EL MÉTODO DE CASOS

CASO 4. ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACÉN

JESSICA MARCELA ORTEGA NIÑO

CARLOS POSSO URZOLA

CHRISTIAN PARRADO CASTILLO

DIEGO FERNANDO MARTINEZ NIÑO

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

BUCARAMANGA

2020
Índice

1. Contenido del caso ...............................................................................................................4

2. Caracterización de la empresa ..............................................................................................6

3. Análisis del caso ...................................................................................................................7

4. Identificación del problema .................................................................................................8

5. Justificación para solucionar el problema ..........................................................................12

6. Alternativas para solucionar el problema ...........................................................................13

6.1 Investigación y mediación interna ............................................................................... 13

6.2 Capacitación del personal ............................................................................................ 13

6.3 Mejorar el modelo organizacional ............................................................................... 14

6.4 Aplicación de periodos de prueba ................................................................................ 14

7. Decisión ..............................................................................................................................15

8. Plan de acción ....................................................................................................................15

9. Bibliografía ........................................................................................................................16

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 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se realiza el estudio del caso cuatro “ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL

ALMACEN”, en el cual se pretende definir un conjunto de soluciones para resolver la

problemática que se ha presentado asumiendo los conocimientos previamente adquiridos y

consultando fuentes que orienten a consumar los objetivos.

Con base en un buen análisis, se abordará el asunto de la manera más eficiente buscando una buena

respuesta dependiendo del enfoque que le hemos dado. Tratando de ser justos en el momento de

asignar los diferentes roles, se espera que ocurra una retroalimentación de parte de cada uno de los

miembros de la empresa de tal manera que se beneficie tanto la empresa como cada uno de los

trabajadores de esta.

OBJETIVOS

General:

• Solucionar el problema que se presenta en la empresa Dubuque empleando los

conocimientos referentes a Dirección empresarial.

Específicos:

• Identificar la problemática que está afectando el óptimo funcionamiento de la empresa.

• Realizar el mejor análisis, proporcionando una propuesta factible y acertada que beneficie

a la empresa como a los empleados en el área de estudio.

• Acertar de forma eficiente la solución o un conjunto de estas, de tal modo que su

implementación no perjudique a la compañía y que a futuro evite la rotación periódica del

personal en el almacén.

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 1. Contenido del caso

Juan Caso, de 30 años, era supervisor de almacén de la Compañía Manufacturera Dubuque. Ha

trabajado para la compañía por cinco años; los últimos tres en el Departamento de Compras. Esto

le dio familiaridad con la mayoría de los materiales, repuestos y otros artículos manejados por la

compañía. Cuando el puesto de supervisor de Almacén quedó vacante, se lo dieron a él. Fue una

promoción para él, y estaba ansioso de triunfar en su nuevo puesto.

Juan instauró unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles, así como para asegurar

el abastecimiento de materiales, y después de un año su departamento parecía sin duda marchar

bien. Sin embargo, Juan tenía siete empleados trabajando para él cuando comenzó, y dentro del

primer año, cinco de los siete dejaron la compañía y tuvieron que ser remplazados. Los cinco

habían estado con la compañía un buen número de años.

Cuando el director de personal llamó la atención sobre este asunto al superintendente de planta,

bajo el cual se encontraba la autoridad del almacén, el director de personal sugirió que se llamara

a un consultor externo para revisar la operación del almacén, o que el asistente del presidente, que

también funcionaba como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debería ver esto.

Después de que pasaron varias semanas, se envió un reporte al gerente de planta de parte del

asistente del presidente que estudió la situación del almacén.

Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que los nuevos métodos

y procedimientos que él originó eran buenos. El reporte mencionaba que el departamento

funcionaba generalmente bien, Sin embargo, decía también que la mayor debilidad de Juan parecía

estar en las áreas de motivación, dirección, comunicación y liderazgo. Juan parecía ser un joven

muy rígido y formal, quien, con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo, manejaba el departamento

con una mano muy firme. Creaba un resentimiento considerable entre sus empleados con su

4
manera de dirigir y algunas veces avergonzaba a sus subordinados tomando medidas disciplinarias

en público.

