Tcnicas de negociacin

Semestre 9
Fascculo No. 4

Tabla de Contenido
Comprobando supuestos (tercera parte)
La negociacin integrativa
Intereses y necesidades
Analizando una prctica de negociacin
La importancia de considerar la elasticidad del objeto en negociacin
La formula gana-pierde
Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-pierde
Los nueve pasos para actuar en una negociacin gana-pierde
La exploracin de los intereses y las necesidades de la contraparte
La frmula gana-gana
Procedimiento de trabajo para aplicar en las negociaciones gana-gana
El principio gana-gana y los 7 hbitos de la gente altamente efectiva
Los modos de negociacin y la opcin gana-gana
La opcin valrica
La va actitudinal o de reracionamiento
La modalidad organizacional y la personal
tica y gana-gana
Resumen
Bibliografa recomendada
Prrafo nexo
Autoevaluacin formativa
Comprobando supuestos (tercera parte)

En el desarrollo de este cuarto fascculo queremos presentar los elementos

fundamentales del principio gana-gana aplicado a los procesos relacionales de
negociacin, incluyendo el anlisis de sus potencialidades, limitaciones y
condiciones de aplicacin.

Indicadores de logro

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Presenta una definicin comprehensiva del principio gana-gana.

Diferencia el principio gana-gana del principio gana-pierde.
Establece en qu consiste la bsqueda de la elasticidad del objeto en
negociacin, analizando las posibilidades de ampliacin del pastel a repartir.
Establece la relacin que existe entre comportamiento tico y negociacin.

La negociacin integrativa

La negociacin integrativa se plantea como una alternativa que sustituye a la

actividad basada en posiciones y se plantea como diametralmente contrapuesta,
tal como se observa en la figura 4.1.
 Definicin Relacionado con
Criterios Objetivos Determinacin de las Proceso
aspiraciones de cada una de
las partes segn criterios
objetivos externos a ellas.
Negociacin Integrativa Accin de ampliar el tamao Problema
del pastel a repartir.
Negociacin por Intentar que ambas partes Personas
Intereses salgan ganando sobre la
base de establecer una
relacin de cooperacin.

Figura 4.1 Tipos de negociacin opuestos.

Esto significa que una persona que se ve enfrentada a un proceso de negociacin

debe optar, por lo menos, entre dos enfoques de negociacin contrastados y
contrapuestos, como se observa en la siguiente tabla.

A B
Abrir con demanda muy alta Preparar criterios objetivos.
Presionar con "caas" sobre la Calcular la alternativa externa.
alternativa externa propia.
Fingir desinters. Preparar preguntas sobre intereses.
No dar ninguna informacin. Establecer reglas de mutuo respeto.
Adivinar el lmite del otro. Hacer muchas preguntas.
Acercarse amistosamente o Explorar muchas soluciones.
tratar duro al otro (o ambos).
Convencer, dar argumentos. Intercambiar informacin gradualmente.
Amenazar o intimidar al otro. Buscar ampliacin del "pastel".
Esperar a que se acabe el tiempo. Ligar unos puntos con otros.

Regatear y aproximarse muy Realizar ofertas razonables basadas en

lentamente a la posicin del otro. criterios objetivos.

Figura 4.2 Contraste entre dos enfoques de negociacin

Pero, por qu alguien querra optar por una opcin como la B? Examinaremos
varios elementos que nos pueden permitir encontrar una respuesta.

Intereses y necesidades

Actividad 4.1

A continuacin analizaremos una prctica de negociacin que intenta mostrar

cmo se desarrollan generalmente algunas negociaciones.

Para hacerlo necesitamos varios ingredientes:

1. Un (a) observador (a) neutral atento/a y gentil, o sea Ud., en un papel

absolutamente normal. No adopte ninguna posicin especial o fuera de lo
comn. Es ms, debe ser tan gentil y cordial como de costumbre y debe estar
absolutamente relajado/a. Su rol es el de vendedor de las vacas y eso har
Ud., sin intervenir ms all de su papel. Slo lea los roles A y B del caso de las
ltimas 15 vacas una vez se haya realizado la negociacin.
2. Dos personas que negociarn las ltimas 15 vacas. Los requisitos para
seleccionarlos sern los siguientes:

a. Deben saber leer, y tener entre 20 y 50 aos.

b. Deben estar dispuestas a colaborar con esta experiencia de manera leal y

desinteresada.

c. Deben poder encontrar el lado gracioso del asunto, sin caer en la broma
desnaturalizante del caso.

Una vez tenga los ingredientes entregue a cada persona un copia del rol (A para
uno y B para el otro) y pdales que lean privadamente el caso. Cuando estn listos
indqueles que procedan a negociar con Ud. que es el vendedor.

Ladillo
Definicin N 9 de negociacin: La actividad de negociar es universal. Es
utilizada como un medio de alcanzar los objetivos de las personas en
cualquier tipo de relacionamiento, independientemente de las circunstancias
o situaciones. (Gerard I. Nierenberg, consultor norteamericano y autor de obras sobre el
tema, en texto utilizado para la conduccin de seminarios para gerentes, 1978, p. 14,
Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e velhos malabarismos,
Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).
 EL CASO DE LAS ULTIMAS 15 VACAS
Sr (a). Garca
Informacin Confidencial A
Ud. es dueo(a) de una carnicera, que se especializa en carne de vaca. No es muy grande, pero
es una buena manera de ganarse la vida, adems de dar trabajo a otras personas. En las ltimas
semanas surgi un problema. Normalmente encarga y compra la carne necesaria para los
prximos meses, a un intermediario que le acaba de informar que debido a ciertos problemas l no
puede cumplir con el encargo que le haba hecho. Ud. slo tiene suficiente carne como para dos
semanas ms de trabajo, y acaba de aceptar varios pedidos importantes para los prximos meses.
Es de vital importancia conseguir carne de inmediato.

Hace varios das se anunci que un ganadero de la localidad iba a dejar la regin, por lo tanto tiene
que liquidar sus propiedades y lo har maana invariablemente.

Entre las propiedades figuran 15 vacas. Ud. decidi hablar con el ganadero y ofrecerle un precio
por las vacas, antes de que las ponga en el remate. As, ayer le plante el posible negocio y l lo
recibi bien. No obstante dijo que otra persona tambin le haba ofrecido lo mismo. l ha sugerido
que los tres se encuentren maana y l aceptar el mejor precio de los dos, o est de acuerdo en
que uno compre algunas y el otro las dems.

No dijo quin era la otra persona, pero Ud. ya tiene una idea. Sabe que en el pueblo se ha abierto
una nueva carnicera y teme que le har la competencia. No obstante, Ud. no conoce
personalmente al dueo, ni l lo conoce a ud., as que, no piensa revelar su identidad o por qu
quiere las vacas.

