Universidad Nacional

de Lomas de Zamora

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Nombre del alumno

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Facultad de Ciencias Económicas

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Profesor Adjunto

C.P. Norma Salvatierra

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C.P. Fabiana Maceiras

Profesor Auxiliar

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BIBIAOG RAFIA

Libro "Administrac ión " . Autor: Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward. Ed itorial Prentice Hall. Sexta Edición

Capitulo 12, P áginas 340 a 374.

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Al terminar este capítulo, usted será

capaz de:

Explicar el propósito de las decisiones

referentes al diseño de la organización.

Describir las relaciones lógicas entre la

división del trabajo, la departamentalización,
la jerarquía y la coordinación.

Seguir la evolución de las ideas en cuanto a

los factaes que deben incluir en sus
decisiones quienes diseñan las organizaciones.

Definir la reducción de tamaño en términos

de las cuatro piedras angulares del diseño de
In arounnInennUn

estructuras de las organizaciones y los

beneficios y los costos de cada tipo
partidular de estructura.

Explicar las razones por las cuales existen las

organizaciones informales.

Identificar los supuestos clave que hacen que

la corporación virtual difiera de las
estructuras tradicionales.

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 . —Entramos con los dos pies —recuerda—. Ese sector del negocio creció 30 por ciento el año anterior len 19921.3
Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba, ha dado pasos para garantizar el futuro de HP en la próxima revolución
- digital. Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecían estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después. En primer
término, Platt prometió una reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún mas. En segundo, fomentó
la satisfacción de los clientes. La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por último, Platt pre-
sja
tende reforzar la importancia de la administración ilustrada dentro de la cultura de la_con
—HP será una empresa del todo diferente dentro de 10 años —pronostica Joel S. Birnbaum, director de laboratorios de HP.'
Con todos los cambios que se están operando en HP, sumados a la actitud permanente de Platt de por qué-esperar-agnañana, el único
pronóstico seguro, al parecer, es que habrá más cambios. -+

LEWIS PLATT, DE HEWLEIT-PACKARD, ha visto la oportunidad de aprovechar los

puntos fuertes que HP ha desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus cono-
cimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de medición, (b) sus
conocimientos acerca de la producción y la comercialización de una serie de pro-
ductos de cómputo y (c) sus conocimientos acerca de la producción y la comer-
cialización de Computadoras que "hablan" en redes. A partir de estas fuerzas sur-
girá una redefinición de la estrategia de HP que requiere otra estructura que la
soporte.
Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un pro-
ceso para tomar decisiones que determinen cómo organizar la empresa a efecto
de poner en práctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colabo-
ración de las partes existentes de la organización de HP, ahí donde reside la
fuerza de sus conocimientos. Además, los directivos y empleados de HP quizá
tengan que cultivar relaciones con otros "extraños" para desarrollar algunos de
los productos nuevos. Según Platt: 'Ninguno de estos productos nuevos puede ser
realizado por una organización de HP sola".5

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Una qrganización es un patrón de,alacianes —muchas relaciones simultáneas,
entrelazadas—, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los geren-
tes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para
can. lo. o. 290 tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación
(parte 3). Las metas que los administradores desarrollan en razón de la plani-
ficación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes
quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo.
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El
proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este
tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el pre-
sente hasta bien entrado el futuro.
En el caso de HP, Platt debe elegir un patrón de relaciones de trabajo que per-
mita a sus empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su tra-
bajo en el pasado. Platt no parte de cero. Entró en un plan de organización que
ya existía. La gente estaba acostumbrada a relacionarse entre sí de ciertas ma-

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 346 PARTE CUATRO ▪ ORGANIZACIÓN

Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras per-

sonas. Los dependientes que están en capacitación ocupan un lugar más. bajo
en la jerarquía que los asistentes de gerente, por ejemplo.
Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por
medio de impresiones de computadoras y radios de doble vía.

Analicemos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre
la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el
trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo
endereza, un tercero le saca punta,'un quinto lo aplasta en un extremo para po-
nerle la cabeza". Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfi-
leres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado
por separado, en forma independiente" cada uno habría producido, en el mejor de
loa casos, -20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de la división
del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, sim-
ples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar,
la productividad total se multiplica en forma geométrica.7 (En la actualidad se

DIVISIÓN DEL TRABAJO.

La producción de una película
requiere el talento de cientos de
personas tras las escenas, las
cuales realizan,muchas de
la tareas necesarias para
.completar el proyecto. En esta
loto aparece el director Spike Lee,
durante la filmación de Crooklyn,
al lado de un camarógrafo, una
persona dé sonido y unos actores.

