NEGOCIACION INTEGRATIVA

Definición técnica

Una negociació n integrativa es un proceso mediante el cual, dos o má s sujetos

pretenden llegar a un acuerdo en el que todas las partes salgan beneficiadas, y queden
satisfechas con el resultado. Se negocia por un determinado recurso, pero se
complementa con recursos auxiliares para que cada parte pueda alcanzar sus objetivos.

La negociación integrativa

La negociació n integrativa es uno de los principales tipos de negociació n. Se basa en un

adecuado flujo de informació n entre los diferentes participantes. Este aspecto es
fundamental para que cada negociador sea consciente de las necesidades que tienen los
demá s.

En esta negociació n es primordial que exista transparencia para que las partes puedan
complementarse y que la relació n sea fructífera. Se trata de una negociació n má s
compleja, pero a su vez, menos agresiva que la negociació n distributiva. Esto se debe a
que se manejan má s variables y permite que todas las partes puedan alcanzar sus metas.
En resumen, se persigue crear má s valor a través de “ampliar el pastel” con el fin de que
el reparto sea justo y cada parte cubra sus necesidades.

La negociació n integradora o “basada en intereses” es una forma de negociació n en la

que cada parte intenta comprender los intereses de la otra, con la expectativa de lograr
un mejor resultado ayudando al oponente a crear una solució n que considera que
responde a sus propias preocupaciones, ó sea que la negociació n integrativa es aquella
negociació n en la cual las partes negociadoras se concentran en sus intereses
individuales y los intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco comú n
que permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso.

Esta técnica es importante para cualquiera que participe en una negociació n. A menos
que una de las partes sepa có mo reclutar a la otra en un descubrimiento mutuo de
intereses, el comportamiento negociador normalmente resultará en una ronda de
negociació n “de suma cero” o “distributiva” mutuamente derrotada.
La negociació n integradora (a veces llamada “win-win”), cada parte trabaja para
comprender lo que la otra necesita realmente de la negociació n. Esto, a su vez, depende
de poder cuestionar a la otra parte sobre sus intereses, o descubrir de otra manera lo que
realmente son (es decir, es posible que una de las partes conduzca este proceso, aunque
la otra parte no coopere inicialmente).

Relación

Las relaciones que se crean a través de este tipo de negociaciones reducen

significativamente los conflictos. Esto se debe a que se establecen posiciones arbitrarias
y requieren un clima de confianza entre las partes para que se lleven a cabo. Por
consiguiente, que los diferentes negociadores sean conscientes y comprendan los
objetivos y necesidades de la otra parte, permitirá concluir la negociació n con un
acuerdo.

Aplicación:

Todos los que participan en una negociació n deben hacer una evaluació n temprana de
si, si se utiliza un enfoque integrador, es probable que la otra parte utilice el mismo
enfoque a cambio. Si es así, es probable que todos lo hagan mejor usando la
negociació n integradora. Pero si la parte contraria utilizará cualquier informació n
ofrecida simplemente para respaldar su propia posició n, y no explicará sus intereses a
cambio, puede ser má s seguro utilizar la negociació n distributiva por sí misma.

Debido a varios prejuicios psicoló gicos, la mayoría de la gente atribuirá peores motivos
a sus oponentes de negociació n de los que en realidad tienen. Para evitar una sospecha
mutua autocomplaciente, un negociador puede experimentar haciendo una pequeñ a
revelació n inmediata de alguna informació n sobre sus intereses, e invitar explícitamente
a la otra parte a corresponder, con el comentario de que cree que a ambos les irá mejor
si está n dispuestos a compartir la informació n necesaria y a responder a los intereses del
otro. Esto puede ser suficiente para crear interés y disminuir la sospecha, sin arriesgar
mucho.

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Características de la negociación integrativa

Entre las características que presenta este tipo de negociació n, conviene resaltar las
siguientes:

 Es una relació n del tipo ganar-ganar.