Ud. sabe que necesita por lo menos 10 de las quince vacas o tendr serios problemas. Est
dispuesto a pagar ms dinero para tenerlas. Incluso, en ltima instancia, estara dispuesto a
comprar las 15, quedarse con 10 y ofrecerle las otras cinco gratuitamente. Pero es sumamente
importante tener, por lo menos, 10 vacas, y preferira tenerlas todas.

Tomado y Adaptado de: Lederach J.P., Conflicto y Violencia?, Busquemos alternativas creativas.
Bogota: Clara, 1995. Utilizado con autorizacin del Autor.
 EL CASO DE LAS ULTIMAS 15 VACAS
Sr (a). Martnez
Informacin Confidencial B
Ud. es dueo(a) de una fbrica de artculos de cuero. No es una fbrica grande, pero es una buena
manera de ganarse la vida, adems de dar trabajo a varias personas. En las ltimas semanas le ha
surgido un problema. Normalmente encarga y compra las pieles necesarias para los prximos seis
meses a un intermediario que le acaba de informar que debido a unos problemas (polticos y
comerciales) no puede cumplir con el encargo que le haba hecho.

Ud. slo tiene suficientes pieles como para dos semanas ms de trabajo, y acaba de aceptar varios
pedidos importantes de chaquetas para la capital. Es de vital importancia conseguir pieles de
inmediato.

Hace varios das se anunci que un ganadero de la localidad iba a dejar la regin. Por lo tanto
tiene que liquidar sus propiedades y lo har maana invariablemente. Entre las propiedades figuran
15 vacas. Ud. decidi hablar con el granjero y ofrecerle un precio para las vacas antes de que las
ponga en la subasta. As que ayer le plante el negocio que fue bien recibido. No obstante, le dijo
que otra persona tambin le haba sugerido lo mismo. El ganadero ha sugerido a su vez, que los
tres se encuentren maana y l aceptar el mejor precio de los dos, o estara de acuerdo en que
uno compre algunas y el otro las dems.

No le dijo quin era la otra persona, pero ud. ya tiene una idea. Sabe que en el pueblo se ha
abierto una nueva fbrica de piel y teme que le har competencia. No obstante, no conoce
personalmente al dueo, ni l le conoce a ud., as que no piensa revelar su identidad o por qu
quiere las vacas.

Sabe que al menos necesita 10 de las quince vacas o tendr serios problemas. Est dispuesto a
pagar ms dinero para tenerlas. Incluso, en ltima instancia, est dispuesto a comprar las 15,
quedarse con 10 y ofrecerle las otras cinco gratuitamente. Pero es sumamente importante tener,
por lo menos, 10 vacas, y preferira tenerlas todas.

Tomado y Adaptado de: Lederach J.P., Conflicto y Violencia?, Busquemos alternativas creativas.
Bogota: Clara, 1995. Utilizado con autorizacin del Autor.
 EL CASO DE LAS ULTIMAS 15 VACAS
Guin para el Vendedor
C
Ud. es un ganadero de la localidad que se apresta a dejar la regin, por lo tanto tiene que liquidar
sus propiedades y lo har maana invariablemente. Entre sus propiedades figuran 15 vacas. Hay
dos personas que ya le hablaron para ofrecerle un precio para las vacas antes de que las ponga en
venta pblica. Ud. les ha sugerido a ambos que los tres se encuentren maana y que aceptar el
mejor precio de los dos, o tambin podra estar de acuerdo en que uno compre algunas y el otro
las dems.

Como Vendedor Ud. debe de tomar nota mental de lo sucedido durante el proceso y del resultado
final. Para Ud. lo nico verdaderamente importante es conseguir el mejor precio posible por sus
vacas.

Tomado y adaptado de: Lederach J.P., Conflicto y Violencia?, Busquemos alternativas creativas.
Bogot: Clara, 1995. Utilizado con autorizacin del Autor.
Analizando una prctica de negociacin

El caso de las ltimas vacas presenta un problema simple y algo exagerado. Las
necesidades de las dos personas son diferentes y compatibles, pero sus
posiciones son iguales. Si las partes no llegaron a una solucin probablemente se
debi a que predominaron las posiciones por encima de los intereses

A menudo, en medio de una negociacin, las personas establecen una solucin

deseada y muy pronto les parece que sta es la nica solucin, convirtindose en
SU posicin de cmo se debe resolver la diferencia.

A la hora de negociar las personas se limitan enormemente al trabajar nicamente

al nivel de posiciones. En cambio, si negocian desde las necesidades y los
intereses de las partes multiplican las posibles vas de solucin, porque a menudo
existen varias soluciones para satisfacer las necesidades de cada persona.

Hace ya muchos aos Mary Parker Follet cont una creativa historia que ha
venido siendo repetida por una gran cantidad de autores: dos hermanas tenan
unas naranjas que deseaban utilizar, cada una de ellas para su personal inters.
Despus de muchas discusiones decidieron repartirse democrticamente las
naranjas en igual cantidad para cada una. Una de ellas hizo entonces el dulce de
naranja que quera, utilizando las cscaras y botando la pulpa, y la otra se tom el
jugo proveniente de sus propias naranjas, botando las cscaras. Si hubiesen
optado por una solucin integradora, una se habra quedado con el jugo y la otra
con las cscaras de TODAS las naranjas. Es decir se quedaron con un pastel de
tamao limitado en vez de intentar ampliar la torta objeto de la negociacin.
Actividad 4.2

Examinemos las grandes posibilidades que existen al intentar trabajar de manera

integrativa para agrandar el tamao del pastel. Para hacerlo necesita de un
colaborador diligente y dispuesto que jugar con Ud.

Los criterios para seleccionarlo son los siguientes:

a. Debe saber leer y tener entre 18 y 50 aos.

b. Debe estar dispuesto a colaborar con esta experiencia de manera leal y

desinteresada.

c. Debe poder encontrar el lado gracioso del asunto, sin caer en la broma
desnaturalizante del juego.
 NEGOCIACION DE UNA DIVISION JUSTA
La Herencia de la Abuelita
Instrucciones CONFIDENCIALES para el Negociador impar:
Usted debe negociar con un pariente cercano, una serie de objetos que
pertenecieron a su Abuelita recientemente fallecida. Los valores que los objetos
en cuestin tienen para Ud. son los presentados en la tabla abajo. Por supuesto 1
Ud. quiere maximizar su nivel de satisfaccin. Debe negociar con su pariente,
decidiendo en conjunto quin se queda con qu. Su contraparte no debe
conocer su lista de valores.

Valor Total
para Obtenido
OBJETO Usted
Armario de dos cuerpos del siglo XIX 27
A
Cama antigua en cedro 2
B
Juego de comedor del siglo XIX 18
C
Vestido de Novia 3
D
Juego de muebles de sala 17
E
Vestido de fiesta con sombrero de 1920 1
F
Anillo de Matrimonio 15
G
Objetos de Cocina 3
H
Gargantilla 14
I
Tapiz de pared titulado La Odalisca y el Sheik 0
J
Total 100
Recorte las cartas. Renalas TODAS (las 10) y comience a negociar con su pariente.
..

