El entorno organizacional 

es el conjunto de fuerzas y condiciones que

están fuera de los límites de una organización y que tienen el potencial
de afectar sus operaciones. Tales fuerzas cambian con el tiempo y, por
consiguiente, plantean a los administradores oportunidades y amenazas.
Los cambios en el entorno, como la introducción de nueva tecnología o la
apertura de mercados globales, generan oportunidades para que los
administradores obtengan recursos o entren en los mercados nuevos y
fortalezcan sus organizaciones. Por el contrario, la llegada de nuevos
competidores, una recesión de la economía mundial o una escasez de
petróleo presentan amenazas que pueden devastar a una organización si
los administradores son incapaces de obtener recursos o vender los
bienes y servicios de la organización. La calidad de conocimientos que
tengan los administradores de las fuerzas de su entorno y capacidad de
reaccionar apropiadamente ante ellas, son factores cruciales en el
desempeño de las organizaciones. En este tema estudiaremos la
naturaleza de esas fuerzas y consideramos cómo pueden responder los
administradores de manera que puedan identificar las amenazas de las
fuerzas del entorno organizacional.

El entorno de trabajo es el conjunto de fuerzas y condiciones que

proceden de proveedores, distribuidores, clientes y competencia y que
repercute en la capacidad de la organización para obtener insumos y
distribuir sus productos.

El entorno del trabajo contiene las fuerzas que tienen el esfuerzo más
inmediato y directo sobre los administradores, porque influye a diario en
ellos. Cuando los administradores escuchan la radio o ven televisión,
llegan a sus oficinas por la mañana, leen su correo o miran la pantalla de
su computadora, se enteran de los problemas que enfrentan a causa del
cambio en las condiciones del entorno del trabajo de su organización.

El entorno general comprende las fuerzas amplias económicas,

tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas, legales y globales
que afectan a la organización y al entorno de su trabajo. Para un
administrador, las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios
en el entorno general son más difíciles de identificar y abordar que los
sucesos del entorno del trabajo. Sin embargo, los cambios en estas
fuerzas tienen grandes efectos en los administradores y sus
organizaciones.
Los proveedores son los individuos y organizaciones que proporcionan
a una organización los insumos (materia prima, refacciones o
empleados) que necesita para producir bienes y servicios. A cambio, el
proveedor recibe una compensación por sus bienes y servicios. Un
aspecto importante del trabajo del administrador es garantizar un abasto
confiable de los insumos.

Tomemos por ejemplo a Dell Computer. Dell tiene muchos proveedores

de componentes, como microprocesadores (Intel y AMD) y unidades
lectoras de discos (Quantum y Seagate Technologies). También tiene
proveedores de software preinstalado (IBM, Oracle y America Online).
Los proveedores de capital de Dell, como bancos e instituciones
financieras, también son proveedores importantes. Cisco Systems y
Oracle son importantes proveedores de hardware y software de Internet
para compañías virtuales.

Dell tiene varios proveedores de mano de obra. Una fuente son las
instituciones educativas en las que se instruyen los futuros empleados de
Dell y, por tanto, aportan a la compañía trabajadores calificados. Otra son
los sindicatos, organizaciones que representan los intereses de los
empleados y pueden controlar el suministro de mano de obra ejerciendo
el derecho de sus agremiados de irse a la huelga. Los sindicatos también
influyen en los términos y condiciones en los que se contrata a los
trabajadores. Los trabajadores de Dell no están sindicalizados; cuando
hubo que reducir personal por la crisis económica de comienzos del siglo
XXI, Dell tuvo pocos problemas en despedir empleados para recortar
costos. En las organizaciones y sectores económicos con sindicatos muy
fuertes, una parte importante del trabajo del administrador es negociar y
gestionar los acuerdos con sindicatos y sus representantes.

