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Seguimiento y Control de
los Interesados
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Índice
1 Gestión de los Interesados .................................................................................................................................... 3
1.1 Gestión de Expectativas ............................................................................................................................ 3
1.2 Principios Básicos en la Gestión de las Expectativas de los Interesados .............. 3
1.3 Controlar y Gestionar la Participación de los Interesados ................................................ 5
Objetivos
“La gestión de las expectativas y participación de los interesados, trata sobre la esencia
de la gestión de proyectos y es un objetivo clave de toda la definición, planificación y
actividades del seguimiento y control del proyecto. Recordemos que las expectativas
son uno de los factores o criterios de éxito del proyecto, de manera que gestionarlas
adecuadamente y conseguir la participación de los interesados en el pr oyecto, es un
signo de experiencia en gestión de proyectos”
1
Gregory M. Horine. Gestión de Proyectos
Estos son algunos de los principios básicos que deben seguirse a la hora de gestionar
las expectativas de los interesados:
“…el director de proyecto que desarrolla
la habilidad de liderazgo, es capaz de Conseguir la aceptación de las partes: como ya se ha comentado con
gestionar de manera eficaz las
anterioridad, de los criterios de éxito del proyecto, compromisos en cuanto a
expectativas y anticiparse a las
necesidades y preocupaciones de los
tiempo o recursos, etc., por parte de los interesados clave.
interesados clave del proyecto...” Ocuparse de las cosas: el establecimiento de las líneas de base, de tiempo, coste
y alcance, requiere una gestión de las mismas, manejarlas y comunicar cualquier
cambio producido sobre las mismas.
Transmitir el “porqué” del proyecto: si todos los interesados saben y comprenden
por qué se está llevando a cabo el trabajo, hacia dónde va el proyecto y la
importancia de su función, es vital para la implicación y participación de los
interesados.
Escuchar y estar atento: para identificar posibles expectativas no aclaradas.
Anticiparse a necesidades y preocupaciones: el director de proyecto que
desarrolla la habilidad de liderazgo, es capaz de gestionar de manera eficaz las
expectativas y anticiparse a las necesidades y preocupaciones de los interesados
clave del proyecto y plantea mejores enfoques que le permiten controlar la
situación de la mejor manera posibles
No dar nada por sentado: prestar atención constante a lo que está ocurriendo y
no dar nada por sentado. Para ello, es preferible pecar de exceso de
comunicación, confirmar que se ha entendido el mensaje o comunicación,
identificar constantemente las expectativas, etc.
Comprender las prioridades: cada uno de los interesados en el proyecto tiene un
punto de vista de diferente y posiblemente diferentes prioridades respecto a los
resultados del proyecto. Debe tenerse claro quiénes son las voces que ejercen
mayor influencia o son prioritarias. Generalmente esto va asociado a quién
controla el presupuesto.
Un aspecto que hay que tener en mente a la hora gestionar la participación de los
“Un aspecto que hay que tener en
interesados, es que la influencia que generalmente pueden ejercer sobre el proyecto,
mente a la hora gestionar la
participación de los interesados, es
es mayor al comienzo del mismo, y va disminuyendo según avanza éste.
que la influencia que generalmente
Entre las habilidades interpersonales que el director de proyecto debe desarrollar para
pueden ejercer sobre el proyecto, es
mayor al comienzo del mismo, y va
gestionar la participación de los interesados, podemos destacar:
disminuyendo según avanza éste.”
Generar confianza: la confianza es un elemento, un activo, y en tiempos de
incertidumbre y cambio, la confianza interpersonal promueve la creatividad, la
gestión de conflictos, el “empowerment” de la gente, el trabajo en equipo y el
liderazgo.
4
Para Stephen Covey la confianza es una combinación de carácter y
“Para Stephen Covey la confianza es una competencia, es decir, nuestra apreciación de su forma de ser (carácter) y
combinación de carácter y competencia, es
2
decir, nuestra apreciación de su forma de PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
3
ser (carácter) y nuestra evaluación de su
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 391.
competencia.”
4
http://es.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey
http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas
5
http://blog.dharmacon.net/tips/hab-blandas/6-tips-para-disminuir-la-resistencia-al-cambio/