LIDERAZGO EFECTIVO Y ÉTICA PROFESIONAL

UNIDAD II: CULTURA Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

SEMANA 6

Tema 1: La cultura organizacional

Introducción

Estimado/a estudiante, bienvenido/a a la Unidad 2 del “Módulo de Liderazgo Ética Profesio-

nal”. En esta unidad, nos adentraremos en el mundo de las empresas desde el punto de vista
organizacional y conductual.

Conoceremos qué es la cultura organizacional y cómo lograr elevar los niveles de eficiencia
de la organización por medio de su buen funcionamiento. Por medio de líderes comprometi-
dos se podrán generar en la organización, altos valores, versatilidad, acuerdos, satisfacción,
y un clima laboral motivador. En resumen, veremos los elementos técnicos de la cultura
organizacional y su gestión, unido a un liderazgo que genera climas laborales significativos.

Para comenzar este recorrido, partiremos por conocer los componentes de la cultura orga-
nizacional que todo líder debe conocer.

Qué es la cultura organizacional y sus funciones

“La cultura organizacional es el pegamento que sostiene y junta a una empresa”

(Académico Peter Danhler – Lansen)

Por años se ha estudiado el comportamiento organizacional (CO) como una ciencia social que
estudia el comportamiento de las personas en el trabajo.
El CO estudia la productividad de una organización y las necesidades de los trabajadores.
Todos los aspectos relativos al desempeño de la organización se relacionan con la produc-
tividad, mientras que las actitudes laborales, tales como la Satisfacción Laboral (SL), el
Compromiso con la Organización y el Compromiso con el Trabajo se refieren a las necesida-
des de los trabajadores.

Nace la pregunta, de ¿Cómo se pueden potenciar ambos elementos?, y es aquí donde co-
mienzan los estudios del (CO) y la Cultura de la organización.

Definición de la cultura organizacional

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras. Por lo tanto, la cultura organizacional es un estado de coherencia
entre la persona y los objetivos y el sistema de valores de la empresa y tiene consecuencias
que se expresan en términos de cantidad o calidad del trabajo y la posibilidad o no de mo-
vilidad (ROBBINS, S. 1999). La cultura de una organización describe la parte de su ambiente

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interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros
de la organización y que usan para guiar su funcionamiento (GORDON. 1996). La cultura de
la organización se compone de valores, creencias, supuestos, percepciones, normas y patro-
nes de comportamiento comunes a todos los que trabajan en ella (GIBSON, IVANCEVICH,
DONNELLY. 1992)

Stephen Robbins (1987) “Un sistema de significado común entre los miembros que distin-
guen a una organización de otra”. “Suma determinada de valores y normas, que son com-
partidas por personas y grupos de una organización y que controlan la manera en que inter-
actúan unos con otros y con el entorno de la organización”.
Robbins plantea que la cultura organizacional ha sido un tema de marcado interés desde los
años ochenta hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizacio-
nes y convirtiéndose en un recurso de relevada importancia estratégica, encontrándose cada
vez, más autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción, y sus
componentes son “cults" (cultivado) y "ura" (acción, resultado de una acción); pertenece a
la familia "cotorce" (cultivar, morar) y "colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos distintivos espirituales y afecti-
vos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba,
además, modos de vida, ceremonias, arte, tecnología, invenciones, sistemas de valores, de-
rechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo, a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, dos consultores llamados Tom Peters y Robert
Waterman, adoptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

La cultura organizacional a partir de las últimas dos décadas ha dejado de ser un concepto
basado en las características de los individuos de esa época, experimentando un cambio,
porque ha sido adoptada por las organizaciones, sin ser un elemento más en ésta, sino que
se considera como una parte íntegra en el proceso administrativo; por lo tanto, se identifica
a la organización como cultura porque ésta tiene personalidad, ya que puede ser rígida o
flexible e innovadora o conservadora.

“La Cultura organizacional, no es solo un aspecto del juego, es el juego”

(Lou Gerstner, ex CEO de IBM)

Podemos observar entonces, que la cultura posee 2 puntos de vista:

VISIÓN SOCIOLÓGICA: La cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de
un grupo determinado, las normas que acatan y los bienes materiales que producen.

