GUÍA TÉCNICA PARA LA

ELABORACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO EN
UNIDAD MÉDICA

4
Directorio

Lic. Germán Martínez Cázares

Director General

Dr. Víctor Hugo Borja Aburto

Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Contenido

Introducción ........................................................................................................................................................... 4
Objetivo de la Guía Técnica ........................................................................................................................... 4
Marco conceptual................................................................................................................................................ 5
Lineamientos generales .................................................................................................................................. 6
Guía para su elaboración ................................................................................................................................ 8
Portada del documento ............................................................................................................................. 8
Introducción y diagnóstico ....................................................................................................................... 8
Misión ..................................................................................................................................................................... 9
Visión..................................................................................................................................................................... 10
Valores.................................................................................................................................................................... 11
Políticas ................................................................................................................................................................. 11
Objetivos estratégicos ................................................................................................................................ 12
Análisis estratégico .......................................................................................................................................16
Análisis externo ...............................................................................................................................................17
Análisis interno ............................................................................................................................................... 18
Método de formulación de estrategias en matriz FODA......................................................19
Estrategias .......................................................................................................................................................... 21
Gestión de riesgos ........................................................................................................................................ 22
Planes tácticos ................................................................................................................................................ 25
Instructivo para elaborar un plan táctico ........................................................................................... 27
Formato para elaborar el plan táctico ................................................................................................. 30
Control de avance y resultados................................................................................................................. 32
Referencias ........................................................................................................................................................... 34
Introducción

Esta guía pretende, entre otros objetivos, formar una alineación entre los
diferentes niveles de planeación de los servicios de salud y específicamente
se logre aterrizar los conceptos en la operación de la atención a la salud a
través del plan estratégico de cada unidad médica en consonancia con el
propio plan de la JSPM (figura 1). De esta manera dar cumplimiento a las
políticas en materia de salud del Instituto y a sus objetivos mediante el uso
óptimo de los recursos institucionales dando adecuada dirección a las
funciones y responsabilidades del personal de salud.

Figura 1. Relación de los niveles de planeación de los servicios de salud

.
• Plan Nacional

.
• Plan Nacional de Salud 2019-2024

• Plan IMSS 2018-2024

• Programa de Trabajo de la Dirección de Prestaciones Médicas 2018-2024

• Plan Estratégico de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas

.
• Plan Estratégico de la unidad médica y planes operativos

Fuente: Coordinación de Políticas de Salud, División de Mejora a la Gestión de los Servicios

de Salud,

Objetivo de la Guía Técnica

Proporcionar las bases de la elaboración del plan estratégico de la unidad
médica para que soporte la gestión directiva.
Marco teórico
La obligatoriedad de llevar a cabo una planeación estratégica está
sustentada en el marco legal. El artículo 17, Capítulo III, de la Ley de
Planeación establece que las entidades paraestatales deberán “elaborar los
programas anuales para la ejecución de los programas sectoriales y, en su
caso, institucionales”1. Una de las funciones más importantes de la gestión
directiva es la planeación2, la cual permite identificar a dónde se quiere
llegar, cómo se hará, cuánto se quiere lograr y quién lo llevará a cabo. Esta es
la base para establecer mecanismos de seguimiento y evaluación de los
objetivos; dicho de otra forma, el control de la gestión no se puede llevar a
cabo sin un proceso de planeación, además incluye el análisis de factores
internos y externos que permite identificar riesgos y prevenir crisis
ocasionadas por cambios inesperados del entorno. Una organización como
la unidad médica debe estar preparada para responder a las expectativas de
sus usuarios en tiempos cada vez más breves, y solo podrá hacerlo si
previamente ha desarrollado un conjunto de recursos y capacidades que la
hagan competitiva3.
El concepto estrategia no es nuevo, se remonta a 1954 cuando Peter Druker
lo definió como “la forma en que los gerentes modificaban las situaciones
empresariales para lograr los objetivos planteados”. De manera formal, la
planeación estratégica aparece en 1970, desde entonces ha sido objeto de
múltiples definiciones, interpretaciones y modelos4. Hay que destacar que
este documento de planeación estratégica incluye el nivel de planeación
táctica que favorecerá la elaboración de la planeación operativa.

Durante las últimas décadas se han desarrollado diversos modelos de

planes estratégicos. La DMGSS sugiere esta guía para la elaboración de plan
estratégico en la que se consideran elementos esenciales propios de la
administración de servicios, aplicados a las unidades médicas.
Lineamientos generales
La planeación estratégica es el conjunto de acciones y actividades de
planeación que el cuerpo de gobierno de la unidad médica realiza para la
operación de los servicios de salud del Instituto; donde incluye los procesos,
programas, proyectos o iniciativas con base en su estructura, su desarrollo
para los próximos tres años.

De acuerdo con las definiciones de Modelo de Competitividad consideradas

en la norma que establece las disposiciones para la implementación y
mantenimiento del Modelo Institucional para la Competitividad (MC) 5, el
plan estratégico es “el documento que contiene la misión, visión,
diagnóstico, estrategias, objetivos estratégicos y plan para alcanzarlos en el
mediano y largo plazo”. La misma norma establece que el cuerpo de
gobierno, a través de un liderazgo estratégico, debe conducir a la unidad a
una cultura de competitividad basada en su filosofía organizacional.