A B C D E
Armario de dos Cama antigua Juego de Vestido de Juego de
cuerpos del en cedro comedor del Novia muebles de
siglo XIX siglo XIX sala
 NEGOCIACION DE UNA DIVISION JUSTA
La Herencia de la Abuelita
Instrucciones CONFIDENCIALES para el Negociador par:
Usted debe negociar, con un pariente cercano, una serie de objetos que
pertenecieron a su Abuelita recientemente fallecida. Los valores que los objetos
en cuestin tienen para Ud. es el presentado en la tabla abajo. Por supuesto 2
Ud. quiere maximizar su nivel de satisfaccin. Debe negociar con su pariente,
decidiendo en conjunto quien se queda con que. Su contraparte no debe
conocer su lista de valores.

Valor Total
para Obtenido
OBJETO Usted
Armario de dos cuerpos del siglo XIX 17
A
B Cama antigua en cedro 18
C Juego de comedor del siglo XIX 27
D Vestido de Novia 1
E Juego de muebles de sala 3
F Vestido de fiesta con sombrero de 1920 3
G Anillo de Matrimonio 14
H Objetos de Cocina 5
I Gargantilla 15
J Tapiz de pared titulado La Odalisca y el Sheik 0
Total 100
Recorte las cartas. Renalas TODAS (las 10) y comience a negociar con su pariente.
..

F G H I J
Vestido de Anillo de Juego de Ollas Gargantilla Tapiz de pared
fiesta con Matrimonio de Aluminio titulado La
sombrero Odalisca y el
Sheik
Para cada una de las personas la suma total a alcanzar es de 100; esto significa
que si se examina el problema desde una ptica distributiva, a cada uno le
corresponderan 50 unidades de valor. No obstante, una vez realizada la
negociacin y sumado el resultado de ambos jugadores, generalmente se observa
que el total general conjunto es mayor que 100 demostrando as la bondad de
buscar ampliar el tamao de la torta a repartir, con base en los intereses de cada
una de las partes.

Sin embargo, para llegar a este nivel de negociacin hacen falta varios elementos:

a. Las personas que estn negociando tienen que centrarse ms sobre sus
necesidades e intereses comunes que en sus posiciones y posibles soluciones
individuales.
b. Tienen que estar dispuestas a identificar y compartir sus necesidades e
intereses bsicos. Pero esto puede ser difcil, cuando predomina la
desconfianza, los secretos y la reserva.
c. Tienen que estar dispuestos a escuchar al otro y considerar sus necesidades.

Ladillo
Definicin N 10 de negociacin: La mayora de las personas analiza de
manera equivocada a la negociacin. La ven como una disputa en que una
de las partes gana a expensas de la otra. No obstante, la negociacin no es
necesariamente una disputa. Aunque innegablemente existan elementos de
competicin dentro del proceso, este va mucho ms all de un encuentro
entre adversarios". (Chester L. Karrass, consultor de empresas norteamericano, en texto
utilizado en seminarios para gerentes, p. 12, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en
Negociacao, novos e velhos malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).
La importancia de considerar la elasticidad del objeto en negociacin

Como plantea Max Bazerman, eminente Psiclogo de la Northwestern University,

... desgraciadamente una cantidad muy grande de negociadores incurre en el
preconcepto del tamao fijo de la torta a repartir, ... presumen que apenas existe
un volumen fijo de utilidad o ganancia y que para que uno de los negociadores
pueda ganar algo, el otro necesariamente lo tiene que perder. Esto puede ser
verdad en algunos tipos de negociacin, pero con excesiva frecuencia CREEMOS
que es as, sin intentar buscar una solucin integradora. (Bazerman, Max. Why
negotiations go wrong, en Phichology Today, Washington, Junio de 1986, p. 54-
58).

Este planteamiento tambin es compartido por Karl Albrecht, especialista en

Servicio al Cliente, que denomina AVN (Negociacin del Valor Agregado) a la
estrategia basada en el anlisis ELSTICO del objeto y no en su consideracin
como fijo. Dice Albrecht: La AVN se basa en una idea que explora y desarrolla el
concepto de negociacin como un proceso que AGREGA VALOR a un acuerdo,
en vez de extraerlo o concederlo a la otra parte.... Esta elasticidad del objeto que
se negocia es considerada, en consecuencia, como un factor esencial en cualquier
proceso relacional de negociacin. (Albrecht Karl, Added-Value Negotiation, en
Training, Abril de 1993, Lakewood, 1993, p. 26-29).

Para Morton Davis, especialista en Teora de Juegos, cuando en un juego se

examina la posibilidad de asociacin entre algunos de los jugadores y esta se
logra (dominndose entonces como Superaditividad), se consigue un nivel de
eleccin mejor para todos los involucrados del que se conseguira sin esa
coalicin. (Davis S. Morton, Future Perfect, Wesley, 1987).
La consideracin que el objeto de negociacin SIEMPRE tiene elasticidad puede
elevarse a la categora de principio, permitiendo considerar que la colaboracin
entre las partes es siempre mejor para los negociadores que el conflicto o el
aferrarse a posiciones rgidas. Tambin lleva a considerar que la creatividad es
imprescindible en una negociacin para explorar todas las posibilidades que
permiten conseguir mejores soluciones.

En este punto se deben hacer algunas precisiones:

El ampliar el tamao del pastel no sustituye la necesidad de establecer los

criterios que se utilizarn para distribuirlo. La ganancia para las partes reside
en considerar que el objeto se enriquece con la negociacin y que se obtienen
mayores beneficios para cada una de ellas al trabajar de manera conjunta.

En este proceso de colaboracin nosotros no consideramos de manera

especial la existencia de una buena relacin entre las partes, a no ser como
una finalidad de orden moral o espiritual. Esta es apenas una posibilidad
estratgica que ciertamente ayuda a lograr el acuerdo, pero no es
necesariamente relevante para lograr un alto nivel de satisfaccin entre las
partes.

Observacin
Las historias de las naranjas y de las vacas ponen de presente la necesidad
imperiosa de explorar los intereses y necesidades de la contraparte para abrir el
camino que facilite la construccin de acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Ladillo
Definicin N 11 de negociacin: "La negociacin es un mtodo para llegar a
acuerdos, contando tanto con elementos cooperativos como competitivos.
Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben ser seguidos, de
determinadas maneras y en un cierto orden. (Alan N. Schoonmaker, consultor
norteamericano, 1989, p. 5, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao,
novos e velhos malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).