VISIÓN ORGANIZACIONAL: Es aquello que define a la organización, un resultado único

de hacer las cosas. Comprende todo aquello que nos diferencia de otras empresas. En
otras palabras, es la PERSONALIDAD y el CARÁCTER de la organización.

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Podremos decir, que como las empresas son formadas por personas, éstas son un reflejo en
carácter y personalidad, de quienes la crean y forman parte de ella.

La expresión Cultura Organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquirió gran
importancia a mitad del siglo XX después de que algunos investigadores en el área de Gestión
y Estudios Organizacionales empezaran a defender los beneficios de estudiar la cultura or-
ganizacional.

En palabras sencillas sería: la forma como las personas actúan o dejan de actuar en el día a
día; es el conjunto de comportamientos y los significados que la gente les da; es el conjunto
de creencias e ideas que le dan sentido a lo que hacemos. Al final de cuentas, es “la manera
como se hacen las cosas”.

Alta Dirección

Filosofía de los Criterios de Cultura de la

Fundadores Selección Organización
Socialización

Elementos de la Cultura Organizacional

Uno de los primeros modelos analizaba la cultura orga-

nizacional en tres niveles, conocidos como Artefactos o
Producciones (nivel 1), Valores (nivel 2) y Supuestos (ni-
vel 3). A fin de revelar una cultura, se puede empezar
por los artefactos, los patrones audibles y visibles del
comportamiento, la tecnología y el arte, en el nivel 1.
A continuación se busca más a fondo, en los niveles 2 y
3 sucesivamente, para encontrar los valores y los su-
puestos fundamentales, así como los reflejos más suti-
les, menos evidentes de la cultura.

Edgar Schein define a la Cultura como el nivel más profundo de presunciones básicas
y creencias que comparten los miembros de una organización, que de forma incons-
ciente definen su Visión y la de su entorno.

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1° Nivel Producciones: Es el nivel más

visible, dado por el entorno físico y so-
cial. Comprende la arquitectura, la dis-
posición inmobiliaria, el lenguaje oral y
escrito, la tecnología, etc.

2° Nivel Valores: Todo aquello que in-

dica como deben realizarse o pensarse
las cosas. Dirige el comportamiento de
las personas.

3° Nivel Presunciones: Con el tiempo

los valores se van internalizando y pasan
a ser inconscientes: convirtiéndose en
Presunciones Básicas. Estas son reconoci-
das socialmente y con el tiempo arraiga-
das por las personas.

Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico porque
los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en cuatro procesos:

1. La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conoci-

mientos y las emociones de los miembros de la organización.

2. La realización. Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en

artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.

3. El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico.

4. La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las

personas que están dentro y fuera de la organización. Sin embargo, la mayoría de las
veces se ve la cultura por medio de la observación de sus artefactos, que se ilustran en
el nivel 1. En este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el
enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los rituales y las
ceremonias, así como las disposiciones físicas.

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- El enunciado de la misión. La cultura de una organización refleja la filosofía básica

de sus líderes. Así como los valores, creencias y supuestos más básicos.

- Los héroes y heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de la or-
ganización. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de
la cultura de la organización. Actúan en calidad de modelos y son símbolos y, por con-
siguiente, representantes de la organización ante el mundo exterior. Preservan las
cualidades especiales de la organización, establecen parámetros de desempeño, mo-
tivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano.

- Los rituales y ceremonias. exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de
año, y la ceremonia, como lo serían las cenas de despedida o los premios para el em-
pleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes los
valores básicos de la organización. El premio de un distintivo por los 25 años de servi-
cios, por ejemplo, reflejan una compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos,
que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos de
los años de servicios en la compañía, pueden explicar patrones de comportamiento o
reforzar los ya existentes.

- Las disposiciones físicas. La selección de la disposición de las oficinas y los muebles,

muchas veces revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus
valores subyacentes si se compara la cultura de una empresa de inversionistas que solo
proporcionan a sus corredores un escritorio y un teléfono, con la cultura de un adver-
sario que proporciona a los corredores oficinas privadas.