 Se negocian las soluciones a diferentes problemas a través de un recurso central

y uno o má s auxiliares, lo que le permite ser má s flexible.

 Existe una correlació n positiva en la consecució n de objetivos entre las partes.

 Dota de mayor estabilidad al acuerdo debido a los requisitos de este tipo de

negociació n.

 Realiza una asignació n de recursos má s eficiente y es beneficioso para el

conjunto de las partes.

 Se trata de una relació n enfocada al largo plazo.

Cinco son los pilares de la negociación integrativa, y son:

1. Separar las personas del problema

2. Visió n Global del Problema

3. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

4. Inventar opciones en beneficio mutuo

5. Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo

Ejemplo de negociación integrativa

Supongamos que trabajamos en una panadería. Nuestro sueldo es de 1.000€ y nuestra

obligació n es hacer 100 barras de pan al día. Las barras de pan que estamos haciendo le
encantan a todo el barrio y consideramos que nuestro sueldo debe de incrementarse, por
tanto, le pedimos una subida del salario a nuestro jefe hasta los 1.200€.

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Nuestro jefe acepta la propuesta, pero nos dice que, para cobrar esa nueva cantidad,
tendremos que realizar 105 barras de pan y 20 galletas.

En este caso, el motivo central de la negociació n es una subida de salario, pero se

completa con un incremento de la producció n por parte del trabajador. En este sentido,
permitiendo a ambas partes salir beneficiadas.

Evitar

Tomar posesiones

En la negociació n integradora, las partes tenderá n a evitar adoptar “posiciones”

arbitrarias, sin dejar de ser firmes en cuanto a sus necesidades. Este enfoque se distingue
claramente de la negociació n “distributiva” o “posicional”, en la que la secuencia
habitual es que una parte empiece de forma poco realista “alto” y el otro empiece de
forma baja, con ofertas sucesivas que reducen la diferencia, sin que ninguna de las
partes entienda realmente lo que la otra trata de conseguir.

Mantener en secreto

Hay una tensió n entre los dos enfoques: Muchos negociadores creen que mantener en
secreto la mayor cantidad posible de informació n de su propia parte a la otra parte
refuerza su capacidad para obtener un acuerdo favorable. En la negociació n distributiva,
esto es probablemente cierto. Pero para que la negociació n integradora funcione, la
informació n debe ser compartida. Esto a menudo puede producir un mejor resultado que
el mismo negociador podría haber logrado usando métodos distributivos. La “trampa”
es que hay razones para creer que cuando una parte utiliza agresivamente métodos
posicionales mientras que la otra busca una solució n integradora, la parte posicional
agresiva obtendrá má s.

Ejemplo:

El ejemplo clá sico implica a dos adolescentes y una naranja. Si só lo hay una naranja en
el refrigerador y ambos adolescentes la piden simultá neamente, un acuerdo de
distribució n puede implicar que cada uno de ellos obtenga la mitad de ella. En un
enfoque integrador, cada uno podría preguntar al otro por qué quería la naranja,
descubriendo en el proceso que uno quería comerse el interior mientras que el otro

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quería la cá scara para hacer un pastel. El trato integrador es obviamente mejor para
ambos.

Negociación por principios

No todas las negociaciones son eventos perder-ganar, los negociadores pueden buscar
soluciones ganar-ganar, y es por ello que existe la negociació n integrativa, donde los
objetivos de las partes no son mutuamente excluyentes.

La negociació n por principios o ganar – ganar, se da cuando ambas partes trabajan de

manera conjunta para lograr objetivos comunes o compatibles. Es necesario que las
partes estén de acuerdo en mantener un objetivo en comú n suficientemente atractivo
como para realizar un adecuado intercambio de informació n, cuestió n que no ocurre en
una negociació n distributiva.

Es precisamente, el hecho de compartir informació n, la cuestió n má s difícil de aceptar

por parte de los negociadores, porque implica un alto grado de confianza. É stos deben
estar suficientemente motivados para pensar como colaboradores, no como
competidores y coincidir en que ambas partes ganan má s si se llega a un acuerdo.