La frmula gana-pierde

En el medio Latinoamericano, con frecuencia, es importante tambin estar muy

atento a los ataques o utilizacin de artimaas sucias por parte de nuestra
contraparte. Examinemos la siguiente situacin:

Actividad 4.3

EL CASO DE LA FALTA DE LIQUIDEZ

TEMPORAL DE LA EMPRESA DE JUAN

Juan es un profesional exitoso y responsable; ha trabajado muy duro en su nueva ocupacin y ha

sido ampliamente reconocido y felicitado por el nivel de desempeo alcanzado. Aunque se
estableci una suma determinada para ser pagada mensualmente, Juan slo ha obtenido
avances en efectivo cada mes, equivalente a una cuarta parte de sus honorarios debido a
problemas que ha tenido en la apertura de una cuenta especial en una entidad bancaria. La
Empresa insiste en que hasta que Juan no solucione este problema no le ser posible pagar la
totalidad de lo adeudado. Como el nivel de Honorarios es bueno, Juan ha adoptado la posicin de
estar haciendo un ahorro en su propio beneficio.

Han pasado 3 meses y la situacin no ha mejorado en este aspecto; al contrario, ha empeorado.

Ha llegado un nuevo jefe y los rumores en la Empresa son que ha existido un desfalco en la
administracin anterior y que no hay recursos para pagar las deudas contradas. A Juan, que con
absoluta seguridad no ha tenido nada que ver con la situacin financiera de la Empresa, le han
mandado a decir de manera extraoficial con un compaero que si negocia la deuda y tambin el
valor de la mensualidad de su contrato las alternativas de continuar trabajando son grandes, pero
que si no lo hace, quin sabe lo que pasar....

A Juan todo esto le parece muy extrao y complicado, por lo tanto se ha acercado a su jefe a
plantear la siguiente alternativa: pago total de la deuda por parte de le empresa y su renuncia al
cargo para dejar que la empresa se recupere. Una vez que la situacin vuela a la normalidad
entonces estara dispuesto a volver, si las condiciones son buenas para ambas partes. Su jefe ha
aceptado inmediatamente la propuesta, asegurndole a Juan que apenas existan recursos, sin
duda alguna volvern a trabajar juntos.

Han pasado 6 meses, Juan por supuesto tiene un nuevo trabajo desde hace tiempo, y se ha
enterado que la Empresa tiene una persona en su reemplazo. A l nunca lo llamaron ni lo volvieron
a contactar.

1. Qu pas realmente?, Por que la Empresa actu de esa manera?

2. En su concepto, la negociacin de Juan fue acertada?

Cuando una vctima de una persona difcil regresa a su casa del trabajo, como le
sucedi a Juan durante 3 meses, muchas veces la conversacin a la hora de
comer se concentra en los traumas que se han generado al intentar lidiar con
situaciones desconfortantes y con los ataques a la buena fe de que se est siendo
objeto. Las ventas de anticidos y de tranquilizantes en verdad no seran tan
exitosas si la realidad nos permitiese evitar el trato con personas irracionales y
hostiles, o si nosotros mismos no diramos permiso para que nos ataquen de
manera tan ruin.

El factor desconfianza dificulta en gran medida el proceso de exploracin de los

intereses de la contraparte, pues es posible que sta confunda con debilidad el
mostrar nuestros intereses y explicitar la comprensin de los de la otra parte. Es
claro que en el caso presentado, Juan es todo lo contrario de una persona dbil.
Juan es fuerte, tan fuerte, que puede dejar de lado una realidad enfermiza para
encontrar un nuevo cauce profesional, ms sano y gratificante. Al salir de la
Empresa corrupta y deshumanizante, el que gan fue l, independientemente de
lo bueno que fueran los honorarios de dudosa paga.

Nuestra sociedad est llena de situaciones en que personas, mentalmente

inestables y con sntomas propios de patologas sociales, establecen a priori un
tamao fijo que enmarca la posible solucin a un proceso relacional. En
ambientes laborales competitivos, para ganar reconocimiento propio a la labor
realizada se compite degradando el trabajo de los dems, pues aparentemente
ante el jefe slo puede haber un nico ganador. Esto tambin es aplicado a un
juego de ftbol, las relaciones familiares extensas, los vecinos, amigos etc. Los
elementos del juego son la casa que se posee, el carro ms potente, los vestidos
ms caros, etc, etc, etc.....

Para muchos la vida es una competencia permanente en la cual, para salir

victorioso, se requiere que los otros no consigan lo que persiguen o desean,
incluso si aquella persona que se ha definido como competidor no tiene nada que
ver con las posibilidades de xito o fracaso en el objeto de preocupacin de quien
est compitiendo.

Se generalizan as las situaciones de Gana-Pierde transformando en una relacin

de competencia distributiva y de tamao fijo, incluso aquellas con un gran
potencial de integracin de intereses y necesidades y de cooperacin entre las
partes.

Cmo trabajar con personas que fuerzan el Gana-Pierde? Demuestre que

conoce la tcnica y que si es necesario sabe practicarla. Muestre que, sin
embargo, Gana-Gana es la nica condicin benfica para ambos

Cuando el nico objetivo de la negociacin es el de maximizar el beneficio propio

a costa del contrario, o el de imponer nuestra solucin, es muy fcil llegar a un
enfrentamiento personal que dae las relaciones para siempre.

Aquellos arreglos que surgen como resultado de un proceso de pugna, en el que

cada uno de los participantes salvaguarda su posicin, son muy inestables debido
a la primaca del aspecto emocional. Conforme arrecien los ataques a la postura
de alguno de los negociadores, ste se identificar emocionalmente con su
propuesta, siendo cada vez ms difcil obligarlo a cambiarla, aun cuando vaya en
sentido contrario a los intereses subyacentes.

Figura 4.1 Cuando el nico objetivo de la negociacin es obtener beneficio propio

a costa del contrario se llega al enfrentamiento personal.

Ladillo
Definicin N 12 de negociacin: "Negociacin es el acoplamiento de dos
programas independientes de toma de decisiones, donde la escogencia final
debe ser de utilidad para ambos". (N. L. Wong, McGill University de Montreal,
Canad, 1970. Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e velhos
malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo, 1994).

Este proceso exige costos de transaccin elevados, sobre todo si la distancia

entre las posiciones iniciales es considerable y las concesiones en cada momento
de la negociacin son pequeas. Nada garantiza una senda que desemboque en
un acuerdo, porque se trata de un sistema inestable que puede paralizarse en
cualquier momento. Adems, todos estos factores se agravan si son muchas las
partes que participan en la negociacin.

Bajo esta situacin no se evalan alternativas diferentes que puedan beneficiar a

ambas partes. Para terminar, no se separa a las personas del problema,
deteriorndose la relacin sin conseguir resultados. Efectivamente, la diferencia
entre defender una opcin que cristalice a partir de las necesidades comunes y
otra que solamente responda a un inters particular, genera un clima hostil entre
los actores, pudiendo destruir sus relaciones.