Una vez que recibió el informe, el superintendente de planta meditó sobre qué hacer. Juan

ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto material de su función, pero sus

deficiencias en el área de personal eran muy serias como para ignorarse.

5
2. Caracterización de la empresa.

2.1. Nombre: Dubuque

2.2. Sector: Manufactura

2.3. Organigrama empresa:

Figura 1. Organigrama de la empresa manufacturera DUBUQUE.

La empresa está conformada como una

organización vertical tipo staff (Figura 1).

En la cual se presenta una jerarquía de forma

descendente iniciando por el presidente, que

comunica a su asistente. El asistente ayudado

con el consultor o no, puede tomar decisiones

que se le comunican al director de personal;

el cual puede ordenar a los diferentes

departamentos o comunicarle al gerente de

planta. El gerente de planta genera las

ordenes en cada departamento. Cada

departamento de almacén tiene un supervisor

que tiene a cargo 7 subordinados, y el

departamento de compras solo tiene un

encargado que es considerado un puesto

inferior a supervisor. Los ascensos ocurren

de forma horizontal en cada departamento.

6
 3. Análisis del caso

Cada empleado que ingresa a una organización o compañía recibe desde el inicio capacitación,

herramientas de trabajo y crea un valor agregado al negocio. Cuando el trabajador al cual se le ha

realizado una inversión en capacitaciones renuncia o debe ser despedido, se pierde completamente

la inversión realizada. Por tal motivo, cuando hubo una vacante se prefirió otorgarle la plaza a una

persona competitiva y con trayectoria dentro de la compañía, sin percatarse si él cumplía todos los

requisitos para el nuevo cargo.

En la ocupación donde estaba había demostrado buenas capacidades, por esta razón se creyó que

tendría un óptimo desempeño, y al ser conocedor del área de trabajo ahorraría costos de

capacitación para un cargo nuevo de mayor relevancia, el cual requería que la persona que lo

ocupara se familiarizara rápidamente con los materiales, repuestos manejados por la compañía y

además se acoplara prontamente al ambiente laboral.

Aunque el señor Caso es bastante competente en su reciente cargo, su llegada provocó la renuncia

de la mayoría de los empleados bajo su cargo.

Ahora la compañía no debe buscar un obrero que ocupe la plaza a la que Juan fue promovido, sino

que debe contratar a 5 trabajadores y realizar una inversión en la capacitación del nuevo personal.

Ante esta situación las áreas involucradas ven incompleta la posibilidad de ejecución de sus planes,

y ahora destinan costos que pueden ser aprovechados en otras áreas, en gastos incrementales de

reclutamiento y selección, con los tiempos de espera que usualmente ello conlleva.

7
 4. Identificación del problema

Al desempeñarse en su nuevo cargo como supervisor de almacén de la compañía Manufacturera

DUBUQUE, Juan Caso demuestra el agrado por las labores que realiza y está enfocado en

implementar procedimientos innovadores para tener un buen control y registro de todas las

operaciones que se realizan en el almacén.

En la trayectoria que tiene en la empresa desempeñándose como vendedor en el departamento de

compras aprendió todo sobre los productos manejados por la compañía, y a pesar de que aún no

reúne todas las capacidades para ocupar el puesto de supervisor fue promovido ya que se

encontraba la vacante.

Juan se ha destacado por ser empleado ejemplar en el tema técnico, sin embargo, después de su

promoción ha presentado algunos problemas con el manejo del personal que tiene a su cargo. Sus

falencias de comunicación, motivación y liderazgo hacia sus subordinados provocaron la renuncia

de 5 de los 7 empleados en el área, empleados que al igual que él, llevaban varios años en la

compañía, con los cuales no se habían presentado problemas con anterioridad ya que eran bastante

competentes.

