lOMoARcPSD|6409837

UNIVERSIDAD GALILEO
IDEA
CEI: CENTRAL
Licenciatura en Tecnología y Administración de la Mercadotecnia
Curso: Planeación Estratégica
TUTOR: ZOILA CRISTHINA, CASTILLO ARMAS
TUTOR: EDGAR ROBERTO, PALENCIA OVANDO

TAREA 5

NOMBRE: PADILLA TURCIOS, LUZ MARINA

CARNÉ: 17002701
FECHA: 7 DE NOVIEMBRE DEL 2021
SEMANA A LA QUE CORRESPONDE: 6
 lOMoARcPSD|6409837

Contenido
Table of Contents
Introducción.....................................................................................................................3

Objetivos..........................................................................................................................4

Resumen de Lecturas......................................................................................................5

Factores críticos del éxito:...........................................................................................5

Modelo de apoyo a las decisiones:..............................................................................5

Estrategias de operación:............................................................................................8

Estrategias de relaciones:..........................................................................................11

Renovación estratégica:.............................................................................................14

Preguntas.......................................................................................................................17

Diagnostico empresarial................................................................................................19

Conclusiones.................................................................................................................21

Recomendaciones.........................................................................................................22

Referencias....................................................................................................................23
 Introducción

La presente tarea trata sobre el capítulo ocho del libro de planeación estratégica, en
el cual se nos habla acerca de los factores de éxito y procesos de tomas de
decisiones en una empresa los cuales son aspectos muy importantes a la hora de
crear las estrategias organizaciones, aparte de ello también se realiza un pequeño
análisis de cómo se llevan a cabo todos estos temas dentro de la organización para
la que laboro la cual es un banco.

1
 Objetivos

1. Conocer los factores de éxito dentro de mi organización.

2. Aprender más acerca de los modelos de apoyo a las decisiones.
3. Conocer más sobre las estrategias organizacionales.

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 Resumen de Lecturas
Factores críticos del éxito:
Son los que darán la respuesta para superar las amenazas del entorno, no obstante,
las debilidades de la organización, y que permitirán maximizar las oportunidades
derivadas de sus fortalezas.

La elección de los factores críticos del éxito para actuar en cada uno de los
escenarios identificados es una decisión de enorme importancia. Cuando se definen
atinadamente, permite a la organización concentrarse en las actividades clave de su
negocio y alcanzar sus objetivos de forma sostenida.

Una vez escogidos los factores críticos del éxito el siguiente paso del proceso de la
organización estratégica es definir las políticas de la organización que guiarán su
actuación competitiva. Se trata de un conjunto integrado de decisiones que debe
ceñirse a su comportamiento.

Para poder manejar ese volumen de información y consolidarla a efecto de elegir las
políticas de la organización es necesario echar mano de herramientas
administrativas que sirvan de apoyo a las decisiones. De lo contrario, se corre el
riesgo de perder el todo de vista y eso podría comprometer los resultados que se
esperan de las decisiones que se hayan tomado.

Modelo de apoyo a las decisiones:

Se pueden usar varios modelos de apoyo, entre ellos la matriz SWOT, la matriz de
McKensey, la matriz BCG y el análisis sectorial de Porter, los cuales destacan por la
cobertura de su aplicación y porque constituyen prácticas bastante aceptadas y
utilizadas en el proceso estratégico como apoyo para formular las políticas de la
organización.

Matriz SWOT:

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La matriz SWOT (acrónimo de Strength = Fortalezas, Weaknesses = debilidades,
Opportunites = oportunidades y Threats = Amenazas) fue creada como metodología
para abordar el entorno externo y el interno de la organización en términos de
oportunidades y amenazas exógenas y de fortalezas y debilidades endógenas.

La aplicación de la matriz SWOT se basa en cruzar las oportunidades y las

amenazas externas para la intención estratégica de la organización, tomando en
cuenta su misión, visión, valores y objetivos, con las fortalezas (puntos fuertes) y las
debilidades (puntos de mejora) de esa organización.

en la primera etapa se hace una lista de las oportunidades y las amenazas

presentes en el entorno externo, y se mapean o identifican las fortalezas y las
debilidades en el entorno interno de la organización.

Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesen relevantes para el análisis,
se puede interpretar la interrelación de las fortalezas y las debilidades y de las
oportunidades y las amenazas. Al cruzarlos, se forman las cuatro células de la matriz
SWOT y cada célula tendrá la indicación del rumbo que se debe seguir.

1. Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones

ofensivas, o sea, el uso de las fortalezas y las competencias de la
organización para aprovechar las oportunidades identificadas.
2. Cuadrante 4 (inferior derecho): revela la debilidad de la organización para
afrontar las amenazas, indica una fase de crisis o decadencia y sugiere
estrategias para una desinversión o un blindaje.
3. Cuadrante 2 (Superior derecho): revela que las debilidades de la organización
impiden o dificultan que pueda aprovechar las oportunidades del entorno,
sugiere estrategias defensivas o para mantener el statu quo.
4. Cuadrante 4 (Inferior izquierdo): indica que las fortalezas de la organización
deben crear barreras contra las amenazas del entorno extremo por medio de
estrategias de segmentación.

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Matriz Multifactorial o matriz de la cartera GE:
Es un modelo de apoyo a las decisiones que aplicó la consultora McKinsey por
primera vez para analizar los desafíos estratégicos de General Electric (GE) en las
décadas de 1960 y 1970. Para armar la matriz multifactorial se debe evaluar los
negocios de la organización que, debido a su nivel competitivo y su dimensión,
pueden constituir unidades estratégicas de negocios (UEN). Los mejores negocios
son aquellos en los que se registran una gran actividad en el sector y la organización
tienen una fuerte presencia competitiva.

La matriz multifactorial parte del portafolio o la cartera de negocios de la

organización y considera dos dimensiones básicas para el análisis estratégico: por
un lado, el atractivo del sector y, por otro, la posición competitiva potencial de la
organización.

1. Actividad del sector: se evalúa con el diagnostico estratégico externo, y está

representado por indicadores que incluyen criterios como el tamaño y
crecimiento del sector, la intensidad de la competencia, el número de
competidores del mercado, la estacionalidad, la estructura de costos, el
carácter cíclico y las utilidades históricas, así como las oportunidades y
restricciones del entorno específicas, el tamaño, la legislación laboral y el
grado de innovación del sector. El atractivo del sector se califica como alto,
mediano o bajo.
2. Capacidad potencial para competir: se evalúa con el diagnóstico estratégico
interno, y está representado por indicadores que incluyen criterios como la
participación de mercado, la solidez de la posición financiera la capacidad de
negociación y trueque, el elevado nivel de la tecnología utilizada, las
utilidades, los costos de operación, el desempeño de la investigación y el
desarrollo de procesos, la calidad de los productos, el talento de los
administradores y los empleados, el crecimiento de la participación de

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 mercado, la capacidad operacional y la reputación de la marca, la capacidad
potencial para la competencia se califica como alta, mediana o baja.

Modelos de análisis sectorial de Porter:

Indica las fuerzas primarias que determinan la competitividad dentro de un sector e
ilustra la relación que existe entre las fuerzas. Para formular estrategias
organizacionales eficaces, la organización debe comprender esas fuerzas y
reaccionar a ellas tras evaluar su nivel de competitividad en su sector.

El modelo propuesto por Porter permite mejorar la visión periférica del negocio y
analizar con más profundidad la situación competitiva dentro del sector.
Por tanto, la organización puede desarrollar políticas y estrategias más eficaces y
efectivas.
Según Porter existen tres estrategias genéricas para hacer que una empresa sea
más competitiva: la diferenciación, el liderazgo y la focalización.