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 348
departamentalización:
Agrupar en departamentos
aquellas actividades de trabajo
que son similares o tienen
una relación lógica.
tramo de control
administrativo:
El número de subordinados
que depende directamente de
un gerente dado. También
llamado tramo de control o
tramo de administración.
cadena de mando:
El plan que especifica quién
dependa de quién en una
organización; estas lineas de
dependencia son
características centrales de un .
organigrama.
jerarquía:
Patrón de diversos niveles de
la estructure de una
organización, en la cima están
el gerente o los gerentes de
mayor rango, responsables de
las operaciones de toda la
organización; los gerentes de
rangos más bajos se ubican
en los diversos niveles
descendentes de la
organización.
• • II • • • • • • • • • • • •
PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones
formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la
forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan
la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos.
Por ejemplo, en un banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones
para otorgar créditos monetarios a pequeñas empresas y para administrar los
préstamos a pequeñas empresas, el gerente del banco podría agruparlas en un
Departamento de Crédito para Pequeñas Empresas. De igual manera, sus profe-
sores están agrupados en departamentos de Química, Inglés y Sociología, por
ejemplo. Así pues, la departamentalización es resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos aparecidos". Como puede
suponer, existen Muchas variedades de trabajos y departamentos en las organi-
zaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes
que los de otras.
JERARQUÍA
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por
la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia.
Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con fre-
cuencia llamado tramo de control o tramo de administración). El tramo de con-
trol administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que depen-
den, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo,
creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden selec-
cionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de
quién. Estas líneas de dependencia Son características fundamentales de cual-
quier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se
conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuen-
tra el director (o directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de
toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director
General (DG), Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango,
se ubican en los diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es
importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que
ocurra con las relaciones laborales en ún departamento específico. Un tramo
demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y
que los empleados reciben poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los ge-
rentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además,
las actividades de los empleados quizá se vean afectadas también. En un depar-
tamento donde una docena de empleados o más están clamando porque sus ge-
rentes les proporcionen retroalimentación, existe potencial para la frustración y
los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los
gerentes están subutilizados.
En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerar-
quía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerar-
quías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más
bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por
otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base. La figura 12-1 contiene organigramas de
una jerarquía alta y una jerarquía plana.
• • • • II • *el IP 111 Al
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 350 PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN

piramidal tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, al parecer inhibía la

productividad. Cambiar la estructura organizacional significó reducir a 54 una
nómina de 170 empleados, pero dio por resultado una organización enfocada
hacia el servicio a clientes. "[Ahora] API es una organización más plana", dice
Hering. "La estructura no limita la productividad de nadie:' /
Enator, una empresa sueca, de mediano tamaño, dedicada a la consultoría en
computación, también ha adoptado una estructura plana, no jerárquica, para su
organización. Los principios de una jerarquía mínima y las operaciones a
pequeña escala son fundamentales para Enator. La organización está
compuesta por una serie de compañías independientes (subsidiarias) que,
por regla general, tienen un gerente, una cantidad limitada de consultores
y no más de 50 empleados. Cuando la compañía sobrepasa los 50 emplea-
dos, se divide en dos compañías independientes. Esto permite a la organi-
zación conservar una sensación de pequeña empresa, independientemente de
cuánto crezca, y facilita a los gerentes coordinar y desarrollar a su personal.33

LOS CAMBIOS EN LA JERARQUÍA

VAN DE LA MANO CON LA PERSECUCIÓN
DE LA CALIDAD

Cuando una organización persigue la calidad, las

consecuencias pueden ser enormes para la estruc-
tura jerárquica. Esto se explica porque un elemento
de los programas de calidad eficaces consiste en
usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la
productividad.
En el taller de reparaciones de Northern Telecom en Morrisville, Carolina del Norte,
la gente anhela dirigirse a su trabajo por el reto, el agrado y el aprendizaje que tienen
lugar en el centro de trabajo rediseñado. ¿Qué se requirió para conseguir el apoyo de
estos empleados? La creación de equipos de trabajo autodirigidos. En Northern
Telecom, en lugar de que la toma de decisiones sea exclusiva de la gerencia, los tra-
bajadores tienen facultades para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Por
ejemplo, sujeto a la dirección del equipo, los empleados piden materiales, calculan la
productividad, programan y controlan las horas extra, revisan presupuestos y entre-
vistan a los posibles miembros del équipo. En algunos de los equipos más avanzados,
tos miembros del equipo realizan la evaluación de los resultados de sus compañeros
y ofrecen información para que los empleados tomén medidas correctivas.
En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de los
trabajadores suelen ser, en gran medida, un recurso sin explotar. Por tanto, en una
estructura con base en equipos, como la de Northern Telecom, el aprovechamiento
de la capacidad mental de todos los empléados se convierte en una estrategia com-
petitiva. Como todos están involucrados en cada .una de las funciones del negocio
y cuentan con facultades para asumir esta responsabilidad, están comprometidos
con su trabajo y con la organización. Empero, estos equipos autodirigidos requieren
un compromiso sólido de gerentes superiores, un cambio de cultura y una disposi-
ción para cambiar la estructura de los procesos de trabajo. Las empresas han visto
que cuando la autodirección está funcionando, es prácticamente imposible volver .a
la jerarquía administrativa tradicional." • .

En la actualidad, los investigadores están de acuerdo en que no hay una

extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los
factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los emplea-
dos. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la adminis-

10. 4.1 • 11 • 411 11. 11, II fl•• 11 41 41 0 11) 0 1.1 • II 41. 10.
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9•11•••••••••••••••••••••••••••••••V
 352 PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN

COORDINACIÓN DEL TRABAJO. En un vuelo importante, el piloto y el copiloto tienen responsabilidades claramente definidas, pero coordinan sus
actividades, entre otras la revisión de puntos de seguridad antes del vuelo, para garantizar el debido funcionamiento del avión.

Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer

lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su
propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de per-
seguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el
elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los co-
mercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segun-
do, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcian del tiempo
diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar
crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de inves-
tigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará
muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los
estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla
general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una co-
municación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de lyD
podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente la lluvia de
ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los
departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción
quizá necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento
de personal pueden existir normas más generales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las
unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos
es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos
miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abier-
tamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay proble-

11. •••••••••••••••••••••••••••1100,41
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•••••••••••••••••••••••••••••••••••1
 354
ADMINISTRAR POR PASEO. Los
gerentes eficaces reconocen
que la interacción personal en el
taller es una forma conveniente
para estar en contacto con lo
que ocurre. Un gerente que
abandona su oficina con
frecuencia y recorre la planta
tiene muchas ventajas.
papel para ampliar las
fronteras:
Tarea en la que una persona
hace las veces de vinculo
entre los departamentos u
organizaciones que tienen
contacto frecuente.
Ho•••••••••••••••••••••••••••••••••11
PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN
miento de información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que
se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por tanto, es conve-
niente pensar que la coordinación es cuestión de procesamiento de informacidn.23
En esta sección se analizarán tres enfoques para lograr una coordinación efecti-
va (véase la figura 12-2).
USAR TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. Cuando se requiere una coordi-
nación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos
básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de
la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la
cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste
en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los emplea-
dos manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independien-
te. Otra técnica básica más es la que Tom Petera y Robert Waterman llamaron
administrar por paseo (Management by walking around).24 Con esta técnica, los
gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e
instalaciones de producción. Observan las operaciones y hablan, informalmente,
con los empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de reuniones personales con los
empleados de Hewlett-Packard.25
AMPLIAR LAS FRONTERAS. Cuando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quizá sea más conveniente crear un vínculo permanente
entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para am-
pliar las fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entien-
den las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamen-
tos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros de los departamentos de ingeniería y de mercadotecnia hablan dife-
rente idioma. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir
el lenguaje de la mercadotecnia, orientado a los clientes, al lenguaje de la inge-
niería, orientado a los productos, y viceversa.
Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más
dominante en a mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos mo-
tivos para usar un enfoque que amplíe las fronteras. Es probable que los conoci-
mientos sean distribuidos muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como
observó Platt, esta distribución tiene que ser controlada.
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itzu2so ouesip Top uolosnaa sj ap „loi.taixa opunta„ ¡ap airad si '030d e onod
mun2la 0-n'apanad ws 'sisase 110[2 s 99110131;ZW13210 asi2ana pa; sanra esa ou
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uppenspnwpe ap opinara ¡ap apolsiti s ua tomaspen sizei sun sapo; uauap
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uopszunazo vj ap otjasip ja and saarOuv seapaid apena sal wapsziu
-s2ao sun ap oulanzi oluapreuopunj 011.101 ua usqual2 ieuopezurearo nesga
¡ap sosaaoad sOl'oidiautad nr .01218 ¡ap olzei 01 a opeuoioniona oin um4 lauopeziu
-sato ogasip ¡ap sowanupouoo sog •uopezwelw ns ap aopavca upes uopez
ns ap »pay!ia speq :adulan musito te (soppues sop no elsytnj ueriaip
8011[0.132 sol anb meg ieuopezureaw 051,81p `021.1C1.1m .3312awnsa cuan) cap
-ay.zd iza uauod u9iaeziue2ao ap soaquianu sol lana ua ouiolua la Á uoiasziu
ap %galena° 9 a.red epenaape ieuopeztusazo annannsa sj n.gaia eaed
sauoispap uetuoi snuaza2 soi tena ua osaaoad un se pivo!dozpiv2.4o oyasip

11/N013YZINV9110 0111,3Sla

.pasped-papaaH ua apanada peid ap aosaaaws jo anb

pepurnnodo atm Á suwiqoad un artj uolaannooa ap pepisaaau l aianpaa 'pian
as auno -sawawenedap sapo ap npuadap ap Mai ua `sowsuu sella varal aun
ap soyesaaau sopadss sol sopoj leZneal uepand sonatawl soÁna `saluaipuadainn
sapeinun non ua alsisuoa uoianuipzooa ap pepisaaau ej nonpaz ap mulo; uno
Tapial Á uppartpaut ap uopauipaooa etpansa 13111141911bal
'Tapad as ounnodo owatuow ia ua sante sawaiagns uoa .1111103 and 'pepian2as
ap ualreur alsa us .81.1odsusal o uniaaapcud ap sewawoad urwasaad as !s aod
sasatu san ap pepian2as ap ua2.rew un ansp azed ‘aopalus otra ¡ap aagrpoo ap
ar la and uopanpoid ap anuni cuan sun Á repudiapuu ei e »podas so spuetu
-ap ej is aod 'solas opoti ap uppanpoad ap wona aun aeltj uejapod sanzaza2 sor'
0.10110 ap sT lap apilad u isasaw san ap opoped un ua 'surgir' sopulsg ap epep
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sol anb e2uodrts aseno ap sousinbat sol naejsiles asad eqaue e2ueur us2ual
sopapina srun anb anuczad (saisuopips) SOS133S9 sosanow aaaaajo ap otpati
93•sainatpuadapin sapepiun .IC013 soseasa sossnaaa 1B313 :orinaq and sem
--tojsop acunsap tineaqieD ger .ariainsa uppeuip.woa aun ap pepisaaau si /papal
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uppstrun000 cuan ensaaau as [Tuero •111913VNIGH003 30 0V0I83D3N vi liman