La elaboración del plan estratégico requiere información de la organización

respecto a al nivel de desempeño de los servicios que la conforman,
recursos, usuarios, talento humano, identificación de riesgos, nivel de
desempeño de las unidades que la conforman; de tal forma que el directivo
tenga clara la factibilidad del logro de sus objetivos, establecer retos e
identificar la dirección correcta hacia las metas. De acuerdo a los objetivos
Plan IMSS 2018-2024, al área médica le corresponde garantizar la calidad de
los servicios de salud a través del apego a estándares y guías de atención, y
mejorar la eficiencia del gasto, por lo que la Dirección de Prestaciones
Médicas (DPM) solicita el cumplimiento de los atributos de la calidad de la
atención: centrada en el paciente, segura, oportuna, efectiva, eficiente y
equitativa.
La planeación estratégica deberá considerar lo siguiente.

 El plan estratégico, es responsabilidad del director de la unidad.

 Es una guía para el logro de objetivos e impactos en salud planteados
por la institución.
 Tiene el enfoque de gestión por procesos, programas y proyectos.
 Considera los factores claves de éxito propios de la unidad (fortalezas).
 Supone que cada unidad médica es un sistema en el que se ejecutan
los procesos y subprocesos en los diferentes servicios, que pueden
variar de una unidad a otra por determinantes internos y externos.
 Debe proyectarse a tres años por lo cambiante del ambiente interno y
externo; sin embargo, debe actualizarse cada año con base en los
resultados de los procesos, programas y proyectos, y en el análisis de
los tableros de control de procesos financieros y de impacto.
 Es de vital importancia que el diagnóstico situacional y de salud estén
disponibles para elaborar este documento.
 Se crea con la colaboración de todos los directivos de la organización.
 Establece los factores clave de éxito para lograr los objetivos
estratégicos de la unidad médica y darles seguimiento.
 Contiene el nivel de planeación táctica; es decir, los planes de los
procesos de la unidad.
 Se soporta en la operación. Esta relación es muy relevante porque las
estrategias establecen la generalidad de las acciones de la
organización a largo plazo; pero el logro de objetivos se basa en la
operación6, donde las acciones buscan resolver las causas de los
problemas que frenan los procesos y que han sido identificadas como
prioritarias.
 Cada jefe de servicio elabora los planes operativos de los procesos que
soportan la ejecución del plan estratégico de la unidad. En este
 sentido, es indispensable la vinculación y coordinación de los jefes de
servicio. (Consultar la Guía Técnica Gestión por Procesos y Planeación
Operativa en Unidades Médicas).
 El plan estratégico de la unidad debe ser revisado y autorizado por la
JSPM a través de la Coordinación de Planeación y Enlace Institucional,
la cual verifica la alineación entre los objetivos, metas y estrategias de
la unidad médica con los que estableció la JSPM.
De ninguna forma el contenido de esta guía es limitativo a las necesidades y
diagnóstico estratégico (FODA) de las unidades.

Guía para su elaboración

Portada del documento
Título: Plan Estratégico de Unidad Médica
Anotar la identificación de la unidad tipo y nombre completo, año de
elaboración, vigencia, nombre, cargo y firma de quien lo elabora y quien lo
autoriza.
Considerar lo siguiente.

 Vigencia del documento (trianual, con actualizaciones cada año).

 Responsable de su elaboración.
 Responsable de su administración y control.

Introducción y diagnóstico
Describir brevemente los elementos generales más importantes de la
unidad médica. La información debe ser relevante, confiable y útil que le
permita al directivo plantear las estrategias alcanzables de acuerdo sus
recursos.
Comprenden los siguientes aspectos.

 Ubicación de la unidad.
  Descripción general de la unidad: nivel de atención, capacidad
instalada, cartera de servicios, población usuaria, unidades médicas de
referencia y contra referencia, etcétera.
 Importancia de la unidad en el otorgamiento de los servicios,
características generales del ambiente externo e interno,
competitividad, reconocimientos de la unidad, prestigio en la
comunidad, satisfacción de usuarios, etcétera.
 Síntesis de los principales puntos derivados del diagnóstico
situacional; resulta útil saber si los datos seleccionados están
relacionados con los objetivos estratégicos del documento.
 Análisis del diagnóstico de salud, riesgos e impactos, conclusiones de
la priorización de los problemas, derivado del método Hanlon y de las
necesidades prioritarias (solo se debe incluir la información
indispensable para el documento).
 Los principales procesos y subprocesos de la unidad según el nivel de
atención, así como su relación con los servicios y la interacción entre
ellos.
 Descripción del Modelo de Gestión de la unidad.

Misión
La misión institucional debe ser adoptada por los diferentes niveles de
gestión con la finalidad de que sea única y se ejerza por todo el personal
directivo y operativo. Esto evita que cada servicio cuente con su propia
misión, y sea la dirección de la unidad médica la que impulse su ejecución.
Es la razón de ser de toda la unidad médica, define su quehacer, se declara
como la esencia del trabajo diario y debe ser significativa para todos.
La JSPM establece la misión de los servicios médicos de la delegación y es la
guía para todas las unidades médicas del sistema; de acuerdo con el MC,
para su elaboración es útil responder a determinadas preguntas. ¿Qué es?
¿A qué se dedica? ¿A quién le otorga sus servicios? ¿Cuáles son las
características del servicio otorgado?5.

Misión del IMSS

La misión del IMSS es ser el instrumento básico de la seguridad social,
establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos los
trabajadores y trabajadoras y sus familias.