Los cambios en la naturaleza, número y tipo de proveedores generan

fuerzas que producen oportunidades y amenazas a las que los
administradores deben responder para que sus organizaciones
prosperen. Por ejemplo, los administradores enfrentan una grave
amenaza de aprovisionamiento cuando la posición negociadora de los
proveedores es tan fuerte, que tienen la capacidad para aumentar los
precios de los insumos que proveen a la organización. La posición de un
proveedor es más fuerte cuando: 1} es la única fuente de un insumo y 2)
el insumo es vital para la organización. Por ejemplo, durante 17 años
G.D. Searle fue el único proveedor de NutraSweet, el endulzante artificial
usado en la mayoría de los refrescos dietéticos. NutraSweet no sólo era
muy importante como ingrediente de estos refrescos, tampoco existían
sustitutos aceptables (la sacarina y otros endulzantes podían provocar
daños a la salud). Searle se ganó su posición privilegiada porque inventó
y retuvo la patente de NutraSweet. Las patentes prohiben a otras
organizaciones introducir productos rivales en 17 años. En 1992 expiró la
patente de Searle y muchas compañías elaboraron productos similares a
NutraSweet. Antes de 1992 Searle podía exigir un precio elevado por
NutraSweet, a veces hasta el doble de lo que costaría la misma cantidad
de azúcar. El precio del producto provocó que los fabricantes de
refrescos también aumentaran el precio de sus bebidas, incluyendo a
Coca-Cola y PepsiCo, que no tenían otra alternativa que comprar el
producto.

En la actualidad NutraSweet todavía es el endulzante artificial preferido,

pero las refresqueras tienen que pagar un precio mucho menor por él.

En contraste, cuando una organización tiene muchos proveedores de

cierto insumo, se encuentra en una posición fuerte ante ellos y puede
exigirles materiales baratos y de calidad. A menudo una organización se
vale de su poder con los proveedores para obligarlos a reducir sus
precios, como hace Dell.

En efecto, Dell busca constantemente proveedores mundiales de bajo

costo para que los precios de sus computadoras personales sean
competitivos. En el plano mundial, los administradores tienen la
oportunidad de comprar productos de proveedores extranjeros o
convertirse en sus propios proveedores y manufacturar sus productos en
el extranjero. Es importante que los administradores detecten las
oportunidades y amenazas relacionadas con la administración de la
cadena mundial de abastecimiento. Por un lado, obtener productos
baratos hechos en el extranjero representa una oportunidad para que las
compañías reduzcan sus costos de materias primas. Por el otro, los
administradores que no aprovechan a los proveedores extranjeros
baratos generan una amenaza y ponen a sus organizaciones en una
desventaja competitiva. Por ejemplo, Levi Straus tardó en darse cuenta
de que no podía competir con los pantalones vaqueros baratos que se
vendían en Wal-Mart y otras tiendas, y al final se vio obligada a cerrar
casi todas sus fábricas en Estados Unidos y recurrir a proveedores
foráneos para mantener competitivo el precio de sus vaqueros. Ahora
vende vaqueros baratos en Wal-Mart. Desde luego, la reducción de
operaciones para subcontratar en el extranjero representa la pérdida de
millones de fuentes de empleo.
Un problema común que enfrentan los administradores de las grandes
compañías globales como Ford, Procter & Gamble e IBM es administrar
el establecimiento de una red mundial de proveedores con la que
mantengan los costos bajos y la calidad alta. Por ejemplo, la construcción
del nuevo avión de línea de Boeing, el 777, necesitó 132 500
componentes manufacturados en distintas partes del mundo por 545
proveedores. Aunque Boeing fabrica la mayoría de los componentes,
ocho proveedores japoneses hacen partes del fuselaje, puertas y alas, un
proveedor de Singapur hace las puertas del tren de aterrizaje delantero y
tres pro¬ veedores italianos fabrican los alerones. La razón que esgrime
Boeing para comprar tantos materiales a proveedores foráneos es que
éstos son los mejores para realizar una actividad particular y, por tanto,
hacer negocios con ellos permite a Boeing tener un producto final de
calidad,, un requisito vital dada la importancia de la seguridad y
confiabilidad de las aeronaves.

Las actividades de compra de las compañías globales se han complicado

por el surgimiento de una gama amplia de habilidades y competencias en
diversos países.

Es evidente que les conviene buscar a los proveedores que les ofrezcan
menores costos y mayor calidad, sin importar dónde estén. Asimismo,
Internet hace posible que las empresas coordinen intercambios a
distancia que atañen a la compra de insumos y la distribución de
productos.

