harvard Business School Press, 1987).
23 Richard E. Caves y Pankaj Ghemawat, "Identifying Mobility Barriers", Strategic Management Journal
13 (enero de 1992): 1–12. Por supuesto, este es un patrón general que puede mantenerse o no en un
escenario concreto.
24 Consulte Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985), capítulo 4;
David Besanko, David Dranove y Mark Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: John Wiley,
1996), capítulo 13.
25 Consulte, por ejemplo, Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and
Control (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994).
26 B. Joseph Pine, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1993).
27 Karim R. Lakhani y Zahra Kanji, "Threadless: The Business of Community", HBS n.º 608–707 (Boston:
Harvard Business School, 2008).
28 Oren Harari, "The Myths of Market Research", Small Business Reports 19, vol. 7 (julio de 1994): 48–
52.
29 Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985).
30 Andrew Rachleff y Bethany Coates, "IMVU", HBS n.º E240 (Stanford, Stanford Graduate School of
Business, 2007).
31 Mikolaj Jan Piskorski, Hanna Halaburda y Troy Smith, "eHarmony", HBS n.º 709-424 (Boston:
Harvard Business School, 2008).
32 Michael E. Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de
1996): 61–78.
33 Jan W. Rivkin, "An Options-led Approach to Making Strategic Choices", HBS n.º 702-433 (Boston:
Harvard Business School, 2002).
34 Daniel A. Levinthal, "Adaptation on Rugged Landscapes", Management Science 43, n.º 7 (julio de
1997): 934-950; Jan W. Rivkin, "Imitation of Complex Strategies", Management Science 46, n.º 6
(junio de 2000): 824–844; la metáfora del panorama procede de la biología evolutiva, especialmente
de Stuart A. Kauffman, The Origins of Order (Nueva York, NY: Oxford University Press Inc., 1993).
35 Richard Teitelbaum, "The Wal-Mart of Wall Street", Fortune, 13 de octubre de 1997, pág. 128–130;
David J. Collis y Troy Smith, "Edward Jones in 2006: Confronting Success", HBS n.º 707-497 (Boston:
Harvard Business
School, 2007).
36 W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and
Make the Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business Review Press, 2005).
7 ÍNDICE
alcance de las operaciones, 20
Alcoa, 4
análisis de actividad, 12–21
análisis del componente de costo, 14
análisis de costos competitivos, 13
análisis de costos relativos, 13–16
análisis de costos, 13–16
análisis de la propuesta de valor, 4–5, 24, 25
análisis de sensibilidad, 16
análisis incremental y cambio, 21
Apple, 11
Bank of America, 30
beneficios económicos del grupo sectorial, 3
beneficios económicos, 2, 3, 4, 25
beneficios, 2, 3
Blue Ocean Strategy (Kim y Mauborgne), 25
desglosar la empresa, 21
deseos de los clientes, 17
diferenciación horizontal, 19, 25
diferenciación vertical, 19, 25
diferenciación, 2, 19
diferencias de desempeño, 2, 4
disposición a pagar, 5–7, 9–11, 17–18, 23, 25
distribución de valor, 7
distribución, 5–9
división del valor, 7
IBM, 21
identificación del comprador, 17
impulsores de costos, 14, 15–16, 25
IMVU (web de ocio y entretenimiento), 20
industria aérea, 23–24
industria del acero, 2, 4
industria farmacéutica, 2, 3
innovación de productos, 11
innovación, 11
International Paper, 7, 8–9
Irizar, 12, 13
Kranco, 8
Linear Air, 24
pago, 17–19
personalización masiva, 19, 25
personalización, 19
taxi aéreo, 25
Tesla, 20
Threadless, 19
tipos de ventaja competitiva, 9
Tory Burch, 12
U.S. Steel, 2
WD–40, 12