TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓ GICO SUPERIOR DE ALVARADO

INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Materia:
Calidad aplicada a la gestion empresarial

Semestre - Sistema:
7°semestre – semi-escolarizado

Producto Académico:
Filosofias de la Calidad

UNIDAD:
1

Presenta:
AXEL ABRAHAM GONZALEZ HERNANDEZ

Docente:

Félix Efraín Corro Isla

H. VERACRUZ, VER.
 INTRODUCCION
El presente trabajo nos mostrara un panorama amplio sobre las filosofías de la
calidad, como todos sabemos la mayoría de las personas buscamos siempre la
calidad, ya sea en un producto (que cumpla con las características deseadas) o un
servicio (el cual sea de la mejor calidad por parte de los prestadores y dicho
cliente se encuentre satisfecho con la atención).Hablar de calidad de una forma
general es un conjunto de características inherentes que cumple con los
requisitos, ya sea del cliente desde alguna perspectiva.
Por tanto, también nos hablara de las principales corrientes de la filosofía de la
calidad, la cual nos llevara a conocer aquellos filósofos más sobresalientes de la
historia y sus diferentes conceptos sobre la calidad desde diferentes puntos de
vista y conocer acerca de lo que nos decir estos filósofos y ver cada una de sus
definiciones.
 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD
¿QUE ES CALIDAD?
Definiciones de organizaciones reconocidas y
expertos del mundo de la calidad son:
ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
Real Academia de la Lengua Española:
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o
peor que las restantes de su especie”
SISTEMA DE CALIDAD
Se refiere a la estructura organizacional, la definición de responsabilidades y
autoridad del personal relacionado con la calidad y el conjunto de políticas,
procedimientos, instructivos y registros relacionados con la calidad que la empresa
mantiene para administrar la calidad de sus productos y servicios.
OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.
Cumplir con los requerimientos explícitos e implícitos de los clientes, en productos
y servicios, haciendo a su vez uso óptimo de los recursos económicos, materiales,
humanos y tecnológicos de que dispone la organización.
CALIDAD TOTAL: Vendría siendo un sistema de gestión empresarial
estrechamente relacionado con la mejora continua en la organización (mejorar la
calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido
este servicio o producto como que se prolonga a través del tiempo después de su
venta) y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción
tanto del cliente interno como del externo.
ANTECEDENTES
El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica, las
personas, sus ideas e intenciones.
Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según
las necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo
de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado de
perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y
el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes
se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.
PRINCIPALES CORRIENTES FILOSOFICAS DE LA CALIDAD

WILLIAM EDWARDS DEMING.

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) nació en S ioux City, Iowa.

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin

referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr.
Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que
se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos;

simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos, pero no
quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista,
profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó
a los administradores, ingenieros y científicos japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena
NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford,
General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y
buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de
consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de
América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros
de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón, pero
ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue
caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en
Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en
Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming
tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que
sería su próxima comida era parte de su régimen diario.

Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad
de Wyoming donde estudió ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas
en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming
recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando para el
Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció
a su esposa, Lola Sharpe, con quien se casó en 1932, y fue presentado con su
guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos
impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la
Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este
trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming
se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas.

Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la

enseñanza de los japoneses y "transformo su reputación en la producción de un
motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito
en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su
industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron
su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron
su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.
Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecoró a Deming
con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención
decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria japonesa y su
éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en junio de 1980

detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones americanas prestaron
atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las
corporaciones americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían
que, mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz
de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego
desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de
transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados
Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los
constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho más
largo, incluía más procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a

individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece
años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión,
tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la
industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes
integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo
siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su
negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al
consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen
mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el
mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed
Deming.

Deming abogó por que todos los administradores necesitan tener lo que él llamó
un sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes:
1) Reconocimiento de un sistema: la comprensión global de los procesos de
participación de proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y
servicios
2) El conocimiento de variación: la gama y las causas de la variación en la calidad
y el uso de muestreo estadístico en las mediciones
3) Teoría del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los límites
de lo que puede ser conocido
4) El conocimiento de la psicología: los conceptos de la naturaleza humana. Un
gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Él
tiene que comprender que el desempeño de cualquier persona serige en gran
medida por el sistema que trabaja en la responsabilidad de la gestión.