La subcontratación global es el proceso por el que las organizaciones

compran insumos de otras compañías o los producen en otras partes del
mundo para abatir sus costos de producción y mejorar la calidad o el
diseño de sus productos. Para aprovechar las diferencias que hay entre
países en cuanto a costo y calidad de los recursos, como mano de obra o
materias primas, GM construye sus motores en un país, las
transmisiones en otro, los frenos en uno más y compra otros
componentes a cientos de proveedores en todo el mundo. El experto en
comercio, Robert Reich, calculó una vez que de los 20 mil dólares que
pagan los clientes por un Pontiac Le Mans, aproximadamente seis mil
van a Corea de Sur, donde se arma el Le Mans; 3,500 van a Japón para
pagar componentes avanzados, como motores, ejes transversales y
sistemas electrónicos; 1,500 van a Alemania, donde se diseñó el Le
Mans; 800 van a Taiwán, Singapur yjapón para la compra de partes
menores; 500 van a Inglaterra a pagar servicios de publicidad y
mercadotecnia, y 100 van a Irlanda a cubrir servicios de procesamiento
de datos. Los siete mil restantes son para GM (y los abogados,
banqueros y agentes de seguros que conserva GM en Estados Unidos).
¿Es Le Mans un producto estadounidense? Sí, pero también un producto
coreano, un producto japonés y un producto alemán. En la actualidad,
estos intercambios mundiales son tan complicados que han aparecido
organizaciones especializadas en manejar las cadenas mundiales de
abastecimiento de las organizaciones. 

Los distribuidores son organizaciones que ayudan a otras a vender sus

bienes y servicios a los clientes. Las decisiones que toman los
administradores acerca de cómo distribuir productos a los clientes
pueden tener efectos importantes en el desempeño de la organización.
Por ejemplo, las compañías de paquetería como Federal Express, UPS y
el Servicio Postal son distribuidores vitales de los millones de artículos
comprados y expedidos a los clientes por las compañías virtuales.

El cambio en la naturaleza de los distribuidores y de los métodos de

distribución plantea a los administradores oportunidades y amenazas. Si
los distribuidores se vuelven tan grandes y poderosos que pueden
controlar el acceso de los clientes a los bienes y servicios de una
organización, se convierten en una amenaza para esta última, porque
pueden exigirle que reduzca sus precios. Por ejemplo, el gigante
minorista Wal-Mart controla el acceso de sus proveedores a muchos
clientes y muchas veces les exige que reduzcan sus precios. Si una
organización como Procter & Gamble se niega a bajar sus precios, Wal-
Mart puede responder comprando únicamente los productos de la
competencia de Procter & Gamble, como Unilever y Dial. En 2004, Wal-
Mart anunció que para 2006 todos sus proveedores deberán adoptar una
nueva tecnología de escáner inalámbrico que reducirá el costo por
distribuir los productos a sus tiendas; de no hacerlo, dejarán de hacer
negocios con ellos.

En contraste, el poder de un distribuidor se debilita si hay muchas

opciones. Tal ha sido la experiencia de las tres cadenas estadounidenses
de televisión abierta ABC, NBC y CBS. Su capacidad de exigir precios
bajos a los productores de los programas ha menguado. La presencia de
cientos de nuevos canales de televisión por cable ha reducido la
influencia de las cadenas porque su proporción de audiencia fue menor a
40 por ciento en 2004, una cifra muy lejana del 90 por ciento alcanzado
una década atrás. Del mismo modo, como hay muchas compañías de
paquetería, las empresas no se sienten amenazadas si una compañía de
paquetería trata de aumentar sus precios: simplemente contratan a otra.
Otra fuerza que crea oportunidades y amenazas para los administradores
globales es el sistema de distribución de un país. Por ejemplo,
analicemos la manera en que los sistemas de distribución en Japón de
los productos japoneses causaron problemas a los administradores de
Toys R Us cuando quisieron establecer una cadena de tiendas en ese
país. Por tradición los fabricantes japoneses venden sus productos sólo
por medio de mayoristas con los que han establecido relaciones
comerciales de mucho tiempo. Puesto que los mayoristas añaden su
comisión al precio, la cantidad extra que tenía que pagar Toys R Us por
los juguetes japoneses se incrementó y no permitió a la compañía
establecer una ventaja competitiva basada en descuentos. Para
mantener bajos sus costos, Toys R Us insistió en comprar directamente a
los fabricantes japoneses, pero los fabricantes se negaron.

