TRABAJO DE CÁTEDRA TECNARISTA III

ELABORADO POR:
YUSELYS NUÑEZ HERNANDEZ

PROFESORA:
YULITZA MUEGUES RIVADENEIRA

FUNDACIÓN ANTONIO DE AREVALO (TECNAR)

GESTION NAVIERA Y PORTUARIA
V SEMESTRE
SANTA MARTA, MAGDALENA
 PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son las fases del plan de negocio?

2. ¿Qué estructura tiene un documento de plan de negocio?
3. ¿Cuál es el objetivo de hacer la descripción de la empresa dentro del
documento?
4. ¿Qué debo tener en cuenta para hacer un análisis de mercado
5. ¿Cuáles son los componentes de plan de mercado?
6. ¿Por qué es importante hacer un análisis administrativo y que es lo que allí se
analista.
7. ¿A qué tipo de riesgo se expone la empresa?

RESPUESTA

1. Fases principales de un Plan de Negocios Un Plan de Negocios presenta

cuatro períodos reconocibles que sirven de ayuda al empresario para que
visualice con anterioridad a la elaboración del mismo. Estas fases son:
 Fase de factibilidad económica: Esta es una etapa donde se explora y se realizan
todos aquellos cálculos económicos que permiten visualizar con claridad el
escenario donde se mueve el proyecto. Entran en juego aspectos como
inversiones, costos y los ingresos esperados. Como aspecto determinante se
comparan las cifras más importantes proyectadas en el tiempo (costos,
rendimiento, entre otros) para establecer si económicamente el proyecto que se
trabaja es atractivo, es viable o no.
 Fase de factibilidad financiera: Esta es una etapa de evaluación específica de
los flujos financieros más importantes (flujos de entrada y de salida) con el
propósito de captar, en forma inmediata, una idea general de los recursos
indispensables para que una inversión pueda comenzar. Entonces es cuando se
entra en la factibilidad financiera. Esta etapa determina si aparte de ser el
proyecto económicamente viable es sostenible en el tiempo con las fuentes de
crédito con las que se puede contar. Es aquí donde la conveniencia del proyecto
es tenida en cuenta en un grado muy alto. Si el proyecto no cumple los
parámetros establecidos, es imposible continuar.
 Fase operativa: comienzo de la empresa La fase operativa está más relacionada
con los procesos que se van a implementar, la maquinaria y equipos, el talento
humano, las materias primas e insumos, entre otros. Si el análisis resulta positivo
se tiene luz verde para continuar. De ninguna manera hay que poner en
funcionamiento un proyecto sin que cuente con la inversión necesaria y la
absoluta disponibilidad de recursos.
 Fase de factibilidad de mercados: Esta fase ajusta y evalúa las oportunidades
de mercadeo objetivos que tiene el producto, o servicio en la penetración en el
mercado principalmente, quiénes son mis potenciales o reales clientes, cuántos
son, dónde están ubicados, y el posible éxito que obtenga mediante la utilización
de publicidad, distribución, oferta, entre otros).

2. Estructura de un plan de negocios

Una estructura comúnmente utilizada en el desarrollo de un plan de
negocios está compuesta por las siguientes partes:
 Resumen ejecutivo.
 Definición del negocio.
 Estudio de mercado.
 Estudio técnico.
 Organización del negocio.
 Estudio de la inversión.
 Estudio de los ingresos y egresos.
 Estudio financiero.

Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es un resumen de las otras partes que conforman el plan

de negocios, por lo que a pesar de ir al inicio del plan, debe ser desarrollado
después de haber culminado las demás partes.

Un resumen ejecutivo suele incluir los siguientes elementos:

 Los datos básicos del negocio: el nombre del negocio que se va a realizar,
su ubicación, su tipo de empresa (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.), etc.
 La descripción del negocio: una breve descripción del negocio que se va a
realizar y/o del producto o servicio que se va a ofrecer.
 Las características diferenciadoras: las características innovadoras con las
que va a contar el negocio, producto o servicio, y que le van a permitir a uno
diferenciarse de la competencia.
 Las ventajas competitivas: los aspectos en donde se va a tener una ventaja
sostenible ante los demás competidores.
 La visión y la misión: las declaraciones de la visión y la misión del negocio.
 La idea de la necesidad u oportunidad del negocio: las razones que justifican
la propuesta o elección del negocio.
 Los objetivos del negocio: los objetivos que se buscarán alcanzar una vez
puesto en marcha el negocio.
 Las estrategias del negocio: las estrategias que se utilizarán para alcanzar
los objetivos.
 El equipo ejecutivo: las personas que se encargarán de poner en marcha y
posteriormente gestionar el negocio.
 La inversión requerida: la inversión que será necesaria para poner en marcha
el negocio y hacerlo funcionar durante el primer ciclo productivo.
 La rentabilidad esperada: los resultados de los indicadores de rentabilidad
utilizados.
 El impacto ambiental: un resumen del impacto ambiental que tendrá el
negocio.
 Las conclusiones del proyecto: las conclusiones a las que se ha llegado una
vez culminado el desarrollo del plan de negocios.

Un resumen ejecutivo debe ser efectivamente un resumen capaz de mostrar

en una sola lectura en qué consiste el plan de negocios, razón por la cual su
desarrollo no debería abarcar más de tres páginas.

Definición del negocio

En la definición del negocio se describe el negocio que se va a realizar, así

como otros aspectos relacionados con este, tales como las razones que
justifican su propuesta, sus objetivos y sus estrategias.

La definición del negocio suele incluir los siguientes elementos:

 Los datos básicos del negocio: el nombre del negocio que se va a realizar,
su ubicación, su tipo de empresa (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.), etc.
 La descripción del negocio: la descripción del negocio que se va a realizar
y/o del producto o servicio que se va a ofrecer.
 Las características diferenciadoras: las características innovadoras con las
que va a contar el negocio, producto o servicio, y que le van a permitir a uno
diferenciarse de la competencia.
 Las ventajas competitivas: los aspectos en donde se va a tener una ventaja
sostenible ante los demás competidores.
 El mercado objetivo: el mercado o público objetivo al cual se va a dirigir el
negocio.
 La visión y la misión: las declaraciones de la visión y la misión del negocio.
 La idea de la necesidad u oportunidad del negocio: las razones que justifican
la propuesta o elección del negocio.
 Los objetivos del negocio: los objetivos que se buscarán alcanzar una vez
puesto en marcha el negocio.
 Las estrategias del negocio: las estrategias que se utilizarán para alcanzar
los objetivos.

La definición del negocio debe ser capaz de explicar claramente en qué

consiste el negocio que se va a realizar y/o el producto o servicio que se va
a ofrecer, pero a la vez ser capaz de generar interés por estos.
 Estudio de mercado

En el estudio de mercado se desarrolla el análisis de la industria, el análisis

del mercado objetivo, el pronóstico de la demanda y otros elementos
relacionados con el mercado en donde va a operar el negocio.

El estudio de mercado suele comprender los siguientes elementos:

 Análisis de la industria: el análisis y descripción de la industria o sector en la

cual va a operar el negocio (antecedentes, evolución, tamaño, perspectivas
de crecimiento, principales actores, etc.).
 Definición y análisis del mercado objetivo: la definición del mercado al cual
se va a dirigir el negocio, y el análisis y descripción del consumidor que lo
conforma (ubicación, rango de edad, gustos, preferencias, deseos,
comportamientos de compra, hábitos de consumo, costumbres, actitudes,
etc.).
 Análisis de la competencia: el análisis y descripción de los futuros
competidores del negocio (cantidad, líderes o principales, ubicación,
experiencia, capacidad productiva, estrategias, precios, puntos de venta,
medios publicitarios, fortalezas, debilidades, etc.).
 Análisis y pronóstico de la demanda: el análisis y pronóstico de la demanda
que tendrá el negocio para el periodo de tiempo en que está proyectado el
plan de negocios.
 Análisis de la comercialización: el análisis y desarrollo de las estrategias
comerciales o estrategias de marketing que se utilizarán para atender el
mercado objetivo.
 Análisis del mercado proveedor: el análisis y descripción de los proveedores
que tendrá o que podría tener el negocio (ubicación, niveles de
abastecimiento o de producción, líneas de crédito, precios, garantías,
facilidades de pago, etc.).

Para el desarrollo del estudio de mercado es necesario realizar previamente

una investigación de mercado en donde se utilicen técnicas de recolección
de información tales como la encuesta y el focus group.