El proceso integrativo, también denominado por principios, se basa en:

 Crear un flujo de informació n efectiva y suficiente para identificar soluciones

integrativas.

 Intentar entender los objetivos y necesidades reales del otro negociador.

 Enfatizar las cosas en comú n entre las partes y minimizar las diferencias.

 Buscar soluciones para satisfacer las metas y objetivos de ambas partes.

Fases de la Negociación Integrativa

1. La mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)

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Esta corresponde al curso de acció n que uno seguiría si no puede llegar a un acuerdo.
Conocer el MAAN implica saber qué acció n tomar o bien qué hacer si no puede llegar a
un acuerdo.

El MAAN determina el punto en el cual se puede rechazar una oferta desfavorable, por
esto es esencial conocer nuestro propio MAAN antes de comenzar a negociar, de lo
contrario no podremos saber si el trato que aceptamos tiene sentido o bien si es correcto
que lo estemos rechazando.

Podríamos estar rechazando una muy buena oferta que supera cualquier otro negocio
que tengamos o bien podríamos estar aceptando una oferta pobre que resultaría inferior
a otros negocios que podríamos haber encarado.

2. El precio de reserva

También es conocido como precio de salida y es el precio má s desfavorable al cual uno

aceptaría cerrar un negocio. Este precio de reserva debe derivar de nuestro propio
MAAN aunque no es lo mismo uno que el otro.

El precio de reserva es tan importante como el MAAN, por lo cual se debe prestar igual
atenció n a ambos. En conjunto un MAAN y un precio de reserva adecuados le dará n la
confianza para llevar la negociació n adelante.

3. La zona de posible acuerdo (ZOPA)

Representa la zona dentro de la cual se puede cerrar un trato. Los límites de esta zona
estará n dados por los precios de reserva de cada una de las partes involucradas en la
negociació n.

Si el precio de reserva del comprador es superior al precio de reserva del vendedor

entonces existirá una zona posible para un acuerdo, ahora bien, si estas posiciones se
invierten no existe un á rea posible de acuerdo con lo cual será imposible poder llegar a
alcanzarlo.

4. La creación de valor a través de intercambios

Este es otro concepto de vital importancia en la negociació n, la creació n de valor por

medio de las partes intervinientes en la negociació n. La idea de esto es que las partes
negociadoras puedan mejorar su posició n intercambiando valores de los cuales
disponen.

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La generació n de valor por intercambios se produce en la negociació n integrativa, esto
es así porque cada parte obtiene algo que desea a cambio de algo que valora mucho
menos.

Bajo todo concepto la negociació n integrativa es la que mayor satisfacció n y logros nos
proporciona

Los pasos clave del proceso integrativo son:

 Identificar y definir el problema. Este es el aspecto má s difícil, sobre todo

cuando existe un nú mero mayor de personas involucrados en la negociació n, ya
que es necesario que el acuerdo sea aceptable por todas las partes. Para tal
efecto, se tiene que situar al problema como meta identificando los obstá culos,
despersonalizar, para que ninguna de las partes evalú e y/o juzgue parcialmente.
Es importante definir bien el problema antes de buscar soluciones.

 Entender totalmente el problema e identificar necesidades e intereses. Se

hace énfasis en que los intereses dependen de la postura del negociador, pueden
ser intrínsecos o instrumentales, ademá s, se subdividen en otro tipo de intereses
como: sustantivos, de procesos, de relaciones y de principios.

 Reconocer que hay más de un tipo de intereses en una disputa, las partes
ponen diferentes tipos de intereses en juego, éstos surgen desde lo má s profundo
de los valores y necesidades humanos, ademá s de que pueden cambiar durante la
negociació n ya que no siempre el negociador está seguro de lo que le interesa.