99£ 3300 011119 1/3 4- 1iN013VZINV01:10 V214113f1111S3 A 0113S10

I • • • • II • • • • • • • • • III • • • • • • •••••••••
 CASO DE ESTUDIO ILUSTRATIVO

CONTINUACIÓN

D IRECTIVOS DE HEWLETT- La reorganización no era una idea nueva en Hewlett-Pa¿kard

cuando Plan tomó las riendas en 1992. De hecho, la compañía
PACKARD REINTERPRETAN había pasado por dos reorganizaciones en los pasados 10 años.
Antes de 1984, HP tenía dos divisiones básicas —computadoras
LAS COSAS EN HP e instrumentos científicos— cada una con su propio cuerpo de
vendedores.
Los directivos de HP, a efecto de agilizar las operaciones, combinaron los dos cuerpos de vendedores. El cambio sirvió para que la
ji
atención de la empresa se concentrara en satisfacer las necesidades de los clientes. Por desgracia, la reorganización del cuerpo de vende-
dores sólo sirvió para constatar el hecho de que el mercado de las computadoras está compuesto por diferentes %egmentos, con necesi-
dades muy diferentes.
La necesidad de otra reorganización eá muy evidente en 1990, cuando John A. Young, director general, recibió un fuerte golpe: el
proyecto °snakes' de HP llevaba un año de retraso, y se estaba llevando la mejor oportunidad de la empresa de seguir siendo líder de la
industria. Snakes era el nombre de la clave para una línea nueva de estaciones de trabajo; uno de los pocos segmentos del mercado de
las computadoras que seguía creciendo.
Young creó dos divisiones grandes: la organización de productos de cómputo sería la El puma° "4fl44e4 " de WP
responsable de computadoras, impresoras y productos similares, vendidos por medio de ten-
das detallistas, y la organización de sistemas de cómputo se concentraría en las estaciones de tt CM aso de latelekl...

trabajo. Cada división tendría su propio cuerpo de ventas y comercialización. Además Young
eliminó el sistema de comités e introdujo un programa de jubilación anticipada para recodar el personal, con lo que creó una organización
más delgada y plana. Young acudió a Richard A. Hackbom, director del próspero negocio de las impresoras láser de la empresa, para que
dirigiera la división de productos de cómputo y Platt fue nombrado «¡rector de la división de las estaciones de trabajo.
La unidad de Hackborn, con sede en Idaho, no tenía los comités característicos de la oficina central de California. Esto permitió que
Hackborn y sus gerentes tomaran una serie de decisiones Vitales, sin demora alguna. En primer término, decidieron comprar una "máquina"
existente de Canon Inc., de Japón, en lugar de desarrollar una máquina de HP. En segundo, decidieron comercializar su impresora láser
en todo el mercado de las PC, en lugar
de diseñada sólo para equipo de HP. En
tercero, formaron una amplia red de
detallistas. Por último, establecieron
controles estrictos sobre las operacio-
nes, permitiendo la introducción cons-
tante de impresoras nuevas, que ofre-
cían más características, a precios cada
vez más bajos. Las ventas se dispa-
raron de inmediato y tuvieron un impul-
so adicional cuando Apple Computer
Inc. empezó a promover la edición de
escritorio en 1984. Hoy, HP ofrece do-
cenas de impresoras de inyección de
tinta y láser, de bajo costo.
ORIGEN HUMILDE. Dave Packard (izquierda) y Eldl Hewlett (derecha) desarrollaron un innovador oscilador
de audio en una cochera de Palo Alto, Calif m'a, en 1939.

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 358 PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN

FIGURA 12-3 Complejidad tecnológica y niveles administrativos

NÚMERO DE NIVELES
3 4 5

Producción
unitaria y de
16 r:-
partidas pequeñas
10

NÚMERO
Y TIPOS
DE
EMPRESAS
Producción 15
en masa y de
partidas grandes
10

SL
10

Producción
en procesos
o
S media S.

Fuente: Joan Woodward, Industrial Orgunization. Derechos 1965. Con atdordación de Oxford UnWersity Press.

ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder

concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere
más mantenimiento y programación, además los dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en
la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto
de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más peque-
ñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se siente, principal.
mente, en los niveles más bajos de la organización.32

ENFOQUE AMBIENTAL

Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G. M.

sistema mecanIcista:
Según Bums y Stelker. aquel
que se caracteriza por una
organización burocrática.
Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que
incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al di-
seño. Burns y Stalker señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
el inecanicista y el orgánico." En un sistema mecanicista, las actividades de
la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los obje-
tivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes

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011•••••••••••••••4911111•11••••••••••
 360 PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN

cratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a

sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia, pro-
ductividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras
1 y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de
los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cam-
bios en el diseño organizacional.
La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de
personas que han perdido su empleo. En 1993, los afroamericanos eran, al pare-
cer, los que más sufrían. Aunque otros grupos —hispanos (60,404), asiáti-
cos (55,104), blancos (71,144)— registraron un aumento neto de empleos,
los negros registraron una pérdida neta de 59,479 empleos.36 Otro grupo
que ha resentido el daño de la reducción de tamaño es el de los esta-
dounidenses con más años (definidos como personas con más de 40 años y
amparadas por la Ley para la Discriminación a Causa de la Edad de 1967
y enmiendás posteriores). De hecho, algunos empleados están demandando a las
corporaciones, acusándolas de actos clasistas debido a la edad. Por ejemplo, 150
ex-empleados de Nynex se han unido en una demanda por actos clasistas, ale-
gando que la empresa seleccionó a quienes despediría en razón de la edad."
Estudios recientes arrojan que las víctimas de la reducción de tamaño y la
reestructuración están pagando costos que significan mucho más qué perder un
sueldo—y, con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo—
y que incluyen problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el
divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de vida. Katharine New-
man observa un fenómeno que ha llamado movilidad descendente. El término se
refiere a la situación de muchos gerentes de niveles medios y altos —un grupo de

LOS EFECTOS DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO. Cada vez son más las empresas que buscan seguir siendo competitivas recortando costos y reduciendo su
cantidad de trabajadores, y cada vez son más las personas que se encuentran sin su antiguo emplo y formando colas para consegu r otros.