Estudio técnico

En el estudio técnico se describen los requerimientos físicos necesarios para

el funcionamiento del negocio, su proceso productivo y la infraestructura,
tamaño y demás características del local en donde funcionará.

El estudio técnico suele comprender los siguientes elementos:

 Los requerimientos físicos: los elementos físicos que serán necesarios para
el funcionamiento del negocio (terrenos, edificios, maquinaria, equipos,
herramientas, vehículos, mobiliario, insumos, etc.).
 El proceso del negocio: las fases o etapas que conformarán el proceso o los
procesos del negocio (procesos de compras, almacenamiento, producción,
distribución, ventas, etc.).
 El local del negocio: la descripción del local en donde funcionará el negocio
(infraestructura, tamaño, ubicación, capacidad productiva, disposición de
planta, etc.).

Para una mejor descripción de los elementos que conforman el estudio

técnico es recomendable hacer uso de herramientas tales como cuadros,
gráficos, diagramas de flujo o flujo gramas, planos, etc.

Organización del negocio

En la organización del negocio se describe la estructura jurídica y orgánica

del negocio, las áreas o departamentos que lo conformarán, y otros
elementos relacionados con estas.

La organización del negocio suele incluir los siguientes elementos:

 La estructura jurídica: la forma jurídica bajo la cual estará constituido

legalmente el negocio (persona natural o persona jurídica), su tipo de
empresa (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.), etc.
 La estructura orgánica: el tipo de organización que tendrá el negocio
(funcional, por producto, matricial, etc.), las áreas o departamentos que lo
conformarán, y las relaciones jerárquicas que se darán entre estas.
 Los cargos y las funciones: los cargos o puestos que tendrá cada área o
departamento del negocio, y las funciones, tareas, obligaciones,
responsabilidades, jefes y subordinados que tendrá cada uno.
 El requerimiento de personal: el personal que será requerido para cada cargo
o puesto del negocio, y el perfil que deberá tener una persona para poder
postular a cada uno de estos (experiencia, conocimientos, habilidades, etc.).
 Los gastos de personal: los sueldos, salarios y beneficios que serán
asignados a cada cargo o puesto.
 Los sistemas de información: la forma en que se registrará, procesará y
distribuirá la información en el negocio.
 El perfil del equipo ejecutivo: el perfil de las personas con las que ya se
cuenta para poner marcha y posteriormente gestionar el negocio
(experiencia, logros, conocimientos, habilidades, etc.).
 Para una mejor descripción de los elementos que conforman la organización
del negocio es recomendable también hacer uso de herramientas tales como
cuadros, organigramas, flujo gramas, etc.

Estudio de la inversión

En el estudio de la inversión se señala la inversión que se va a requerir para

poner en marcha el negocio y hacerlo funcionar durante el primer ciclo
productivo, y el financiamiento que se va a utilizar o necesitar.

El estudio de la inversión suele incluir los siguientes elementos:

 Activos fijos: los activos fijos o tangibles que se van requerir antes de iniciar
operaciones (terrenos, edificios, construcciones, infraestructura, maquinaria,
equipos, herramientas, vehículos, mobiliario, etc.), y la inversión que se
realizará en estos.
 Activos intangibles: los activos intangibles que se van a requerir antes de
iniciar operaciones (investigaciones de mercado, diseño del producto,
constitución legal del negocio, obtención de licencias y permisos, selección y
capacitación del personal, marketing de apertura, etc.), y la inversión que se
realizará en estos.
 Capital de trabajo: los elementos que conformarán el capital de trabajo
(insumos, productos en proceso, productos terminados, envases, útiles de
escritorio, servicios básicos, planilla administrativa y de ventas,
mantenimiento, tributos municipales, publicidad, seguros, etc.), y la inversión
que se realizará en estos.
 La inversión total: la inversión total del proyecto (la suma de la inversión en
activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo).
 Estructura del financiamiento: el monto o porcentaje de la inversión que será
financiado con capital propio y el monto o porcentaje que será financiado con
capital externo.
 Fuentes de financiamiento: la descripción de las fuentes de financiamiento
externo que se van a utilizar y de los créditos que estas otorgarán (monto,
plazo, costo, etc.).

En general, el estudio de la inversión muestra cuál será el capital que se

necesitará para hacer funcionar el negocio, en qué se utilizará dicho capital,
y cómo se obtendrá o intentará obtener.