Fuente: Portal conoce al IMSS, 2019. Disponible: http://www.imss.gob.mx/conoce-al-imss

Fecha de consulta: 19 de febrero de 2019

Visión
Es una imagen de los servicios de salud de la unidad médica al término de la
vigencia del plan estratégico. Es como se ve, a futuro, la organización y sus
usuarios. Para elaborarla conviene responder ¿Cómo nos vemos en un
futuro cercano? ¿Cómo se encuentran los usuarios de nuestros servicios de
salud? ¿Cómo debe ser la gente y la organización? ¿Cómo desearíamos ser
todos? ¿Están contenidas las aspiraciones máximas de la unidad médica?
¿Cuándo se pretende que ocurra? ¿Cómo queremos ser reconocidos?
La visión de la unidad médica debe alinearse a la visión del IMSS y
considerar los siguientes aspectos.
 Declarar las aspiraciones de la unidad.
 Comprometer a todos para lograrla.
 Ser clara y concreta.
 Factible de ser alcanzada.
 Fácil de comunicar.
 Clarificar los pasos para alcanzarla en un horizonte de tiempo.

Visión del IMSS

Por un México con más y mejor seguridad social.
Fuente: Portal conoce al IMSS, 2019. Disponible: http://www.imss.gob.mx/conoce-al-imss
Fecha de consulta: 19 de febrero de 2019

Valores
Un valor es una creencia permanente que determina una forma específica
de conducta. Es un principio fundamental que rige el comportamiento de
las personas; es decir, establece una norma, en la cual un individuo basa sus
decisiones.

 Debe considerarse el código de conducta de las y los servidores

públicos del IMSS7, ya que es de observancia obligatoria en el marco
de sus atribuciones y responsabilidades.
 Se deben tener en cuenta los valores personales comunes, la cultura
de la organización y los grupos de interés.
 Debe garantizarse el cumplimiento de la misión, visión y objetivos
estratégicos del IMSS.

Para la definición de los valores se deberá tomar como base los valores
contenidos en el Código de Conducta del IMSS vigente.

a) Buen trato y vocación de servicio

b) Respeto a los Derechos Humanos y a la Igualdad
c) Integridad y prevención de conflictos de interés en el uso del cargo y
en la asignación de recursos públicos
d) Superación personal y profesional

Políticas
Son las líneas de acción que dirigen el rumbo que favorece la consecución
de los objetivos dentro de un marco de obligatoriedad; establecen las
conductas internas y alinean los esfuerzos del recurso humano en las
diferentes posiciones dentro de las unidades médicas. Una política tiene
razón de ser cuando contribuye directamente a que se logren los procesos
de la organización, puede facilitar la toma de decisiones y orientar las
actividades de los procesos4.
Las políticas enmarcan, de forma general, los elementos importantes de
normatividad, como legalidad, transparencia, calidad, seguridad, derechos y
otros.

• Deben redactarse con un verbo en futuro del modo indicativo, y

enumerarse.
• Tienen que emitir líneas rectoras para guiar las actividades en una
misma dirección que, a su vez, indiquen a los responsables y sus
obligaciones.
• Ayudan a tomar decisiones firmes y congruentes con la estrategia
directiva.
• Enmarcar, de forma general, elementos importantes de normatividad,
legalidad, transparencia y derechos.

Ejemplos de políticas
• Usar, de manera eficiente, los recursos financieros de acuerdo con las
prioridades en salud
• Apegarse a la normatividad sectorial e institucional en materia de salud
• Actuar en un marco ético y de competencias acordes con las necesidades
de atención de los usuarios
• Satisfacer la demanda de atención en forma eficaz y oportuna de
nuestros usuarios
• Evitar el rechazo a los usuarios que demandan atención médica

Objetivos estratégicos
Son los fines que una organización pretende alcanzar a largo plazo, se
establecen una vez que se han identificado los problemas prioritarios en el
diagnóstico de salud, situacional y FODA, y explican el por qué o para qué se
trabajará en el plazo señalado. Son los hilos conductores que orientan las
estrategias, planes, programas y proyectos, y sintetizan los propósitos de
mejorar los niveles de calidad y eficiencia. Los objetivos establecidos con
claridad ofrecen ventajas porque proporcionan dirección, ayudan en la
evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, disminuyen al
mínimo los conflictos y estimulan el desempeño8.
Los objetivos estratégicos de la Unidad deben alinearse a los que ha
establecido la alta dirección en el Plan Estratégico de la JSPM que, a su vez,
están alineados al Plan Nacional de Salud 2019-20248 y al Plan IMSS 2018-
20249.

 Están determinados por procesos salud-enfermedad, sustantivos, de

apoyo, programas o proyectos de la Dirección de Prestaciones
Médicas.
 Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo que denote la
expresión del logro.
 Deben responder a la mejora de los procesos.
 Se establecen derivados de los problemas identificados en los
diagnósticos.
 Tienen que ser medibles, factibles y claros, pero desafiantes.
 Los objetivos estratégicos del Plan IMSS 2018-2024 Social Tabla 1
deben estar contenidos, de forma obligatoria, en el documento de la
unidad médica.
 Los objetivos de las iniciativas de la DPM

Tabla 2. Objetivos estratégicos del Plan IMSS

Objetivos estratégicos
1 IMSS incluyente hacia el Sistema único de Salud
2 IMSS preventivo e integral
 3 IMSS cercano
4 IMSS sostenible y transparente
5 IMSS con calidad y evaluación continua
6 IMSS intersectorial

Fuente: Plan IMSS

Ejemplo de objetivos estratégicos del proceso salud-enfermedad.

Proceso salud-enfermedad. Atención integral a la Diabetes Mellitus

Objetivos estratégicos:
• Consolidar las acciones de protección, promoción de la salud y
prevención
• Mejorar la atención integral a pacientes con Diabetes mellitus tipo 2 con
la participación del equipo de salud

En este ejemplo se observa cómo se alinean los objetivos del Plan Nacional
de Salud y del Plan IMSS que, atienden la misión de los servicios de salud y la
calidad de la atención.
Pueden agruparse por procesos, programas o proyectos de la siguiente
manera.