Este callejón sin salida terminó con la profunda recesión que sufrió Japón
a comienzos de la década de 1990. La caída en los pedidos provocó que
el fabricante de videojuegos Nintendo se retractara de su decisión y
aceptó vender su mercancía directamente a Toys R Us. Poco después
muchas otras compañías japonesas siguieron el ejemplo de Nintendo.
Resueltos estos problemas, el promedio de ventas de las tiendas
japonesas de Toys R Us fue de entre 15 y 20 millones de dólares al año,
que es aproximadamente el doble de las ventas por tienda en Estados
Unidos. Como descubrió Toys R Us en Japón, los medios tradicionales
para distribuir bienes y servicios a los clientes pueden causar dificultades
a los administradores de organizaciones que quieren expandirse
internacionalmente. Los administradores deben identificar los problemas
ocultos de la distribución y venta de bienes y servicios (como las normas
gubernamentales anticompetitivas) para revelar pronto las amenazas
encubiertas y encontrar los métodos para superarlas antes de invertir
recursos cuantiosos.

Los clientes son los individuos o grupos que compran los bienes y
servicios que produce una organización. Por ejemplo, los clientes de Dell
pueden segmentar en varios grupos distintivos:

1) personas que compran PC para uso doméstico,

2) pequeñas empresas,

3) compañías grandes,

4) dependencias gubernamentales y
5) centros educativos.

Los cambios en la cantidad y el tipo de clientes, así como los cambios en

sus gustos y necesidades, dan por resultado oportunidades y amenazas.

El éxito de una organización depende de su respuesta a los clientes. En

el sector de las computadoras personales, los clientes demandan precios
más bajos y mayor capacidad multimedia. Las compañías deben
responder a los cambios en los tipos y necesidades de los clientes. Una
escuela también debe adaptarse al cambio en las necesidades de sus
clientes. Por ejemplo, si se inscriben más estudiantes que hablan
español, quizá haya que programar más clases de inglés como segunda
lengua. La capacidad de un administrador de identificar a los principales
clientes de una organización y producir los bienes y servicios que
quieren, es un factor crucial del éxito de la dirección y de la empresa.

La oportunidad más evidente por extenderse al ambiente mundial es la

posibilidad de vender bienes y servicios a clientes nuevos, como
descubrió el director ejecutivo de Amazon.com, Jeff Bezos, cuando
empezó a operar en otros países.

Del mismo modo, Accenture y Cap Gemini, dos grandes empresas de

asesoría, han establecido operaciones en todo el mundo y han reclutado
y capacitado miles de asesores extranjeros para satisfacer las
necesidades de los clientes de diversos países.

En la actualidad las mercados nacionales, antes discernibles, se funden

en un solo mercado mundial enorme donde se vende el mismo producto
básico a todos los clientes del planeta. Esta consolidación ocurre tanto
con los productos de consumo como con los productos empresariales, y
ha abierto grandes oportunidades a los administradores. La aceptación
mundial de Coca-Cola, el Walkman de Sony, las hamburguesas
McDonald's, las botas Doc Martin y los teléfonos celulares Nokia
constituyen un indicio de que los gustos y preferencias de los
consumidores de diversos países se tornan cada vez más parecidos. Del
mismo modo, en nuestros días hay grandes mercados mundiales para
productos de empresas, como equipo de telecomunicaciones,
componentes electrónicos, servicios de cómputo y servicios financieros.
Así, Motorola vende su equipo de telecomunicaciones, Intel sus
microprocesadores y SAP su software de administración de sistemas
comerciales a clientes de todo el mundo.
Sin embargo, a pesar de las pruebas de que los mismos bienes y
servicios son aceptados por clientes de todo el orbe, es importante no
recalcar mucho esta tendencia. Como las culturas nacionales son muy
semejantes, perduran las diferencias más importantes en los gustos y
preferencias de los consumidores de varios países. Estas diferencias
requieren que los administradores adapten bienes y servicios a las
preferencias de ¡os consumidores locales. Por ejemplo, aunque la
posición de McDonald's es de una organización global líder, su dirección
acepta la necesidad de adaptaciones locales. En Brasil, McDonald's
vende un refresco hecho con guaraná, una mora exótica que crece en las
orillas del Amazonas. En Malasia vende malteadas sabor durián, una
fruta de olor intenso que los habitantes consideran afrodisiaca.
Igualmente, cuando Mattel decidió vender muñecas Barbies en Japón
tuvo que volver a diseñarla (color de pelo, rasgos faciales, etc.) para que
correspondiera a los gustos de sus posibles clientes. Las compañías
también deben tener cuidado al diseñar y elegir los sistemas de
información y sitios electrónicos para que sus clientes compren sus
productos.