La calidad mejora cuando se emplea un método para controlar todas las

variaciones (defectos, fallas) que se dan cuando se hace algo.

Las variaciones se dan por dos causas:

CAUSAS COMUNES: Fallas en el sistema y están allí hasta que los

administradores no las modifican.

CAUSAS ESPECIALES: Son fallas en los trabajadores, máquinas o condiciones

del lugar de trabajo.

La administración no debe culpar a los trabajadores de los errores si no sabe

cuáles son las verdaderas causas de estos

No se puede decir a un trabajador que haga mejor las cosas si no se le orienta

como hacerlas. Para que un trabajador realice un buen producto o servicio primero
debe tener claro que es un “Buen Producto” o “Servicio”
Deming Propone 14 Puntos para Mejorar la Administración de una Empresa

1.- Tener Constancia en el Propósito de Mejorar

2 .- Adoptar una nueva forma de pensar y Hacer las cosas

(filosofía)

3.- No depender de la Inspección (Supervisor)

4.- No hacer negocios pensando que lo mas Barato me

resultará mejor

5.- Mejorar siempre el Sistema de Producción y Servicio

6.- Dar a conocer a todos la nueva Forma de hacer las cosas

7.- Buscar Lideres (Gente guía o facilitadores de otras Personas)

8.- No tener miedo a los cambios
9.- No tener obstáculos con asesores externos de la empresa
10.- Eliminar los esloggans (frases que motivan o invitan a los trabajadores a
hacer algo)
11.- Eliminar las metas numéricas
12.- No obstaculizar en nada al empleado para que se sienta orgulloso de su
trabajo
13.- Brindar educación para los trabajadores y mejorarlos en todo lo que se pueda
14.- Llevar a cabo acciones concretas para hacer los 13 pasos anteriores.
¡ACTUAR ¡
JOSEPH M. JURAN

(24 de dic. de 1904 - 28 de feb. de 2008)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,

entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente,
atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran
ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el
hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más
importante, es que es reconocido como la persona quien agrego
la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene
los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo
todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la
deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran
oportunidad y el éxito excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples
significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la
calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia

de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la
necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un
nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como
planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa
para re planificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad
inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para
dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la re
planificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir
al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de
la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el que se
entiende “como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que
sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de Calidad, el cual es
definido por la propia empresa, de acuerdo a las características de lo que genera,
de las características de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan
planteado y que deban alcanzar con regularidad”. 
Juran expresó que debía vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en
manos de terceros (usuarios) y que para ello se debían crear métodos de control
específicos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por
medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de
Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad.
El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios
para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,
productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se
ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo
es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se
pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a
las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se
planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas
operativas son incapaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de
ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas
empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres
procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún
tiempo.

1) Planeación de la calidad
La planeación de la calidad es la actividad para
desarrollar los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades del cliente.
a) Identificar quién es el cliente.
b) Determinar sus necesidades.
c) Traducir esas necesidades en el lenguaje de la
compañía.
d) Desarrollar productos con características que
respondan en forma óptima a las necesidades de los
clientes.
e) Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto. f) Transferir todo lo antes desarrollado a la operación.

2.-Control de la calidad
El control de calidad consiste en un proceso regulador por medio del cual se mide
el comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar en base a las
diferencias.
 a) Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los
procesos.
b) Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
c) Establecer objetivos de calidad y unidad de medición para ellos.
d) Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
e) Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
f) Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante
análisis estadísticos.
 g) Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los
objetivos de la calidad.

3) Mejora de la calidad 
La mejora de la calidad se entiende como la creación organizada de un cambio
que traerá beneficios “elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles
sin precedentes”. a) Realizar todas las mejoras posibles, proyecto por proyecto.
b) Establecer un consejo de calidad, y su responsabilidad básica es lanzar,
coordinar e institucionalizar la mejora de la calidad de manera constante.
c) Definir un proceso de selección de proyectos que incluya.
d) Designar para cada proyecto un equipo de 6 u 8 personas, con la
responsabilidad de completar el proyecto.
e) Otorgar reconocimientos o premios por alcanzar las metas.
f) Proponer la evaluación del desempeño en todos los niveles.
g) Proporcionar entrenamiento extremo a todo el equipo administrativo en el
proceso de mejora de la calidad.