Algunos especialistas proponen, para solucionar estas desavenencias, aplicar lo

que se conoce como una tctica suave, que evite los altos costos de una
negociacin basada en la defensa de posturas. Se plantea no ir a la confrontacin;
ms bien, se debe ver al otro como a un amigo y tratarlo amablemente para llegar
a un trato.

Bajo ciertas circunstancias, esta perspectiva puede lograr una negociacin

exitosa, pero no es lo habitual. Si usted enfrenta con una tctica suave a un
jugador intransigente y duro, usted ir cediendo posiciones constantemente y
podra perderlo todo. En una negociacin basada en posiciones, una postura
suave siempre tiene ms probabilidades de perder ante un jugador duro.

Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-pierde

Cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos
a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario,
puede ser recomendable aplicar el siguiente procedimiento:
1. Intentar convencer al contrario de que no se necesita llegar a un acuerdo
porque se tienen otras soluciones alternativas, para colocarlo automticamente
a la defensiva.
2. Plantear que es la otra parte quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a
cualquier precio, significa que un gran avance en nuestra posicin. Por eso
toda la tctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al
contrario que el acuerdo es mucho ms importante para l que para nosotros y
que, para superar nuestro desinters, tiene que realizar grandes concesiones.
3. Si la otra parte comienza a utilizar tcticas maosas, asume una actitud
posicional, levanta la voz y hace peticiones exageradas, se recomienda no
reaccionar de la misma manera, sino responder con mesura. El objetivo es
liderar la negociacin persuadiendo a la contraparte de la necesidad de
cambiar el estilo y llevarla hacia un juego donde ambos puedan ganar.
4. Si el esfuerzo fuese infructuoso, habr que reconsiderar si vale la pena seguir
haciendo negocios con una persona que subordina los objetivos ltimos de
una negociacin a factores subjetivos. En esas circunstancias se debe estimar
el valor de otras alternativas.

Ladillo
Definicin N 13 de negociacin: "El empresario necesita aprender que, para
hacer un buen negocio, no es preciso lesionar a la otra parte. Negociar bien
es, sin duda, el arte de obtener ganancias mutuas y acuerdos duraderos.
Para esto, no basta tener vocacin, es preciso tambin tener
profesionalismo". (Luiz Olavo Baptista, Facultad de Derecho, Universidad de Sao Paulo,
1990, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e velhos
malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).
Los nueve pasos para actuar en una negociacin gana-pierde

ATAQUE DEFENSA
Empezar haciendo una exposicin
sesgada, para que el contrario
Rebatir la exposicin con
1 piense que su situacin es dbil y
argumentos objetivos.
necesita hacer grandes
concesiones.
Lanzar una primera oferta muy
Mostrar asombro e incredulidad
inferior a la esperada por la otra
2 y argumentar su falta de
parte, pero defendible con
sentido.
argumentos.
Hacer concesiones
intrascendentes, magnificarlas Aceptar minimizando su
3
ante la otra parte y pedir importancia.
contrapartidas.
Ir araando concesiones
4 No ceder sin contrapartidas.
parciales.
Desgastar al contrario, terminar
por aceptar cosas que no hubiese Forzar un aplazamiento al
5
aceptado sin la presin sentirse agotado.
psicolgica.
Analizar el valor a partir de
6 Partir la diferencia.
nuestra MAAN.
En las negociaciones con peligro
de ruptura es conveniente que Dureza con el "malo" y
7
asistan dos negociadores y uno prudencia con el "bueno".
haga de "bueno" y otro de "malo".
En todo momento hay que ser
duros con la empresa de la parte
8 Iidntico
contraria, pero amables con las
personas que la representan.
Al terminar hacer ver al contrario
9 Idntico
que ha logrado un buen acuerdo.
La exploracin de los intereses y las necesidades de la contraparte

Por qu puede ser tan difcil concebir las potencialidades integrativas y

cooperativas de una situacin? La certeza de que existen las razones de ndole
cultural y social enunciadas anteriormente, lleva a actuar en una direccin
diferente ya que:

Se tiene temor de escuchar y llegar a eventualmente compartir las

motivaciones, explicaciones, intereses y necesidades de la otra parte, dejando
de lado los intereses propios. Es ms fcil pelear si miro a la otra parte como
un enemigo y me cierro a considerarla como si fuera alguien igual a mi, o
incluso yo mismo. Esta actitud de deshumanizacin y degradacin del otro, y
en definitiva de negacin del otro, impide EXPLORAR para COMPRENDER
que tal vez ambos queremos lograr el mismo propsito.

Se piensa que mientras ms se habla, se impresiona y se debilita moralmente

a los otros, ms posibilidades de xito se tendrn. As nos preocupamos
fundamentalmente porque los otros nos escuchen, nos entiendan y
comprendan la bondad de nuestros planteamientos. Esta actitud impide
ESCUCHAR para ENTENDER que tal vez la otra parte quiere ayudarme a salir
honrosa (y muchas veces victoriosamente) del problema.

Por temor a la comprensin, se manipulan los valores de manera tal que

aquellos que hasta ayer eran nuestros maravillosos aliados, personas valiosas
y agradables, se transforman, por arte de nuestras diferencias, en unos seres
odiosos, de limitada inteligencia y muy desagradables en lo personal. Esta
actitud impide encontrar puntos de convergencia para MANTENER y
PROFUNDIZAR LA RELACION con la otra parte.
No obstante por sobre estas constataciones de la realidad, el arte de la
negociacin consiste en esencia en indagar los intereses y necesidades de la otra
parte. Es necesario entonces estructurar un sistema de relacin que posibilite
romper con estos paradigmas y generar un clima de tal naturaleza que permita
encontrar los elementos integradores que posibiliten alcanzar el gana-gana por
sobre el gana-pierde.

Ladillo
Definicin N 14 de negociacin: Los objetivos de toda negociacin son
maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria, preservar
las buenas relaciones y convencer a la otra parte de que ha logrado un buen
acuerdo.

Max Bazerman, ha resaltado que en el proceso de negociacin es necesario:

Construir la confianza con la otra parte (siendo incondicionalmente colaborativo

y constructivo, a la vez que se analizan con especial atencin las reacciones y
los movimientos de la otra parte para entender su estrategia en cada
momento).
Realizar muchas preguntas (la ms importante es por qu?, para obtener
una cabal comprensin de lo que realmente quiere la otra parte).
Compartir informacin con el otro (aquella que no pueda ser usada en su
contra, pero que refuerce los lazos de confianza).
Realizar mltiples ofertas simultneamente (analizando las respuestas a cada
una de ellas y tomando nota de lo que le interesa de cada una a la otra parte).
Buscar acuerdos post-acuerdos (que posibiliten actuar teniendo presente la
relacin en el futuro).
La frmula gana-gana

Cuentan que una seora le pidi a Abraham Lincoln le explicara el por qu trataba
de una manera tan cordial a un personaje que era un abierto opositor al
Presidente Norteamericano. Este le respondi as: mi estimada seora al tratarlo
tan bien no es cierto que de hecho lo transformo de enemigo en un amigo muy
querido?.