Una de las fuerzas más importantes que enfrenta una organización en el

entorno del trabajo son sus rivales. La competencia abarca a las
organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los de una
empresa. En otras palabras, la competencia son las organizaciones que
se disputan los mismos clientes. Entre los rivales de Dell están otros
fabricantes estadounidenses de computadoras (como Apple, Compaq y
Gateway), así como de otros países (como Sony y Toshiba en Japón y el
Group Bull en Francia). La negociadora de acciones virtual ETrade tiene
rivales virtuales, como Ameritrade y TD Waterhouse, así como rivales
que están en el mundo real y en el virtual, como Merrill Lynch y Charles
Schwab. La rivalidad entre competidores puede ser la fuerza que
represente una mayor amenaza para los administradores. Una rivalidad
muy intensa produce competencia de precios; la caída de los precios
reduce el acceso a los recursos y las utilidades. A comienzos del siglo
XX, la competencia en el sector de las computadoras personales se hizo
tan vigorosa no sólo por la crisis económica, sino también porque Dell
reducía agresivamente costos y precios para acrecentar su participación
en el mercado. Michael Dell declaró que quería aumentar la participación
en el mercado de su compañía de 13 a 40 por ciento, incluso cuando ya
era el líder del mercado. En 2004 Dell había incrementado su
participación en el mercado mundial a 35 por ciento. Incapaz de
competir, IBM anunció que abandonaba el negocio de las PC porque
estaba perdiendo millones de dólares en la batalla contra rivales con
costos bajos, como Dell y Gateway.

La rivalidad entre competidores es una amenaza grave, y lo mismo pasa

con la posibilidad de que entren nuevos rivales al entorno del trabajo. La
competencia potencial son las organizaciones que en el momento no
están en el entorno del trabajo, pero pueden entrar si lo desean. Por
ejemplo, Amazon.com no compite ahora en el negocio de los muebles ni
de los electrodomésticos, pero podría entrar si sus directores deciden
que sería rentable vender esos productos. Cuando nuevos competidores
entran en un sector económico, la competencia aumenta y los precios
disminuyen.

En general, la posibilidad de que entren nuevos competidores al entorno

del trabajo (y que con ello impulsen el grado de la competencia) depende
de las barreras de entrada. Las barreras de entrada son los factores que
hacen difícil y costoso para una organización entrar en un entorno del
trabajo o sector económico.

En otras palabras, cuanto más difícil y caro es entrar en el entorno del

trabajo, más altas son las barreras de entrada. Cuánto mayores son las
barreras, menor es la competencia en un entorno de trabajo y, por ende,
menor es la amenaza de que aparezcan rivales. Con menos
competidores es más fácil obtener clientes y mantener los precios altos.

Las barreras de entrada tienen tres orígenes: economías de escala,

lealtad a la marca y normas oficiales que impiden el acceso. Las
economías de escala son ventajas de costos ganadas por operaciones
grandes. Las economías de escala son el resultado de factores como
fabricar productos en grandes cantidades, comprar insumos al mayoreo o
ser más eficientes que los rivales en el consumo de recursos, mediante
el aprovechamiento cabal de las habilidades y conocimientos de los
empleados. Si las organizaciones del entorno del trabajo son grandes y
tienen economías de escala significativas, sus costos son menores que
los que tendrán los posibles nuevos participantes, a los que les costará
caro penetrar en el sector. Par ejemplo, Amazon.com tiene grandes
economías de escala en comparación con la mayoría de las otras
empresas punto com.
La lealtad a la marca es la preferencia de los clientes por los productos
de las organizaciones que están en el entorno del trabajo. Si hay una
gran lealtad a las marcas de las organizaciones establecidas, para una
marca recién llegada será muy difícil y costoso hacerse de una
participación en el mercado. Las nuevas empresas deberán incurrir en
grandes costos de publicidad para desarrollar la conciencia pública de los
bienes y servicios que pretenden comercializar. Por ejemplo, tanto
Amazon.com como Yahoo, dos de las primeras organizaciones virtuales,
son poseedoras de una gran lealtad a su marca, y su tasa de visitas está
entre las más altas de todas las empresas virtuales (lo que les permite
aumentar los ingresos por publicidad).

En algunos casos, las normas oficiales son una barrera de entrada

tanto al sector económico como al país. Muchos sectores que se
desregularon, como la transportación aérea, la terrestre, servicios
públicos y telecomunicaciones, experimentaron entonces muchas
entradas nuevas; esto obligó a las compañías que ya estaban en esos
sectores a operar con más eficiencia o corrían el riesgo de quedar fuera
de la jugada.

