Modelo para armar las habilidades del líder

Introducción y objetivos
El fenómeno del liderazgo es complejo y, que al final del día, las tres visiones son
complementarias y el líder debe adaptarse a las circunstancias y a las características
de sus seguidores para conseguir los mejores resultados.
De esto se deduce que ser un líder efectivo, no es una tarea fácil. Para desarrollar
nuestro liderazgo debemos desarrollar actitudes y habilidades que nos permitan
manejar una gama amplia de circunstancias de tal modo que adaptemos nuestra forma
de aproximarnos a cada una.
En esta unidad tendremos como objetivos:
 Conocer cómo fijar metas para sí mismos y para otros y cómo planear para
alcanzarlas.
 Conocer cómo evaluar y retroalimentar a otros.
 Entender de qué manera podemos ser mejores coaches de nuestros seguidores.
 Conocer cómo hacer más efectivo nuestro proceso de toma de decisiones.
 Conocer cómo ser mejores comunicadores y persuadir a las personas que
trabajan con nosotros.
 Conocer como motivar a las personas para conseguir resultados.

La importancia de fijar metas

El establecimiento de metas es importante porque se convierten en la guía para la

acción. Cuando se tiene metas correctas, estas no solamente proporcionan una guía
que indica que vamos por buen camino, sino que además se convierten en motivadores
para el desempeño.

Las metas ayudan a discriminar lo que es importante de lo que no lo es, y en la medida

en que avanzamos hacia su logro, aumentamos nuestra eficacia.

Finalmente, las metas nos ayudan a dar retroalimentación a nuestros liderados, porque
son una medida objetiva de lo mucho o poco que cada persona va avanzando en su
camino.

Tipos de metas

El líder efectivo comienza fijando una gran meta con una visión sobre un futuro
posible, aunque retador y difícil de alcanzar. Es lo que Jim Collins denominó BHAG o
«big hairy audacious goal» (meta grande, peluda y audaz) en su libro Build to
Last (1994). Esta es una manera potente de lograr el compromiso y el entusiasmo de
nuestros seguidores. Un BHAG debe ser claro y llevar a la acción. No se necesita
grandes explicaciones porque se puede expresar de manera corta y clara. Piensa en la
misión de llegar a la Luna de la NASA en los 60, o en el mandato de Jack Welch para
General Electric de ser el número uno o dos de cada industria en la que participaban y
tener la agilidad de una empresa pequeña.

La gran visión o meta se lleva a su concreción en metas más pequeñas congruentes y

alineadas con el gran objetivo. Las metas pueden ser:

 Organizacionales. Son las metas centradas en las necesidades de la

organización y que contribuyen de forma paulatina a alcanzar la visión. Pueden
ser individuales, de grupo o por unidad (funcional o de negocio).
 Personales. Las metas personales ayudarán a nuestros seguidores a tener un
plan de crecimiento. ¿Qué competencias deben desarrollar las personas para
crecer personalmente y ayudar a la organización?, ¿qué conocimientos debe
tener la gente para hacer su trabajo mejor, o más eficientemente?
 De corto y largo plazo. Algunas metas podrán ser mensuales o trimestrales.
Otras metas pueden ser de más largo plazo, pero todas alineadas con la visión.

