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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

UNIDAD II

CULTURA ORGANIZACIONAL

CARACTERIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

TIPOLOGÍAS. ENFOQUES Y MODELOS

SEPTIEMBRE 2020 - MODALIDAD VIRTUAL – APUNTE DE LA CÁTEDRA

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Tabla de Contenidos
Introducción 3
1. ¿Qué es la cultura? 5
1.1. Definición 5
2. ¿Cómo funciona? 5
2.1. Niveles de cultura 5
2.2. Visibilidad y tangibilidad 7
3. ¿Para qué sirve? Y ¿Qué hace? 8
3.1. Funciones de la cultura 8
4. ¿Cómo se forma? 10
4.1. Papel del fundador 10
5. ¿Cómo se implanta y se transmite? 11
6. ¿Cómo y cuándo cambia? 13
7. Cultura y Liderazgo 14
8. Tipos de cultura según Robbins 15
9. Tipología cultural según Felcmann 16
10. Conclusión 17

Referencias Bibliográficas 18

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

La expresión "cultura organizacional" ingresa en la literatura académica de

Estados Unidos a partir del artículo de Pettigrew “On Studying Organizational
Cultures" publicado en el año 1979, en la revista Administrative Science Quarterly 1.
Sin embargo, la expresión comenzará a ser utilizada a partir de la publicación de la
obra conjunta de Deal y Kennedy, Corporate Cultures, publicada en el año
19822.Desde entonces, puede decirse que la cultura organizacional se ha instalado
como un tópico fundamental de la ciencia del gerenciamiento. En la actualidad,
prácticamente no existe empresa, organización, corporación, institución, asociación,
etc., que no invoque en la definición de sí misma el concepto de cultura
organizacional. Ello, sin duda, da cuenta del considerable arraigo de esta expresión
en el ámbito empresarial y corporativo. Este término ha tomado el relevo de la
ambigua e imprecisa expresión filosofía empresarial bajo la cual, se designaba al
modo de ser de una empresa, mientras que la cultura, en cambio, vendría a designar
al conjunto de valores y la visión compartida de sus miembros.

Un consenso académico, ya instalado desde la década de los ´80, ha consolidado

una definición de la Cultura Organizacional partiendo de una hibridación conceptual
en la que se hacen converger conceptos procedentes de campos disciplinares
discontinuos y diferentes, como lo son, por un lado, la antropología quien,
supuestamente aportaría el concepto de «cultura» y, por el otro, la sociología
organizacional que, en este caso, provee el concepto de «organización». Sin embargo,
la reunión de ambos conceptos no garantiza, por sí misma haber satisfecho los
requerimientos de la definición. Como muy bien lo observa García Álvarez (2006) 3, el
concepto de cultura tal como ha sido importado de las ciencias antropológicas, aún
en su propio campo, dista mucho de ser unívoco ya que bajo esta categoría, y
conforme la escuela, corriente de pensamiento o paradigma desde el cual se defina
el concepto en cuestión, lo veremos asumir significados diversos 4. Esto último aplica

1
PETTIGREW, Andrew M. (1979) On Studying Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly. 24, (4): 570-581
2
DEAL, T.E. & KENNEDY, A.A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. USA: Addison-
Wesley
3
GARCÍA ÁLVAREZ, Claudia María (2006) Una aproximación al concepto de Cultura Organizacional Univ. Psychol. 5 (1): 163-
174. Bogotá, Colombia
4
Desde los inicios de la antropología y la etnografía europea que tuvo lugar entre los siglos XIX y XX, la Cultura, en tanto
concepto central de aquellas ciencias, ha sido objeto de diversas definiciones conforme los instrumentos de análisis, herramientas,
metodologías, enfoques, supuestos de base, marcos teóricos, etc. Su utilización en otros campos, como lo vimos, se expone a
incurrir en ciertas hibridaciones conceptuales y/o discursivas pues, a la hora de valerse de nociones definidas en contextos extra-
disciplinares, exige haber previamente delimitado el alcance y el marco de aplicación en la ciencia receptora. A continuación se
consignan algunas definiciones de Cultura consideradas canónicas por la Antropología académica. Para Boas (1930) la cultura será el
conjunto de manifestaciones artísticas, técnicas, políticas de una comunidad. Para Malinovski (1931), de quien la Cultura
Organizacional tomará en préstamo su concepto de ―artefacto‖, la Cultura constituye un concepto clave de la antropología cultural y
abarca la totalidad de las instituciones de una comunidad, lo heredado, lo adquirido, lo descubierto, lo mismo que la producción
de bienes, utensilios, artefactos, creencias, etc. Para Lowie, (1946), la cultura será la suma de lo que un sujeto adquiere y recibe de