El análisis realizado por el asistente del presidente generó los siguientes resultados:

• “Juan parecía ser un joven muy rígido y formal, quien con ganas de demostrar un buen

manejo del departamento tenía una mano muy firme con sus empleados”. En esta

consecuencia se puede identificar que Juan Caso es un líder que utilizaba sus

conocimientos adquiridos en su anterior puesto, orientando de mejor forma la

8
 funcionalidad del departamento. Su liderazgo era el de un líder autocrático quien es

dogmático y rígido, llevando a crear un clima laboral inadecuado en su departamento.

• “Creaba un resentimiento considerable entre sus empleados con su manera de dirigir, es

decir generaba un ambiente de trabajo indeseable. Algunas veces avergonzaba a sus

empleados porque tomaba medidas disciplinarias en público”. Juan Caso desconocía que

los seres humanos nos movemos por motivaciones, mas no por imposiciones. Es decir, un

empleado con motivación realiza lo ordenado con satisfacción mas no por obligación,

generando un ambiente de agrado. Por otro lado, la toma de medidas disciplinarias en

público generaba que los empleados se sintieran avergonzados ante sus demás compañeros,

creando una discordia hacia Juan Caso, pues no generaba una intimidad líder-empleado

sino más bien un autoritarismo sin confianza.

PROBLEMA PRINCIPAL

Recursos humanos no tuvo la precaución de hacer el análisis integro a Juan Caso antes de

ser promovido. Aunque él era un trabajador suficientemente calificado en su cargo anterior

y actualmente se desempeña de manera eficiente, se ha visto que carece de otras aptitudes

que hacen que no cubra el perfil que se requiere en esa área de la compañía.

Sumado a esto, se han observado falencias en el proceso de promoción, ya que no se realizó

previamente una prueba psicológica para medir su capacidad de liderazgo. Y tampoco se

le hizo alguna capacitación, sabiendo que antes de ser promovido no manejaba personal.

Por esta razón, era probable que a juan le hiciese falta esta habilidad.

PROBLEMAS SECUNDARIOS

1) Juan no sabe comunicarse con sus subordinados de manera asertiva, por esta y varias

razones se puede ver que aún no es un buen líder. En estos casos se debe capacitar u

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 orientar al empleado, potenciando sus fortalezas y buscando que sea más un líder

comunicador con cualidades como la simpatía, asertividad y empatía.

2) La rotación excesiva del personal puede generar diversas consecuencias en diferentes

zonas de la empresa.

La productividad es de los primeros factores en verse perjudicados, unas tasas altas en

la variación del personal pueden retrasar la ejecución de las tareas y la entrega de

resultados, así como disminuir la calidad de los mismos. A diferencia de los

trabajadores con más experiencia, quienes están más atentos a las políticas y metas de

la compañía, los empleados nuevos a menudo requieren tiempo para aprender a cumplir

sus funciones adecuadamente y sumado a esto, deben acoplarse al entorno de trabajo

como también forjar relaciones y vínculos que les ayuden a mejorar su desempeño y

aporten comodidad en su nuevo empleo.

Esta problemática se acentúa en las compañías pequeñas con pocos empleados en

donde pueden tener dificultades para reemplazar trabajadores, porque cada empleado

puede cumplir diversas funciones especializadas dentro del proceso productivo.

El Servicio al cliente también puede ser perjudicado porque este tipo de sucesos

dificultan la capacidad que tiene la compañía de mantener clientes y ofrecer una

prestación de buena calidad.

Se ha observado que, con el paso del tiempo el ofrecimiento de un buen servicio hace

que los clientes puedan sentirse más cómodos interactuando con los mismos

10
 empleados, con quienes se ha creado una familiaridad, generando en muchos de los

casos, lealtad por parte del cliente. Las pequeñas empresas pueden aprovechar esta

ventaja que tienen frente a sus competidores de mayor tamaño, pero si los empleados

constantemente están siendo reemplazados es probable que se afecte la habilidad de la

compañía para formar un vínculo sólido con sus clientes.