Establecimiento de metas
Para hacer concretos los objetivos que conducen a la gran meta hay que establecer
estas metas más pequeñas. Una buena manera para hacer esto es mediante reuniones
con el grupo para generar un mapa de cómo se ve el futuro cuando se realice el
objetivo. Una visión clara del futuro es de ayuda para clarificar cuáles son las metas
que llevarán hasta ahí.
Peter Drucker definió en los 50 la gestión por objetivos (MBO o Management by
Objectives) en su libro The practice of management, como un sistema para generar
responsabilidad individual, dar dirección y controlar resultados. En los 70, Andy Grove,
CEO de Intel, creó a partir de ese concepto una metodología que luego sería conocido
como OKR (Objectives and Key Results, objetivos y resultados clave) popularizados en
los 90 por John Doerr en su libro Measure what matters.
Los OKR son grupos de objetivos retadores, donde a cada objetivo le corresponde uno
o más resultados clave, y obedecen a la misma lógica: El objetivo es el «qué» se quiere
lograr y mientras que es resultado clave es el «cómo».
Por ejemplo, el objetivo puede ser «que nuestra organización sea la líder en los
productos instantáneos de desayuno». Esa es una meta retadora, pero tiene que ser
traducida a resultados clave concretos. Así, a nivel departamental, un resultado clave
podrá ser «tener presencia física en el 90 % de establecimientos de supermercados
para el 31 de julio de este año». A nivel individual, el resultado clave para un ejecutivo
podrá ser «firmar 5 contratos nuevos de distribución para el 30 de junio de este año».
Los OKR son hoy usados por muchas organizaciones de nivel mundial como Google,
Microsoft, Adobe y otras. Las metas deben ser SMART para poder ser accionables:
 Específicas (specific): deben definir claramente lo que se va a lograr.
 Medibles (measurable): se debe poder medir si se lograron o no y hasta qué
punto.
 Orientadas a la acción (action-oriented): deben conseguirse mediante acciones.
 Realistas (realistic): se deben poder lograr.
 Deben tener un plazo (time-bounded) para ser cumplidas.

EVALUACION Y RETROALIMENTACION
Evaluación del desempeño de acuerdo con el cumplimiento de metas

La evaluación de las metas permite saber si nos acercamos o no a la visión

planteada. Plantear metas adecuadas en una medida del desempeño que estamos
teniendo como grupo humano. La evaluación de estas es una herramienta para que el
líder no solo monitoree el avance sino también el proceso, el desarrollo personal y
profesional, y las experiencias de sus seguidores.

Si se hace la evaluación de metas solo al final de periodos establecidos (trimestres,

semestres, años) puede ser muy tarde. Un líder efectivo se mantiene en comunicación
con sus equipos para evaluar si tienen las herramientas, conocimientos y recursos
suficientes, el esfuerzo que las metas demandan, si las metas eran efectivamente
realistas, y si las personas mantienen la motivación. De esta manera, el líder mantiene
la mirada no solo en los resultados sino en las necesidades de su gente

Dando retroalimentación
La retroalimentación es parte de la función del liderazgo de un grupo de personas.
Hay dos tipos de retroalimentación:

 Retroalimentación positiva: cuando alguien ha hecho algo bueno y se desea

que lo siga haciendo.
 Retroalimentación negativa: cuando alguien ha hecho algo que debería
cambiar o se podría hacer mejor en un futuro.

La retroalimentación suele incomodar tanto al que la va a dar como al que la va a

recibir; muchas veces porque se asume que hay una valoración personal de por medio.

Si no se da retroalimentación a las personas, se les niega una herramienta importante

para crecer. La retroalimentación tiene como objetivos resaltar lo positivo de la
persona para sacarle provecho y anotar oportunidades de mejora para
encararlas. La retroalimentación no es una exposición que se da al evaluado; es una
conversación y una oportunidad para el aprendizaje mutuo.

¿Sobre qué retroalimentar?

Elegir las circunstancias sobre las cuales brindar retroalimentación es importante

porque la retroalimentación efectiva se da sobre hechos concretos, incluso si se hace
una retroalimentación positiva a alguien. Si la retroalimentación es negativa, esta se
puede percibir como un ataque personal si no se hace referencia a un hecho concreto.
Por esto, es mejor cuando se retroalimenta sobre situaciones que pueden repetirse,
cumplimiento de metas, resultados de actividades y proyectos o conductas.