Estudio de los ingresos y egresos

En el estudio de los ingresos y egresos se desarrollan las proyecciones de
los ingresos y egresos del negocio para el periodo de tiempo en que está
proyectado el plan de negocios.
 El estudio de los ingresos y egresos suele comprender los siguientes
elementos:

 Los presupuestos de ingresos (presupuesto de ventas, presupuesto de

cobros, etc.).
 Los presupuestos de egresos (presupuesto de compras, presupuesto de
pagos, presupuesto de gastos administrativos, presupuesto de gastos de
ventas, presupuesto del pago de la deuda, etc.).
 El cálculo del punto de equilibrio.
 El presupuesto de efectivo o flujo de caja proyectado.
 El presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas proyectado.
 El balance general proyectado.

El tiempo en que es proyectado un plan de negocios suele depender de los

objetivos del mismo y del tipo de negocio que se va a realizar, siendo lo usual
los planes de negocios con proyecciones a 1, 3 o 5 años.

Estudio financiero

En el estudio financiero se desarrolla el cálculo del periodo de recuperación

de la inversión y de la rentabilidad del negocio.

El estudio financiero suele comprender los siguientes elementos:

 El periodo de recuperación de la inversión: el cálculo del periodo de tiempo

que va a tomar recuperar el capital invertido.
 El retorno sobre la inversión: la rentabilidad del negocio según el índice
financiero del retorno sobre la inversión (ROI).
 El VAN y el TIR: la rentabilidad del negocio según los índices financieros del
Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

La idea del estudio financiero es la de mostrar que el proyecto es rentable,

en cuánto tiempo se recuperará la inversión, y cuánto es lo que se espera
obtener por esta.

3. El objetivo de hacer la descripción de la empresa dentro del documento es

que si se crea una correcta descripción de la empresa puede atraer más
clientes de lo que se cree ya que se vuelve una herramienta que permite
abrir el proceso de ventas desde un inicio. Es por eso que muchas
empresas enfocan la descripción del negocio en decir lo que ellos son, y
exponer al cliente lo que se hace por ellos. Una buena descripción del
negocio le deja saber al oyente si él/ella o alguien que conoce sería un
cliente potencial para el negocio y que tipo de producto/servicio puede
 esperar. Quizás más importante aún, la descripción del negocio deja claro
cómo es diferente a todas las otras opciones o empresas que existen en
el mercado.
4. El estudio de mercado nos facilita la toma de decisiones empresariales. Nos
ayuda a escoger la alternativa más acertada. Aumenta nuestra probabilidad
de éxito.

1.- Definición del problema.

La primera fase de todo estudio es la definición del problema, procurando

concretar su origen. Qué queremos estudiar. Cuál es nuestro propósito. Qué
queremos conocer. Cuál es el objetivo de investigación.

2.- Análisis previo de la situación actual:

Centrarse en aquellos puntos determinantes para estudiar el problema clave.

Estudiaremos internamente los factores controlables por la empresa, y
externamente aquellos que no lo son, pero que sí afectan a la marcha del
negocio.

Interno: Análisis de recursos propios y disponibles, análisis de costes,

marketing mix (Análisis del producto, del precio, de la política de
comunicación y distribución), Determinación del mercado potencial, Estudio
de actitudes y expectativas del público objetivo,
Externo: Todas las variables que están fuera de la empresa, que no
controlamos pero sí podemos intervenir en ellas. La empresa se mueve en
un “Macroentorno” formado principalmente: Entorno económico, Legal,
Socio/Cultural y Entorno tecnológico.

3.- Análisis D.A.F.O.

Es el momento de recopilar información y hacer un repaso de lo aprendido al

documentarnos en nuestra investigación, colocando los datos de forma resumida,
para tener una visión clara de qué es lo que podemos hacer para encontrar un hueco
que nos permita seguir con nuestro proyecto.

Debilidades. (Factores Internos de la Empresa). Indicar las más importantes de

nuestras debilidades con respecto al mercado y al resto de competidores.

Amenazas. (Factores Externos de la Empresa). Factores que puedan ser

perjudiciales a corto o medio plazo para nuestro negocio.
Fortalezas. (Factores Internos de la Empresa). Nuestras ventajas. Siempre que
queramos tener un mínimo de éxito en nuestra actividad empresarial, debemos
partir de alguna ventaja competitiva.