1. Procesos sustantivos
2. Procesos de apoyo
3. Programas, proyectos e iniciativas
Tabla 3. Planes tácticos mínimos para establecer los objetivos estratégicos
en cada uno de ellos.
Procesos Salud Enfermedad
 Atención Integral de la Diabetes Mellitus
 Atención Integral de las Enfermedades Hipertensivas
 Atención Integral del Cáncer de Mama en la Mujer
 Atención Integral del Cáncer Cérvico Uterino
 Atención Materna Integral
 Atención de las Infecciones Nosocomiales en Unidades Médicas de
Segundo Nivel
 Atención Integral Neonatal
 Atención Integral del Sobrepeso y Obesidad
Procesos Sustantivos Primero y Segundo nivel de Atención
 Consulta de Medicina Familiar
 Urgencias
 Hospitalización
 Cirugía
 Consulta Externa de Especialidades
Procesos de Apoyo
 Enfermería
 Trabajo Social
 Nutrición
 Asistentes Médicas
 Estomatología y Cirugía Maxilofacial
 Vigilancia epidemiológica
 SPPSTIMSS
 Incapacidad Temporal para el Trabajo
 Medicina Física y Rehabilitación
 Auxiliares de diagnóstico (Laboratorio, Banco de sangre,
Radiología, Medicina Nuclear, Patología)
 Educación en salud
 Investigación en salud
 Información en salud
 Administrativos (Conservación, Abasto, Recursos humanos,
Finanzas, Higiene y limpieza, Servicios generales)
Programas Primero y Segundo Nivel de Atención
 PrevenIMSS
 Programa Universal de Vacunación
 DiabetIMSS
 Terapia Sustitutiva de la función renal
 VIH/SIDA
  Tuberculosis
 Receta resurtible
 Lactancia materna
 Satisfacción del usuario
 Calidad y seguridad
 Servicios médicos integrales y subrogados

Fuente: elaboración DMGSS

Este listado es un ejemplo y no debe limitarse. Cada unidad médica debe

crear su inventario de procesos de acuerdo con su estructura y los
resultados. Para seleccionarlos es necesario analizar los tableros de control
de la unidad.

Análisis estratégico
El análisis estratégico provee los elementos necesarios al proceso de
planeación estratégica respecto a la información requerida para
implementar acciones y medidas correctivas, o generar nuevos o
enriquecidos proyectos de mejora.
Para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) se deben tener en cuenta los factores económicos, políticos,
ambientales, tecnológicos, demográficos, sociales y culturales que
representan las influencias del ámbito externo que inciden sobre su
quehacer interno y que pueden favorecer o poner en riesgo, de manera
potencial, el cumplimiento de la misión institucional. La previsión de esas
oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios
anticipados que permiten reorientar el rumbo de la organización10.

En este análisis se incluirá la identificación de riesgos como el primer paso

para su gestión.

• Enunciados declarativos, anotar situaciones existentes.

• Ordenar los enunciados con base en una estructura, procesos,
resultados, etcétera.
 • Utilizar una forma sistemática para su rápida identificación, según se
considere por el grupo de trabajo.
• El ordenamiento y la participación de todo el equipo de trabajo
contribuyen para concretar un diagnóstico estratégico.
• Evitar las contradicciones en los enunciados; por ejemplo, como
debilidad “personal poco responsable” y como fortaleza “gran
compromiso del personal”.

Análisis externo
El análisis externo se refiere a las características del entorno que afectan la
organización. Es útil considerar el pasado, presente y futuro de las
circunstancias, pero debe tenerse cuidado de enfocar la atención en lo que
es una realidad del entorno físico y administrativo fuera del Instituto. En
ambos sentidos, positivo y negativo, son oportunidades o amenazas.
Oportunidades. Son las características del ambiente externo al IMSS que
proporcionan factores útiles para cumplir la misión y potencializar las
fortalezas de la organización que están a nuestro alcance y en relación
estrecha con la entidad; por ejemplo, políticas o características del entorno
económico o social que pueden ser aprovechadas para trabajar en equipo,
apoyo financiero a proyectos de trabajo y proyectos de investigación, cuidar
de identificar oportunidades en el contexto de la unidad que son
catalogadas como amenazas.
Amenazas. Son las características del ambiente externo que pueden influir
negativamente y poner en peligro el cumplimiento de los objetivos.

Una forma de elegir la inclusión de estos factores es responder a la pregunta

¿favorecen o limitan el cumplimiento de la misión de la unidad? Siempre
será útil resolverla en consenso.
Análisis interno
El análisis interno se debe escribir señalando las fortalezas y las debilidades
de la unidad médica, no se limitan solo al personal que la integra, se refieren
a todas las características que favorecen o limitan el cumplimiento de la
misión.
Fortalezas. Son las características de la unidad médica que favorecen el
cumplimiento de la misión. Deben describirse a partir de las personas que
integran la organización, la calidad de recursos existentes, las cualidades
que el desempeño del trabajo ha dejado en la organización, etc. A diferencia
de los valores, todas las fortalezas son capital presente, no deseos ni
situaciones ideales en la organización.
Debilidades. Son los problemas que están pendientes de resolver en la
organización. Se deben referir los problemas reales y actuales, no los que ya
se resolvieron o que se tiene la duda de su existencia real. Hay que
considerar que las debilidades tendrán acciones estratégicas que nos lleven
a convertirlas en fortalezas reales en el corto o mediano plazo11.