 Generar soluciones alternativas. Esta es la fase creativa y se desarrolla en dos

vertientes, generar soluciones redefiniendo los problemas y/o generando
soluciones para un problema dado: en el primer caso se proponen cinco métodos
para alcanzar la negociació n integradora: “agrandar el pastel”, “logro”, “uso de
compensació n no-específica”, “cortar los costos por condescendencia” y
“encontrar una solució n puente”.

 Evaluar y seleccionar alternativas. Se siguen ciertos pasos que llevará n a

ordenar las alternativas de acuerdo con los criterios má s aceptados por los

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 involucrados. Se debe estar alerta a la influencia de factores intangibles al
seleccionar opciones, usar subgrupos para evaluar alternativas complejas,
tomarse el tiempo para comunicar ideas y explorar alternativas para combinar
opciones.

Las partes está n predispuestas a encontrar una solució n mutuamente aceptable. Muchos
factores contribuyen a esto: una meta comú n, habilidad para resolver los propios
problemas, validez de la propia posició n y la perspectiva del otro, motivació n y
compromiso de trabajar juntos, confianza, informació n clara y precisa, y entendimiento
de la diná mica de la negociació n integrativa. Desafortunadamente, algunos
negociadores no ven en todas las situaciones una potencial negociació n integrativa o no
siempre pueden sostener una discusió n integrativa productiva.

Estrategias en la Negociación Integrativa

1. Defensa Jiu Jitsu: se llama así por hacer uso de la fuerza del adversario. En
caso de “juego sucio”, es decir, uso de tá cticas de presió n, la mejor defensa es
delatar en la mesa la tá ctica y cuestionar su validez sin atacar a la persona, por
ejemplo: “creo que tú y Luis me está n haciendo el juego del bueno y el malo, y
eso má s bien podría retardar llegar a un acuerdo conveniente”.

2. Manejar el ámbito: es perfectamente vá lido elegir el lugar, si “en nuestro

campo o el de ellos”, la hora, qué informació n revelar desde el inicio y cuá l no,
estudiar los caracteres de ellos, detectar quién lleva el liderazgo en la otra parte.

3. Formular una MAAN: esto es ¿Qué hago si no hay un acuerdo? Nunca se debe

negociar sin una alternativa conveniente a aplicar en caso de que la negociació n
no prospere. Se llama MAAN, por sus siglas Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado. Se dice que si esa alternativa es poderosa debe exhibirse
y si es débil debe má s bien ocultarse para aprovechar el desconocimiento de su
magnitud por parte del adversario. Por ejemplo, EE. UU. exhibe abiertamente
que tiene la capacidad de destruir 20 veces el mundo en caso de una guerra
nuclear, en tanto Corea del Norte no revela cuantas armas nucleares realmente

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 tiene. Así los EE. UU. y sus aliados no podrían, a ciencia cierta, calcular cuá l
sería el impacto de una guerra nuclear con Corea del Norte.

4. Definición del Mínimo – Máximo: a una negociació n se debe ir consciente de

cuanto es lo mínimo que se podría aceptar y cuanto es lo má ximo que se puede
pedir “sin ofender”, ejemplo: Aceptaré por este carro 3 mil 700 $ (Mínimo) y le
diré al comprador mi precio má ximo que aspiro: 4 mil 500 $.
Una vez Thomas Alba Edison iba a vender un invento para reflejar los nú meros
de la bolsa, pero no sabía si pedir el mínimo que aceptaría: 3.000 $ o atreverse a
pedir los 5.00 $, así que le solicitó al banquero comprador que por favor le
hiciera una oferta, este le dijo: “¿Qué le parecerían 40.000 $?”

5. Composición Grupal: cuando se negocia en grupo debe cuidarse que el equipo

esté compuesto por variedad de talentos, no pueden ser, por ejemplo, “todos
abogados” o “todos ingenieros”; el rango de las personas en la empresa debe ser
similar al rango de los otros negociadores, y todos los miembros del equipo
deben tener claro cuá l es el propó sito de la negociació n.

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