Independientemente de los planteamientos hechos por diversos autores, la

frmula gana-gana es en esencia UN MEDIO para la obtencin del resultado
deseado en una negociacin y no un fin en si mismo. A travs de su aplicacin se
pueden conseguir mejores y mayores porciones de la torta a repartir,
salvaguardando, adems, la relacin hacia el futuro, si es que se desea continuar
jugando el mismo juego con el mismo sistema gana-gana.

Actividad 4.4

Veamos, si lo anterior es tan cierto, acepte el siguiente desafo: seleccione una

persona que sea su enemigo/a declarado/a, dirjase a ella como si fuese su mejor
amigo/a, entrguele algo que ella quiere de Ud. y que para usted sea irrelevante.
No pida nada a cambio. Mantenga esta actitud cordial y supremamente amigable
por varios das. Bajo ninguna circunstancia diga que se trata de un ejercicio de un
curso de negociacin, ni ahora ni nunca. Analice:

1. Que pas con la reaccin de la otra persona?

2. A su juicio, a que se debi esa reaccin?

Siempre es posible encontrar, en cualquier negociacin, aspectos gana-gana, que
aumenten los beneficios o la satisfaccin de ambas partes.

El principio gana-gana fue popularizado alrededor de 1981 por Roger Fisher y

William Ury profesores del Programa de Entrenamiento en Negociacin de la
Universidad de Harvard. Este programa luego deriv hacia las propuestas
desarrolladas por el CMI International Group conformado por Fisher y un conjunto
de especialistas latinoamericanos.

Ladillo
Definicin N 15 de negociacin: "Convencer es la tcnica propia de toda
negociacin y la negociacin es el arte por excelencia de la diplomacia". (J.
O. de Meira Penna, Universidad de Brasilia, 1989, Recopilado por: Oliveira, Marco
coordinador, en Negociacao, novos e velhos malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).

De este consorcio con carcter acadmico emergi la propuesta de una

metodologa de negociacin basada en los intereses. Esta perspectiva se aplica
principalmente en las negociaciones complejas, en las que participan mltiples
partes, tanto hacia adentro como hacia el exterior de la parte interesada, donde
son importantes la relaciones de largo plazo con los agentes con los que
interacta (por ejemplo los clientes, los proveedores y los propios trabajadores en
el caso empresarial). Con este enfoque se busca que la gente empiece a
entender que, en las negociaciones complejas, todas las partes que participan
pueden satisfacer sus intereses al obtener un resultado eficiente y sensato sin
deteriorar la relacin entre las partes. (Eduardo Moane, Consultor Senior de CMI
International Group).
En el corazn de esta metodologa est la comprensin de que todas las personas
(naturales o jurdicas) pueden conseguir sus objetivos si encaran el problema de
manera conjunta. El proceso gana-gana busca establecer relaciones duraderas en
las negociaciones que puedan llevar a otras nuevas en el futuro y tambin a
perfeccionar una relacin ya existente entre las partes.

El objetivo de una negociacin gana-gana es el de maximizar el beneficio propio

sin daar las relaciones. Pero para preservar las relaciones no basta con emplear
buenos modales. Si la contraparte piensa que ha sido engaada, o que sus
intereses no han sido tenidos en cuenta, se habr ganado un enemigo, dispuesto
a tomarse la revancha en la primera ocasin. La contraparte tiene que salir de la
negociacin convencida de haber alcanzado un acuerdo razonable; y la parte, de
haber logrado todo lo que estaba a su alcance.

El gana-gana no es una tcnica sino un principio. Slo las situaciones gana-gana

permiten una relacin confiable, de credibilidad y de largo plazo. Un acuerdo debe
ser considerado gana-gana si con el pasar del tiempo las dos partes mantienen la
percepcin que el resultado final fue benfico para ambos. No se debe confundir
todo lo anterior con la introduccin de elementos altruistas o morales dentro de un
juego de suma cero, donde en aras de la honestidad uno sacrifica su parte por
el bien de otro.

Para calificar de exitosa a una negociacin que contempla un acuerdo en el que

todos ganan, es decir un acuerdo gana-gana se deben considerar los siguientes
siete puntos (Eduardo Moane, consultor senior de CMI International Group):

1. El resultado que se obtenga tiene que ser mejor que cualquier otra alternativa,
es decir, tiene que ser superior a cualquier acuerdo que se hubiera podido
lograr con un tercero, fuera de la mesa de negociaciones. Si se tiene una
 opcin con mayor valor que el acuerdo que se est logrando, hay que
abandonar la mesa de negociaciones.
2. El convenio tiene que satisfacer los intereses internos de la empresa, aquellos
objetivos por los que sus representantes se han sentado a la mesa de dilogo.
3. El resultado debe ser producto de una bsqueda creativa de opciones de
beneficio mutuo. La idea es crear soluciones que generen valor para ambas
partes, conciliando creativamente los diferentes intereses. El trabajo en equipo
debe agrandar la torta, de manera que tambin se gane por la existencia de
un mayor valor a repartir.
4. Las opciones o acuerdos seleccionados deben desprenderse de criterios
justos, que den legitimidad el resultado de la negociacin. La eleccin de
criterios objetivos es una herramienta poderosa para desplazar posiciones
intransigentes.
5. Las ideas deben ser comunicadas de la forma ms precisa posible, pues ellas
darn forma al documento final. Debe existir una adecuada comunicacin ya
que las palabras que se emplean pueden ser interpretadas de diferentes
maneras, pudindose crear lo que se conoce como la falsa ilusin de
entendimiento. Si esto sucediera dentro de una negociacin, sera muy grave.
6. Se debe establecer una buena relacin entre las partes. Esto es importante
sobre todo si se plantea el establecer relaciones de largo plazo, como las que
se originan con clientes y proveedores.
7. Finalmente, las negociaciones deben desembocar en un compromiso
inteligente, donde todas las partes tengan bien claro lo que deben hacer,
cundo y dnde.

Ladillo
Definicin N 16 de negociacin: "Negociacin es un proceso en que dos o
ms partes que cuentan con intereses comunes y conflictivos se renen con
la intencin de presentar y discutir propuestas explcitas, con el propsito
de llegar a un acuerdo". (Situation Management Systems, Inc., consultora
norteamericana, 1988, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e
velhos malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).