A su vez, las altas tasas en la rotación de personal llevan al aumento de los costos

relacionados con la contratación y entrenamiento de nuevos empleados. A las

compañías les cuesta dinero contratar trabajadores de recursos humanos para

entrevistar y contratar candidatos, para luego capacitar los nuevos empleados. Este

puede ser un proceso costoso que aparta a los trabajadores calificados de sus

actividades para entrenar a los recién ingresados, lo que desvía el enfoque del empleado

experimentado y ralentiza la ejecución de las tareas.

Pero el daño más grande se evidencia en la generación de utilidades provocado por la

alternancia de personal causando que éstas se reduzcan. Cualquier cosa que provoque

el aumento de los costos y reduzca la productividad e ingresos, tenderá a reducir las

utilidades.

Es importante enfocarse en el área en donde ejerce Juan y los trabajadores que tiene en su cargo.

Aunque se debe tener en cuenta su buen desempeño, las pésimas relaciones que fabrica con los

empleados perjudica el entorno laboral y desacredita su nombre en la compañía, además de

acarrear otros problemas consecuentes. Por este motivo, es conveniente corregir el problema

personal que posee para tratar a las personas, ya que no se pueden vulnerar los derechos de sus

subordinados únicamente por cumplir una metodología operacional estricta.

11
 5. Justificación para solucionar el problema

Las empresas manufactureras exitosas también tienden a tener altos índices de satisfacción de los

empleados, así como una baja rotación de personal. Esto también se relaciona con un ambiente de

trabajo placentero y productivo, y un sentimiento de valor como empleado. En general una

compañía manufacturera requiere de un personal que ya cuente con la experiencia del transcurso

de las actividades que solicita la empresa para cumplir sus objetivos, es decir, que ya se encuentre

acoplado a el mecanismo de producción que esta usa. Por lo tanto, si a menudo se esta rotando el

personal estos requieren un tiempo para acoplarse, haciendo que la producción pueda verse

afectada.

La motivación del personal es un instrumento eficiente para la producción de la empresa porque

genera que el personal haga sus obligaciones con entusiasmo, aumentando su productividad.

También es una llave que permite detectar las problemáticas que cada empleado esta sufriendo

pues esta crea una confianza haciendo que se cree un ambiente de trabajo óptimo.

Cambiar la forma de ser de una persona se considera un hito complicado, pero esto se justifica al

ver el buen desempeño que ha demostrado con el almacén Juan Caso y él con un poco de sentido

común entenderá y mostrará cierta docilidad para poder mejorar ese aspecto que no le está

permitiendo ser un líder integro, completo que abarque y maneje de la mejor manera tanto sus

recursos materiales como humanos.

12
6. Alternativas para solucionar el problema

6.1 Investigación y mediación interna

Las grandes compañías implementan algunos tipos de auditorías internas que tienen como

objetivo evaluar a sus empleados y los procesos laborales que hacen parte del manejo de la

compañía. Este tipo de procedimientos tienen como fin mantener a los gerentes y socios de

la empresa informados de la fortalezas y debilidades de sus quipos laborales para así lograr

corregir y potencializar la producción de la compañía. La compañía manufacturera

Dubuque debe realizar una investigación a fondo dentro del departamento de compras y en

todo el almacén en general, donde se logre identificar fortalezas y falencias entre el

supervisor Juan Caso, el resto de los empleados y los procedimientos que ejecutan.

6.2 Capacitación del personal

La producción y la calidad del trabajo realizado por la compañía manufacturera Dubuque

dependen de la calidad de materiales, procesos y trabajadores que poseen. Por esta razón

la gerencia debe establecer capacitaciones periódicas para empleados y supervisores,

preparar al equipo de trabajo sobre manejos administrativos, estrategias óptimas

gerenciales y selección del personal más adecuado para las funciones que se requieren y el

tipo de empresa que es la manufacturera.

Para los empleados adquirir estos tipos de conocimientos es de gran valor, de

empoderamiento laboral y de sentirse capaces de desarrollar a cabalidad cada una de las

funciones por las cuales fueron contratados; de esta misma manera puede aplicarse en el

caso del Sr Juan Caso, ya que brindándole diversas estrategias y capacitaciones de manejo

de personal y técnicas administrativas podrían mejorar la relación jefe y empleados; de esta

forma el ambiente laboral no se vería afectado.