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igualmente a la definición y análisis de las estructuras organizacionales para las que

no rige un único modo de abordaje o una concepción dominante, sino que, en su
lugar, asistimos a una verdadera multiplicidad de miradas. Para Smircich (1983) 5, el
cruce entre la teoría de la cultura y la teoría organizacional, no es sólo privativo de la
CO, sino que, asimismo, se lo constata en otros campos disciplinares conexos. Entre
ellos; Cultura corporativa, Organizaciones basadas en el conocimiento, Proceso
organizacional, etc. Ello explica, agrega el autor, que la Cultura Organizacional se
proyecta en diferentes direcciones y es pues, en este contexto, donde debe abordarse
la problemática que se suscita en torno a su definición.

La cultura organizacional, según el enfoque de Smircich (1983) 6 pude definirse mucho

más como un dispositivo de relacionamientos práctico-teóricos, simbólicos,
axiológicos, sustentados gracias a un proceso continuo de interacción y construcción
de significados. Y, agrega, Putnam (1983)7, un relacionamiento social, semi-autónomo
(self-preserve) en el marco de un proceso dialógico, (dialogic process).

su propia comunidad. Goodenough (1957), definirá a la cultura como un modo de intervención y control sobre los miembros
de una comunidad y, a diferencia de otros antropólogos, hace prevalecer el sistema de organización social, político y económico, por
sobre los medios de los que se vale y los productos de aquella. Clifford Geertz (1966) en la misma línea que Goodenough (1957),
sostendrá, desde un enfoque procedimental, que la Cultura no debe definirse tan sólo como un mero conglomerado de costumbres,
tradiciones, valores, mitos, creencias, etc., que una comunidad crea, sino como un conjunto de mecanismos de control (reglas,
instrucciones, programas, procedimientos, mecanismos, estrategias, etc.) dirigidas a la supervivencia, preservación y reproducción de
la propia comunidad. Vid. BOAS Franz (1930) Anthropology. En: Encyclopedia of the Social Sciences. New York:
Macmillan. MALINOVSKI, Bronislaw (1931) La cultura. En: KAHN, J.S. (comp.) (1975) El concepto de cultura: textos
fundamentales. Barcelona, Anagrama. LOWIE (1946) Historia de la Etnología, México: FCE. GOODENOUGH, Ward (1957)
Cultural anthropology and linguistics. En: GARVIN, P. (ed.): Report of the Seventh Annual Round Table Meeting on Linguistics and
Language Study. Washington: Georgetown University. GEERTZ, Clifford (1966) La interpretación de las culturas. Barcelona:
Gedisa.
5
SMIRCICH, L. (1983) Concepts of culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quaterly. 28: 339-358
6
Ibidem
7
PUTNAM, L & M. PACANOWSKY, M. (coords.). Communication and organizations: an interpretive approach. Beverly Hills: Sage

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1. ¿QUÉ ES LA CULTURA?

1.1 Definición

“Cultura” es un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna-, que haya ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Operan en
forma inconsciente y definen la visión que los miembros de la organización tienen de
ésta y de sus relaciones con el entorno. (Schein, 1988)

Es el patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de una

organización comparten, un sistema de significado compartido que opera en forma
inconsciente y define la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de
sus relaciones con el entorno y sus propias relaciones internas

2. ¿CÓMO FUNCIONA?