Adems de estas consideraciones, existe un gran nmero de autores que tambin

han generado planteamientos relacionados con la opcin gana-gana:

Una buena negociacin debe traducirse finalmente en un incremento del valor

actual neto o de la rentabilidad, de lo contrario es una victoria prrica. (Pablo
Delgado de Esan-Peru).
Es preciso que se tenga presente que existen dos formas de negociar. Una la
posicional, gana-pierde, cuyo objetivo es el de sacar ventaja, vencer,
manipular. Y otra la gana-gana basada en los mritos cuyo objetivo es llegar a
un acuerdo que contemple los intereses reales en juego. En este ltimo caso
ambos negociadores tienen un problema comn que solucionar. (Wanderley, J.A.,
Negoziacao e Qualidade, Boletion da OPC, Rio de Janeiro, s/f.).
Una negociacin es buena cuando ambas partes estn mejor con el acuerdo
que sin l. En dicho caso, nadie intentar quitar nada a su contraparte. Para
lograr este tipo de acuerdos es necesario que ambas partes se centren en sus
legtimos intereses, que acten de un modo creativo buscando (siempre que
sea posible) un pacto ms que satisfactorio para todos. (Luis Felipe Caldern, de
Esan-Peru).
El conflicto es entendido como inherente a la condicin humana; si es visto
como un problema a ser solucionado, se pueden encontrar soluciones que
fortalezcan y aproximen las posiciones de ambos lados. (Cohen, Herb., Voce pode
negociar qualquier coisa, Record, Rio de Janeiro, 1982.).
No siempre buscar un esquema gana-gana es valedero, si lo que se est
negociando no es muy importante para ninguna de las partes, o si se trata de
negociaciones rpidas e impersonales (que no van a tener mayor
 trascendencia en el tiempo), entonces el estilo competitivo (gana-pierde) es
quizs el ms adecuado. (Nancy Matos de Esan-Peru).
Una negociacin puede y debe ser una oportunidad para que las partes
encuentren soluciones de modo creativo, sin que eso signifique trabajar contra
los intereses del otro. La clave del gana-gana es exactamente esa: atender mis
intereses sin trabajar en contra de los del otro. (Marcondes, Odino, Como chegar a
excelencia em negociacao, Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993.).
Hay que estar muy conciente de la conveniencia de uno u otro mtodo (gana-
gana o gana-pierde). En circunstancias normales cada uno de los jugadores
tratar de llevarse la mejor parte posible. Lo que hay que hacer ante esa
situacin es negociar racionalmente, a fin de determinar de manera lgica,
cmo se van a repartir los beneficios (Nancy Matos de Esan-Peru).

Ladillo
Definicin N 17 de negociacin: "Negociacin es el arte de llegar a un
acuerdo". (Brad Lee Thompson, editor de la revista Training, p. 32, Recopilado por:
Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e velhos malabarismos, Livraria Nobel,
Sao Paulo 1994).

Procedimiento de trabajo para aplicar en las negociaciones gana-gana

Para lograr acuerdos que maximicen el beneficio conjunto, y que preserven las
buenas relaciones con la otra parte se recomienda considerar procedimientos
como los siguientes:

Crear un ambiente distendido y de abierta colaboracin.

 Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentacin de pensar
que slo hay una solucin buena, que es la propuesta por una de las partes.
Con seguridad hay muchas soluciones y distintas formas de verlas.
Una vez listadas todas las soluciones posibles, se deben analizar sus
inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechando
las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes.
Para elegir entre las restantes, se debe buscar un procedimiento objetivo para
valorarlas.

1 Crear un ambiente de colaboracin y entendimiento.

Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin
2
entrar de momento a discutir cada una de ellas
Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su
3
incidencia sobre los intereses de las partes

El principio gana-gana y los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Para reforzar la validez del principio gana-gana puede ser interesante recordar
"Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva" de Stephen R. Covey:

Hbito 1: Ser proactivo. Significa anticiparse a los requerimientos, tener

iniciativa, aportar valor a la gestin.
Hbito 2: Comenzar con el Fin en la Mente. Significa trabajar utilizando un
plano imaginario o visin futura de lo que queremos lograr.
Hbito 3: Primero lo Primero. Significa priorizar y luego ejecutar lo primero en
la lista de prioridades, luego lo segundo, luego lo tercero, etc.
Hbito 4: Pensar Gana/Gana. Significa buscar relaciones donde tanto yo como
el otro "ganan". Cuando en una relacin uno pierde, ste buscar la primera
oportunidad para recuperar lo perdido, generalmente cayendo en prcticas
 poco sanas que destruyen la relacin. Slo las relaciones gana/gana duran en
el largo plazo.
Hbito 5: Buscar entender, luego ser entendido. Significa escuchar
atentamente al otro, con empata, tratando de ponerse en "los zapatos del
otro" para poder entender su posicin y sentir (no interrumpimos mientras la
otra persona est hablando). Luego, damos a entender al otro nuestra postura.
Hbito 6: Sinergizar. Significa buscar proyectos o relaciones donde se crea
sinergia. Es decir, donde el resultado es mayor que la suma de las partes en
forma separada. Este tipo de proyectos permite crear valor a travs de la
asociacin, el que se comparte entre ambas partes.
Hbito 7: Mejoramiento Continuo. Significa detenerse un momento a
descansar y meditar sobre cmo se estn haciendo las cosas, y corregir lo que
entorpece la gestin.

Los modos de negociacin y la opcin gana-gana

Desde una perspectiva de ampliacin de la concepcin de la negociacin gana-

gana, es posible distinguir entre diferentes modos que se expresan en un
esquema relacional:

La opcin valrica, en la cual el negociador debe optar entre una posicin

cooperativa y una competitiva.
La va actitudinal o de reracionamiento.
La modalidad organizacional y la personal
La opcin valrica

Toda la arquitectura de la negociacin cooperativa se articula alrededor de un eje

fundamental: la importancia de los intereses. La propuesta es simple pero de
relevantes implicancias. El negociador debe tener muy claro lo que desea
conseguir en una negociacin, y debe trabajar intensamente para obtenerlo; pero
ello no obliga a que tenga que defender encarnizadamente una posicin. Esto
implica adoptar una posicin tica que admite las diferencias de apreciacin, la
diferencia de pensamientos y la diferencia de intereses de los individuos,
contrariamente a un principio totalitario que slo puede ver una aberracin en todo
lo que es diferente a l mismo, que est generalmente por detrs del gana-pierde.

Alcanzar un resultado eficiente depender de que las propuestas deriven de un

cabal entendimiento de los intereses de cada una de las partes. No tiene sentido
defender una posicin a ciegas, sin antes haber explorado creativamente
alternativas susceptibles de encajar simultneamente en las necesidades de cada
uno, maximizando la generacin de valor.

La va actitudinal o de relacionamiento

Es preciso distinguir dos planos en la negociacin. El primero est constituido por

los intereses de cada uno de los negociadores. El segundo es la plataforma
personal donde se determinan los criterios para tratar las propuestas encaminadas
a satisfacer los intereses.

La mayora de las personas est en realidad dispuestas a pagar bastante ms por

lo que desea si est convencida que la otra parte est sinceramente interesada en
su satisfaccin. En los negocios se mueven actitudes del mismo modo que los
bienes y servicios. Parte del precio est dado por factores tales como la confianza,
la amistad, la integridad, la buena voluntad, la credibilidad, la legitimidad, el
estatus, etc.