Recomendaciones para dar una buena retroalimentación:

 Dar retroalimentación equilibrada. Difícilmente el líder se encontrará con una

situación completamente negativa. En ese sentido, hay que rescatar los
elementos positivos de la actuación del liderado.
 Fomentar el diálogo. La retroalimentación no debe ser de una sola vía. Un
buen diálogo donde no solo se da la retroalimentación, sino que se invita a la
otra persona a reflexionar en voz alta y hacer preguntas, facilita el aprendizaje y
la interiorización del mensaje, a la vez que da a la persona la sensación de
control sobre el proceso, en la medida en que tiene algo que decir y aportar.
 Hacer seguimiento. La retroalimentación no debe terminar en una sola
conversación. La revisión de metas, y más aún si el líder se convierte en coach
del liderado, es un proceso continuo. Una buena sesión de retroalimentación
termina en pasos concretos hacia la mejora y este es un proceso que requiere
soporte y apoyo.

Recibiendo retroalimentación
El líder también requiere retroalimentación con respecto a su función. Es un proceso
fundamental en el camino a convertirse en un líder más efectivo. Recibir
retroalimentación de manera positiva no es fácil y hay que aprender a hacerlo. Una
manera es autoevaluarse y contrastar es autoevaluación con colegas. Se puede pedir
retroalimentación a un liderado con mayor experiencia.

Cuando reciba retroalimentación de su propio líder, pares y liderados, hay que

escuchar con apertura, darse un tiempo para procesar la información y después
preguntarse cómo puede uno usarla para el propio desarrollo.

Coaching

En la unidad anterior aprendimos sobre lo que era un líder transformacional: en lugar

de decir qué hay que hacer, este busca transformar a sus liderados para que encarnen
los valores y principios que animan la misión de la organización.

El coaching (entrenamiento, en inglés) es una habilidad invaluable para el líder que

implica ayudar a que las personas realicen su potencial.

La mentalidad de crecimiento

El líder efectivo promueve una mentalidad de crecimiento en sus seguidores. Una

persona con mentalidad de crecimiento sabe que puede cambiar positivamente y
busca oportunidades para hacerlo. En contraposición, muchas personas piensan que
las habilidades y actitudes vienen dadas y que no es posible cambiar.

En lugar de esto, el líder ayuda a desarrollar una mentalidad de crecimiento, curiosidad

y aprendizaje debatiendo las creencias que impiden avanzar. Las personas que no
tienen una mentalidad de crecimiento muchas veces tienen creencias arraigadas
que se apoyan en evaluaciones universales, que atribuyen el control de lo que pasa
a elementos externos, y mantienen un diálogo interno negativo. Veremos cada una
de estas tres:

Evaluaciones universales

Muchas veces las personas hacen evaluaciones universales sobre ellos mismos sobre
la base de un rasgo. Por ejemplo, cuando alguien dice «no soy bueno para los
números», niega ninguna posibilidad de poder realizar cualquier tarea numérica: si
alguien no es bueno para los números, no podrá serlo nunca, pues la evaluación se
hace sobre toda la persona.

Esta creencia se puede debatir reemplazando a evaluación por una menos universal:
«hasta ahora me entrené poco para trabajar con números, pero puedo empezar
aprendiendo a realizar esta tarea» o «generalmente no me siento cómodo trabajando
con números, pero voy a intentar con esto y pediré ayuda». De este modo, se combate
la inmovilización que general una autoevaluación negativa dirigida al ser de la persona.
Control externo

Cuando las personas atribuyen las causas de la situación solo a factores externos,
sienten que no tienen posibilidad de cambiar las cosas cuando las situaciones están
fuera de su control. En lugar de eso, el líder ayuda a la persona a pensar cómo puede
cambiar lo que hace para superar las restricciones del medio externo.

Por ejemplo, alguien podría decir «no puedo vender porque nuestra empresa pone los
precios muy altos». Frente a eso, el líder cuestiona la creencia de falta de control
preguntando y generando ideas sobre lo que se puede hacer dada la realidad: «¿qué
valor ofrecemos nosotros que no ofrece la competencia?», «¿quiénes son los clientes
que valoran eso que nosotros damos mejor que los demás?».

Diálogo interno negativo

Muchas personas han aprendido a protegerse de un posible fracaso, y acostumbran a

mantener un diálogo negativo consigo mismos repasando todos los motivos por los que
las cosas no funcionarán. Para enfrentar esto ayuda recordar a la persona sobre sus
logros anteriores y generar ideas para enfrentar la situación.