13
6.3 Mejorar el modelo organizacional

Dentro del ámbito organizacional es importante reconocer las diferentes estructuras

organizativas que hacen parte de este. Estructuras tales como la vertical y horizontal se

diferencian en que una es un tipo de estructura piramidal donde se debe seguir una jerarquía

y se deben respetar las decisiones de puestos superiores, la otra es un tipo de estructura que

no es piramidal y que comparte el conocimiento entre todos fomentando el trabajo en

equipo sin ningún tipo de nivel superior e inferior.

También es importante mencionar la estructura circular que es otra forma de ver a las

estructuras organizativas de una forma más amable y equitativa. A la compañía

manufacturera puede aplicarse un tipo de estructura organizativa horizontal o circular,

donde no existan supervisores o jefes que se ubiquen en niveles superiores, de esta manera

se logra un trabajo mutuo y equitativo entre el Sr Juan Caso y sus empleados mejorando

las relaciones laborares entre ellos.

6.4 Aplicación de periodos de prueba

Inicialmente se deben pensar en diferentes tipos de dialogo y cadenas de comunicación

entre los empleados involucrados en situaciones que afecten el ambiente laboral y el

funcionamiento de la empresa. La gerencia de la compañía manufacturera Dubuque debe

indagar y dialogar con el sr Juan Caso y los empleados a cargo de él, para reconocer

responsabilidades de la mala comunicación y de los inconvenientes laborales, esto con el

fin de ponerlos en sobre aviso y darles un periodo de prueba donde sean capaces de dejar

sus diferencias personales y laborales atrás y continuar con las funciones para las cuales

fueron contratados.

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 6. Decisión

Teniendo en cuenta las alternativas mencionadas anteriormente se va a establecer un plan de

acción en el que se van a indicar los pasos que se llevaran a cabo para solventar el problema y

que no se presente nuevamente, como hemos visto el señor Juan Caso es un trabajador que

gracias a sus talento y habilidades en el departamento de compras se ganó una promoción para el

puesto de supervisor del almacén, sin embargo, no se le verifico que cumpliera con el perfil para

el cargo por lo cual en su primer año como supervisor más del 70% de sus empleados renuncio y

esto se debe a que carece de habilidad para manejar el personal.

La solución más inmediata seria reasignar a otra persona más adecuada con el manejo de personal,

sin embargo, no podemos desmerecer las habilidades y contribuciones del señor Juan Caso a la

empresa por ende esta solución será descartada. Se toma la decisión de otorgar capacitación al

señor Juan Caso para que adquiera las habilidades adecuadas de manejo de personal y liderazgo

en donde se le dará un plazo de prueba de 3 meses para confirmar el compromiso y la mejora en

este aspecto, si en caso contrario no se visualiza mejora en la habilidad de manejo de personal el

señor juan caso tendrá que regresar al departamento de compras y cumplir con las funciones

asignadas; además se establecerá una prueba de análisis de competencias para asignar el cargo de

supervisor a la persona que cumpla con el perfil y así evitar que ocurra nuevamente este problema.

8. Plan de acción

• Capacitar al señor Juan Caso en el manejo de personal y habilidades blandas.

• Realizar torneos deportivos para fortalecer los vínculos entre empleados.

• Implementar un buzón de sugerencias para que los empleados puedan expresar su opinión.

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 • Realizar una evaluación comparativa para confirmar que se están adquiriendo las

habilidades de liderazgo y así confirmar el compromiso que el Señor Juan Caso acepto

junto con el cargo de supervisor del almacén.

• Mejorar el proceso de selección para los cargos directivos, para que el aspirante

seleccionado para el cargo cumpla con el perfil.

9. Bibliografía

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https://www.academia.edu/29919011/Estructuras_organizacionales_y_tipos_de_organigramas

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2016). Plan de capacitación para directivos en una empresa de gastronomía en Cuba. Obtenido de

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