Estrategias de operación:
Cuando la organización dispone de gran capacidad administrativa o tecnológica para
enfrentar las diferentes situaciones del entorno de los negocios, debe definir
estrategias de operaciones fundadas en esa capacidad.
Las estrategias organizacionales de operaciones son cinco: liderazgo tecnológico,
diferenciación, terciarización, seguimiento y complementación o sinergia.

Diferenciación:
Consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrece la organización mediante la
creación de algo que se considere único en el ámbito del sector, sus características
son:

1. La organización se diferencia en varias dimensiones

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 2. En ocasiones, la diferenciación puede impedir que se obtenga una
participación grande en el mercado.
3. Requiere de un sentimiento de exclusividad, el cual es incompatible con una
participación grande de mercado.
4. Aun cuando los consumidores de ese ámbito del sector reconozcan la
superioridad de la organización no todos los clientes estarán dispuestos a
pagar los elevados precios requeridos o estarán en condiciones para hacerlo.
En otros negocios, la diferenciación podría no ser incompatible con sotos
relativamente bajos y con precios comparables a los de la competencia.

Terciarización:
Es la estrategia de transferir a terceros la mayor cantidad posible de actividades y
procesos que constituyen el producto final o los servicios que ofrece la organización.
La también llamada horizontalización emplea recursos y competencias externos para
llevar a cabo actividades que tradicionalmente se realizaban con recursos y
competencias internos. En general, la palabra tercerización implica fuentes externas
ubicadas en el propio país, mientras que outsourcing se refiere a fuentes externas
ubicadas fuera del país.
Algunas ventajas de la terciarización son:

- Acceso a diferentes recursos y competencias

- Mayor visibilidad y reducción de costos de operaciones.
- Enfoque en las competencias esenciales del negocio.
- Flexibilidad para determinar el volumen de producción.
- Obtener ingeniería simultánea, es decir el Know-how de los proveedores
- Transferencia del registro a terceros.
- Falta de control tecnológico sobre proveedores.
- Insatisfacción por los resultados obtenidos.
- Transferencia de ganancias a los proveedores.
- Costo más alto de lo previsto
- Dependencia de terceros poco comprometidos con el negocio.

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 - Es su fase inicial, desinversión en recursos y despido de empleados.

Seguimiento:
Se trata de una estrategia defensiva. La organización sigue, imita y copia a las
organizaciones líderes del mercado. Cuando una organización se vuelve imitadora,
envía al mercado la señal de que es seguidora y no una líder o innovadora. Imitar la
estrategia de un competidor significa que la organización está emulando acciones,
procesos, productos y competencias de un competidor o un grupo de competidores.
Una organización escoge esa estrategia por las razones siguientes:

1. Talvez no tenga capacidad para innovar, sólo para copiar.

2. Piensa que puede superar el desempeño de los competidores y obtener una
ventaja competitiva en costos, servicio, velocidad o calidad.
3. Se puede contentar con alcanzar la paridad con la competencia.
4. Pretende asumir pocos riesgos.
5. La elección puede ser más conveniente o adecuada.
6. El deseo a permanecer a la sombra de otros.

Las desventajas de la imitación son:

1. Si otras empresas ya han intentado algo, entonces la política es viable y

comprobada.
2. Otros hacen la mayor parte de las inversiones en desarrollo y
experimentación, por lo cual la imitación es más barata para la organización.
3. La imitación va de la mano con inversiones pequeñas si se compara con las
inversiones de riesgo y de esfuerzo en la innovación, en la ventaja por medio
de la innovación de los procesos y en la excelencia operacional.