DIEZ PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE JURAN

1.- Crear conciencia de la necesidad de mejorar

2.- Fijar Objetivos

3.-Organizar y trabajar para lograr los objetivos fijados

4.- Capacitar y entrenar a la gente

5.- Realizar planes para resolver problemas

6.- Reportar los progresos o mejoras

7.- Dar reconocimientos

8.- Comunicar resultados

9.-llevar la cuenta de los logros y fracasos

10.-Hacer un hábito la mejora anual de la calidad

 KAORU ISHIKAWA

(1915 – 1919)

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio,

Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio.
Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de
la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de
su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran
implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos,
se establece y mejora la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas

que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de
Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son: “Que es el CTC", "Guía de
control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of
Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la
calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió
ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los
círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió
a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru
Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón
contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del
control de calidad estadístico que los americanos desarrollaron. Pero justo como
los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros,
los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la
aplicación eficiente de ideas importadas.
Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el
desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es
parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa,
sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso
del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue
contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto,
frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama
que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una
herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y
resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar
que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a
más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado.

Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que
se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose
en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden
desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el
alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los
sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio,
en esa época el trabajo duro y el deseo de la
educación se hicieron sumamente importantes en
esos países.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial

mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of
Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa
también estuvo involucrado en la creación del logotipo
y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado
en actividades de la estandarización internacional y
japonesa a principios de los 50. En su discurso al
recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo
estandarización y control de calidad como "dos
ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser
sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden
cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares
necesitan cambiar

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,

señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con
educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación
en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto
hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo
es preciso repetir la educación una y otra vez."
 En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de
una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De
acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo
rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
“Calidad es producir artículos y servicios que satisfagan los requerimientos de los
consumidores”.
Organiza el ciclo de Deming en 6 categorías: Diagrama causa- efecto
PLANEAR:
1.- Determinar metas y objetivos.
2.- Determinar métodos para alcanzar las metas.
HACER:
3.- Dar educación y capacitación.
4.- Realizar el trabajo.
VERIFICAR:
5.- verificar los efectos de la realización.
ACTUAR:
6.- Emprender la acción necesaria para que el objetivo se mantenga.

Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos. 

PHILIP B. CROSBY
(18 junio de 1926 – 18 ago. 2001 )

Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una

planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.
Como encargado de la calidad creo el concepto de cero
defectos el cual es su lema mejor conocido
.
Crosby dice que “hacer las cosas bien a la primera vez” no
añade costo al producto o servicio; pero, si se hacen las
cosas mal hay que corregirlas posteriormente, y esto si
representa costos extra para el productor y el cliente.
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es
uno de los grandes en el tema de la administración de la
calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de
calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y
aplico las bases de su método.

Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos

principios son:
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de
"administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo
es un proceso

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta
calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo
tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos
costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no
cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta
ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que
despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta
es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta
son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las
devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal
mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la
calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien
desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo
de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a
esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

14 Pasos De La Administración Por Calidad De Crosby

1.-Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

2.-Formar el equipo para la mejora de la calidad
3.-Capacitar al personal de la calidad
4.-Establecer mediciones de calidad
5.-Evaluar los costos de la calidad
6.-Crear conciencia de la calidad
7.-Tomar acciones correctivas
8.-Planificar el día cero defectos
9.-Festejar el día cero defectos
10.-Establecer metas
11.-Eliminar las causas del error
12.-Dar reconocimientos
13.-Formar consejos de calidad
14.-Repetir el proceso

“Calidad es conformidad con los requerimientos”.

PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DE CROSBY
1. Administración de calidad.
2. Identificación de requisitos.
3. Uso de la prevención.
4. Comprensión de cero defectos.
5. Cálculo del precio del incumplimiento.
6. Desarrollo del trabajo en equipo.
7. Medición para el mejoramiento.
8. Análisis de problemas.
9. Eliminación de causas de problemas.
GENICHI TAGUCHI
(1 de ene. de 1924 – 2 junio 2012)

*Creador de una metodología denominada Ingeniería de

Calidad*.
Ingeniero y estadístico nacido el 1 de enero de 1924 en Tokamachi, Japón. Desde
la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una
metodología para la aplicación de Estadísticas para mejorar la
calidad de los productos manufacturado.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos

fundamentales:
 Productos atractivos al cliente
 Ofrecer mejores productos que la competencia: en cuanto a
diseño y precio.
Para Taguchi la calidad significa: "La mínima perdida ocasionada a la sociedad,
desde el envío del producto al cliente hasta su uso total". Estas pérdidas incluyen
no solo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su precio, sino
también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la
calidad del producto.