2.1 Niveles de Cultura

Hay diversos elementos culturales que permiten a la gente comunicar e interpretar los
acontecimientos de cada día. Se distinguen las presunciones básicas como la esencia –
lo que la cultura realmente es-, los valores y conductas como manifestaciones derivadas
de la esencia cultural.

Nivel 1. Producciones

El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado
por su entorno físico y social. En este nivel se observa el espacio físico, la capacidad
tecnológica del grupo, el lenguaje, las producciones artísticas y la conducta expresa de
sus miembros.

Nivel 2. Valores

La idea de lo que “debe ser” a diferencia de lo que es. Por ejemplo:

Extracción de: Auditoria de la cultura empresarial – Maurice Thévenet

Los valores hacen referencia a dos tipos de enunciado:
El enunciado MORAL, que traslada al plano de la empresa valores morales individuales:
honestidad, respeto, justicia.

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El enunciado FUNCIONAL, que otorga un lugar primordial a una función o ámbito

particular de la gestión: las preocupaciones sociales, el servicio al cliente, la
puntualidad…

Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera

solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor (porque aún no existe un
principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real). Alguien en el grupo, por lo
general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la
manera de tratarle, y propondrá una solución en base a esas convicciones. Ese individuo
puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio basado en hechos,
pero el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la admita
colectivamente como una solución válida al problema. Si la solución prospera y el grupo
percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de
transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presunción.
Finalmente pasará a olvidarse que una vez fueron discutidos y se alojarán en el
inconsciente y se vuelven como las costumbres, automáticas.

Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente

porque dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo la
manera de actuar en ciertas situaciones clave. Por ejemplo, si una organización declara
explícitamente en sus estatutos y otros documentos públicos que valora enormemente
a las personas, es probable que lo haga porque pretende que todo el mundo actúe en
función de este valor, aunque no exista experiencia histórica que demuestra que tal
valor mejora el rendimiento en su entorno. Los valores que se integran en la ideología o
filosofía de una empresa, pueden así servir de guía o recurso que permita actuar ante la
incertidumbre de eventos intrínsecamente incontrolables o difíciles. Tales valores
predecirán buena parte de la conducta que puede observarse en el nivel de los
artefactos. Pero si esos valores no están basados en un previo aprendizaje cultural, es
probable que sólo lleguen a ser vistos como lo que Argyris y Schön han llamado “valores
añadidos”, los cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a
decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que
hará en las situaciones en los que tales valores deberían estar actuando. Así, la empresa
puede decir que valora a las personas, pero sus antecedentes a tal respecto pueden
contradecir lo que dice.

Si estos valores añadidos guardan una congruencia razonable con las presunciones
subyacentes, la articulación de esos valores en una filosofía de actuación podrá ser útil
al grupo.

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Extracción de: Auditoria de la cultura empresarial – Maurice Thévenet

Existen los valores expresados, aparentes y operativos.

Valores expresados: aparecen en documentos creados a tal efecto (discurso del
presidente, folletos, libro de visitas, declaraciones de valores colgados en la recepción,
etc.)
Valores aparentes: son los que no se proclaman explícitamente, pero que se traducen en
un cierto número de hechos o decisiones.
Valores operativos: este tipo de información intenta centrar los valores de la empresa en
su práctica diaria. El mejor campo de observación es, evidentemente, el de los sistemas
habituales de control de la empresa.

En síntesis, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva

se vuelve creencia y, finalmente, presunción.

Nivel 3. Presunciones Básicas

Las presunciones definen el modelo de solución de problemas y toma de decisiones.

