Encuesta de diagnóstico - Evaluación Personal de Habilidades Directivas

La siguiente encuesta se realiza con el propósito de obtener un perfil general del nivel de competencias de habilidades del estudiante.
Dé copias por lo menos a dos personas más que lo conozcan bien o que lo hayan observado en una situación en la cual usted haya tenido que liderar o administrar a otros.
Esas personas deben llenar el instrumento evaluando el comportamiento de usted.
Una vez completadas las encuestas, compare sus propios resultados con los resultados de las dos personas que lo han evaludado.

Escala de evaluación
1. Complentamente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ligeramente en desacuerdo
4. Ligeramente de acuerdo
5. De acuerdo
6. Complentamente de acuerdo

Respecto a su nivel de autoconocimiento:

1.  El (Ella) solicita información a los demás acerca de sus fortalezas y debilidades como base para su mejora personal.
2. Para mejorar, El (Ella) está dispuesto a revelar aspectos personales a los demás (esto es, compartir sus creencias y sentimientos).
3.  El (Ella) esta consciente de su estilo preferido de recopilar información y tomar decisiones.
4.  El (Ella) entiende cómo se adapta a las situaciones que son ambiguas e inciertas.
5.  El (Ella) tiene un conjunto de estándares y principios personales bien desarrollado que guían su comportamiento

Cuando se enfrenta a situaciones estresantes o que está bajo presión del tiempo:
6.  El (Ella) utiliza métodos eficaces de administración de tiempo, tales como llevar un registro de su tiempo, hacer listas de asuntos pendientes y priorizar actividades.
7.Con frecuencia reafirma sus prioridades para que los asuntos menos importantes no opaquen a los más importantes.
8.Lleva un programa regular de ejercicio para mantenerse en forma.
9. Mantiene una relación abierta y de confianza con alguien con quien pueda compartir sus frustraciones.
10.Conoce y practica técnicas de relajación temporal, como la respiración profunda y la relajación muscular.
11. Mantiene un equilibrio en su vida al tener diferentes intereses fuera del trabajo.

Cuando enfrenta un problema típico de rutina:

12.Plantea clara y explícitamente cual es el problema. Evita tratar de resolverlo antes de que lo haya definido.
13.Siempre genera más de una solución alternativa al problema, en vez de identificar solamente una solución evidente.
14. Plantea los distintos pasos en el proceso de resolución del problema; es decir, define el problema antes de plantear soluciones alternativas, y genera alternativas
antes de seleccionar una única solución.

Cuando se enfrenta a un problema difícil o complejo que no tiene una solución fácil:
15.Define el problema de múltiples maneras. No se limita solamente a una definición de problemas.
16.Trata de “descongelar” su pensamiento al hacer muchas preguntas acerca de la naturaleza del problema antes de considerar formas de resolver.
17. Piensa en el problema tanto desde el lado izquierdo de su cerebro (lógico), como desde el lado derecho (intuitivo).
18.Evita evaluar las ventajas de una solución sin antes haber generado una lista de posibles soluciones. Es decir, elije una solución solo después de que ha desarrollado
muchas alternativas posibles.
19. Cuenta con técnicas específicas que utiliza para desarrollar soluciones creativas e innovadoras a los problemas.

Cuando trata de fomentar más creatividad e innovación entre aquellos con los quienes trabaja:
20. Se asegura de que existen puntos de vista divergentes representados o expresados en cada situación compleja de resolucion de problema.
21.Trata de obtener información de individuos ajenos al grupo que soluciona el problema, los cuales se verán afectados por la decisión, principalmente sus
preferencias y expectativas.
22.Procura brindar reconocimiento no solo a quienes se les ocurren ideas creativas (los campeones de ideas), sino también a aquellas que apoyan las ideas otros (los
que brindan apoyo) y a los que proveen los recursos para implementar (los orquestadores).
23.Alienta de manera informada el romper las reglas para obtener soluciones creativas.