• • • • • II • • • • • • 110 111 • 111 • • • • 411 0 •

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 362
FIGURA 12-4
VICEPRESIDENTE
Producción
Caca esbente está a agoste una !ancle vit.:labial la agefizace&
organización flexional:
Forma de
departamentalización en la
que las personas que se
dedican a una actividad
funcional, por *molo
mercadotecnia o finanzas, se
agrupan en una unidad.
organización por producto:
Organizar una empresa en
divisiones que reúnen a las
personas involucradas con un
tipo dado de producto.
••••••••••••••••••••••••••••••••••1
PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN
Organigrama funcional de una compañía manufacturera
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Mercadotecnia Finanzas Recursos humanos
A principios de los años noventa, Fleet Financial Group se encontró enredado
en un marasmo que, al parecer, era resultado de una mala comunicación entre la
compañía tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993,
Terrence Murray, presidente del consejo, reorganizó Fleet siguiendo líneas
funcionales. La responsabilidad de toda la empresa se adjudicó a cuatro
ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca de consumo,
otro para los productos de inversión y fideicomisos y otro más para las
operaciones financieras. "Nuestra estructura administrativa adelgazada.., pre-
para a Fleet para aprovechar la banca interestatal de sucursales en todo el país
—comenta Murray— que, en nuestra opinión, pronto será una realidad?"40
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y bási-
ca de departamentalización (véase la figura 12-4). La usan primordialmente las
pequeñas empresas que ofrecen una línea' limitada de productos, porque apro-
vecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la
estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente
sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estruc-
tura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para
poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas
de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la
oficina central, resulta dificil tomar decisiones rápidas. Con frecuencia, es más
dificil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados tratándose de una
estructura funcional. Si un producto'nueVo fracasa, ¿quién tiene la culpa, inves-
tigación y desarrollo, producción o mercadotecnia? Por último, la coordinación de
las funciones de los miembros de la organización entera se puede convertir en un
verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cada
departamento quizá se sientan aislados de los de otros departamentos .(o supe-
riores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en unión de otras personas "
para alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, el departamento de pro-
ducción quizá se concentre en alcanzar las normas para los costos y las fechas de
entrega y descuide el control de calidad (véase el capitulo 8). En consecuencia, el
departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas palabras,
la estructura funcional puede resultar un marco difícil para que los gerentes
coordinen las actividades de los empleados.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOIMERCADO
La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organi-
zación. por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en
 .s8r812q3 sauop
-eagmuroann sal ap sopeanut sol iza °inri iap opealaux/ovnpoad Lep anbojua
ja las ejapod alup anb uauodoad amagan J1 2181d ‘P2931913d1191419H 9P "33 le
.(L.n Bank; la asean) scganposd sol uep snuaaa sol anbsosn samatapp sol
uaa oplanae ap appgp as urgazgre2ao el 'sama Jod upymp ni ap 13$333 taa
opazgepadsa reuosaad o sa13dpupd sayona'
'sumad galanura ap snuanj sal ap alcusod unan gata ol nalin aqap as sound el
°palma 8491 amusga eagyaoall usaaszmetto eq '(9-ti ein2g 13I asean) ononad
ap seaganpoad Enlomar stquedtuoa aod ouma 558 `sagiquj ou seno Á sulagueug
'so zas ap svsaidtua aod apean so voypiffoa2 tiosylyp ej ileaaua2 n2aa aod
.odto alga ap anj 'ematkou sol ap soyipugd
amaino stop sol ap °arel al e 'paintand-valmaH ap pguopezareito armonio
-se erj s-gT ent2g et ua mande anb tolonpoad Jod uppiny e se snuapyka saca
sauoaled san ap otm am2as apand opealatainanpord aod u9p82 um210
lenuaa amago ej ap apuadap ugaspap ej ap aovan)
la :mann opguas un ua nuarpuadapm opo8au un ap avara» so usagpsyp utm .coppadsa opeoiaw
go2auqura ms •esaadwa etusgu ej ap sapumun sego 003 agadtuaa e .re2ali apand un ya sooppedse soppvas
o soionpoJd »pulen A
°supla a sapeplign $ta o suprpaad sal ap anesuodsaa so itmspap ns ap sauop onpoid e Jezipep epand es
-azada set ua nuattanpaourpd enuaauoa as usaskap ej ap anamp i •nunpuad :atunuadepui opobau un
-apta 0130290 un aaand uragyup ej leuommj equatunndap un ap egualamp y e apand as anb uppeluelo
scuanpoid stadoad sus utallapaatuoa Á aaanpold lamas eun ap apuel5 owaweuedaa
sopendtua sol Á snuaaall sol 'ususpap apea tta SI3DIOU9itlemas sonorsplip al9ESIA19
unan giaaaua2 el2aa aod 'aplanan) une n tguoptmj ampulosa el .retapaciaa and
ulaiduloa operseurap atan as usaidura aun ap uopezanuatutgradap Ej opmm3
sagpan unas ou sauopunj atad somaunnatidap sol anb uaauq snanpoad ap pelas
-aamp el Á captan alud la a9P8210:1a1O eun ap egunstxa ej ap nund up2pg tia
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 334 PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN

FIGURA 12-6 organigrama de producto/mercado de una empresa manufacturera:

División geografica

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VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

Mercadotecnia Finanzas Pruducción Recursos humanos

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VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
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Lejano Oriente Medio Oriente

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La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las
actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar
productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera
se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desem-
peño en el trabajo. Además, tanto la calidad corno la velocidad de la torna de deci-
siones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de división están
más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la admi-
nistración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor
oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabi-
lidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en
términos de sus pérdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas.
Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la orga-
nización entera, Por ejemplo, los directores de la división, como son vulnerables
a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían

FIGURA 12-7 Organigrama funcional de una empresa manufacturera:

División por clientes

PRESIDENTE

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Productos Productos Productos
Industriales de consumo militares

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 366
estructura Informal de la
organización.
Las relaciones no reconocidas
ni documentadas en forma
oficial, que existen entre los
miembros de una organización y
(loe surgen, inevitablemente, de
las necesidades personales y
grupales de los empleados.
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PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN
de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, así como
con gerentes nacionales para cada uno de los países donde la empresa realiza
actividades. Por tanto, un empleado de división dependería del gerente de la divi-
sión, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional,
en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones interna-
cionales.
Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por
necesidad, tienen ciertas ventajas." Con frecuencia, la estructura matricial es
un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación
—que asolan a la mayor parte de los diseños funcionales— se reducen al mínimo
en este caso, porque el personal más importante para un proyecto de trabajo es
reunido en forma de grupo. En sí, esto produce un beneficio secundario: las per-
sonas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las
personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, un
informe de los laboratorios Bell de AT&T señalaba que los ingenieros de sistemas
y los encargados de desarrollar los sistemas habían superado los prejucios que
tenían sobre sus respectivos trabajos y que habían adoptado actitudes más rea-
listas, los unos ante los otros, después de trabajar juntos en forma de equipo para
un proyecto. (Sin embargo, no fue en forma de estructura matricial pura.) De
hecho, la interacción fue tan eficaz tratándose de estimular el interés por el tra-
bajo de los otros, que algunas de las personas que desarrollaban los sistemas
decidieron pasarse a la ingeniería de sistemas, de tiempo completo." Otra ven-
taja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexi-
bilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad
exacta de personas que se necesitan, se evitaila duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo pe adapta bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habili-
dades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede
ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez termi-
nado un proyecto, y se iniciar otros nuevos." Por último, si las jerarquías no
están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en
opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las respon-
sabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes."
Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial
para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la dis-
tribución de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposición
temporal adquiere carácter de permanente. Para proteger a las personas que
funcionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán
problemas para ajustarse 'á una estructura matricial, muchas empresas hacen
esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equi-
pos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.
ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organi-
zación y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el
organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
consituyen la estructura informal de la organización. Herbert Á. Simon ha
descrito el caso como "las relaciones interpersonales de la organización que afec-
tan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruen-
tes con él"." Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede
acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, un
empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de
producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de pro-
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11;1
 3' 6 8 PARTE CUATRO ORGANIZACIÓN

TABLA 12-1 Características de un modelo nuevo para las corporaciones

La corporación virtual
Los riesgos compartidos y las alianzas est(stégicas del presente pueden ser una primera
idea de la organización de negocios del futuro: La corporación virtual. Se trata de una
red temporal de empresas que se reúnen con rapidez para explotar las oportunidades
que cambian a gran velocidad. En una corporación virtual, las empresas pueden com-
partir costos, habilidades y acceso á los mercados mundiales, y cada uno de los socios
contribuye con lo que hace mejor. A continuación se presentan los atributos funda-
mentales de una organización así

Tecnología Las redes de información ayudan a las compañías y les emprendedores

muy distantes a vincularse y trabajar juntos desde el principio hasta el
final. Las asociaciones se fundamentan en contratos electrónicos para
mantener alejados a los abogados y acelerar la vinculación.
Oportunidad Las asociaciones serán menos duraderas, menos formales y más opor-
tunistas. Las empresas formarán bandos para satisfacer una oportu-
nidad específica del mercado y, las más de las veces, se separarán
cuando la necesidad se evapora.
Excelencia Como cada socio aporta su 'competencia básica" a las actividades,
es posible crear una organización que sea la "mejor en todo'. Cada
función y proceso podría ser de calidad mundial; algo que ninguna
compañía sola podría lograr.
Confianza Estas relaciones hacen que las empresas confíen mucho más unas en
otras y requieren mucha más confianza que nunca antes. Compartirán
un sentimiento de "destino compartido", que significa que la suerte
de cada socio depende de la de los otros.
Sin fronteras Este nuevo modelo de corporación redefine los límites tradicionales
de la empresa. El aumento de cooperación entre competidores, pro-
veedores y clientes dificulta más determinar dónde termina una com-
pañía y empieza la siguiente.

Fuente: Reproducido con autorización de The lineal Carporata 1, Business Week 8 de ¡abeto de 1993, pp. 89-99.

podría encargar de los marcos, los recubrimientos y el trabajo de ventanería. El contratista, a continuación, podría encargarse de que los
plomeros, electricistas y pintores cumplieran con sus partes especializadas del trabajo. Todas estas personas, juntas, forman una especie
de organización temporal ad hoc, Cuando la casa queda construida, la organización temporal se desbanda —salvo que surjan fallas en la
construcción— y estas personas siguen caminos separados, probablemente para formar parte de otras organizaciones ad hm, de este
tipo. Lo novedoso y potencialmente revolucionario de lo que d4cribe y promueve Peters es su aplicación al flujo principal del mundo de
las empresas, en Estados Unidos y fuera de él.