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo
que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor,
llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Tienden a ser inconfrontables e
indiscutibles. Estas presunciones son difíciles de localizar, si se examinan
cuidadosamente los artefactos y valores de una organización, es fácil buscar las
presunciones subyacentes que enlazan las cosas. Dichas presunciones pueden por lo
general aflorar en las entrevistas, siempre que el entrevistador y el entrevistado estén
por la tarea de comprender el modelo cultural. Solo que ello requiere una labor casi
detectivesca, no porque la gente rehúya sacar a la luz sus presunciones, sino porque se
tienen por sentado. Ahora, cuando se logra, el modelo cultural se hace más claro y se
comienza a sentir que realmente entendemos lo que ocurre y por qué.

2.2 Visibilidad y Tangibilidad

Cualquiera que haya viajado alguna vez sabe cuán profundos pueden ser los efectos de
las distintas culturas. Topamos con un idioma nuevo, costumbres raras, paisajes
desconocidos, olores, ruidos y actitudes impredecibles. Con lo que topamos es con los
“artefactos” de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles.
Este fenómeno es del todo evidente para las personas que se trasladan de una compañía
a otra, aunque también suele experimentarse dentro de una misma organización

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cuando el individuo es trasladado a otro departamento o de una zona geográfica a otra,

hecho que sugiere que los fenómenos culturales operan incluso a nivel de subgrupos
dentro de una organización.

3. ¿PARA QUÉ SIRVE? ¿QUÉ HACE?

La cultura resuelve los problemas del grupo o de la organización y lo que es aún más
importante, contiene y reduce la ansiedad.

3.1 Funciones de la Cultura

Lo que la cultura hace es resolver los problemas básicos del grupo respecto a 1) su
supervivencia y adaptación en el medio que lo rodea, y 2) la integración de sus procesos
internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación.

Los grupos o empresas deben hacer frente a problemas internos y externos; aprenden,
así, a enfrentarse a ellos, formando su cultura básica a partir de las respuestas
perceptivas, intelectivas y emocionales que hayan aprendido.

Adaptación externa (su razón de ser)

Tiene que ver fundamentalmente con el entorno cambiante. Necesita lograr consenso
en la definición de la misión de la organización (esto es el propósito de su existencia),
generar las metas (que derivan de la misión), desarrollar los medios para lograr estas
metas (estructura de la organización, división del trabajo, sistema de recompensas y
sistema de autoridad), desarrollar un criterio de medición del desempeño y finalmente
desarrollar sistemas de corrección de los sistemas anteriores. Pero todo esto
condicionado por el entorno, sabiendo que es en su interacción que vive la organización.

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La identificación de la misión y de las metas por lo general forma parte del

procedimiento que sigue la organización para la formación de una estrategia. Solo que
esos ejercicios de formulación de estrategia que comienzan por las metas orientadas
hacia el exterior para luego calcular las fuerzas y debilidades internas, proceden quizás
al contrario. Porque lo que importa es entender ante todo las fuerzas y debilidades
propias, de modo de poder contar con un criterio sobre la propia misión, esto es, sobre
la manera en que uno va a relacionarse con su propio entorno.

Integración interna (cómo se forma y se mantiene el grupo)

Es el proceso por el cual se mantiene unido el grupo y en virtud del cual los grupos son
capaces de realizar cosas que los individuos por su cuenta no podrían.
La formación de un grupo supone simultáneamente 1) el desarrollo y afianzamiento de
las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos; 2) la realización
efectiva de lo que estén haciendo.
En definitiva lo que se debe lograr es:
1) un lenguaje común,
2) un criterio para la inclusión y exclusión de sus integrantes,
3) consenso para establecer los criterios en la determinación del poder y las jerarquías,
4) implantar reglas de juego entre los miembros del grupo en cuanto a las relaciones
sociales (amor, amistad, intimidad) cómo orientar la confianza,
5) determinar cuáles son las conductas buenas y las malas para determinar los premios
y castigos,
6) y finalmente lo que se denomina ideología, que no es otra cosa que la intención de
explicar racionalmente lo inexplicable, entonces se crea la historia de la empresa, pues
los hechos que son difíciles de explicar o justificar, se atribuyen a la historia. Se forjan
así mitos y anécdotas sobre la fundación de la organización, sobre la época en que
atravesó por circunstancias particularmente difíciles o de aquella en la que fue necesario
cambiar y adaptarse, etc.