En situaciones donde tiene que dar retroalimentación negativa u ofrecer consejos correctivos:
24. Es capaz de ayudar a los demas a reconocer y definir sus propios problemas cuando los aconseja.
25. Es claro acerca de cuándo debe dar entrenamiento a alguien y cuando, en vez de ello, debe dar orientación.
26. Cuando da retroalimentación a los demás, evita referirse a características personales y, en vez de ello, se concentra en problemas o soluciones.
27. Cuando trata de corregir el comportamiento de alguien, su relación casi siempre se fortalece.
28. Es descriptivo al dar retroalimentación negativa a los demás. Esto es, describe objetivamente los acontecimientos, sus consecuencias y sus sentimientos acerca de
ellos.
29. Se hace responsable de sus planteamientos y puntos de vista al utilizar frases como “he decidido” en vez de “han decidido”.
30. Hace lo posible por identificar alguna zona de posible acuerdo cuando esta en una discusión con alguien que tiene un punto de vista diferente.
31.No habla despectivamente a aquellos que tienen menos poder o menos información que él.
32. Cuando discute un problema de alguien, ofrece una respuesta que indica comprensión en vez de consejo.

En una situación en la que es importante ganar más poder:

33. Se esfuerza más y toma más iniciativas de lo que se espera en su trabajo.
34.Continuamente esta mejorando la calidad de sus habilidades y conocimiento.
35. Apoya los eventos y las actividades ceremoniales de la organización.
36. Forma una red amplia de relaciones con personas de toda la organización, en todos los niveles.
37.En su trabajo se esfuerza por generar nuevas ideas, iniciar nuevas actividades y minimizar las tareas rutinarias.
38.Manda notas personales a los demás cuando logran algo importante o cuando comparte información relevante.
39. Se rehusa a negociar con individuos que utilizan tácticas de negociación de alta presión.
40. Evita usar amenazas o exigencias para imponer su voluntad a los de más.

Cuando otra persona necesita ser motivada:

41.Siempre determina si las personas tiene los recursos y apoyos necesarios para tener éxito en una actividad.
42. Utiliza diferentes recompensas para reforzar los desempeños excepcionales.
43. Diseña asignaciones de tares para que sean interesantes y desafiantes.
 44. Se asegura de que la persona reciba retroalimentación oportuna de aquellos afectados por el desempeño de su actividad.
45. Siempre ayuda al individuo a establecer metas de desempeño que sean desafiantes, específicas y con un límite de tiempo.
46. Solo como último recurso trata de reasignar o despedir a un individuo con desempeño deficiente.
47. Disciplina de manera consistente cuando el esfuerzo se encuentra por debajo de las expectativas y competencias.
48. Se asegura de que la gente se sienta tratada con justicia y equidad.
49. Da felicitaciones de inmediato y otras formas de reconocimiento a los logros significativos.

Cuando veo alguien hacer algo que requiera una corrección:

50. Evita hacer acusaciones personales y atribuir de autobeneficio a la otra persona.
51. Insta a la interacción al invitar al cuestionado a expresar su perspectiva y a hacer preguntas.
52. Hace una petición específica, detallando una opción más aceptable.

Cuando alguien se queja por algo que él (ella) ha hecho:

53. Muestra preocupación e interés genuinos, aunque no esté de acuerdo.
54. Busca información adicional haciendo preguntas que brinden información descriptiva y específica.
55. Pide a la otra persona que siguiera comportamientos más aceptables.

Cuando dos personas están en conflicto y él (ella) es el mediador:

56. No toma partido, sino que permanece neutral.
57. Ayuda a ambos a generar alternativas múltiples.
58. Ayuda a ambos a encontrar áreas en las que estén de acuerdo.

En situación donde tiene la oportunidad de involucrar a la gente para que cumpla con su trabajo:
59. La ayuda a sentirse competente en su trabajo al reconocer y celebrar sus pequeños éxitos.
60. Ofrece retroalimentación y apoyo necesario de forma sistemática.
61. Trata de ofrecer toda la información que la gente requiere para sus actividades.
62. Enfatiza el efecto importante que tendrá el trabajo de una persona.

Cuando delega trabajo a los demás:

63. Especifica claramente los resultados que desea.
64 .Especifica claramente el nivel de iniciativa que quiere que los demás tomen (por ejemplo, esperar instrucciones, realizar parte de la actividad e informar, hacer la
actividad completa y después informar, etcétera).
65. Permite la participación de aquellos que aceptan las tareas asignadas en cuanto a la fecha y la forma de realizar el trabajo.
66 .Cuando hay un problema, evita delegar hacia arriba al pedir a la gente que recomiende soluciones en vez de solamente pedir consejos o respuestas.
67. Da seguimiento y mantiene la responsabilidad de las tareas asignadas regularmente.