Corporaciones virtuales. Según una encuesta realizada en fecha reciente por Business Week del enfoque de la
corporación virtual,
la corporación virtual es una red temporal de compañías independientes —proveedores, clientes, incluso
rivales en otras ocasiones— vinculadas por la tecnología de la información, con objeto de compartir
habilidades, costos y acceso a los mercados de unos y otros. No cuenta con oficina central ni organigrama.
No cuenta con jerarquía ni con integración vertical.51

Los ingredientes fundamentales de la corporación virtual aparecen en la tabla 12-1:

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1••••••••••••••••••••••••••••••••••1
 CONCLUSIÓN

APRENDIZAJE DE Qué tanto pueden hacer las personas de Hewlett-Packard solas

para poner en práctica una estrategia para la era digital, es una
LECCIONES NUEVAS de las interrogantes que enfrenta Plan. Las asociaciones y las
organizaciones virtuales forman parte, con más frecuencia cada
vez, del proceso de organización de una empresa. En 1992, HP 1
constituyó una sociedad con AT&T y Citizen Watch Co. de Japón para acelerar un proyec-
to de transmisores de disco,
—Sabemos que no podemos hacerlo todo solos —dice Platt.57 "El adusto sc44 istftsseaate
No obstante, existen observadores escépticos del proceso del diseño de la organización
44* Itlacitwan.
de Hewlett-Packard John B. Jones Jr., analista de Solomon Brothers Inc., Dice:
—El asunto más importante son las relaciones. No he visto suficientes señales que
indiquen que tienen el éxito garantizado. Claro está que no es una garantía fácil."
Los directivos de Hewlett-Packard están aprendiendo una lección importante, aunque no nueva: cuando se trata de diseño de la orga-
nización, uno va trabajando sobre la marcha.

Describa la relaciones lógicas entre la división del trabajo, le departamentalización, la

jerarquía y la coordinación.
Los gerentes toman decisiones en cuanto a la organización fundamentándose en cuatro piedras
angulares conceptuales: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordi-
nación. La división del trabajo, también llamada especialización laboral, se basa en la observación
de que la productividad aumenta cuando las tareas son especializadas, aunque el exceso de sim-
plificación de las tareas puede conducir a la enajenación laboral. Los trabajos definidos mediante
la división del trabajo se pueden agrupar, en forma lógica, en departamentos. El arreglo de los
departamentos depende de la amplitud del tramo del control administrativo que resulta viable para
los gerentes de una organización. Este arreglo, en forma de niveles, se conoce como jerarquía. La
coordinación es un proceso que concilia las metas de la organización y la especialización inevitable
que va de la mano con la división del trabajo y la departamentalización. La coordinación implica
crear canales de comunicación entre personas que efectúan diferentes tipos de trabajo y que tienen
diferentes conceptos de la organización, dependiendo del trabajo que realizan.

Exponga la evolución del pensamiento en cuanto e los factores que deben incluir en
sus decisiones las personas que diseñan las organizaciones.
Hoy sabemos que el diseño de las organizaciones es un proceso constante que entraña la prueba
y el error, así como consideraciones de orden político. El diseño organizacional ha evolucionado de
preocuparse primordialmente por los factores internos de una organización —como la división del
trabajo y la departamentalización— a ser una preocupación doble, por los factores internos y las
circunstancias del entorno de la organización.

e • • • • • 10 • 41 • • • II • II • 411 • • • • • 9 • • • • • • • • • • 0.1
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 ORGANIZACIÓN
372' PARTE CUATRO

7. ¿Qué forma de estructura organizativa es más conveniente para un produc-

to hecho a la medida, producido en un ambiente estable? ¿Para un producto
producido en masa, en un ambiente inestable?
s. ¿Cuál es la diferencia entre el enfoque de Burns y Stalker para él diseño
organizacional y el enfoque propuesto por Weber y Woodward?
s. ¿Qué es una estructura funcional? ¿En qué difiere de la estructura por pro-
ducto/mercado? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de cada una de
ellas?
io. ¿En qué condiciones sería más conveniente la estructura matricial? ¿Cuáles
son sus ventajas y desventajas?
¿Qué quiere decir el término estructura informal de la organización? ¿Por
qué es importante?
En su opinión, ¿qué problemas se podrían presentar al trabajar con una cor-
poración virtual para satisfacer las metas de la organización?