Combina métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en

costos y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus
procesos de fabricación. Función de Pérdida y Relación Señal/Ruido, que evalúan
la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo,
cuando aún se pueden realizar mejoras a un costo mínimo.
 CONCEPTOS Y TERMINOLOGÍA SEGÚN LA ASQ (SOCIEDAD
AMERICANA DE CALIDAD).

Sociedad americana para la calidad

Sociedad americana para la calidad
(ASQ), conocido antes como Sociedad
americana para el control de calidad
(ASQC), es una comunidad global
basada en el conocimiento de control de
calidad expertos, con casi 85.000
miembros dedicados a la promoción y al
adelanto de las herramientas de la
calidad, de los principios, y de las prácticas en sus lugares de trabajo y en sus
comunidades.

Sociedad Americana para el Control de Calidad (A.S.Q.C.) define la calidad como:

“Conjunto de características de un producto, servicio o proceso que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente”.

Calidad

ASQ apoya a sus miembros proporcionando una amplia gama de recursos, de

certificación y entrenamiento a las publicaciones y a las conferencias. Global, ASQ
ha formado relaciones con organizaciones no lucrativas eso tiene misiones
comparables y principios, formando esfuerzos de colaboración de resolver las
necesidades de la calidad de compañías, individuos, y organizaciones por todo el
mundo.
La sociedad sirve como abogado para la calidad. Miembros de la ASQ han
informado y asesorado al Congreso de EE.UU., organismos del gobierno,
legislaturas estatales y otros grupos e individuos sobre temas relacionados con la
calidad. Desde 1991 ASQ ha administrado la primera condecoración de calidad de
los Estados Unidos - El Malcolm Baldrige National Quality Award, que anualmente
reconoce a las empresas y organizaciones que han logrado performances de
excelencia del funcionamiento.

VENTAJAS: 

El programa le otorga al participante las siguientes ventajas:

• Obtener una certificación reconocida a nivel mundial en el área de calidad

valorada por compañías del sector privado y organizaciones gubernamentales.
• Formar parte de la ASQ como miembro asociado, teniendo acceso a una serie
de oportunidades de desarrollo profesional, capacitación y networking.
• Recibir el Certified Quality Engineer Handbook de la ASQ.
• Poder acceder al examen de certificación al finalizar el programa sin ningún
costo adicional.

OBJETIVOS: 

Al finalizar el programa de capacitación los participantes estarán en la capacidad

de:

• Conocer los conceptos de la calidad referidos a filosofías, principios, sistemas,

métodos, herramientas, estándares, dinámicas organizaciones y de equipos,
satisfacción y expectativas de los consumidores, performance y relaciones con los
proveedores, liderazgo, entrenamiento, relaciones interpersonales, sistemas de
mejora y ética profesional.
• Desarrollar un conocimiento fundamental de los sistemas de calidad y su
desarrollo, documentación e implementación de acuerdo a los estándares y/o
requerimientos internacionales.
• Conocer los principios básicos de los procesos de auditoría incluyendo los tipos
de auditoría, la planificación y la preparación, la ejecución, el reporte de resultados
y el seguimiento.
• Desarrollar e implementar programas de calidad, incluyendo el seguimiento, el
análisis, el reporte y resolución de problemas.
• Planificar, controlar y asegurar la calidad de productos y procesos de acuerdo
con principios de la calidad, incluyendo la planificación de procesos, el control de
materiales, y los sistemas de muestro y medición.
• Manejar conceptos básicos de confiabilidad, mantenimiento, y gestión del riesgo
incluyendo conceptos y definiciones clave de modelamiento, diseño de sistemas,
evaluación y reporte.
• Poseer un conocimiento profundo de las herramientas y técnicas de resolución
de problemas y mejora de la calidad. Esto incluye el conocimiento de herramientas
de gestión y planificación , acciones preventivas y correctivas, y herramientas para
superar las barreras de mejora de la calidad.
• Recolectar y analizar datos usando métodos cuantitativos estándares en
diferentes entornos de negocio para facilitar el análisis y mejora de los procesos.
DIRIGIDO A: 

Gerentes, funcionarios, ejecutivos, profesionales que desarrollan sus actividades

en las áreas de calidad o están involucrados en proyectos de mejora continua
dentro de sus organizaciones.