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Complementación o sinergia:
Se trata de una estrategia de operación y defensa. La organización procura
complementar los productos/servicios de las empresas líderes del mercado con
productos/servicios de las empresas líderes del mercado con productos/servicios
complementarios o accesorios. Cuando una organización escoge esa política, envía
la señal de que desea una coexistencia pacífica con los principales competidores.
Muchas veces, una organización puede aumentar, extender y completar las
competencias esenciales, los procesos, los mercados y los productos de los líderes
del mercado. Una organización escoge la estrategia de la complementación por las
razones siguientes:

1. Desea coexistir con las líderes del mercado.

2. No pretende desafinar directamente, competir ni moverse contra las
competencias esenciales, los productos, los clientes y los mercados de las
empresas líderes.
3. Ofrece productos y servicios que son complementarios y que suman valores a
las empresas líderes.
4. Desea una función en una variedad de posiciones, inclusive trabaja frente o
detrás de las líderes.
5. Por lo general, siguen las iniciativas y los movimientos de los líderes y ofrece
la retaguardia para las necesidades de los clientes que no han satisfecho las
empresas líderes.

Estrategias de relaciones:
Cuando lo organización cuenta con capacitación para afrontar diferentes situaciones
del entorno de los negocios, debe definir estrategias de relaciones con base en esa
capacitación centrada en el desempeño de su personal.

Una relación clara está constituida por una serie continua de interacciones de
colaboración. Se presenta a lo largo del tiempo y crea un contexto en el cual los
integrantes, la organización y el cliente participan por medio de interacciones

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sucesivas. Cada relación es diferente e inherente singular. La estrategia de
relaciones se ha convertido en algo práctico y accesible a gran escala en fecha
reciente gracias a la reducción de los costos de los recursos de los recursos de la TI.

Las estrategias organizacionales de relaciones son cinco: innovación, enfoque,

alianzas, reestructuración y venta.

Innovación:
La innovación debería estar en el centro de toda estrategia. Con tal, la innovación
efectiva proviene de la búsqueda de las necesidades que existen en el mercado y
del intento por satisfacerlas con ofertas de las productos y servicios adecuados.

Una organización invocadora debe estudiar constantemente los horizontes en busca

de nuevas oportunidades para satisfacer a los clientes. Para innovar con éxito. Debe
conquistar a los clientes y satisfacerlos. La investigación y desarrollo debe estar
integrada y subordinada a los esfuerzos de marketing. Hoy en día, la vieja idea del
conflicto aislado en una torre de marfil, esperando que le llegue la inspiración, es un
anacronismo. Por otro lado, la satisfacción de las necesidades del cliente no será
completa si la innovación se reduce a enfocarse en la preocupación clásica de
aumentar las ganancias.

Enfoque, nicho o segmentación:

La tercera estrategia genérica es la estrategia del enfoque o nicho, la cual consiste
en ocuparse de un grupo comprador determinado, un segmento de la línea de
productos o un mercado geográfico, Aun cuando las estrategias de liderazgo en
costos y diferenciación busquen alcanzar sus objetivos en el ámbito de todo el
sector, la estrategia del enfoque pretende llegar a una meta determinada o nicho.

Las características del enfoque, nicho o segmentación son:

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 1. La estrategia del enfoque parte de la premisa de que la organización puede
alcanzar su blanco estratégico con más efectividad que los competidores que
no están compitiendo de una forma amplia.
2. La estrategia del nicho de mercado o la concentración en un sector limitado
del mercado total es interesante para las empresas pequeñas o medianas,
que operan en mercados dominados por empresas grandes.
3. Una característica del explorador de nicho exitoso es su capacidad para
segmentar el mercado de forma creativa, con la intención de identificar nichos
nuevos y potenciales que aún no han sido detectados por los principales
competidores.
4. La esencia de la estrategia de nicho o segmentación consiste en que la
empresa enfoque su actividad en los blancos seleccionados y en no permitir
que corra a ciegas tras la obtención de un cliente más. El desarrollo de una
estrategia de nicho exige disciplina para concentrar el esfuerzo en los blancos
escogidos.

Alianzas estratégicas:
Es una estrategia de relaciones y cooperación. Hoy en día, ninguna organización
puede poseer y mantener actualizadas todas las competencias necesarias para su
éxito en los negocios. La complejidad ahora es tanta que las organizaciones están
persiguiendo una actividad conjunta como solución que involucra una enorme
variedad de competencias distintivas. Por tal razón, la estrategia enfocada en las
asociaciones o las alianzas estratégicas ahora es bastante común. Cada una de las
organizaciones involucradas en la alianza aporta sus competencias y, en conjunto, la
alianza resulta mucho más que una suma de actividades conjuntas.