Reduce la ansiedad

Esto es prácticamente lo que experimentan los miembros de un grupo al sentirse dentro

de un marco que delimita su accionar. Esto hace que uno se sienta respaldado por la
cultura, tranquilo, esto es fundamentalmente uno de los aspectos claves que hacen que
los grupos muchas veces se resistan a los cambios. O sea que, la cultura, una vez
adquirida, además de resolver los problemas de supervivencia externa e integración
interna, reduce la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

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4. ¿CÓMO SE FORMA?

No debe en ningún caso olvidarse, que el entorno determina en un principio las

posibilidades, opciones y obligaciones del grupo, forzando así al mismo, si aspira a
sobrevivir, a especificar su objetivo o función primordiales. Resulta de ello que el
entorno determina en un principio la formación de la cultura, si bien ya desde que ésta
está presente en la forma de presunciones compartidas pasan a ser presunciones
determinantes de lo que ha de ser percibido y definido como entorno.

Para entender los orígenes culturales debemos analizar en definitiva la interacción de 1)

la teoría de la dinámica de grupos (la interacción que se da entre los miembros del grupo
y entre éstos y sus líderes). 2) La teoría del liderazgo (la forma en que los fundadores,
los empresarios, los propietarios y los líderes crean sus presunciones y las insertan en
los grupos y en las organizaciones). 3) La teoría de aprendizaje (explicar por qué algunas
soluciones se asientan mientras que otras desaparecen).

La cultura es el resultado del aprendizaje del grupo. Cuando algunas personas tienen
simultáneamente que afrontar una situación problemática y concebir juntas una
solución, nos hallamos ante la situación básica para la formación de la cultura. El proceso
supone una definición compartida del problema y el reconocimiento compartido de que
algo que se ha inventado (propuesto) funciona y sigue funcionando. Y esto se convertirá
en característico de este grupo de personas constituyendo el comienzo de la formación
de una nueva cultura.

4.1 Papel del fundador

Las empresas no se forman accidental o espontáneamente. Más bien, están orientadas

hacia una meta y tienen un propósito específico. Se crean porque uno o más individuos
comprenden que a través de la acción coordinada y concertada de un grupo de personas
se puede realizar lo que no se consigue mediante la acción individual. Existe una persona
que tiene una idea sobre un producto, una actividad y los medios para desarrollarlas,
esta persona es el fundador. El proceso de formación cultural es ante todo un proceso
de creación de un grupo. Este proceso de creación de la organización se resume:
1. Una sola persona, el fundador, tiene la idea de empresa nueva;
2. Éste se rodea de un pequeño grupo de personas que comparten su misma visión; y
este grupo cree que la idea merece el riesgo;
3. El grupo comienza a funcionar en conjunto para desarrollar la actividad y sus bases
organizativas;
4. Se integran otras personas y… comienza la historia.

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Los fundadores por lo general determinan la manera en que el grupo define y resuelve
sus problemas de adaptación externa e integración interna. Debido a que la idea original
ha sido suya, lo normal es que posean un criterio propio, basado en su pasado cultural
y su personalidad, sobre la forma de poner en ejecución la idea. Los fundadores no sólo
poseen un alto grado de confianza en sí mismos y determinación, sino que además
suelen poseer sólidas presunciones sobre la naturaleza del mundo, el papel que las
empresas juegan en el mismo, la naturaleza del género humano y las relaciones, el modo
de llegar a la verdad y el modo de controlar el tiempo y el espacio.

El proceso de creación e implantación, debe ser simultáneamente considerado como un

proceso de aprendizaje y enseñanza. Las presunciones del fundador en cuanto a cómo
deben hacerse las cosas, a medida que se vayan adoptando van creando la cultura, van
dando forma a la estructura…

5. ¿CÓMO SE IMPLANTA Y SE TRANSMITE?