Por ejemplo, si la persona dice «no había manera en que pudiera haber sacado
adelante ese proyecto», se puede guiar a la persona para que reflexione qué se podía
haber hecho de modo diferente.

Las conversaciones de coaching

Para mantener estas conversaciones con sus liderados es importante elegir los temas y
momentos adecuados. Los temas más adecuados son aquellos en que la persona
enfrenta situaciones complejas y nuevas. Hay que buscar un momento tranquilo en que
tanto el líder como la persona puedan tener una conversación tranquila, fuera del
ajetreo diario y evaluar la receptividad de la persona al coaching. Si la persona se
muestra defensiva, es posible que no sea el mejor momento. Si el líder no tiene una
disposición tranquila y orientada a la atención y la escucha, es posible que no sea el
mejor momento.

En una buena conversación de coaching, el líder escucha la mayor parte del tiempo y,
más bien, hace preguntas y observaciones que fomentan la reflexión. Para una mejor
comunicación la escucha debe ser activa. Durante la escucha activa, el líder mantiene
el contacto visual, asiente para mostrar que está escuchando y solicita aclaraciones
cuando sea necesario para asegurar que entiende lo que la otra persona dice. Repetir
lo que la persona ha dicho también demuestra que el líder está escuchando y da la
oportunidad a que la persona añada información importante y que procese lo que ella
misma dice. No es necesario hablar todo el tiempo, y se pueden hacer pausas o
silencios para permitir que la otra persona procese la conversación y pueda intervenir.
Además, es importante observar el lenguaje corporal, pues puede ser muy revelador.
Las preguntas deben ser en general abiertas, lo que significa que no son preguntas que
se puedan contestar con un «sí» o un «no», y deben dar pie a reflexionar. Las
personas no necesitan, en este contexto, que el líder les dé una solución, sino que les
ayude a reflexionar, entender y llegar a conclusiones. Algunos ejemplos de preguntas
abiertas:

 ¿Cuál es el reto más difícil que ves en este proyecto?

 ¿Cuál sería el resultado ideal de esto?
 ¿Qué factores guiaron tu decisión?
 ¿Qué podrías hacer para lograr que entiendan la importancia de este proyecto?

TOMA DE DECISIONES

Uno de los sellos que identifican la función del liderazgo es el de asumir la

responsabilidad por las acciones y resultados de sus seguidores. Como tal, la toma de
decisiones y su dirección es ineludible para el líder. Las decisiones determinan la
acción y, finalmente, la suerte del resultado conjunto. Todos tomamos decisiones todos
los días, pero las decisiones del líder tienen un impacto y consecuencias mayores.
Peor aún es el caso en que el líder posterga o evitar tomar una decisión importante.

El líder efectivo toma decisiones en distintos contextos. Dentro de las consideraciones

que se trataron en la unidad anterior, el líder atiende al contexto de la situación y a las
características de las personas que esperan de este. La situación juega un papel
importante en el enfoque que tomaremos para tomar la decisión.

Si la situación requiere de un liderazgo de tipo directivo, ya sea porque se trata de

una situación en que la eficiencia es lo más importante o porque los seguidores no
tienen pericia o experiencia, el enfoque de la decisión será directiva y el líder
comunicará la decisión a los liderados.

Si la situación permite la participación de todos los miembros, el enfoque será

participativo, y el líder buscará que los miembros se involucren en la decisión. Aunque
en principio llegar a un consenso generará el mayor compromiso con la decisión, lograr
esto es difícil y generalmente el líder será quien tome la decisión después de dar
oportunidad a todos de participar con sus ideas y perspectivas.

En el estilo de liderazgo laissez faire, el líder puede dejar en manos del grupo algunas
de las decisiones, pero también podrá recibir alternativas de decisión del grupo para su
elección. Esto puede ocurrir sobre todo en los grupos con pericia técnica distinta a la
del líder.