Tabla 4. Ejemplo de análisis para diagnóstico estratégico

Ambiente Oportunidades Amenazas
externo Comunicación efectiva Población con bajo recursos
con las empresas económicos
Ubicación de la unidad en Falta de cultura del autocuidado
zona industrial
Ambiente Fortalezas Debilidades
interno Normatividad institucionalInsuficiente conocimiento de
normatividad institucional
Indicadores de Poco uso de sistemas de
productividad información
institucional
Fuente: elaboración DMGSS
Método de formulación de estrategias en matriz FODA

Una vez hecho el análisis FODA, el siguiente paso es identificar las

estrategias que definan las acciones planificadas sistemáticamente y el
tiempo en que se llevarán a cabo para lograr la misión de la unidad médica.
Es importante considerar lo siguiente.
 Integrar las políticas sectoriales e institucionales.
 Permitir la secuencia coherente de las acciones a llevar a cabo.
 Explicitar el qué y el cómo del camino trazado para lograr los
objetivos.

Cada uno de los cuadros contenido en la matriz hace referencia a un

planteamiento estratégico que debe ser considerado en la agrupación de
las estrategias.

 Estrategias FO. Surgen de la combinación de fortalezas con

oportunidades y señalan las más prometedoras líneas de acción para
la organización. Muestran las opciones que se pueden emplear al
utilizar las fortalezas disponibles, y así aprovechar las oportunidades
existentes.
 Estrategias FA. Se basan en las fuerzas de la organización para
enfrentar las amenazas. Señalan las opciones que se pueden
implementar al emplear las fortalezas tecnológicas, financieras o
administrativas para minimizar los efectos de las amenazas.
 Estrategias DO. Indican qué opciones adoptar para aprovechar las
oportunidades y, al mismo tiempo, minimizar las debilidades de la
organización.
 Estrategias DA. Representan una seria advertencia, pues tratan de
minimizar las debilidades y las amenazas. Revelan las opciones que
 pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas, dadas las
debilidades que se tienen.

Situarse desde la perspectiva del ambiente interno y externo permite a la

unidad médica considerar, dentro de su planeación, las estrategias clave
para disminuir las amenazas y debilidades, y aprovechar sus oportunidades
y fortalezas.

A continuación, se mencionan las estrategias mínimas indispensables que

deberán ser adoptadas por las unidades médicas, ya que se despliegan del
Plan Nacional de Salud, sin dejar de considerar las características de la
unidad.

Tabla 5. Ejemplo de matriz FODA y la construcción de estrategias.

Oportunidades Amenazas
Estrategias FO Estrategias FA
Potencialidades. Estrategias ofensivas. Riesgos. Estrategias defensivas. Usar
Eficiencia en la utilización de recursos las fortalezas para combatir las
amenazas
1. Mejorar la oportunidad de los 1. Optimizar la utilización de los recursos
servicios de la unidad médica. para la Atención Médica
2. Otorgar servicios de salud seguros 2. Reorganizar los servicios para la
Fortalezas

3. Elevar el nivel de calidad de la atención integral a la salud que incluyan

Atención Médica la prevención, curación y rehabilitación
4. Consolidar PREVENIMSS en con énfasis en el primer nivel de
empresas atención

Estrategias DO Estrategias DA
Desafíos. Estrategias de reorientación. Limitaciones. Estrategias de
Aprovechar las oportunidades para supervivencia.
 superar las debilidades Reducir las debilidades y evitar las
amenazas
1. Fortalecer los mecanismos de 1. Impulsar la mejora de los servicios de
evaluación y seguimiento de salud con base en la información que
Debilidades

resultados para mejorar los proporcionan los derechohabientes

procesos y servicios 3. Fortalecer los estilos de vida
2. Fortalecer la toma de decisiones saludables en los derechohabientes
con base en el análisis de resultados

Fuente: elaboración DMGSS

Estrategias
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas de manera
sistemática para lograr la misión de la organización. La estrategia tiene
diversos enfoques; la etapa fundamental de todos ellos es el diagnóstico
estratégico. Integra las políticas y establece la secuencia coherente de las
acciones a llevar a cabo. Las estrategias explicitan lo que se debe hacer en
cada proceso, programa o proyecto para lograr los objetivos.

 Una estrategia puede ser común para diversos objetivos, por lo que
debe estar sustentada en documentos normativos que expliciten y
detallen cómo establecer la conducta o secuencia coherente de
acciones.
 La estrategia de la unidad determina qué debe llevarse a cabo para
que sea competitiva.
 Las mejores estrategias son las que tienen en cuenta el objetivo. En el
enfoque de la matriz FODA se debe considera desde la perspectiva del
ambiente interno y externo, lo que permite a la unidad médica
considerar las estrategias clave para disminuir las amenazas y
debilidades, y aprovechar sus oportunidades y fortalezas.
  Las actividades a realizar ya están establecidas en los documentos
normativos de cada proceso, programa o proyecto; es decir, las
Normas Oficiales Mexicanas, Procedimientos, Guías de Práctica
Clínica, Guías Técnicas, etcétera.
Ejemplo de estrategias de un proceso salud-enfermedad.

Proceso salud-enfermedad, Atención Integral de la Diabetes Mellitus

Estrategias:
1. Apego a la Norma Oficial Mexicana NOM-015-SSA2-2010 para la
prevención, tratamiento y control de la Diabetes Mellitus.
2. Apego a la Guía de Práctica Clínica "Tratamiento de la Diabetes
Mellitus tipo 2 en el Primer Nivel de Atención" catálogo maestro de
GPC IMSS 718-14.
3. Incrementar el nivel educativo de la población en riesgo.
4. Fortalecer los estilos de vida saludables en los derechohabientes.