Cuando desempeña el papel de líder en un equipo:

68. Sabe cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del equipo.
69. Es claro y consistente acerca de lo que quiere lograr.
70. Forja una base común de acuerdos en el equipo de avanzar hacia el cumplimiento de las actividades.
71. Articula una visión clara y motivada de lo que el equipo puede lograr, así como metas específicas de corto plazo.

Cuando desempeño el papel de miembro de un equipo:

72. Conoce diversas maneras de facilitar la realización de las actividades en el equipo.
73. Conoce diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuertes y cohesión entre los miembros del equipo.

Cuando deseo que mi equipo se desempeñe bien, sin importar si soy líder o miembro:
74. Conoce las diferentes etapas del desarrollo por las que pasan la mayoría de los equipos.
75. Ayuda al equipo a evitar el pensamiento grupal al asegurarse de que exprese suficiente diversidad de opinión dentro del equipo.
76. Diagnóstica y aprovecha las competencias centrales de su equipo o sus fortalezas únicas.
77. Alienta al equipo para lograr innovaciones excepcionales, así como pequeñas mejoras continuas.

Cuando esta en la posición de liderar el cambio:

78. Trasmite energía positiva a los demás cuando interactua con ellos.
79. Enfatiza un propósito o significado más alto asociado con el cambio que lidera.
80. Expresa su gratitud con frecuencia y claridad, incluso por los actos insignificantes.
81. Hace hincapié en aprovechar las fortalezas y no solo en superar las debilidades.
82. Hace mucho más comentarios positivos que negativos.
83. Cuando comunica una visión, llega tanto al corazón como a la mente de las personas.
Fuente: Whetten, D84. Sabe cómo
y Cameron, K. hacer
(2011).que la gente de
Desarrollo se habilidades
comprometadirectivas.
con su visión de cambio positivo.
Pearson
 Encuesta de diagnóstico - Evaluación Personal de Habilidades Directivas
La siguiente encuesta se realiza con el propósito de obtener un perfil general del nivel de competencias de habilidades del estudiante.
Dé copias por lo menos a dos personas más que lo conozcan bien o que lo hayan observado en una situación en la cual usted haya tenido que liderar o administrar a otros.
Esas personas deben llenar el instrumento evaluando el comportamiento de usted.
Una vez completadas las encuestas, compare sus propios resultados con los resultados de las dos personas que lo han evaludado.

Escala de evaluación
1. Complentamente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ligeramente en desacuerdo
4. Ligeramente de acuerdo
5. De acuerdo
6. Complentamente de acuerdo

Respecto a su nivel de autoconocimiento:

1.  El (Ella) solicita información a los demás acerca de sus fortalezas y debilidades como base para su mejora personal.
2. Para mejorar, El (Ella) está dispuesto a revelar aspectos personales a los demás (esto es, compartir sus creencias y sentimientos).
3.  El (Ella) esta consciente de su estilo preferido de recopilar información y tomar decisiones.
4.  El (Ella) entiende cómo se adapta a las situaciones que son ambiguas e inciertas.
5.  El (Ella) tiene un conjunto de estándares y principios personales bien desarrollado que guían su comportamiento

Cuando se enfrenta a situaciones estresantes o que está bajo presión del tiempo:
6.  El (Ella) utiliza métodos eficaces de administración de tiempo, tales como llevar un registro de su tiempo, hacer listas de asuntos pendientes y priorizar actividades.
7.Con frecuencia reafirma sus prioridades para que los asuntos menos importantes no opaquen a los más importantes.
8.Lleva un programa regular de ejercicio para mantenerse en forma.
9. Mantiene una relación abierta y de confianza con alguien con quien pueda compartir sus frustraciones.
10.Conoce y practica técnicas de relajación temporal, como la respiración profunda y la relajación muscular.
11. Mantiene un equilibrio en su vida al tener diferentes intereses fuera del trabajo.