Oportunidades. (Factores Externos o del Entorno). Tratar de ver dónde están los
huecos, las fisuras, qué es lo que puede ocurrir en el mercado que nos permita
aprovechar mejor sus características o unas circunstancias favorables

4.- Definición de Objetivos

Deben ser Claros, Concretos, Realistas, Cuantificados y Delimitados.

Qué queremos conseguir, reflejándolo por escrito. Detallar punto por punto los
objetivos que se pretenden obtener con la investigación comercial, para saber que
se puede esperar del estudio y que no.

5.- Tipo de información de la que disponemos.

Fuentes Internas (Primarias o Secundarias).

Fuentes Externas (Primarias o Secundarias).

6.- Elección de la muestra.

Definición del Público Objetivo. Quienes serán los que responderán a nuestro
estudio, de entre todo el público objetivo existente.

7.- Qué tipo de técnicas utilizaremos.

Según la procedencia de los datos (Fuentes de datos primarias y secundarias)

Fuentes primarias: Son aquellas que nos proporcionan datos específicos sobre el
problema a analizar. Proceden de análisis y estudios diseñados a medida, para
detectar un problema, explorar una situación o una opinión sobre un tema concreto,
o para cuantificar unos datos de mercado.

Fuentes secundarias: Aquellas que contienen datos genéricos, estadísticos o

cualitativos, son informes y estudios que no han sido diseñados específicamente
para el tratamiento del problema o el asunto que nos proponemos investigar pero
que contienen datos relacionados.

Según la tipología de la información a obtener. (Cuantitativas y cualitativas)

Técnicas cuantitativas: Nos permiten medir, o cuantificar el alcance de un
determinado fenómeno. Las dos técnicas más usuales son Encuestas y Paneles.

Técnicas cualitativas: Facilitan información del por qué, o sea de las razones por
las que existen determinados hábitos de consumo o de actuación en general.
Aportan cosas como las preferencias de uso, las estéticas, necesidades
ergonómicas, deficiencias que perciben en los productos actuales, los temores, el
desconocimiento, la simpatía que despiertan… Las técnicas más importantes son
Observación directa, Entrevista en profundidad y reuniones en grupo (“focus
group”).

8.- Recogida y elaboración de datos.

9.- Interpretación de los datos.

10.- Elaboración y presentación del informe final.

5. Un plan de mercado preciso y bien preparado es esencial para cualquier

empresa. Sin una estrategia específica, difícilmente tendrás éxito en la
gestión de tu negocio y tendrás consecuencias por falta de planificación.
Tener un plan de mercado bien definido es crucial tanto para empresas
físicas como para empresas online. Para realizarlo, necesitas creatividad e
imaginación. Esto llevará a organizar una estrategia económicamente
adecuada para la empresa. Entonces, los componentes de plan de mercado
que se debe tener en cuenta son:
 Investigación de mercado
La investigación de mercado es uno de los puntos claves para iniciar la
construcción de un plan de marketing completo y bien preparado. Es
importante identificar donde se posiciona la empresa y los productos que
están en el mercado y, sobre todo, a donde quieres llegar.
 Producto
No hagas un producto y luego busques los compradores... ¡hazlo al revés!
En primer lugar, hay que preguntar a las personas lo que necesitan y sólo
entonces pensar en el producto. Esta es una parte importante del plan de
negocio de cualquier empresa antes de empezar a crear nuevos productos y
servicios. Nadie quiere crear y distribuir un producto que no se va a necesitar.
 Análisis de la competencia
¿Por qué es tan importante saber quiénes son los competidores? De esta
forma puedes identificar la forma que están tratando a tus clientes y cuáles
son las estrategias que están adoptando para actuar en el mercado. De esta
manera, es posible identificar buenas estrategias de marketing para tu
empresa. Cuanto más se investigue y conozca a la competencia ¡mejor! Pero
 recuerda, no debes copiar ideas. ¡Diferénciate! Busca estrategias
alternativas que se ajusten al perfil de tu empresa.
 Presupuesto
Este es otro componente importante de un plan de marketing. Establece
un presupuesto que se ajuste al plan económico y asegúrate de que hay
un control efectivo de estos gastos, de manera que no se excedan.
 Precio, posicionamiento y marca
Con la información obtenida mediante el análisis de la competencia debes
definir: el precio de tus productos o servicios, cómo están posicionados tus
productos o servicios en el mercado y cómo informarás el público sobre estos
nuevos productos para generar conocimiento y difundir tu marca.
 Trazar metas reales
¡Establece metas a corto, medio y largo plazo! Este es un paso esencial para
construir e implementar un plan de marketing eficaz dentro de tu empresa.
¡Pero recuerda! No utilices metas inalcanzables. Esto solo te va a crear
frustración personal. Traza metas realistas y alcanzables, de acuerdo con el
crecimiento de tu empresa. Estos objetivos van a definir el plan de marketing
e influirán en tu negocio de manera positiva.
 Seguimiento y análisis de los resultados
A menudo, las empresas crean estrategias excelentes y contratan equipos
muy cualificados, pero no miden los resultados, para entender cómo se
lograron los objetivos. Desde el momento en que el plan de mercadeo se
pone en práctica, capacita a una persona para supervisar los resultados de
las acciones. Considera si los resultados obtenidos son consistentes con los
marcados originalmente. La medición y el análisis no pueden ser olvidados,
¡bajo ningún concepto!