El líder debe además contextualizar no solo al grupo sino también la naturaleza de la

decisión. ¿Se trata de una decisión importante, que tendrá mucho peso para el futuro
del grupo y su misión?, ¿es importante que los seguidores están de acuerdo con la
decisión? ¿se trata de un asunto urgente y es de gran importancia llegar a una decisión
rápidamente

Un modelo contextual para la toma de decisiones

David Snowden y Mary Boone (2007) propusieron un modelo para la toma de

decisiones del líder de acuerdo con la naturaleza del contexto. El modelo distingue
cuatro tipos de contexto: simple, complicado, complejo y caótico. Cada contexto es
menos familiar y conocido que el anterior, y cada contexto es más cambiante e incierto.

 Un contexto simple se caracteriza por enfrentarnos a problemas conocidos,

que muchas veces ya se han presentado antes. Se conoce el problema y su
causa y el trabajo es categorizar adecuadamente el problema y usar las mejores
prácticas para resolverlo. Es más fácil en estas situaciones delegar, y ayuda
proponer procedimientos para evitar que se vuelva presentar el problema o
solucionarlo de manera automática en el futuro. Existe el peligro de equivocarse
y pensar que se trata de un problema simple, cuando podría tratarse de un
problema complicado disfrazado.
 En el contexto complicado, el problema es nuevo, pero se pueden descubrir
sus causas. En este caso, sirve ayudarse de expertos que ayuden a descubrir
las causas y que propongan soluciones posibles. Cuando se ha entendido el
problema, se le puede categorizar y elegir un curso de acción. El peligro que
puede haber es de analizar demasiado y postergar una decisión.
 En el caso de problemas complejos, nos enfrentamos a situaciones poco
predecibles, pero donde sabemos la información que nos hace falta. Estos son
problemas que requieren de mayor creatividad y conviene pedir el concurso de
más personas para poder generar una mayor cantidad de opciones para decidir.
Como se sabe qué información hace falta, es posible experimentar para
entender la situación y poder responder adecuadamente.
 Los problemas de tipo caótico son los que imponen el mayor desafío. Son
situaciones de alta turbulencia y cambio, donde no identificamos cuál es la
información que nos falta. Son problemas críticos que general alta tensión en el
grupo. Es estos casos, Snowden y Boone recomiendan tomar acción, evaluar
sus resultados y ajustar la acción de acuerdo con estos. Es importante
reestablecer la percepción de orden en cuanto sea posible. En estos casos, la
presencia del líder es muy importante pues los seguidores estarán buscando su
guía.
El líder no esta solo

A pesar de que el líder es quien carga con la responsabilidad del resultado de la

decisión, puede buscar apoyo y ayuda de otros para tomarla. La empresa consultora
Bain & Company (2011) propuso un modelo para organizar el proceso de toma de
decisiones con el apoyo de un equipo. El modelo RAPID (marca registrada de Bain &
Co.) ayuda a organizar la participación del equipo de manera de que se tome ventaja
de una variedad de ideas y de perspectivas. Una ventaja de esta herramienta es que
permite asignar responsables a cinco roles clave en la toma de decisiones. El acrónimo
RAPID indica los cinco roles: R de «recomendar», la A de «acordar», la P de «poner
en práctica», la I de «informar», y la D de «decidir», y se describen a continuación.

 Recomendar. Las personas que recomiendan son los que tienen la «R». Sobre
la base de su información y la que reciben de los informantes (la «I»)
recomiendan los posibles cursos de acción. Estos consultan a los actores e
intentan lograr su compromiso con la recomendación.
 Acordar. Este grupo negocia (la «A») con los que recomiendan y, de no llegar a
acuerdos, le piden a quien tiene la «D» (quien decida) que dirima. Estos tienen
veto sobre la recomendación.
 Informar. Los que tienen la «I» son los que proveen información a los que
recomiendan (la «R»). Ellos aportan información sobre la viabilidad de las
propuestas.
  Decidir. El líder es quien tiene la «D». Este es el punto conde se concentra la
responsabilidad. El líder toma la decisión si el proceso se interrumpe en el
proceso y persuade y compromete al grupo a llevarla a cabo

Este modelo de toma de decisiones toma tiempo y no se recomienda su uso si la

decisión no es lo suficientemente importante o si no involucra muchos actores. Como
otras rutinas, debe haber sido adoptada por el grupo para que funcione.