En los planos nacional y mundial, los obstáculos administrativos son

normas gubernamentales que crean una barrera de entrada y limitan la
importación de bienes de compañías extranjeras. Japón es famoso por
todas las maneras en que trata de restringir la entrada de competidores
extranjeros o de amainar su efecto en las empresas japonesas. Por
ejemplo, ¿por qué las compañías holandesas exportan tulipanes a casi
todos los países del mundo salvo Japón? Los inspectores de las aduanas
japonesas insisten en revisar cada tulipán, para lo cual cortan los tallos
verticalmente hasta la mitad, y ni siquiera el ingenio japonés consigue
volver a unirlos. Japón está sometido a intensas presiones para que
suavice y elimine regulaciones.
La economía afecta la situación y el bienestar general de un país o
región. Comprenden las tasas de interés, inflación, desempleo y
crecimiento económico. Las fuerzas económicas generan muchas
oportunidades y amenazas para los administradores. Poco desempleo y
tasas de interés a la baja dan como resultado un cambio en las carteras
de los clientes: más personas tienen más dinero para gastar y, por ende,
las organizaciones tienen la oportunidad de vender más bienes y
servicios. Las buenas épocas económicas influyen en los suministros: se
vuelve fácil conseguir los recursos y las organizaciones pueden
prosperar, como hicieron las compañías de alta tecnología en la década
de 1990, cuando obtuvieron utilidades inusitadas al tiempo que la
economía gozaba de un gran auge, debido en parte a los adelantos en la
tecnología de la información y al crecimiento del comercio mundial.

En contraste, cuando empeoran las condiciones macroeconómicas,

como sucedió a comienzos del siglo XXI, se produce un peligro grave,
porque se limita la capacidad de los administradores de conseguir los
recursos que necesitaban sus organizaciones. Las organizaciones con
fines de lucro, como tiendas y hoteles, tienen menos clientes para sus
bienes y servicios durante las crisis económicas, y las entidades no
lucrativas, como universidades e instituciones de beneficencia, reciben
menos donativos. Incluso un deterioro moderado en las condiciones
económicas nacionales o regionales puede dañar gravemente el
desempeño. Una recesión relativamente mediana fue un factor
importante del derrumbe sorprendente de las empresas virtuales a
comienzos del siglo XXI.

Las malas condiciones económicas hacen más complicado el entorno y

el trabajo de los administradores se vuelve más difícil y exigente. Los
administradores tienen que reducir la cantidad de personas de su
departamento y aumentar la motivación de los empleados que quedan.
Administradores y trabajadores tienen que encontrar las formas de
adquirir y utilizar los recursos con mayor eficiencia. Los buenos
administradores se dan cuenta de los importantes efectos que tienen las
fuerzas económicas en sus organizaciones y prestan mucha atención a
lo que ocurre en las economías nacional y regional para responder en
forma apropiada.

La tecnología es la combinación de herramientas, máquinas,

computadoras, habilidades, información y conocimiento de que se valen
los administradores para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios.
Las fuerzas tecnológicas son los resultados de los cambios en la
tecnología de que se valen los administradores para diseñar, producir y
distribuir bienes y servicios. El ritmo general del cambio tecnológico se ha
acelerado grandemente en los últimos 10 años por los avances en los
microprocesadores y el hardware y software de cómputo, y las fuerzas
tecnológicas se han intensificado.

Las fuerzas tecnológicas pueden tener implicaciones profundas para los

administradores y las organizaciones. Los cambios tecnológicos vuelven
obsoletos algunos productos bien establecidos (máquinas de escribir,
televisión en blanco y negro, enciclopedias impresas y empastadas) y
obligan a los administradores a encontrar nuevas formas de satisfacer las
necesidades de los clientes. Aunque el cambio tecnológico puede poner
en riesgo una organización, también crea un cúmulo de nuevas
oportunidades para diseñar, fabricar o distribuir nuevos y mejores bienes
y servicios. Microprocesadores más poderosos, desarrollados
principalmente por Intel, causaron una revolución en la tecnología de la
información que estimuló la demanda de PC, contribuyó al éxito de
compañías como Dell y Compaq y propició el ocaso de otras, como
IBM.20 En efecto, IBM y otros fabricantes de mainframes han visto cómo
se reduce la demanda de sus productos en la medida en que redes de
computadoras personales que abarcan organizaciones completas han
venido a sustituir a las mainframes en muchas aplicaciones de cómputo.
Sin embargo, en la década pasada IBM respondió cambiando su acento
del hardware de cómputo a la prestación de servicios y asesoría de
cómputo, por lo que de nuevo ostenta una posición mundial fuerte. Los
administradores deben moverse rápidamente para reaccionar a los
cambios, de modo que sus organizaciones sobrevivan y prosperen.

