CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL

LITORAL PACIFICO (CURLP-UNAH)

Asignatura:
Administración Operacional

Catedrático:
Lic. Antonio Roberto López

Asignación:
Resumen Analítico cap. 7

Alumno:
Carlos Roberto Baquedano Carrasco

Fecha de Entrega: 14/10/2020

 Resumen Analítico Sobre Procesos de Servicio.
Cap. 7
Dentro de todo proceso de servicios el cliente debe ser el centro de atención, esto porque es
el quien decide la aprobación y adquisición del servicio.
El triángulo de servicios refleja la relación que hay entre cliente, sistemas de apoyo, em-
pleados y estrategia de servicio.
Cliente: Es el centro de atención para las organizacio-
nes de servicios, deben cumplir con sus necesidades y
expectativas.
Estrategia del servicio: Son las acciones a realizar
para cumplir con un objetivo determinado, en este
caso, formas de hacer llegar el servicio al cliente.
Empleados: Conjunto de colaboradores que brindan
ayuda al usuario para responder inquietudes o resolver
problemas acerca del servicio.
Sistema de Apoyo: Conjunto de proceso que colabora-
ron con la facilitación del servicio a los usuarios.

Todo servicio tiene un paquete de servicios, que se define como un conjunto de bienes y servicios
proporcionado en un ambiente. Este conjunto consta de cinco características:

1. Instalaciones de soporte: Son los recursos físicos que deben estar en su lugar antes de
ofrecer un servicio. Ejemplos de ello son un campo de golf, un teleférico para esquiadores,
una línea aérea y un taller de reparaciones de autos.
2. Bienes facilitados: Material que compra o consume el cliente o artículos proporcionados
por el cliente. Ejemplos son palos de golf, esquíes, bebidas y piezas para autos.
3. Información: Datos o información de operaciones proporcionados por el cliente para que
los servicios sean eficientes y personalizados. Ejemplos son horas de salidas en el golf, re-
portes del clima, registros médicos, preferencias de asientos o disponibilidad de piezas.
4. Servicios explícitos: Son los beneficios fácilmente observables por los sentidos y que con-
sisten en características esenciales o intrínsecas del servicio. Ejemplos son el tiempo de
respuesta de una ambulancia, el aire acondicionado en un cuarto de hotel, y el funciona-
miento impecable de un auto después de afinarlo.
5. Servicios implícitos: Son los beneficios psicológicos que el cliente capta solo vagamente, o
las características extrínsecas del servicio. Ejemplos son la condición del título de una uni-
versidad de gran prestigio, la privacidad de una oficina de préstamos o la reparación sin
problemas de un auto. (Fitzsimmons, 2008, P. 213)

El Contacto del Cliente: se refiere a su presencia física en el sistema, y la frase creación

del servicio, al proceso de trabajo que implica la prestación del servicio mismo.
Grado de Contacto: El porcentaje de tiempo que el cliente debe estar dentro del sistema
en relación con el tiempo total que se requiere para prestarle el servicio.
Grado Elevado y Bajo de Contacto con el Cliente: Es un sistema para medir el contacto
el cual afecta en la demanda del cliente, y de una forma u otra la naturaleza del servicio y la
efectividad por los participantes en su proceso, el grado elevado de contacto tiene una ca-
racterística y es que son más difíciles de controlar que el grado bajo de contacto. (Chase y
Jacobs, 2014, P. 213)

Diseño De La Organización De Servicios: Es imposible llevar inventarios de servicios, se