Persuadir

La persuasión consiste en conseguir convencer a otros de adoptar una idea o

comportamiento. Es una habilidad fundamental para el liderazgo porque el rol del líder
consiste, precisamente, en conseguir que otras personas sigan el camino que el líder
señala. Esto es especialmente cierto en el caso de líderes informales, que no tienen un
mandato que les otorgue autoridad o control sobre herramientas de recompensa o
coerción, como es el caso de los gerentes, jefes y supervisores en una empresa.

Para persuadir a otros hay que cultivar la credibilidad, generar confianza, comprender a
la persona a la que se intenta persuadir y saber apelar la racionalidad y emocionalidad
del otro.

 Consistencia. Las personas prefieren ser consistentes con sus conductas

anteriores. Esto significa que, si alguien ha hecho algo parecido en el pasado, o
tiene opiniones previas congruentes, será más fácil que adopten o apoyen la
idea. Si se desea persuadir a una persona que se comprometa con una acción
muy grande, será difícil hacerlo.
 En lugar de eso, se puede invitar a la persona a que se comprometa con una
acción pequeña, pero del mismo tipo. La probabilidad de que luego acceda a la
acción más grande será mucho mayor.
 Simpatía. Crear relaciones positivas con los demás es de gran ayuda para
lograr el acuerdo de otros. Buscar áreas de coincidencia con las otras personas
 como, hobbies, gustos o intereses contribuye a generar simpatía. Demostrar
interés genuino y auténtico por los demás también crea más agrado y facilita la
persuasión. La palabra «genuino» es clave, pues la gente podrá ver cuando se
usa elogios sin sustancia o el interés no es verdadero.
 Consenso. Si se logra demostrar que gente parecida a uno ha adoptado alguna
conducta positiva, la probabilidad de ser persuadido a ser lo mismo aumenta
significativamente. Si se dispone de evidencia de este tipo, puede ayudar mucho
a persuadir a las personas de adoptar una conducta.

Motivación a otros

Motivación es el deseo por lograr una meta. Esta determina la dirección de las
acciones de la persona, su nivel de esfuerzo y su persistencia. Si una persona está
muy motivada para lograr algo, dirigirá conscientemente mucho esfuerzo y empeño, y
persistirá cuando enfrente dificultades.

Una motivación alta no es garantía de obtener buenos resultados. Los conocimientos,

experiencia, y recursos disponibles jugarán también un papel muy importante, pero sin
motivación la persona no se moverá hacia el objetivo. La motivación es, entonces, una
condición necesaria, aunque no suficiente para el logro de los objetivos.

El líder es el que reúne a un grupo humano para conseguir un resultado. Por esto una
función primordial del líder es la de contribuir a la motivación de su equipo. En esta
sección, veremos cómo el líder puede crear las condiciones para que sus seguidores
estén motivados.

¿Cuál es tu teoría?

En su libro de 1960, The human side of enterprise, Douglas McGregor propone que los
supervisores pueden tener una de dos teorías acerca de la gente que trabaja para
ellos. La «teoría X», como el la llama, dice que a las personas no les gusta el trabajo y
deben ser dirigidas y coaccionadas. La otra teoría, la «teoría Y» dice que a las
personas les gusta naturalmente el trabajo y disfrutan de aprender y asumir retos. Si
eres un líder, ¿cuál teoría se ajusta mejor a tu manera de ver a las personas? La
actitud que uno asuma ante los demás será producto de estas creencias.
Estas dos teorías o maneras ver a las personas, harán que el líder asuma dos
perspectivas muy diferentes para intentar lograr motivar a las personas. El líder de la
teoría X utilizará castigos y premios para motivar. Mientras, el líder de la teoría Y
utilizará recompensas, pero entenderá que hay que lograr que el trabajo sea retador y
una oportunidad de aprendizaje y desarrollo personal para que sea por sí mismo
motivador para las personas.