Los cambios en la tecnología de la información han alterado la naturaleza

propia del trabajo en las organizaciones, incluyendo el quehacer del
administrador. El trabajo a través de la supercarretera de la información y
las videoconferencias son actividades cotidianas que permiten a los
administradores supervisar y coordinar empleados dispersos. Los
vendedores de muchas compañías trabajan en oficinas domésticas y
envían su trabajo por medios electrónicos. Se comunican, con otros
empleados por las redes de correo electrónico de su compañía y
mediante cámaras de video conectadas a sus computadoras personales
celebran juntas "cara a cara" con compañeros que quizá están del otro
lado del país.

Las fuerzas socioculturales son presiones surgidas de la estructura social

de un país, de una sociedad o de una cultura nacional. Las presiones de
estas fuentes restringen o facilitan la operación de las organizaciones y
las actividades de los administradores. La estructura social es el
ordenamiento de las relaciones entre individuos y grupos en una
sociedad. Las estructuras de las sociedades difieren sustancialmente. En
las sociedades muy estratificadas hay muchas distinciones entre los
individuos y grupos. Los sistemas de castas de India y Tíbet y el
reconocimiento de numerosas clases sociales en Gran Bretaña y Francia
producen estructuras sociales de muchas capas. En contraste, la
estratificación social es menor en Nueva Zelanda, que es más igualitario,
y en Estados Unidos, cuya estructura social revela pocas distinciones
entre las personas. La mayoría de los directores franceses proceden de
las clases altas de la sociedad francesa, pero los directores
estadounidenses provienen de todos los estratos de su sociedad.

En las sociedades varía también el grado en que destacan al individuo

sobre el grupo. Por ejemplo, en Estados Unidos se subraya la primacía
del individuo, mientras que enJapón se da la primacía al grupo. Esta
diferencia dicta los métodos que deben seguir los administradores para
motivar y dirigir a los empleados. La cultura nacional es el conjunto de
valores que una sociedad considera importantes, y las normas de
conducta que aprueba o sanciona. Las sociedades resaltan normas y
valores muy distintos. Por ejemplo, en Estados Unidos se da mucho valor
al individualismo y en Corea y Japón se espera que los individuos se
apeguen a las expectativas del grupo. La cultura nacional, de la que
hablaremos más adelante, también afecta la forma en que los
administradores motivan y coordinan a los empleados y en que las
organizaciones hacen negocios.

Además de variar con las sociedades, la estructura social y la cultura

nacional cambian en el contexto de una sociedad al paso del tiempo. En
Estados Unidos, las actitudes hacia las mujeres, el amor, sexo y
matrimonio cambiaron en la década pasada. Muchas personas de países
asiáticos, como Hong Kong, Singapur, Corea y Japón, piensan que la
generación joven es más individualista y "a la estadounidense" que las
anteriores. En nuestros días, en buena parte de Europa oriental hay
valores nuevos que ensalzan el individualismo y el espíritu emprendedor,
que han reemplazado los valores comunistas fundados en el colectivismo
y la obediencia al Estado. El ritmo del cambio se acelera.

Administradores y organizadores deben ser sensibles a los cambios y a

las diferencias en las estructuras sociales. En las últimas décadas los
estadounidenses se han interesado en la salud y la buena condición
física. Los administradores que percibieron antes esta tendencia y
explotaron las oportunidades que se abrieron, cosecharon también
cuantiosas ganancias para su organización. PepsiCo aprovechó la
oportunidad de la tenencia al acondicionamiento y tomó parte de la
participación en el mercado de Coca-Cola porque fue la primera en
vender refrescos dietéticos y con sabores de frutas. Quaker Oats
convirtió a Gatorade en la bebida deportiva más popular y sacó a la venta
numerosos productos con poca grasa. Pero la tendencia por la salud no
ofreció oportunidades a todas las compañías y para algunas representó
una amenaza. Las tabacaleras quedaron bajo la intensa presión debido a
que los fumadores cobraron consciencia de las graves secuelas que su
hábito le ocasionaba a su salud. Hershey Foods y otros fabricantes de
chocolates y dulces se han visto amenazados porque los clientes quieren
alimentos saludables y sin grasa. En 2004 la moda de los alimentos
bajos en carbohidratos produjo una demanda ingente de carne y dañó a
las compañías de panes y donas, como Krafty Krispy Kreme.