6. el Análisis Administrativo es importante por que es como el examen total de

los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en
una empresa u organización para detectar situaciones anormales y proponer
las soluciones que sean necesarias, Este análisis Administrativo se puede
facturar en dos niveles según su profunda microanálisis y macro análisis
además, se puede practicar en tres niveles según su alcance: acrónico,
sincrónico y diacrónico.
Nivel Acrónico: es la estructura interna en forma general
Nivel Sincrónico: es la forma más específica; descompone cada uno de los
subsistemas y las interrelaciones con los demás subsistemas de menor
grado.
Nivel Diacrónico: esta analiza las transacciones entre el medio ambiente o
entorno y la organización.
El análisis Administrativo es un lugar a duda el cambio, y se hacen a través
de un Diagnóstico organizativo efectivo se determinan situaciones anómalas
que se confrontan con los modelo teórico conceptuales, para concretar que
 se debe corregir y como de ahí se puede concluir y recomendar soluciones
para los problemas de una organización.

Los cuatro planos que investiga el Análisis Administrativo

 Plano Organizativo Dinámico: El plano proviene de los postulados que
hiciera acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros de la
Escuela Clásica de la Administración. En el momento en que realizamos una
investigación específica de lo que corresponde al plano organizativo
dinámico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno
de los tantos postulados.
 Plano Funcional: En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la
organización sus actividades productivas, para lo cual el analista se puede
valer de herramienta tales como los organigramas, socio gramas, cuadro de
distribución de trabajo, uno de los fines más importantes de la investigación
de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivo los
procesos productivos de la organización.
 Plano Estructural: es el cambio constante, el cual se aplican en este plano,
en el tanto la estructura organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un servicio que lleve sus
expectativas.
 Plano Comportamental: investigan en este plano, ya no observando al
humano como una simple máquina productiva sino como una de las partes
más importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y
potencializar.
 Plano organizativo:
Dinámico
Planear
Organizar
Staff
Dirección
Control
Reporte
Presupuesto
 Plano Funcional:
Diseño de la estructura
Organización
Plano Comportamental
Relaciones formales y Relaciones informales

7. las corporaciones enfrentan diversos tipos de riesgos. Éstos se pueden

clasificar en tres categorías, dependiendo de qué tan predecibles son, qué
tan controlables son y, más importantemente, la magnitud que pueden tener
sus consecuencias para la organización. El nivel más bajo, los riesgos de
 categoría uno, comprenden los riesgos operacionales y de cumplimiento a
normas, el segundo nivel contempla los riesgos que surgen de la estrategia
de la organización, mientras que el tercer nivel agrupa los riesgos globales a
los que está expuesta la organización.