La va organizacional y la personal

La va organizacional implica que aunque en una mesa est sentada una persona,
existen muchas otras que estn all tambin de manera invisible. En toda relacin
el negociador es una parte influida por muchos factores, temores y esperanzas.
Algo similar ocurre con la va personal en la medida que los participantes en una
negociacin siempre ponen en juego ms de lo que parece.

Puede ser que slo discutan el precio y sin embargo estn ms preocupados por
la incidencia del resultado de la negociacin sobre su propia imagen dentro de la
empresa o con su esposa. Es muy importante saber qu es lo que realmente se
juega la parte contraria, porque a veces dejndole "salvar la cara" puede estar
dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental.

tica y gana-gana

Luego de examinar la opcin gana-gana desde diversas perspectivas, slo resta

plantear que esperar que dos contrincantes cedan en su posicin sobre la base de
la buena voluntad para conseguir un acuerdo es, por decir lo menos, ingenuo.

La negociacin es un proceso en el cual los individuos actan formulando

estrategias y tcticas para incrementar el nivel de control sobre la realidad e influir
en los otros. Si una persona acta de manera tica en una negociacin
probablemente lo har en todas las otras facetas de su vida. Si, por el contrario,
es un pirata engaador en el da a da, con certeza lo ser tambin en el proceso
de negociacin.

El gran error de quienes negocian ticamente es presumir que todos son tan
honestos y dignos de confianza como ellos mismos. Nada tiene que ver la
confianza con el proceso de negociacin. Se puede ser un excelente negociador
tico creyendo en la verdad expresada por cada uno, pero eso no asegura que se
sea un negociador eficaz si se confa ciegamente en todo el mundo. Nada puede
reemplazar la seguridad que otorgan las garantas y evidencias objetivas y reales
que respaldan las manifestaciones verbales de los que estn negociando.

Resumen

Se present a la negociacin gana-gana diferencindola con la negociacin gana-

pierde y estableciendo sus potencialidades de utilizacin y sus limitaciones
operacionales y coneptuales. Tambin se introdujeron los procedimientos para
aplicar el principio gana-gana y para neutralizar el ejercicio del principio gana-
pierde.

Bibliografa recomendada

Beck Kritek, Phyllis. La negociacin en una mesa dispareja: un abordaje prctico

para trabajar con las diferencias y la diversidad. Buenos Aires: Ediciones Granica,
1998.
Conflict Management, Negociacion 2000, Bogota: McGraw-Hill, 1996.
Fisher, Roger, Si... de acuerdo : como negociar sin ceder. Bogot : Norma, 2a ed.
actualizada y aumentada, 1993.
Craig, Michael, Los 50 mejores (y peores) negocios de toda la historia. Mxico:
Pearson Educacin, 2001.
Maddux, Robert B. Cmo negociar con xito; estrategias y tcticas efectivas para
ganar/ganar. Mxico: Grupo Editorial Iberoamrica, 1992.

Nexo

En el siguiente fascculo estudiaremos algunas herramientas que nos permitirn

desarrollar la creatividad para aplicarla en la determinacin de nuevos enfoques
sobre el objeto en negociacin, lo que nos permitir consolidar los conocimientos
acerca del principio gana-gana. .
 Autoevaluacin formativa

1. Analice la validez de la siguiente definicin:

La mayor parte de la literatura sobre la prctica de la negociacin se inclina por

una de las dos escuelas de pensamiento desarrolladas que podemos
denominar como el modelo competitivo y el modelo cooperativo. Una buena
parte de las negociaciones empresariales actuales es competitiva (o posicional)
tal vez porque frecuentemente tratan como el asunto ms importante: el precio.
Como contraste tenemos la negociacin cooperativa en la cual los adversarios
se sientan a negociar sus verdaderos intereses y no sus posiciones, se forman
alianzas que buscan el trmino medio, se aplican criterios objetivos y son muy
creativos, encontrando acuerdos inteligentes que no perjudican la relacin. No
obstante en mi opinin el abordaje cooperativo, a pesar de lo interesante de
sus planteamientos, no tiene mucho que ver con lo que sucede en el mundo
empresarial de hoy en da, ni atiende a las necesidades de la mayora de las
personas que estn negociando actualmente (Freund, James, A arte da negociao,
como fechar bons negcios no mundo real, Circulo do Livro So Paulo, 1992).

2. Analice el siguiente caso desde una perspectiva Gana-Gana:

Arnoldo tiene un negocio de camiones. La mayora de los carros son para

transportar productos agrcolas pero el ao pasado compr un camin
remolcador para llevar los carros averiados al taller, de segunda pero que ha
funcionado bien hasta el momento. Felipe tambin tiene un negocio de
camiones para transportar productos agrcolas y es amigo de Arnoldo con
quien se ayudan a menudo. Como a Felipe se le da un camin le pidi
prestado el remolcador a Arnoldo; este lo prest sin cobrar nada, slo
manifest que haba que echarle gasolina. No se hizo ningn contrato ya que
para qu sirven los amigos sino es para estos casos; y eso es lo que esperaba
Felipe ya que le ha hecho muchos favores a Arnoldo.

Todo fue muy bien hasta el regreso; faltando pocos kilmetros para llegar,
Felipe sinti un ruido extrao y entonces de repente el embrague sac la
mano. Felipe par el carro como pudo con tan mala suerte que se dio con la
cuneta y se revent un neumtico. Por suerte el camin no se fue montaa
abajo. Ese mismo da Felipe le inform a Arnoldo del problema el que
reaccion con bastante molestia. El dilogo fue del siguiente tenor:

Arnoldo
Corresponde a Felipe reparar el
camin.
Prest de buena fe el camin y
Felipe tiene que devolverlo en el
mismo estado en que se le entreg.
Es cierto que el camin no es
nuevo pero no se haba notado
ninguna molestia con el embrague.
El problema fue de la pata de
mula de Felipe que no fue lo
suficientemente cuidadoso.
Es claro que hay que comprar un
embrague nuevo pero a Felipe le
corresponde asumir su
Felipe
El embrague ya estaba muy usado
y de todos modos se iba a
estropear un da u otro. No est de
acuerdo en costear la reparacin.
No hizo nada con mala intencin.
Incluso al daarse el carro
maniobr para evitar mayores
daos.
El embrague estaba usado. Tal
vez podra pagar una parte muy
pequea de uno nuevo, pero la
mayor parte le corresponde a
Arnoldo ya que el es el que lo va a
usufructuar en el futuro.
Felipe cree que el tema de la llanta
ya es demasiado. El evit que el
camin se despeara por la
responsabilidad en el gran montaa, el costo fue la llanta... y
problema que creo, incluida la llanta ahora tambin tiene que pagarla?
nueva que hay que comprar.

Cmo solucionar este problema desde una ptica gana-gana?