TÉRMINOS CLAVE
Diseño organizacional Papel para ampliar las fronteras
Estructura organizacional Sistema mecanicista
División del trabajo Sistema orgánico
Departamentalización Reducción de tamaño
Tramo de control administrativo Organización funcional
Cadena de mando Organización por producto
Jerarquía Organización por mercado
Coordinación División
Diferenciación Estructura matricial
Integración Estructura informal de la organización

CASO DE ESTUDIO

EL DISEÑO DE DISNEY"

Walt Disney Company es presentada como la
empresa del campo del entretenimiento más grande
del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por
medio de un control estricto de todas sus operacio-
nes: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene
lugar las 24 horas del día; control de los ingenieros
que construyen los fabulosos paseos de sus parques;
control de los animadores que crean y diseñan los
queridos personajes y aventurosos escenarios, y con-
trol de los talentos que dan vida a muchos de los con-
ceptos y los personajes. Aunque el control permea a
la empresa, no es una garra que apriete demasiado.
Los empleados de cada departamento están cons-
cientes de sus objetivos y de los parámetros estableci-
dos para alcanzar dichos objetivos. Empero, además
de las responsabilidades determinadas con anterio-
ridad, los administradores de Disney fomentan las
ideas independientes e innovadoras.
El personal de la empresa ha adoptado la frase
"Soñar en equipo" para que les recuerde que las
ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los
sueños desbocados son la médula de la filosofia de la

1.11 411 • • • • 111 • • • • • • • 41 • • • • • 411 • • • • • • • • • 410 • II I

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 preparar 32,000 comidas diarias cuando la organi-
zación esté marchando del todo. Un sistema com-
putarizado de almacenamiento recurre a una reser-
va de 60,000 prendas para uniformar a más de
6,000 empleados.
En el Grand, el tamaño no se ha dado a expensas
de la calidad. Woolf se ha propuesto tener un servi-
cio de gran calidad desde el principio. Al seleccionar
a sus 8,000 empleados, el Grand seleccionó cuida-
dosamente 100,000 solicitudes de empleo y requirió
que cada empleado pasara por una prueba de que no
consumía drogas, antes de su contratación. Además,
Woolf estableció la remuneración en un porcentaje
elevado, con el objeto de fomentar el buen desem-
peño y evitar el ingreso del sindicato.
La estructura que armó Woolf distingue al Grand
de otras organizaciones de Las Vegas. La teoría X
del estilo administrativo autocrático está profunda-
mente arraigada en la industria del juego en Las
Vegas. Las estructuras de muchos de los vecinos del
Grand se han eregido sobre un sentimiento profun-
do de desconfianza. Las actividades del personal
están sujetas a una vigilancia casi permanente y los
casinos tienen cámaras de video por todas partes.
Woolf tomó medidas para evitar las tensiones en
el Grand, introduciendo prácticas que reforzaran
las relaciones entre los gerentes y sus empleados.
Para empezar, instituyó la gintercapacitación", la
cual requiere que los gerentes realicen el trabajo
de sus empleados periódicamente, con el propósito de
que conozcan lo que se requiere para hacerlo.
—He tenido tantos empleos en el negocio de los
casinos —explica Woolf— que cuando llegué a ge-
rente, conocía la mayor parte de los departamentos.
Si había un problema en la lotería de cartones,
sabía algo al respecto. Si había un problema de res-
taurante, sabía algo al respecto.'
La intercapacitación permite que los gerentes
que no cuentan con esta experiencia la adquieran
sobre la marcha.
Como evidencia del valor de la intercapacitación,
Woolf cuenta una experiencia que tuvo cuando era
presidente de Caesars en el lago Tahoe:
Un día estaba trabajando en teléfonos y uno de
nuestros agentes de adquisiciones llamó
solicitando que le conectara con otro número
interno. «Por qué no marcas director, le pregunte.
Le proporcioné el número, pero el hombre insistía
en que lo conectara directamente. No sabía que
estaba hablando con el presidente y yo sabía que si
alguna vez él tenía que trabajar en teléfonos
••••• • 41 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ID 411
entendería por qué cambié entonces la política y
pedí a todo el mundo que usara sus listas
telefónicas, en lugar de hacer que las operadoras
marcaran.°
La eficiencia del conmutador de la empresa
mejoró como resultado de la intercapacitación de
Woolf.
—Mediante un memorándum, nadie podrá con-
vencerlo de la importancia que tiene que usted mar-
que su propio número —comenta Woolf—, pero si
usted tiene que experimentar el problema en carne
propia, se formará otra idea al respecto."
Otro aspecto importante de la estructura organi-
zacional del Grand es el programa de Asegura-
miento de la Calidad (AC). Desarrollado bajo los
auspicios de la American Hotel and Motel Mana-
gement Association, el programa AC se centra en la
administración participativa "al estilo japonés". En
el Grand, la administración está en la base de la
estructura que sostiene a los trabajadores de la lí-
nea del frente, que interactúan con los clientes. El
programa de AC se basa en cuatro supuestos funda-
mentales: la persona que realiza el trabajo está en
la mejor posición para saber cómo hacerlo; las per-
sonas en los niveles más bajos deben ser las respon-
sables de resolver los problemas y tomar las deci-
siones; las personas son el recurso más importante
de la organización; los empleados que tienen facul-
tades siempre producen muy buenos resultados.
Además, el Grand está agilizando su burocracia
por medio de un sistema 'integrado, llamado Mul-
tiplan, que seguirá la pista de los planes de jubila-
ción, ayuda dental y servicios médicos para emplea-
dos. El nuevo sistema permitirá a los empleados
hacer cálculos sobre préstamos, retiros y transfe-
rencias de cuentas de todos sus paquetes de presta-
ciones, por medio de quioscos centrales en el hotel.
Por medio de una serie de innovadoras técnicas
administrativas, Woolf ha proporcionado al Grand
todo aquello que necesitará para disfrutar el éxito.
PREGUNTAS DEL CASO
¿Cómo describiría usted la estructura organiza-
cional del Grand?
¿Cuáles son los factores que condujeron al éxito
del Grand como organización?
¿De qué manera se adapta o no el Grand a su
entorno?
¿Qué cosas habría hecho usted de otra manera?