Esta organización considera entre otros, los siguientes conceptos.

A subjective term for which each person or sector has its own definition.
Calidad: Es un término subjetivo que cada persona o sector tiene su propia
definición. In technical usage, quality can have two meanings: 1. En el uso de
técnicas, de calidad puede tener dos significados: 1. the characteristics of a
product or service that bear on its ability to satisfy stated or implied needs; 2. las
características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas, 2. a product or service free of deficiencies. un
producto o servicio libre de deficiencias. According to Joseph Juran, quality means
“fitness for use;” according to Philip Crosby, it means “conformance to
requirements.” Según Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de
acuerdo con Philip Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
A systematic, independent examination and review to determine whether
quality activities and related results comply with plans and whether these plans are
implemented effectively and are suitable to achieve the objectives. Auditoría de la
calidad: Independiente examen sistemático y revisión para determinar si las
actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes y si estos planes se
aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.
A quality improvement or self-improvement study group composed of a
small number of employees (10 or fewer) and their supervisor. Círculo de calidad:
Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de estudio propio compuesto por
un pequeño número de empleados (10 o menos) y su supervisor. Quality circles
originated in Japan, where they are called quality control circles. El círculo de
calidad se originó en Japón, donde son llamados círculos de control de calidad.
Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de
productos de mala calidad o servicios. There are four categories: internal failure
costs (costs associated with defects found before the customer receives the
product or service), external failure costs (costs associated with defects found after
the customer receives the product or service), appraisal costs (costs incurred to
determine the degree of conformance to quality requirements) and prevention
costs (costs incurred to keep failure and appraisal costs to a minimum). Hay cuatro
categorías: costos de falla interna (los costos asociados con
defectos que se encuentran antes de que el cliente recibe el
producto o servicio), los costes externos fracaso (los costos
asociados con defectos encontrados después de que el
cliente recibe el producto o servicio), lo s costes de
evaluación (gastos efectuados para determinar el grado de
conformidad con los requisitos de calidad) y los costos de
prevención (costes para mantener los costos de fallas y la evaluación a un
mínimo).
Another term for COPQ. Costes de la calidad (COQ): Otro término para
COPQ. It is considered by some to be synonymous with COPQ but is considered
by others to be unique. Es considerado por algunos como sinónimo de COPQ pero
es considerado por los demás a ser único. While the two concepts emphasize the
same ideas, some disagree as to which concept came first and which categories
are included in each. Aunque los dos conceptos destacan las mismas ideas,
algunos no están de acuerdo en cuanto a qué concepto fue primero y qué
categorías se incluyen en cada uno.
The analysis of a manufacturing system at all stages to maximize the
quality of the process itself and the products it produces. Ingeniería de calidad: El
análisis de un sistema de fabricación en todas las fases para maximizar la calidad
del propio proceso y los productos que produce. Quality Excellence for Suppliers
of Telecommunications
A structured method in which customer requirements are translated into
appropriate technical requirements for each stage of product development and
production. Despliegue de la función de calidad (QFD): Un método estructurado
en el que las necesidades del cliente se traducen en normas técnicas adecuadas
para cada etapa del desarrollo de productos y producción. The QFD process is
often referred to as listening to the voice of the customer. El proceso de QFD se
refiere a menudo como escuchar la voz del cliente.
A parabolic approximation of the quality loss that occurs when a quality
characteristic deviates from its target value. Función de pérdida de calidad: Una
aproximación parabólica de la pérdida de calidad que se produce cuando una
característica de calidad se desvía de su valor objetivo. The quality loss function is
expressed in monetary units: the cost of deviating from the target increases
quadratically the farther the quality characteristic moves from the target. La función
de la pérdida de calidad se expresa en unidades monetarias: el costo de la
desviación del objetivo aumenta cuadráticamente cuanto más se mueve la
cualidad característica de la meta. The formula used to compute the quality loss
function depends on the type of quality characteristic being used. La fórmula
utilizada para calcular la función de pérdida de la calidad depende del tipo de
característica de calidad que se utiliza. The quality loss function was first
introduced in this form by Genichi Taguchi. La función de la pérdida de calidad se
introdujo por primera vez en esta forma por Genichi Taguchi.
The application of a quality management system in managing a process to
achieve maximum customer satisfaction at the lowest overall cost to the
organization while continuing to improve the process. Gestión de calidad (QM):
La aplicación de un sistema de gestión de la calidad en la gestión de un proceso
para lograr la máxima satisfacción del cliente al menor coste global para la
organización al mismo tiempo mejorar el proceso.
A formalized system that documents the structure, responsibilities and procedures
required to achieve effective quality management. Sistema de gestión de Calidad
(SGC): Un sistema formal que documenta la estructura, responsabilidades y
procedimientos necesarios para lograr una gestión eficaz de la calidad.
 A document or set of documents that describe the standards, quality
practices, resources and processes pertinent to a specific product, service or
project. Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen
las normas, prácticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto
concreto, servicio o proyecto.
An organization's general statement of its beliefs about quality, how quality
will come about and its expected result. La política de calidad: general de una
organización de instrucción de sus creencias acerca de la calidad, cómo la calidad
se producirá y su resultado esperado.
An instrument or technique to support and improve the activities of process
quality management and improvement. Herramienta de calidad: un instrumento o
técnica para apoyar y mejorar las actividades de gestión de la calidad y mejora de
procesos.
A three-pronged approach to managing for quality. Trilogía de la calidad:
un enfoque de tres vertientes de la gestión de la calidad. The three legs are quality
planning (developing the products and processes required to meet customer
needs), quality control (meeting product and process goals) and quality
improvement (achieving unprecedented levels of performance). Las tres patas
están planificación de la calidad (desarrollo de los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades del cliente), control de calidad
(producto de reuniones y metas del proceso) y la mejora de la calidad (alcanzando
niveles sin precedentes de rendimiento).