Uno de los elementos más importantes es la cualidad llamada “carisma”, sin duda la
habilidad del líder para hacer entender las presunciones y valores más importantes de
una manera gráfica y clara.

Los mecanismos primarios para la implantación de la cultura son:

1) Aquello que es atendido, medido y controlado por los líderes, es decir que aquellas
cosas a las que los líderes siempre prestan atención automáticamente envía un mensaje,
sobre todo si esto es constante.
2) Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis empresariales, estas
situaciones crean normas, valores y métodos de trabajo.
3) La planificación intencionada por parte de los líderes de las funciones, la enseñanza y
el adiestramiento, porque los líderes saben que su propia conducta manifiesta posee un
enrome valor para la transmisión de los valores y las presunciones, sobre todo a los
recién llegados. Entonces, por ejemplo se preparan discursos de bienvenida, proyección
de películas contando la historia, etc. Pero hay que destacar la diferencia entre los
mensajes preparados a tal fin y los mensajes que se perciben cuando se ve al líder
“informalmente”; los mensajes informales constituyen el mecanismo más poderoso de
enseñanza y preparación.
4) Los criterios para el reparto de recompensas y jerarquías, fundamentalmente hace
que los empleados entiendan que es lo que la organización valora y que es lo que castiga.
5) Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, la jubilación y la
segregación; esto es fundamental en función de contar con un grupo de gente acorde a

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los valores del líder que son al mismo tiempo los que se impregnan en la organización.
Así, si valora la innovación contratará gente audaz e independiente, etc.

Dado que estos mensajes son implícitos, es muy probable que se generen conflictos y
contradicciones; de todas maneras, el grupo se adecua a esas incongruencias y
conflictos, función clave de la cultura: integración interna.

Los mecanismos secundarios y reforzamiento

▪ La organización (la manera en que se dividen las líneas de montaje, las áreas de
mercado, las responsabilidades financieras, etc.) y estructura de la empresa.
Los fundadores suelen contar con teorías sobre la forma de organizar la empresa con
miras a la máxima efectividad. Algunos presumen que son ellos los únicos que en
última instancia pueden determinar lo que es correcto, en consecuencia, instauran
una jerarquía estricta y controles altamente centralizados. Otros pueden considerar
que la fuerza radica en su gente, y crean una empresa donde la autoridad queda
reducida a la mínima expresión, etc.
▪ Los sistemas y procedimientos empresariales: se refieren a la regularidad con que se
desempeñan rutinas, por ejemplo los ciclos diario, semanal, mensual, anual de los
informes, los registros, etc. De esta manera, estos sistemas y procedimientos hacen
la vida de la empresa previsible, y reducen la ambigüedad y ansiedad.
▪ El diseño del espacio físico, las fachadas y los edificios. Por ejemplo, si se trata de
manifestar la importancia por las comunicaciones abiertas, la distribución de las
oficinas será en un espacio abierto, con separaciones a una altura que dan una
sensación de espacio cerrado solo cuando uno se halla sentado.
▪ Las anécdotas, leyendas, mitos y parábolas sobre los acontecimientos y personas
importantes: a medida que un grupo va desarrollando y acumulando una historia,
parte de la misma se resume en anécdotas sobre las actuaciones y la conducta de
los líderes.
▪ Las declaraciones formales sobre la filosofía, credos y estatutos de la empresa:
generalmente resaltan aspectos de la ideología o filosofía del líder que se prestan a
una articulación pública (pero estas declaraciones no son la cultura, son solo una
declaración de algunos aspectos que la empresa considera oportuno publicar).

Estos mecanismos deben ser congruentes con los primarios y de esta manera proceden
a crear las ideologías empresariales y, por añadidura a formalizar casi todo lo que se ha
aprendido informalmente.
Lo que importa es que todos estos mecanismos comunican el contenido de la cultura a
los recién llegados. Las empresas se diferencian en función del grado de congruencia y

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claridad de sus mensajes culturales, lo cual es a su vez un reflejo de la claridad y

congruencia de las presunciones del líder.