La política y la leyes son resultado de cambios en normas y leyes.

Proceden de la actividad política y legal de la sociedad y tienen una gran
incidencia en administradores y organizaciones. Los procesos políticos
dan forma a las leyes de una sociedad. Las leyes restringen las
operaciones de organizaciones y administradores y son fuente de
oportunidades y amenazas. Por ejemplo, en buena parte del mundo
industrializado ha habido una fuerte tendencia a la desregulación de
sectores que controlaba el Estado y a la privatización de las empresas
estatales.

En Estados Unidos, la desregulación de las aerolíneas en 1978 trajo al

entorno del trabajo de las lineas comerciales cambios importantes que
todavía no acaban de manifestarse. La desregulación abrió la puerta a 29
nuevas aerolíneas entre 1978 y 1993. Con esto se incrementó la
capacidad de transporte de pasajeros hasta tornarse excesiva en
algunas rutas, se produjo una competencia intensa y una guerra de
tarifas. Para responder a este entorno de trabajo más competitivo, en la
década de 1980 las aerolíneas buscaron los medios de reducir sus
costos de operación. La creación de sistemas de centro y periferia, la
llegada de aerolíneas no sindicalizadas y la introducción de servicios
austeros de descuento son respuestas a la creciente competencia en el
entorno del trabajo de las líneas aéreas. En la década de 1990, cuando
las aerolíneas recuperaron el control de su entorno, consiguieron
ganancias extraordinarias. Sin embargo, el incremento de los precios del
petróleo a comienzos del siglo arrasó con esas ganancias y las
compañías se encontraron otra vez bajo presión. Por ejemplo, en 2004
tanto United Airlines como Delta anunciaron que estaban cerca de la
bancarrota y que su futuro era incierto.

La desregulación y privatización son sólo dos ejemplos de fuerzas

políticas y legales que ponen a prueba a administradores y
organizaciones. Otras fuerzas son un incremento en la defensa del
ambiente natural y la conservación de las especies en peligro de
extinción, mayor atención a la seguridad laboral y restricciones legales a
la discriminación por raza, género o edad. Los administradores que
quieren aprovechar las oportunidades creadas por los cambios
mundiales en las fuerzas económicas, políticas y legales enfrentan una
tarea mayúscula, que se aprecia con óptima claridad en la industria
automovilística.

En el siglo XXI se desvaneció cualquier idea de que el mundo está

compuesto por países y mercados nacionales distintos, separados unos
de otros en lo físico, lo económico y lo cultural. Ahora los administradores
saben que las compañías existen y compiten en un mercado
verdaderamente global. Hoy los administradores consideran al entorno
mundial como una fuente importante de oportunidades y amenazas a las
que deben responder. Los administradores enfrentan constantemente las
dificultades de la competencia mundial (iniciar operaciones en otro país o
conseguir insumos de un proveedor extranjero) o las dificultades de
trabajar en una cultura nacional diferente.

En esencia, los administradores consideran que el entorno mundial está

abierto; en otras palabras, lo consideran un ambiente en el que ellos y
sus organizaciones tienen la libertad de comprar y vender bienes y
servicios en los países que quieran. En un ambiente abierto las
organizaciones globales también tienen la libertad de competir entre ellas
por atraer a los clientes, pero también de establecer operaciones o
subsidiarias en el extranjero para ser rivales más fuertes en todo el
mundo. Por ejemplo, Coca-Cola y PepsiCo han competido
agresivamente durante 20 años por erigir el imperio mundial refresquen)
de mayores dimensiones.

En esta sección explicamos por qué el entorno mundial se ha abierto y

vuelto competitivo y por qué este hecho es tan significativo para los
administradores. Examinamos cómo los cambios económicos, como el
abatimiento de las barreras al comercio y las inversiones, han estimulado
mayores relaciones e intercambios entre organizaciones y países.
Exponemos cómo la reducción de las barreras de distancia y cultura ha
ahondado la interdependencia de organizaciones y países.