Fuente: elaboración DMGSS

Gestión de riesgos
Se define como riesgo toda aquella posibilidad de ocurrencia de un evento
que afecte el cumplimiento de los objetivos institucionales, la norma ISO
31000:200912 lo define como “el efecto de la incertidumbre en la consecución
de los objetivos” y determina que el riesgo importa y debe gestionarse
porque tiene un efecto positivo y negativo. En cuanto a la evaluación de
riesgos y sus correspondientes causas; es prioritaria su identificación y
clasificación para atender todas aquellas situaciones que por alguna razón
pueden producir daño al paciente, acompañantes, trabajadores de la salud
o al Instituto.

Las causas son múltiples pueden ser interna o externas por lo que deberán
considerarse en la matriz FODA, también hay agentes generadores de
riesgo que van desde objetos, personas, estructura, etc. por tanto la
clasificación de riesgo es muy amplia para el instituto pueden ser de
operación, en la calidad de la atención, financieros, legales, ambientales, de
deterioro de la imagen institucional etc.

La tendencia de la administración en las empresas e instituciones es la

gestión de riesgos como respuesta a las crisis financieras, y es importante
considerar que el cuidado de la salud tiene costos cada vez más elevados y
una de las formas de contenerlos es la reducción de riesgos. La gestión de
riesgos se realiza en tres etapas: identificación, análisis y acciones, es precisa
la participación de los directivos de la unidad para este proceso; porque los
jefes de servicio como responsables de cada proceso, servicio y programa los
conocen y controlan.

1. Identificación: se refiere a buscar todas las fuentes y factores que pueden

generar un riesgo se recomienda al director realizar con su cuerpo de
gobierno recorridos por toda la unidad, según Carlos Aibar Remón 13 intentan
dar respuesta a preguntas como ¿Qué puede ir mal?, ¿Si algo sale mal que
puede ocurrir?
Considerar que riesgos tienen las personas: derechohabientes pacientes,
personal directivo y operativo, las instalaciones: el edificio, equipos y
dispositivos médicos, red de frío, mobiliario, calidad del agua, extintores.
Considerar recursos económicos: partidas presupuestales, el prestigio de la
institución y sus profesionales.

2. El análisis: es la evaluación sistémica de los riesgos, estará dirigido a

medir la probabilidad de ocurrencia y el impacto que podría generar el
riesgo si se materializa, se consideran tres criterios magnitud, trascendencia
y la disminución de los riesgos en estudio.
3. Las acciones: una vez identificado y valorado el riesgo estará calificada su
prioridad y los directivos serán responsables de actuar con enfoque
preventivo para eliminar, reducir o prevenir la ocurrencia de eventos
adversos; para ello se realizarán los planes necesarios de acuerdo al análisis
realizado:
• Si es factible eliminar el riesgo se realizará un plan de intervención
para la erradicación por ejemplo una infestación de fauna nociva.
• Si el riesgo puede controlarse se realizará un plan de intervención para
la reducción, que tiene como objetivo controlar el riesgo atendiendo
los factores que lo originan y tomando medidas tendientes a reducir la
probabilidad de ocurrencia y/o impacto, a menudo estos planes no
implican costos financieros adicionales, un ejemplo es el riesgo de
infecciones nosocomiales por fómites.
• Si el riesgo es inherente o inevitable se tendrá que asumir la
probabilidad de su ocurrencia; sin embargo, al realizar un plan de
intervención para la mitigación el objetivo es disminuir o minimizar los
riesgos. Es pertinente señalar que estos planes serán parte del plan
estratégico de la unidad.

Una vez realizada esta tarea se concentrará en una matriz de riesgos (ver
Guía Técnica Método Directivo Para Jefes de Servicio) que permitirá hacer
un inventario ordenado y sistemático que incluirá la probabilidad e impacto;
y al mismo tiempo esta herramienta permitirá dar seguimiento a los planes
de prevención, reducción o erradicación de los riesgos.

Ahora bien ¿cuáles son los beneficios de que la gestión incluya la

administración de riesgos? Contribuye al logro de los objetivos y mejorar el
desempeño de la organización, ayuda a la toma de decisiones, contiene
gastos y facilita la mejora continua de la organización. Una visión global de
la gestión de riesgos forma parte de la cultura de la calidad y precisa que
todos los profesionales se sientan implicados en la seguridad de la atención
a la salud.

Planes tácticos
La planeación táctica se ubica entre la estratégica y la operativa; la lleva a
cabo la alta dirección de la organización y su parámetro principal es la
eficiencia. Si la planeación estratégica establece los lineamientos generales
para las acciones, la táctica define las líneas de acción y se lleva a cabo con
enfoque en un área, servicio o proceso y esto se articula con la planeación
operativa. La necesidad de que existan estos tres niveles de planeación la
sugiere la diversidad de procesos, programas, proyectos, servicios y
actividades en la unidad médica . Es importante señalar que el plan
14

estratégico de la unidad médica integra los planes tácticos necesarios para

definir las líneas de acción que darán cumplimiento a los objetivos
estratégicos.

Tabla 6. Niveles de planeación

Niveles de planeación
Estratégica Táctica Operativa
Alcance Largo plazo Mediano plazo Corto plazo (un
(trianual) año)
Nivel de gestión Incluye a toda la Áreas, servicios Se lleva a cabo
organización por procesos
Nivel de Objetivos Objetivos Objetivos
estratégicos, estratégicos del específicos,
objetivos
resultado esperado proceso, resultado
de la organización proyecto o esperado de
programa cada proceso
Implementación Estrategias o Líneas de Líneas
(¿cómo se lineamientos acción que dan operativas que
alcanzarán los generales cumplimiento a se ejecutan en
objetivos?) las estrategias los procesos por
 el personal
operativo
¿Quién la lleva a Alta dirección Alta dirección o Jefes de servicio
cabo? mandos o los
intermedios responsables de
los procesos
Fuente: Elaboración DMGSS

Estos niveles de planeación son necesarios porque de ellos se deriva la

implementación. Según Villa Barragán11, el nivel estratégico plantea la
política o línea general de acción; la táctica señala las líneas de acción que
cumplen los objetivos, y la planeación operativa define las líneas de acción
directas con productos o servicios finales al usuario.