6. ¿CÓMO Y CUANDO CAMBIA?

La cultura afecta a casi todos los aspectos de la organización esto es, su estrategia, su
estructura, sus métodos, sus sistemas de recompensas y control y a sus rutinas diarias.
Si una organización se ve alertada por eventos externos o internos, si detecta algún tipo
de crisis que aliente la necesidad de un cambio, ese proceso de cambio comenzará
corrientemente a nivel de la estrategia, la estructura y los procedimientos. ¿Cómo
incide la cultura sobre ese proceso de cambio, es que cambia primero la cultura?

Dos aspectos iniciales que podemos citar que hacen al estudio de la cultura cuando una
organización debe adaptarse en función a) cambios en el entorno o b) cambios en su
estructura.

Fuente: Elaboración propia

a) Fusión, adquisición y diversificación: cuando esto sucede generalmente se estudia la

capacidad financiera, su situación de mercado, su capacidad de control e infinidad de
situaciones referidas a la “salud” de la organización. Sin embargo, así de importantes
son los aspectos que pueden ser considerados “culturales” como ser, la filosofía o estilo
de la organización, sus orígenes tecnológicos; que podrían ser decisivos para conocer
sus presunciones básicas. Ahora si la cultura determina y limita la estrategia, en toda
adquisición y fusión la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una
mala situación financiera, de producción o de mercado.

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b) Adopción de nuevas tecnologías: una organización que consigue ser próspera gracias
a su dominio de una tecnología determinada, desarrolla su propia imagen en torno a esa
tecnología. Si la tecnología sufre una transformación sustancial, la organización no
deberá tan solo aprender nuevos métodos, sino además redefinirse a sí misma
atendiendo a premisas más esenciales y que impliquen las presunciones culturales de
fondo. Por ejemplo, con la introducción de comidas congeladas, las empresas de
comidas envasadas debieron dedicarse también a la comida congelada o desaparecer.

Fundamentalmente cambia, cambiando las historias, los símbolos, cambiando gente de

departamentos donde existen subculturas, cambio masivo de personal, etc.

En resumen, la función de la cultura en la vida de un grupo cambia conforme madura el

grupo. Al constituirse el grupo, su cultura crea un entorno estable y predecible y
proporciona un sentido, una identidad y un sistema de comunicación.

La clase de cambio que puede producirse depende no solo de la etapa de desarrollo de

la organización, sino además de su grado de apertura y disposición de cara al cambio,
bien sea por fuerzas internas que estimulen el cambio, o a causa de una crisis provocada
desde el exterior.

7. CULTURA Y LIDERAZGO

Las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas
del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y, - siempre y cuando sea necesario-
, la destrucción de la cultura. La cultura y el liderazgo, examinados de cerca, son dos
caras de la misma moneda, que no pueden ser entendidas por separado. De hecho,
existe la posibilidad - poco considerada en al investigación sobre el liderazgo- de que lo
único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la
cultura, y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con
la cultura.

El liderazgo como cambio cultural dirigido

El período de creación de la cultura impone entonces una carga adicional al fundador.

Pues el líder absorbe la tarea de brindar estabilidad y tranquilidad emocional al grupo.
Los líderes ofrecen sus propias presunciones para delinear el mapa de carreteras hacia
el futuro incierto. La forma definitiva de la cultura de una organización, refleja la
compleja interacción entre la confianza brindada por el fundador, las reacciones de los
miembros y sus experiencias históricas comunes.

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En la fase II de evolución de la organización (adolescencia) los líderes / fundadores deben

tener una visión de las formas como la cultura debe ser para cumplir con la misión de la
organización, y fundamentalmente deben poder lograr los cambios para que esto
suceda. O sea, los líderes deben poseer visiones y dotes.

