¿Cómo fijar objetivos estimulantes

y pertinentes a sus colaboradores

con el método SMART?

Saber fijar objetivos pertinentes y motivadores es uno de los factores

clave de éxito en la entrevista de evaluación. De esta manera podrá
estimular a los miembros de su equipo y evaluar sus prestaciones
de manera factual al cabo de un año y durante las entrevistas
intermedias. Para formular correctamente un objetivo, aplique el
método SMART.

El método SMART
Fijar objetivos SMART, significa establecer objetivos…
• eSpecíficos
• Medibles
• Accesibles
• Realistas
• limitados en el Tiempo

“S” de eSpecífico
Es frecuente ver a colaboradores fracasar porque los objetivos que se les asignan no están formulados correctamente.
Para que un objetivo esté bien formulado, tiene que ser específico, es decir:
-- Simple: responde a la pregunta “¿Qué?”
-- Preciso: responde a la pregunta “¿Quién?”
-- Concreto: responde a la pregunta “¿Dónde?”
Por ejemplo, en lugar de decir “El año próximo, debo mejorar la comunicación con el resto del equipo”, que no es específico,
se puede decir “El año próximo, debo procurar que la información que poseo circule mejor entre los miembros del equipo.”
Se sabe quién y dónde: son los miembros del equipo. Se sabe qué: es la información.

“M” de Medible y “T” de limitado en el Tiempo

Un objetivo formulado correctamente tiene que ser:
-- Medible, es decir ponderable: responde a la pregunta “¿Cuánto?”
-- Limitado en el Tiempo, es decir, con fecha y plazos: responde a la pregunta “¿Cuándo?”
Por ejemplo, en lugar de decir: “El año próximo tengo que procurar que la información que poseo circule mejor entre los
miembros del equipo.”, se podría decir: “Dentro de cinco meses tengo que organizar una reunión con mis compañeros,
como mínimo una vez por semana, para intercambiar información.” Se sabe cuándo: “dentro de cinco meses” y cuánto:
“al menos una vez por semana”.

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• Haga la diferencia entre un objetivo y una intención.
Son las reglas “M” y “T” las que permiten distinguirlos. A diferencia de un objetivo, una intención no se puede
medir y raras veces está especificada en el tiempo de forma precisa. No se puede controlar, ya que es imposible
medir su alcance de manera objetiva.
Por ejemplo, la propuesta “El año próximo tengo que procurar que la información que poseo circule mejor entre los
miembros del equipo” no es un objetivo, sino una intención.
• Para que un objetivo se pueda medir, reformule las intenciones en objetivos.
-- Parta de la intención. Por ejemplo: “mejorar la comunicación dentro de mi equipo”. Conviértala en una tarea
cotidiana. Por ejemplo: “organizar una reunión para intercambiar información entre los miembros del equipo”.
-- Encuentre criterios de evaluación de su impacto en el día a día. En este caso, podríamos decir:
“organizar una reunión de información de una hora todos los lunes por la mañana”.

“A” de Accesible
Un buen objetivo debe ser accesible: no ponga el listón demasiado alto, su colaborador debe poder alcanzarlo.
¿Qué quiere decir esto? Que otras personas ya han alcanzado ese nivel de resultados en la empresa o en el mercado,
y que su colaborador dispone de las competencias y los medios necesarios para conseguirlo. Un objetivo que no se
puede alcanzar, no sirve para nada.

“R” de Realista
Un buen objetivo debe ser realista, es decir, coherente con la realidad de la empresa. Cuando usted fija un objetivo
debe tener en cuenta el entorno en el que se sitúan a la vez la empresa y la persona a quien se le fija. Esto significa
dos cosas:
• El objetivo debe estar de acuerdo con la lógica del mercado y las orientaciones estratégicas de la empresa.
• El objetivo debe estar adaptado al entorno inmediato de la persona en cuestión. Debe ser compatible con los
objetivos que ha establecido anteriormente con ella y los demás miembros de su equipo.

Personalización de los objetivos

Cuánto más personalizados sean sus objetivos, más estimulantes serán
Para personalizar los objetivos, puede modificar los niveles de accesibilidad y compatibilidad de los objetivos,
dado que:
• lo que es accesible para una persona no lo será para otra;
• lo que es compatible con un determinado entorno no lo será con otro.
Así pues, un objetivo puede adaptarse a su destinatario
El objetivo puede ser más o menos ambicioso, sin dejar de ser accesible.
Un objetivo puede adaptarse al entorno de la persona.
El objetivo puede personalizarse más o menos, sin dejar por ello de ser compatible.

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10 reglas de oro
Para establecer los objetivos de su personal, tenga en cuenta 10 reglas de oro:
• Un objetivo siempre debe escribirse en forma simple y concisa: una afirmación y una razón sobre un tema
concreto y preciso.
• Un objetivo es útil; describe un resultado que el cliente debe alcanzar.
• Un objetivo debe ser siempre medible, cuantificable e ir acompañado del plazo en el que debe cumplirse.
• Un objetivo debe ser ambicioso siempre que sea posible. Implica un desafío y un riesgo pero siempre debe
ser realista.
• Un objetivo siempre debe ser aceptado y tiene que ser estimulante. El papel del manager es conseguir que el
personal suscriba el objetivo. Para lograrlo deben usar el modo gerencial que mejor se adapte a la situación.
• Un objetivo siempre supone que hay posibilidades de negociación.
• Un objetivo cuya meta es cuantitativa (resultados) tiene que sopesarse, tanto como sea posible, con un objetivo
cuya meta sea cualitativa (posibilidades).
• Un objetivo individual siempre tiene que ser coherente con los objetivos del equipo.
• Los objetivos no pueden ser muy numerosos y tienen que ordenarse por orden de prioridad.
• Un objetivo supone determinar un paso obligatorio: el seguimiento siempre puede aportar correcciones,
si fueren necesarias.

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