¿Qué es lo que motiva a las personas a trabajar?

Animado por esta pregunta, Frederick Herzberg (2004) investigó qué factores son los
que contribuyen efectivamente a la motivación de las personas en el trabajo. Herzberg
descubrió que había dos tipos de factores. Un grupo de factores no contribuyen
realmente a la motivación para hacer un buen trabajo, pero eran necesarios para que la
persona estuviera satisfecha en la organización. A estos los llamó factores de higiene.
El otro grupo de factores sí producían motivación. A estos los llamó factores de
motivación

¿Cuáles son los factores que hacían que las personas no se sintieran insatisfechas?
Todos son factores relacionados con las políticas de recursos humanos de una
organización: Supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, salario,
relación con los pares, estatus, seguridad. ¿Cuáles son los factores que creaban
motivación por el trabajo? Factores ligados al trabajo mismo como logro,
reconocimiento, responsabilidad y crecimiento. ¿Entonces por qué tantos líderes y
organizaciones utilizan los factores de higiene para motivar? De acuerdo con Herzberg,
estos funcionan como motivadores, en el mejor de los casos, por un tiempo muy corto

En un artículo que generó controversia, Alfie Khon (1993) presentó los resultados de
diversas investigaciones que muestran lo mismo. Khon concluyó de los resultados de
estas investigaciones que la paga no motiva, y que las recompensas terminan siendo
un castigo (si no tienes buenos resultados, pierdes el premio), destruyen las relaciones,
se usan como substituto del liderazgo, hacen que las personas no tomen riesgos y
matan la motivación intrínseca al trabajo. Los incentivos, comenta, no alteran las
actitudes que están por detrás de las conductas.

Crear las condiciones para la motivación

El cómo crear las condiciones de trabajo que indica Herzberg no es necesariamente

obvio. En su libro Drive, Pink (2009) propone principios para hacerlo. Con respecto a
las condiciones de trabajo como paga, horas y condiciones generales, Pink indica que
deben lo suficientemente buenas como para que no sean motivo de preocupación para
el colaborador. Esa es la parte que la mayoría de las organizaciones logra hacer
fácilmente, pero para lograr que la gente realmente se motive a hacer un buen trabajo,
se necesita de otros factores.

Pink propone tres factores que, además, generan satisfacción personal con el trabajo
y los llama: autonomía, maestría, y propósito. Para trabajos mecánicos, las
condiciones y el dinero parecen ser motivadores, pero para trabajos que requieren de
habilidades cognitivas, siquiera rudimentarias, estos factores son necesarios. Los
describimos a continuación:

 Autonomía: es el deseo de las personas por dirigir su propio trabajo. Si solo se

quiere que las personas sigan órdenes, el control y las recompensas bastan;
pero si se quiere que las personas se comprometan con el trabajo y pongan sus
recursos a disposición de los objetivos trazados, es mejor que ellos determinen
cómo hacer su trabajo. La autonomía puede estar en lo que hace, en cómo lo
hace, cuándo o con quién.
 Maestría. Los humanos disfrutamos naturalmente de aprender y enfrentar retos.
Nos gratifica practicar una disciplina (un deporte, un instrumento musical, un
juego) y conseguir destreza y maestría. Como en los juegos de vídeo,
recomienda darles a las personas trabajos que sean retadores, pero que puedan
lograr y darles retos mayores en cuanto van consiguiendo dominio y maestría.
 Propósito. Su puede lograr un compromiso real de la gente si se les
proporciona con un propósito que va más allá de solo la función que cumplen.
Formar parte de algo más grande que uno mismo, hacer algo que los trascienda
y que pueda lograr una contribución positiva al mundo.

Para motivar a las personas se necesita crear un ambiente en que estas puedan
desarrollarse y prosperar en las tareas. Dar a las personas autonomía, oportunidad
para tener retos y aprender, en el contexto más grande de una visión trascendente, es
darnos la oportunidad de obtener lo mejor de la gente en beneficio de las metas
planteadas.