Primer Nivel: Riesgos de incumplimiento a políticas y normas (Riesgos

conocidos)
 Riesgos de acciones no autorizadas
 Irregularidades en la contabilidad, perdida de información, robo, fraude,
inseguridad
El primer nivel abarca los riesgos que surgen de errores en procesos estandarizados
y de acciones no autorizadas por los empleados que podrían ocasionar a la
compañía pérdidas substanciales. También trata de fallas en los procesos vitales
de la empresa; aquellos que son necesarios para su funcionamiento pero que no le
otorgan una ventaja competitiva, como lo son el mantenimiento y gestión de los
sistemas de contabilidad e impuestos, la protección de activos e información y el
acato a las disposiciones reglamentarias. Cualquier falla en estos procesos podría
exponer a la compañía a significativas pérdidas financieras o de información.
Típicamente, estos riesgos son conocidos y evitables. A través de la capacitación
del personal, del departamento de auditoría interna y del establecimiento de
controles internos y procedimientos estandarizados de operación, la organización
puede aspirar a tener cero defectos y un cumplimiento integral de los protocolos.
Segundo Nivel: Riesgos operacionales y estratégicos (Riesgos inciertos
conocidos)
 Riesgos de no alcanzar los objetivos estratégicos
 Riesgos que la organización está dispuesta a asumir con el objetivo de
ejecutar su estrategia y generar rendimientos superiores
Con el fin de alcanzar mayores frutos financieros, las compañías seleccionan
estrategias que esperan puedan crearles y sostenerles una ventaja competitiva
frente a sus competidores. Sin embargo, buscar mayores rendimientos implica
también aceptar mayores riesgos.
Los riesgos inherentes a la estrategia pueden ser directos y fácilmente
cuantificables (como el riesgo de incobrabilidad al extender el crédito a los clientes)
o pueden ser más especulativos (por ejemplo, al desarrollar nuevas líneas de
producto o ingresar a nuevos mercados). Para gestionar estos riesgos, las
compañías deben identificar los riesgos más probables y potencialmente
perjudiciales para la empresa, intentar mitigar y gestionar dichos riesgos y
continuamente monitorear la exposición al riesgo que han asumido para alcanzar
mayores rendimientos.
Tercer Nivel: Riesgos externos (Riesgos inciertos desconocidos)
 Riesgos que surgen de eventos externos y no controlables
 Eventos que los ejecutivos no pueden predecir ni influenciar (los ejecutivos
“no saben que no saben”)
Mientas que el segundo nivel de riesgos engloba aquellos inciertos conocidos, el
fracaso de muchas empresas se debe a inciertos desconocidos; aquellos eventos
imprevisibles y sin precedentes a los que todos estamos inherentemente expuestos.
Haciendo referencia al mapa de calor, estos eventos tienen una probabilidad menor
a 1 (muy improbables) pero consecuencias mayores a 5 (muy adversas). Ejemplos
de este tipo de situaciones fueron la crisis financiera del 2007, la crisis hipotecaria
y el aumento en el precio del petróleo que afectó fuertemente a las armadoras de
todo el mundo, en las cuales la información histórica en la que se basaban los
modelos fueron insuficientes para pronosticar y prevenir las condiciones futuras.
Para prepararse contra este tipo de riesgos algunas compañías optan por
periódicamente discutir eventos poco probables y sus consecuencias. Los posibles
eventos consideran eventos naturales (terremotos o huracanes devastadores),
fenómenos económicos o sociales globales (cambios en energéticos o tipos de
cambio, insurrecciones civiles o guerras) o acciones de la competencia.
Posteriormente, se estudian las posibles ramificaciones del evento y lo que se
puede hacer para evitar o mitigar sus consecuencias. De esta manera, el equipo
directivo puede estimar la sensibilidad de la estrategia corporativa a aquellos
eventos que ocurren fuera de la operación normal de la empresa. Y, si alguno de
ellos llegase a ocurrir, la empresa se asegura de tener mitigadas sus consecuencias
o de tener pre-acordado un plan de acción para poder responder rápidamente.
En muchas organizaciones el manejo del riesgo es visto únicamente como un
requisito; algo que es fácilmente delegado a mandos inferiores o aquellos
encargados de la gestión del riesgo. Sin embargo, si se busca proteger el valor de
la empresa, la gestión del riesgo debe ser incorporada a las funciones y
responsabilidades de la alta dirección.

Es importante recalcar que la administración de riesgos requiere de liderazgo,

especialmente en los tiempos de prosperidad. El director de la empresa debe saber
identificar y tener el coraje de negarse a aquellas oportunidades que, a pesar de
aparentar ser muy rentables, exponen la compañía a riesgos excesivos. En TRISSA
le podemos ayudar a establecer los mecanismos necesarios para monitorear de
cerca la exposición al riesgo de su compañía e implementar un mecanismo para
asegurar su gestión conjunta con la estrategia.