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Chiavenato, I. (2004) explica que no todos los aspectos

de la cultura organizacional pueden ser distinguidos fácil-
mente. Establece que existen factores fácilmente obser-
vables y otros son de difícil percepción. Mientras que las
políticas y directrices, los métodos y procedimientos, los
objetivos, la estructura organizacional y la tecnología
adoptada se perciben con facilidad; las percepciones,
sentimientos, actitudes, valores, interacciones informa-
les, normas grupales entre otras. Son aspectos ocultos
dentro de la cultura organizacional.
El en su libro comparó la cultura organizacional con un ice-
berg, donde la parte visible es pequeña y la parte sumergida
representa la mayor parte y, en el caso de la cultura orga-
nizacional la parte visible es pequeña y es sustentada por la
parte invisible, es decir, por los fenómenos internos de la
empresa.

Tipos de Culturas

Existen múltiples formas de calificar la cultura organizacional, dependiendo del aspecto ob-
servado.

Una de ellas, es en Cultura fuerte y débil, propuesto por Robbins (1987) que divide las
culturas en fuertes y débiles.

Características de una Cultura Organizacional Fuerte y una Débil

CULTURA FUERTE
Los valores centrales de la organización se
aceptan con firmeza y se comporten am-
pliamente.
Gran consenso entre los miembros respecto
a los objetivos e ideales de la organización.
Una unidad de propósitos , cohesión, fide-
lidad y compromiso organizacional entre
los miembros.
Crea lazos poderosos entre empleados y la
organización e inspira niveles de producti-
vidad elevados.
Los empleados están claros en cuanto a lo
que las organizaciones esperan de ellos.
Permite que el personal se sienta mejor con
respecto a lo que hace.
CULTURA DÉBIL
Los valores compartidos no coinciden con los
valores que favorecen el progreso de la orga-
nización.
Cultura fragmentada y mal comprendida.
Desconocimiento de la cultura y de la forma
en que opera.
Los empleados dedican mucho tiempo tra-
tando de deducir lo que deben hacer y cómo
deben hacerlo.
Los empleados se sienten timados e inseguros
en sus empleados.

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Otra clasificación es la que realizó el psicólogo social Roger Harrison sobre los tipos de
cultura organizacional:

1. Cultura organizacional orientada al poder: Su objetivo es la competitividad em-

presarial, por eso los valores y la cultura en general están orientados a destacar su
posición en el mercado. El liderazgo empresarial es su principal vertiente.
Esta cultura ve al trabajador como quien presta un servicio. Llama a formar grupos de
trabajo entre los directivos de área únicamente cuando surgen problemas; fuera de
estos incidentes, el trabajo es individual y la información de cada área es privada.

2. Cultura organizacional orientada a las normas: Busca la estabilidad y seguridad de

la compañía con un cumplimiento estricto de las normas y reglas internas; por lo tanto,
es común que se apliquen sanciones a todo el que las infringe. Se apega a los procesos,
protocolos y procedimientos para garantizar un funcionamiento correcto, por lo que
establece funciones y responsabilidades.

3. Cultura organizacional orientada a los resultados: Su objetivo es la eficacia y la

optimización de los procesos laborales; además, prioriza las metas a corto plazo y
fomenta el ahorro de recursos, tanto materiales como humanos.

4. Cultura organizacional orientada a las personas: Esta cultura se centra en el desa-

rrollo personal y profesional de su equipo de trabajo, fomenta valores sociales e incita
a la motivación y la creatividad. También es incluyente y busca la satisfacción de los
clientes y de los colaboradores.

Hellriegel y Slocum (2004) describen cuatro tipos de cultura organizacional de acuerdo con
ciertas características comunes. De acuerdo con su Orientación de control relativo de una
organización, que varía de estable a flexible; y el enfoque relativo de atención de una
organización, que va del funcionamiento interno al externo.

1. Cultura Burocrática. Son aquellas organizaciones que valoran la formalidad, las re-
glas, los procedimientos de operación establecidos como norma. Se sobrepone la
formalidad ante la informalidad. Las tareas, responsabilidades y autoridad están
claramente definidas para todos los empleados.