Los planes tácticos se deben elaborar para los procesos salud-enfermedad,

sustantivos o de apoyo, programas institucionales o proyectos especiales.
Cada unidad puede incluir los planes tácticos que establezcan, con base en
su estructura, su desarrollo y su visión; entonces, se puede innovar y abarcar
todo el quehacer de la unidad médica.

Las premisas para su elaboración son las siguientes:

 Incluir los planes tácticos de los procesos, programas y proyectos de más

impacto al considerar las perspectivas de salud-enfermedad, calidad y
seguridad, financieros y desarrollo del personal.
 Hacer el inventario de los planes tácticos que requiera la unidad médica.
 Incluir en su elaboración a todos los directivos relacionados con el
proceso para evitar que sean documentos de planeación parciales.
 Considerar los parámetros de medición del programa o proceso para
evaluar el cumplimiento.
 Dar cumplimiento al logro de la estrategia.
 Estar orientada hacia la optimización de recursos.
 Tener como parámetros principales la efectividad y eficiencia.
 Establecer los objetivos estratégicos de acuerdo con las características y
condiciones de la unidad médica (labor que lleva a cabo el director y el
cuerpo de gobierno).
 Dar a conocer los planes tácticos para que los jefes de servicio elaboren
su plan operativo (labor que lleva a cabo el director).

Conviene especificar que las líneas de acción son tareas generales que
soportan el logro de cada estrategia y se deben implementar en los
procesos de cada servicio de primero y segundo nivel; definen cómo hacer
las tareas, y para establecerlas es importante considerar lo siguiente.

 El objetivo estratégico.
 Son selectivas de acuerdo con el desempeño.
 Corresponden a las estrategias sustentadas en la normatividad.
 Detallan las acciones que dan cumplimiento a las estrategias.
 Están dirigidas al cumplir el objetivo.
 Están sujetas a supervisión y evaluación para medir su desempeño.

Instructivo para elaborar un plan táctico

INSTRUCTIVO DE LLENADO CON EJEMPLOS

Núm. Requisito Descripción
1 Proceso, Registrar el nombre del proceso (salud-enfermedad, estratégico
programa o o de apoyo), programa o proyecto de que se trate, ejemplos:
proyecto
 Plan táctico del proceso salud-enfermedad Atención
Integral de la Diabetes Mellitus
  Plan táctico del proyecto estratégico Receta Resurtible
 Plan táctico del programa PREVENIMSS

2 Objetivo(s) Escribir lo que pretende alcanzar la organización respecto al

estratégico(s) proceso, programa o proyecto atendido. Debe ser factible, claro
y medible; ejemplo: mejorar la calidad de la atención de la
Diabetes Mellitus con base en los estándares normados; este
objetivo aporta al cumplimiento del Plan del IMSS, pero al
mismo tiempo está dirigido a mejorar el proceso del que se
tienen los resultados tanto en indicadores como en evaluación
del proceso.
3 Estrategias Establecer las directrices globales institucionales o sectoriales
de importancia decisiva para desarrollar el proceso, programa o
proyecto. Se incluyen las establecidas en la matriz FODA,
ejemplos:

 Apego a la Guía de Práctica Clínica Tratamiento de la

Diabetes Mellitus Tipo 2 en el Primer Nivel de Atención
Catálogo maestro de GPC IMSS 718-14 (normatividad)
 Elevar el nivel educativo de la población en riesgo.
 Fortalecer los estilos de vida saludables en los
derechohabientes (tomada de la matriz FODA)

4 Parámetros Escribir el nombre del indicador o meta que evalúa el proceso,

de medición programa o proyecto; por ejemplo, los establecidos en el
Manual Metodológico de Indicadores Médicos vigente, los
descritos en documentos normativos y los que la unidad
médica considere necesarios. El director de la Unidad, con su
cuerpo de gobierno, decidirá qué parámetros incluir con base
en el análisis de desempeño. Los parámetros de medición
deben tener relación con los objetivos. Debe asegurarse que es
factible la medición, ejemplos:

 Índice de confirmación de pacientes sospechosos de

 Diabetes Mellitus en población DH de 20 años y más
 Porcentaje de congruencia clínico-diagnóstica
(cumplimiento a recomendaciones de la GPC)
 Porcentaje de pacientes remisos reintegrados a
tratamiento médico

5 Meta Anotar el valor de referencia esperado y su periodicidad de

reporte para cada parámetro de medición, los indicadores
tienen valores de referencia establecidos y deben observarse, y
en los parámetros de medición establecidos por la unidad
determinar metas factibles ejemplo: porcentaje de congruencia
clínico-diagnóstica la meta seria 80%
6 Líneas de Anotar las líneas seleccionadas para desarrollar cada estrategia
acción y que se implementarán en el proceso, deben seleccionarse
cuidadosamente bajo el criterio de pocas acciones de alto
impacto, ejemplos:

 Dar seguimiento a los casos sospechosos de Diabetes

mellitus con participación de los integrantes del equipo
de salud
 Instrumentar la atención médica integral basada en las
evidencias y recomendaciones de la Guía de Práctica
Clínica Diagnóstico y Tratamiento de la Diabetes Mellitus
Tipo 2
 Implementar las acciones de detección oportuna de
complicaciones de la Diabetes mellitus

7 Control Describir el método elegido por el equipo para monitorear el

proceso:

 Evaluación con las Cédulas Unificadas de Evaluación de

Procesos
 Tablero de eficiencia de servicios
  Tablero de productividad

Formato para elaborar el plan táctico

Plan operativo. Es el nivel de planeación del procedimiento en el que se
establecen los objetivos específicos por cada proceso, alineados a los
objetivos estratégicos de la unidad, lo que facilita que el personal operativo
conozca qué se quiere lograr. Una de las utilidades fundamentales del plan
operativo es su factibilidad, ya que el documento detalla cómo conseguir lo
planeado y especifica las acciones de mejora (consultar la guía Gestión por
Procesos y Planeación Operativa de los Servicios de Salud).