APLICACIONES EN GESTION EMPRESARIAL

El diagnóstico empresarial se define como la radiografía de la situación actual de
una empresa, dentro de este aspecto de la línea de investigación se desarrollan
proyectos encaminados a analizar el estado de la organización en su perspectiva
financiera, del cliente, de los procesos internos, del personal y la organización. Lo
anterior le permitirá a la empresa ser capaz de establecer sus estrategias de
crecimiento y satisfacer sus propios objetivos conociendo los requerimientos de
sus clientes.
El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio intencional planeado a
largo plazo donde se estudia la organización como un sistema total y se adaptan a
las fuerzas del ambiente, analizando y buscando solución a los problemas
permanentes que se presenten en los equipos de trabajo, aplicando modelos y
herramientas organizacionales que permitan aumentar la productividad de las
empresas. Las funciones básicas del desarrollo organizacional consisten en
detectar posiciones de cambio de los empleados, mejorar el comportamiento,
aumentar la efectividad del desempeño e incrementar el nivel de satisfacción del
personal.
Respecto a la gestión de la calidad, se busca desarrollar en las empresas del
sector sistemas para administrar y orientar la calidad hacia la satisfacción de las
necesidades del cliente, buscando la mejora continua de los procesos definidos en
cada empresa.

CONCLUSION

Hemos concluido que la calidad siempre ha existido y ha sido un factor muy

importante a lo largo de la evolución del hombre, pasando por distintas épocas.
Hemos visto cómo ha ido evolucionando de acuerdo a las diversas necesidades.
Actualmente la tecnología ha tenido gran importancia para el progreso de la
calidad, encontrando técnicas para mejorar y facilitar las maneras de lograrla.
Las organizaciones deben de tomar en cuenta el nivel de calidad con el que deben
contar su producto o servicio para tener un nivel de calidad total (cero defectos).
Fue muy interesante poder observar cada concepto y forma de ver a la calidad es
por ello que es importante saber todo esto.

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BIBLIOGRAFIAS

 Juran, J.M. y F.M. Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad,

McGraw Hill, México:1995
 Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill,
México:1997
 Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John
Wiley and Sons, USA:1996
 Wren, D.A. y R.G. Greenwood, Los Innovadores de las Grandes
Organizaciones, Oxford University Press, México:1999

FUENTES ELECTONICAS
 http://www.bsgrupo.com/Dos.aspx?id=251
 http://www.slideshare.net/albertojeca/antecedentes-y-filosofas-de-la-
calidad
 http://www.monografias.com/trabajos15/filosofias-
calidad/filosofias-calidad.shtml