En una empresa madura, si su cultura es sólida, entonces es ésta la que define su

liderazgo. En caso de ser necesario un cambio cultural, el liderazgo pude actuar desde el
interior, y requiere principalmente:
Percepción y visión: el líder debe percibir el problema y tener una visión de la cultura y
sus elementos.
Motivación y habilidad: los líderes deben poseer la motivación y habilidad para poder
intervenir en el proceso cultural.
Fuerza emocional: pues debe poder absorber la ansiedad que conlleva el cambio y ser
de apoyo a la empresa durante el período de transición.

8. TIPOS DE CULTURA SEGÚN ROBBINS

- Academia
- Club
- Equipo de béisbol
- Fortaleza

Academia
A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por
puestos especializados.

Club
Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan.
En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.

Equipo de Béisbol
Innovadores y tomadores de riesgo
Diversidad de edad y de experiencias
Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza
Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca
seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su
debilitada situación.

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9. TIPOLOGÍA CULTURAL SEGÚN FELCMANN (2009)

Se toman en cuenta los tipos culturales tradicionales (paternalista, anómico y apático) y

los tipos culturales modernos (exigente e integrativo).

Paternalista es la cultura que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por

sobre la orientación a los resultados, objetivos y metas. Asimismo se asocia una cultura
paternalista con el cuidado del bienestar de los miembros componentes de la
organización, la lealtad entre la gente y la organización, etc.

Tanto la cultura apática como la cultura anómica, se desarrollan cuando existe una baja
orientación a la gente como así también a los resultados.

Los principales indicadores a tener en cuenta para la descripción de una cultura apática
son: la excesiva prudencia en la administración, la tendencia a escribir más que a hablar,
el conservadurismo y apego a las normas y reglas, la tendencia a evitar el conflicto, la
subestimación de la necesidad de innovar, la implementación de mayores controles
frente a los errores, la poca comunicación entre jerarquías y diferentes sectores de la
organización. La cultura apática está fuertemente alineada con los modelos de gestión
burocráticos. La mayoría de las organizaciones públicas responden a este modelo de
gestión.

La cultura anómica se expresa como sinónimo de desinterés y falta de involucramiento,

la indiferencia por el comportamiento de la gente, el estado de incertidumbre y
confusión, la pérdida de entusiasmo, la ausencia de recompensas para premiar los
éxitos, la poca seguridad laboral que a su vez determina el escaso interés por el futuro
y la preocupación excesiva por lo inmediato centrada principalmente en evitar el
despido. Es fácil observar la existencia de culturas anómicas en aquellas organizaciones
que están sujetas a cambios traumáticos.

Exigente es aquella cultura en la cual se hace hincapié en un vínculo laboral que

podríamos calificar de demandante e inflexible, esencialmente basado en la fijación de
objetivos y la exigencia de su cumplimiento. De este modo se incentiva la competencia
interna y la insensibilidad frente a las necesidades de los otros. Se prioriza la eficiencia
y los aportes individuales, se juzga y se premia o castiga por lo que se produce, y se
colocan un especial énfasis especial en los resultados.

Finalmente, la cultura integrativa supone una adecuada combinación entre altos niveles
de orientación a la gente y altos niveles de orientación a los resultados, lo cual implica
dirección estratégica, visión, compromiso, consistencia, trabajo en equipo, adaptación

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a los cambios, comunicación interna fluida y una alta preocupación por el desempeño
tanto individual como grupal. Se trata de aprender de los errores más que de castigarlos
y de sacar provecho de los conflictos.

10. CONCLUSION

Una Cultura Organizacional (CO), social y colectivamente construida conlleva la forma

de interactuar del personal; observando así la dinámica que construye la identidad
organizacional.

Se debe considerar entonces, a la organización como un grupo formal y coordinado de

personas, el cual opera para alcanzar metas específicas en donde día a día se deben de
administrar los recursos que le permiten generar ganancias. La creación de un personal
consiente y satisfecho, potencia el desarrollo del grupo de personas que compone la
organización, logrando de esta manera un progreso para la empresa y por consiguiente
para las personas involucradas dentro de ella.

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Referencias Bibliográficas

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