Figura 2. Esquema de la relación de los diferentes niveles de planeación

de herramientas directivas

Fuente: elaboración DMGSS

Control de avance y resultados
Los parámetros de medición con las metas e indicadores estratégicos están
incluidos en los planes tácticos. Hay que considerar que se refiere a la
eficiencia en la operación de los programas y refleja el desempeño de la
unidad médica. Entre ellos, los del Manual Metodológico de Indicadores
Médicos vigente y otros indicadores que están incluidos en los documentos
normativos de la DPM, variables médico-financieras que reflejan el uso
eficiente y racional del presupuesto asignado a su administración.

La matriz de riesgos también constituye una herramienta de control de las

acciones encaminadas a reducir, controlar o eliminar los riesgos
identificados.
a) Variables de Calidad y Seguridad de la Atención Médica. Son de alto
impacto en el efecto último de los procesos en la calidad de los servicios
médicos para la salud de la población, así como su seguridad y
satisfacción. Responden a las expectativas y necesidades de los
derechohabientes.
b) Variables del desarrollo de la organización. Son los objetivos e indicadores
que sirven de plataforma o motor del desempeño futuro, reflejan las
competencias fundamentales del personal, el uso de la tecnología como
generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural
óptimo. Es el monitor del desarrollo del capital humano y sus elementos
están determinados por la unidad médica o la propia jefatura según las
necesidades.
• Las metas incluyan lo deseable por cada proceso y programa, ser
incluyentes de todos los servicios y proyectarse cuando menos en un
periodo de tres años.
 • Constituye una señal para saber si se van logrando los resultados,
como un índice que refleja una situación determinada. Se puede
definir como una variable que mide los cambios llevados a cabo en
que provee una manera simple y confiable de evaluar logros, que
brinda información relevante y refleja los cambios conectados a una
intervención.
• El logro de metas refleja, en buena medida, el cumplimiento paralelo
de objetivos siendo indispensable medir esta correlación a través de la
evaluación completa de los procesos y la calidad del servicio.

Chiavenato dice “…si la planeación inicia el proceso administrativo, el control

lo cierra”15. En este sentido, la mejor planeación es la que se implementa y se
mide periódicamente para dar seguimiento al grado de avance en el logro
de objetivos, metas e implementación de estrategias. Es necesario contar
con herramientas de monitoreo que permitan evaluar los resultados
obtenidos a escala delegacional y de cada unidad médica respecto a la
implementación de la planeación.

Un sistema de control permite observar, detectar, verificar, confrontar y

asegurar que todo ocurre de acuerdo con lo planeado, así como a las
expectativas, normas o planes establecidos. En este sentido, la función del
control es proporcionar información para que, en caso necesario, se
reformulen los planes, programas o proyectos, se modifique la estructura de
la organización y se efectúen cambios importantes en los estilos o técnicas
de dirección y liderazgo.
Referencias
1. Ley de planeación. Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 5
de enero de 1983. Última reforma publicada DOF 16-02-2018
2. Cano Flores, M., & Olivera Gómez, D. (2008). Algunos modelos de planeación.
Disponible en: ‹www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/modelos2008-2.pdf›
‹www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/modelos2008-2.pdf›
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4. Martínez, R. (2002). Manual de Planeación Estratégica para la Gestión de la
Calidad en los Servicios de Salud. Guadalajara: Universidad de Guadalajara,
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Disponible en: ‹http://www.eumed.net/libros/2007b/299/›
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Seguro Social, IMSS, 20 de agosto de 2015
8. Plan Nacional de Salud 2019-2024
9. Plan IMSS 2018-2024
10. Fred R., D. (2003). La evaluación externa y la evaluación interna. En: F. R. David,
Conceptos de Administración Estratégica (Novena ed., pp. 78-155). México D.F.:
Pearson Prentice Hall.
11. Villa Barragán, J. P., Arvizu Álvarez, A., & Calderón Colín, F. (junio de 2012).
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12. International Organization for Standarization . (15 de Noviembre de 2009).
NORMA INTERNACIONAL ISO 31000, Primera edición. Gestión de riesgos.
Principios y guías.
13. Aibar Remón, C. (2005). Seguridad del paciente y prevención de efectos
adversos relacionados con la asistencia sanitaria. Unidad didáctica 6 La gestión
del riesgo. Recomendaciones del Taller de Expertos celebrado el 8 y 9 de febrero
de 2005. Madrid, España: Dirección General de la Agencia de Calidad. Ministerio
de Sanidad y Consumo. Recuperado el 08 de febrero de 2016, de
http://www.seguridaddelpaciente.es/formacion/tutoriales/MSC-
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estratégico, táctico y operativo en la dirección estratégica. Revista Escuela de
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15. Idalberto, C. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. (I.
Chiavenato, Trad.) México D.F.: McGraw-Hill