pueden crear inventarios durante periodos de poca actividad para después satisfacer con
ellos la demanda pico y así mantener un nivel relativamente estable de empleo y planeación
de producción
Matriz Para El Diseño De Sistema De Servicios: La punta de la matriz muestra el grado
de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado, separado físicamente del cliente; el sis-
tema permeable, al que accede el cliente por vía telefónica o en persona; y el sistema reac-
tivo, al que accede el cliente y reacciona a sus requerimientos. El lado izquierdo de la ma-
triz presenta la proposición de marketing que, en opinión de los autores, sería la lógica; es
decir, cuanto mayor sea la cantidad de contacto, tanto mayor es la oportunidad de vender; el
lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a medida que el
cliente ejerce mayor influencia en la operación. (Chase y Jacob, 2014, P.215)
Usos estratégicos de la matriz:
1. Permitir la integración sistemática de las estrategias de operaciones y de marketing.
2. Definir la combinación exacta de servicios que en realidad brinda la empresa.
3. Permitir la comparación con la manera en que otras empresas brindan servicios es-
pecíficos. Así se detecta la ventaja competitiva de la empresa.
4. Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que pudieran ser necesarios a me-
dida que la empresa crece. Sin embargo, a diferencia de la matriz de procesos y pro-
ductos de las manufacturas, en cuyo caso el crecimiento natural avanza en una di-
rección (del centro de trabajo a la línea de ensamble conforme se incrementa el vo-
lumen), la evolución de la prestación de un servicio adopta cualquiera de las dos di-
recciones a lo largo de la diagonal como resultado de un equilibrio entre ventas y
eficiencia. (Chase y Jacob, 2014, P.217)
Servicio Virtual: Con el advenimiento de servicios virtuales por internet, es necesario no
solo explicar las interacciones del cliente con un negocio, sino también su interacción con
otros clientes. En estos ambientes, el desafío para la gerencia de operaciones es mantener la
tecnología funcionando y actualizada, y vigilar los encuentros que tienen lugar.
Diagrama de Flujo: Instrumento estándar para el diseño de procesos de servicios, igual
que el diseño de procesos de manufactura
Poka-Yokes: Procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un
defecto del servicio.
Tres diseños de servicios contrastantes:
1. Enfoque De Línea De Producción: Aborda la entrega de comida rápida como pro-
ceso de manufactura y no de servicios. El valor de esta filosofía es que supera mu-
chos problemas propios del concepto mismo del servicio. Es decir, servicio implica
subordinación o sometimiento del servidor al servido; por otra parte, la manufactura
no conlleva esta connotación porque se concentra en cosas y no en personas.
2. Enfoque De Autoservicio: es posible mejorar el proceso del servicio si se permite
que el cliente desempeñe un papel mayor en su producción. (Lovelock, P.221)
3. Enfoque a la Atención del Personal: Se refiere a las relaciones que hay entre
cliente y servidor de manera directa y rápida, cada entidad tiene su forma de ha-
cerlo.
Administración De Las Variaciones Introducidas Por Los Clientes: El enfoque general
es abordar esta decisión como un equilibrio entre costo y calidad. Una mayor inclusión im-
plica mayor costo; una menor inclusión, clientes menos satisfechos.
Tipos de Varibilidad:
1. La Variabilidad De Llegada: clientes que llegan a la tienda cuando hay muy pocos
empleados para brindarles un servicio expedito.
2. Variabilidad De Solicitud: viajeros que solicitan una habitación con vista en un
hotel muy lleno
3. Variabilidad De Capacidad: pacientes que no logran explicar sus síntomas al mé-
dico.
4. Variabilidad De Esfuerzo: compradores que no se molestan en colocar los carritos
de sus compras en zonas correspondientes
5. Variabilidad De Preferencias Subjetivas: clientes de bancos que consideran que
se les llame por su nombre de pila es señal de amabilidad, mientras que a otros les
parece una informalidad poco seria. (Frei, 2006, P.225)

Aplicación De La Ciencia Conductual A Los Encuentros De Servicios: La buena admi-

nistración de los encuentros de servicios requiere que los administradores entiendan lo que
el cliente percibe, así como las características técnicas de los procesos del servicio.
Seis Principios Conductuales Para El Diseño Y Administración Del Encuentro Del
Servicio:
1. El inicio y el final del encuentro no son iguales: En general, se piensa que el
inicio y el final de un servicio, o lo que se conoce como puntos extremos de los ser-
vicios, tienen el mismo peso en la opinión del cliente.
2. Segmente el placer y combine el dolor: Sin duda no es fácil esta separación pero,
según el tipo de encuentro, quizá sea lo más conveniente. Los acontecimientos pare-
cen más largos cuando están segmentados.
 3. Permita al cliente controlar el proceso: Delegar el control del proceso a la gente
aumenta su satisfacción.
4. Preste atención a normas y rituales: Es probable que gran parte de la culpa de un
fracaso se atribuya a la infracción de las normas.
5. Es más fácil culpar a las personas que a los sistemas: Cuando las cosas salen
mal, la reacción instintiva es culpar al servidor y no al sistema. Se desea dar un ros-
tro humano al problema.
6. Cuando se recupera el servicio, la sanción debe corresponder a la infracción:
¿Cómo se compensa un error en un encuentro? Las investigaciones revelan que la
acción más adecuada para recuperarlo depende de que sea un error en la tarea (re-
sultado) o uno de trato (proceso personal). (Chase y Dasu, 2001, P.226)
Garantías de servicio como impulsora de diseño: Es instrumento de marketing cuyo fin
es tranquilizar a los clientes que no están seguros de probar ese servicio. Desde la perspec-
tiva de las operaciones, la garantía de un servicio no es solo un instrumento para mejorar,
sino también, en la etapa del diseño, para concentrar el sistema de prestación de la empresa
de lleno en las cosas que debe hacer bien para satisfacer al cliente. (Chase y Jacob, 2014,
P.227)

BIBLIOGRAFÍA
 Jacobs, F., & Chase, R. (2014). Administración de operaciones, producción y ca-
dena de suministros (13a. ed.) (13th ed.). McGraw-Hill Interamericana.