Cuando enfrenta un problema típico de rutina:

12.Plantea clara y explícitamente cual es el problema. Evita tratar de resolverlo antes de que lo haya definido.
13.Siempre genera más de una solución alternativa al problema, en vez de identificar solamente una solución evidente.
14. Plantea los distintos pasos en el proceso de resolución del problema; es decir, define el problema antes de plantear soluciones alternativas, y genera alternativas
antes de seleccionar una única solución.

Cuando se enfrenta a un problema difícil o complejo que no tiene una solución fácil:
15.Define el problema de múltiples maneras. No se limita solamente a una definición de problemas.
16.Trata de “descongelar” su pensamiento al hacer muchas preguntas acerca de la naturaleza del problema antes de considerar formas de resolver.
17. Piensa en el problema tanto desde el lado izquierdo de su cerebro (lógico), como desde el lado derecho (intuitivo).
18.Evita evaluar las ventajas de una solución sin antes haber generado una lista de posibles soluciones. Es decir, elije una solución solo después de que ha desarrollado
muchas alternativas posibles.
19. Cuenta con técnicas específicas que utiliza para desarrollar soluciones creativas e innovadoras a los problemas.

Cuando trata de fomentar más creatividad e innovación entre aquellos con los quienes trabaja:
20. Se asegura de que existen puntos de vista divergentes representados o expresados en cada situación compleja de resolucion de problema.
21.Trata de obtener información de individuos ajenos al grupo que soluciona el problema, los cuales se verán afectados por la decisión, principalmente sus
preferencias y expectativas.
22.Procura brindar reconocimiento no solo a quienes se les ocurren ideas creativas (los campeones de ideas), sino también a aquellas que apoyan las ideas otros (los
que brindan apoyo) y a los que proveen los recursos para implementar (los orquestadores).
23.Alienta de manera informada el romper las reglas para obtener soluciones creativas.

En situaciones donde tiene que dar retroalimentación negativa u ofrecer consejos correctivos:
24. Es capaz de ayudar a los demas a reconocer y definir sus propios problemas cuando los aconseja.
25. Es claro acerca de cuándo debe dar entrenamiento a alguien y cuando, en vez de ello, debe dar orientación.
26. Cuando da retroalimentación a los demás, evita referirse a características personales y, en vez de ello, se concentra en problemas o soluciones.
27. Cuando trata de corregir el comportamiento de alguien, su relación casi siempre se fortalece.
28. Es descriptivo al dar retroalimentación negativa a los demás. Esto es, describe objetivamente los acontecimientos, sus consecuencias y sus sentimientos acerca de
ellos.
29. Se hace responsable de sus planteamientos y puntos de vista al utilizar frases como “he decidido” en vez de “han decidido”.
30. Hace lo posible por identificar alguna zona de posible acuerdo cuando esta en una discusión con alguien que tiene un punto de vista diferente.
31.No habla despectivamente a aquellos que tienen menos poder o menos información que él.
32. Cuando discute un problema de alguien, ofrece una respuesta que indica comprensión en vez de consejo.

En una situación en la que es importante ganar más poder:

33. Se esfuerza más y toma más iniciativas de lo que se espera en su trabajo.
34.Continuamente esta mejorando la calidad de sus habilidades y conocimiento.
35. Apoya los eventos y las actividades ceremoniales de la organización.
36. Forma una red amplia de relaciones con personas de toda la organización, en todos los niveles.
37.En su trabajo se esfuerza por generar nuevas ideas, iniciar nuevas actividades y minimizar las tareas rutinarias.
38.Manda notas personales a los demás cuando logran algo importante o cuando comparte información relevante.
39. Se rehusa a negociar con individuos que utilizan tácticas de negociación de alta presión.
40. Evita usar amenazas o exigencias para imponer su voluntad a los de más.

Cuando otra persona necesita ser motivada:

41.Siempre determina si las personas tiene los recursos y apoyos necesarios para tener éxito en una actividad.
42. Utiliza diferentes recompensas para reforzar los desempeños excepcionales.
43. Diseña asignaciones de tares para que sean interesantes y desafiantes.
 44. Se asegura de que la persona reciba retroalimentación oportuna de aquellos afectados por el desempeño de su actividad.
45. Siempre ayuda al individuo a establecer metas de desempeño que sean desafiantes, específicas y con un límite de tiempo.
46. Solo como último recurso trata de reasignar o despedir a un individuo con desempeño deficiente.
47. Disciplina de manera consistente cuando el esfuerzo se encuentra por debajo de las expectativas y competencias.
48. Se asegura de que la gente se sienta tratada con justicia y equidad.
49. Da felicitaciones de inmediato y otras formas de reconocimiento a los logros significativos.