La colaboración se presenta cuando dos o más organizaciones trabajan juntas por

un propósito o proyecto específico. La colaboración se presenta cuando dos o más
organizaciones trabajan juntas por un propósito o proyecto específico. La
colaboración es compleja y, para tener éxito, implica la confianza y coordinación de
todas las partes involucradas. Cuando una organización opta por esta estrategia, se

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presenta como un asociado o el miembro de un equipo durante un periodo
específico, para un proyecto específico y, por lo general, también con
responsabilidades específicas.
Una empresa elegirá esa estrategia porque:

1. Es confiable cuando asume la coparticipación y la responsabilidad por el éxito

o el fracaso del negocio.
2. Dedica los recursos y las competencias que se necesitan para asegurar el
éxito del esfuerzo en colaboración.
3. Ofrecer valor agregado y aspectos básicos para la experiencia práctica y
servicios complementan o reubican a los de la otra parte.
4. Puede desempeñar procesos complejos y alcanzar los rendimientos
deseados con mayor precisión, bajo costo y alto valor en relación con la otra
parte.
5. Señala cómo desea asumir todos los riesgos, o una parte de ellos, en un
aspecto particular o en una fracción de un proceso o función.

Las alianzas o asociaciones pueden ofrecer las ventajas siguientes:

1. Involucra a asociados relevantes y que agreguen valor al negocio.

2. Flexibilidad en el trabajo conjunto.
3. Relación de largo plazo.
4. Objetivos conjuntos y claros.
5. Franqueza y confianza reciprocas.

Renovación estratégica:
Las organizaciones siempre deben considerar la posibilidad de promover una
renovación estratégica como respuesta frente a los cambios disruptivos en el
entorno de los negocios y las organizaciones.
Luego entonces, la organización debe pensar en actualizar las estrategias
sistemáticas para cambiar y obtener una ventaja competitiva frente a sus
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competidores. Así, puede evaluar seis elecciones básicas para la renovación
estratégica:

1. Provocar que la competencia resulte irrelevante.

2. Innovar las reglas de la competencia.
3. Reinventarse.
4. Sustituirse a sí misma en la competencia.
5. Colaborar con la competencia.
6. Abandonar la competencia.

La organización adopta una de esas elecciones, o una combinación de ellas,

considerando un gran número de factores internos y externos. Entre los primeros se
cuentan los recursos de la organización, las competencias esenciales, la fuerza
financiera, la posición del marketing de la empresa en relación con los competidores.
Entre los factores externos se cuentan las necesidades y los requisitos de los
clientes, las dinámicas sectoriales, la velocidad requerida para apoyar el cambio y el
nivel de incertidumbre que afronta la organización.

Algunas de las implicaciones de cada una de estas elecciones estratégicas son:

1. Provocar que la competencia sea irrelevante: la organización que compite con

base en esta estrategia establece el objetivo organizacional de ser la líder en
términos de la creación de valor.
2. Innovar las reglas para competir: mientras que muchas organizaciones se
preocupan por racionalizar su cadena de suministro y tratan de expandir sus
líneas de productos por medio de extensiones y desarrollos, las
organizaciones de vanguardia se concentran en la creación de categorías
enteramente nuevas de productos y conceptos.
3. Reinventarse: esta estrategia es típica de las organizaciones de aprendizaje
que, de forma consistente y relevante, siempre están reinventando su cultura