2. Cultura de Clan/Rutinaria. En estas organizaciones prevalece la tradición, la leal-

tad, el compromiso personal, una extensa socialización, el trabajo en equipo, la
autoadministración y la influencia social. En este tipo de cultura los integrantes
comparten el orgullo de ser parte de la membresía. Tienen un fuerte sentido de
identificación y reconocen su destino común en la organización. Las metas, percep-
ciones y tendencias de conducta fomentan la comunicación, la coordinación e inte-
gración.

3. Cultura Emprendedora/Soñadora. En las organizaciones con cultura emprendedora

existen altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y creatividad. Existe un alto
compromiso con la experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. La
iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento.

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4. Cultura de Mercadeo/Ganadora. La cultura de mercadeo se caracteriza por el logro

de objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son financieros
y se basan en el mercadeo. Una competitividad energética y la orientación hacia las
ganancias prevalecen en toda la organización. En una cultura de mercadeo las rela-
ciones entre el individuo y la organización son contractuales. El individuo es respon-
sable de cierto nivel de desempeño, y la organización promete un nivel específico
de remuneración en recompensa.

Debemos considerar que:

- Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos
de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una
mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen alguna
de las orientaciones ya mencionadas.

- Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una orien-
tación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.

- Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se estudia,
establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir,
establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a ser una
cierta cuantitativización de un fenómeno.

- A pesar de ello, sigue siendo útil la presentación de la cultura de una organización

utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a la hora de esta-
blecer cómo se caracteriza la cultura de una organización, no de forma acabada,
pero sí en sus orientaciones fundamentales.

- La CO puede determinar el éxito o fracaso de la organización.

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Tema 2: Características de la cultura organizacional

La CO impacta los procesos y el comportamiento de sus miembros:

- Determina la atracción y selección de nuevos trabajadores, lo que perpetua aún más

la cultura existente.

- Afecta la retención y rotación, ya que al existir alta correspondencia entre los valores
de los trabajadores y la CO, mayor será el compromiso del trabajador hacia la orga-
nización, y menor la tasa de rotación.

- Condiciona los estilos de liderazgo y la toma de decisiones.

Las características de la CO, son las formas en que la CO se manifiesta en el lugar de trabajo
y dependen de:

• Filosofía. eje por el cual transitará la labor de la empresa y guiará al resto de aspec-
tos. Al adoptar una filosofía, se interpreta y explica cómo lograr los fines, y es la
misma que se infunde en cada tarea.

• Misión. Es la razón de ser de la compañía y el compromiso que realiza frente al mer-

cado.

• Visión. La visión describe el objetivo final. Es una aspiración o el deseo como un

impulso que lleva a la empresa a superarse a sí misma.

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• Valores. Los valores que se inclu-

yan en el código de cultura serán
el fundamento de las acciones y
tareas de cada miembro de la
empresa.

• Ambiente empresarial. Es un
entorno que se alimenta de las
relaciones entre sus miembros y
la actitud que demuestren frente
a diversas situaciones laborales.

• Sentido de identidad. Es la
forma en que los empleados se
perciben como representantes
de una empresa (y en que la or-
ganización, a su vez, los repre-
senta).

• Normas, reglas o lineamientos.

Estos estatutos son necesarios para las compañías que quieren añadir a cada linea-
miento una sanción, mientras que otras ya no desean continuar trabajando bajo este
modelo de regla-sanción.

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una
de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

1. La responsabilidad e independencia que poseen cada uno de los integrantes de la

organización: Iniciativa individual, El grado de responsabilidad, libertad e independen-
cia que tienen los individuos.

2. El control que existe hacia los colaboradores: Número de reglas y cantidad de super-
visión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Toleran-
cia del riesgo, el grado en el que los colaboradores son animados a ser agresivos, inno-
vadores y a asumir riesgos.

3. Grade de Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la

organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar
de una manera coordinada.

4. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promo-

ciones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales
como la antigüedad, el favoritismo, etc.

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5. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

6. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los funcionarios son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.

7. Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están

restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Referencias bibliográficas

Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional. Editorial McGraw-Hill

Robbin, Stephen P. Judge, Timothy. Introducción al comportamiento organizativo.

Schein, Edgar. Cultura organizacional y Liderazgo.

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