Cuando veo alguien hacer algo que requiera una corrección:

50. Evita hacer acusaciones personales y atribuir de autobeneficio a la otra persona.
51. Insta a la interacción al invitar al cuestionado a expresar su perspectiva y a hacer preguntas.
52. Hace una petición específica, detallando una opción más aceptable.

Cuando alguien se queja por algo que él (ella) ha hecho:

53. Muestra preocupación e interés genuinos, aunque no esté de acuerdo.
54. Busca información adicional haciendo preguntas que brinden información descriptiva y específica.
55. Pide a la otra persona que siguiera comportamientos más aceptables.

Cuando dos personas están en conflicto y él (ella) es el mediador:

56. No toma partido, sino que permanece neutral.
57. Ayuda a ambos a generar alternativas múltiples.
58. Ayuda a ambos a encontrar áreas en las que estén de acuerdo.

En situación donde tiene la oportunidad de involucrar a la gente para que cumpla con su trabajo:
59. La ayuda a sentirse competente en su trabajo al reconocer y celebrar sus pequeños éxitos.
60. Ofrece retroalimentación y apoyo necesario de forma sistemática.
61. Trata de ofrecer toda la información que la gente requiere para sus actividades.
62. Enfatiza el efecto importante que tendrá el trabajo de una persona.

Cuando delega trabajo a los demás:

63. Especifica claramente los resultados que desea.
64 .Especifica claramente el nivel de iniciativa que quiere que los demás tomen (por ejemplo, esperar instrucciones, realizar parte de la actividad e informar, hacer la
actividad completa y después informar, etcétera).
65. Permite la participación de aquellos que aceptan las tareas asignadas en cuanto a la fecha y la forma de realizar el trabajo.
66 .Cuando hay un problema, evita delegar hacia arriba al pedir a la gente que recomiende soluciones en vez de solamente pedir consejos o respuestas.
67. Da seguimiento y mantiene la responsabilidad de las tareas asignadas regularmente.

Cuando desempeña el papel de líder en un equipo:

68. Sabe cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del equipo.
69. Es claro y consistente acerca de lo que quiere lograr.
70. Forja una base común de acuerdos en el equipo de avanzar hacia el cumplimiento de las actividades.
71. Articula una visión clara y motivada de lo que el equipo puede lograr, así como metas específicas de corto plazo.

Cuando desempeño el papel de miembro de un equipo:

72. Conoce diversas maneras de facilitar la realización de las actividades en el equipo.
73. Conoce diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuertes y cohesión entre los miembros del equipo.

Cuando deseo que mi equipo se desempeñe bien, sin importar si soy líder o miembro:
74. Conoce las diferentes etapas del desarrollo por las que pasan la mayoría de los equipos.
75. Ayuda al equipo a evitar el pensamiento grupal al asegurarse de que exprese suficiente diversidad de opinión dentro del equipo.
76. Diagnóstica y aprovecha las competencias centrales de su equipo o sus fortalezas únicas.
77. Alienta al equipo para lograr innovaciones excepcionales, así como pequeñas mejoras continuas.

Cuando esta en la posición de liderar el cambio:

78. Trasmite energía positiva a los demás cuando interactua con ellos.
79. Enfatiza un propósito o significado más alto asociado con el cambio que lidera.
80. Expresa su gratitud con frecuencia y claridad, incluso por los actos insignificantes.
81. Hace hincapié en aprovechar las fortalezas y no solo en superar las debilidades.
82. Hace mucho más comentarios positivos que negativos.
83. Cuando comunica una visión, llega tanto al corazón como a la mente de las personas.
Fuente: Whetten, D84. Sabe cómo
y Cameron, K. hacer
(2011).que la gente de
Desarrollo se habilidades
comprometadirectivas.
con su visión de cambio positivo.
Pearson