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 corporativa, su estructura organizacional, sus precios internos y su enforque
en el cliente y el mercado.
4. Sustituirse a sí misma en la competencia: esta estrategia es directa,
amenazadora y confrontadora. Cuando una organización selecciona esta
estrategia de la sustitución, envía la señal de que competirá en un frente
amplio utilizando varios factores, como precio, calidad, servicio, distribución,
procesos y capacidad de cambio.
5. Colaborar con la competencia: con esta estrategia seguidora, la organización
trata de apoyar a las empresas líderes con la oferta de Productos/servicios
accesorios o complementarios. En realidad, la organización ofrece
productos/servicios que completan los productos/servicios de las
organizaciones líderes del mercado para aprovechar la fuerza de la marca o el
ciclo de vida de los productos/servicios de las líderes.
6. Abandonar la competencia: es la más pasiva de las estrategias presentadas.
La organización sale del ruedo y se retira del mercado o simplemente retira
sus productos y servicios del mercado, y espera a que llegue un momento
más oportuno para regresar.

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 Preguntas
1. ¿Cuáles son los cuatro modelos de apoyo a las decisiones?

- Matriz SOWT
- Matriz McKinsey
- Matriz BCG
- Análisis sectorial de Porter

2. ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento?

- Liderazgo en costos
- Diversificación
- Internacionalización
- Interiorización
- Verificación
- Statu quo

3. ¿Cuáles son las cinco estrategias de operaciones?

- Liderazgo tecnológico
- Diferenciación
- Terciarización
- Seguimiento
- Complementación

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 4. ¿Cuáles son las cinco estrategias organizacionales?

- Estrategia de crecimiento
- Estrategia operacional
- Estrategia de relaciones
- Estrategias organizacionales
- Estrategias generales

5. ¿Cuáles son las seis elecciones básicas para la renovación estratégica?

- Provocar que la competencia sea relevante

- Innovar las reglas para competir
- Reinventarse
- Sustituirse a si misma en la competencia
- Abandonar la competencia

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 Diagnostico empresarial

1. Identifique cuales son los principales factores de éxito en su organización.

Los principales factores de éxito son: económica ya que el banco donde labora goza
de una gran administración financiera y rentabilidad, Tecnológica ya que el banco
está muy enfocado en el uso de tecnología para que al cliente se le faciliten los
servicios, socioculturales ya que cuenta con muy buena reputación e imagen.

2. Describa como se llevan a cabo la toma de decisiones en su organización.

Dentro de la organización se toma las decisiones en base a los procedimientos, ya

que en ese aspecto son muy estrictos ya que existen procedimientos básicamente
para toda acción que se vaya a realizar.

3. Describa que estrategias de crecimiento se emplean en su organización.

Laboro para un banco y ellos emplean las estrategias de diversificación e

internacionalización ya que están constantemente en busca del crecimiento tanto a
nivel nacional como internacional, teniendo presencia ya en otros países como
Panamá y El Salvador.

4. Describa que estrategias de operaciones se emplean en su organización.

Posiblemente el banco utilice en alguna ocasión la estrategia de seguimiento, ya que

al ser un banco la mayoría de servicios/productos se parecen a los de la
competencia y cuando alguno saca algún servicio/producto nuevo los demás
intentan imitarlo con sus propias versiones para así atraer a más clientes.

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5. Describa que estrategias de organizacionales se emplean en su organización.

Las estrategias que se emplean en el banco son las estrategias de crecimiento, de

operación y de relaciones.

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 Conclusiones

1. Es importante conocer los aspectos que fortalecen a la organización a la que

pertenecemos y por ello conocer todos los factores de éxito del lugar donde
laboro ha sido una gran ayuda.
2. Al conocer más acerca de los modelos de apoyo y utilizarlos, nos podemos
dar cuenta de las fortalezas y debilidades de nuestra organización.
3. Las estrategias organizacionales pueden ser una guía bastante útil de cómo y
hacia donde se debe dirigir la organización.

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 Recomendaciones

Se debe conocer los factores que hacen exitosa a nuestra organización para así
poder fortalecerlos, así mismo se debe conocer las debilidades y fortalezas de la
organización para así poder tomar decisiones y estrategias acertadas para el futuro
de la organización.

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 Referencias

Chiavenato, I. (2017). Planeación Estrategica. México D.F.:

McGRAW- HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A.

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