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CASO MACGREGOR

No hay duda al respecto: algunos gerentes son más organizados que otros.
Pero, ¿Qué tan a menudo se encuentra uno con un gerente realmente bien organizado? ¡Apuesto que
no hay muy a menudo! En el desarrollo de mi trabajo me reúno con cientos de gerentes al año y, a
pesar de ello, no recuerdo sino uno que era tan extremadamente organizado que tenía tiempo para
pasársela jugando golí. Consideren lo siguiente como prueba adicional de su nivel de organización.
Hace más o menos dos años conocí al Sr. Macgregor (nombre ficticio), quien acababa de ser
promovido a la gerencia de operaciones en las oficinas corporativas.

Mi encuentro con Macgregor ocurrió cuando yo estaba realizando un estudio sobre el grado en que
los gerentes usaban técnicas verdaderamente participativas en su relación con los subordinados. El
problema con una investigación de esa naturaleza es que casi todos los gerentes dicen que usan un
enfoque participativo (¿No es acaso eso lo que un buen gerente tiene que hacer?); en todo caso, en
lo que yo estaba interesado era en información sobre el comportamiento efectivo, no en las creencias
de los gerentes. Así pues, tuve que desarrollar un método indirecto para conseguir esa información
mediante entrevistas con los gerentes y algunas preguntas de verificación con sus subordinados. El
cuestionario para guiar las entrevistas se aplico a más de 100 gerentes de diez importantes empresas
estadounidenses y canadienses. El primer ítem del cuestionario se refería a la realización de reuniones
del gerente con sus subordinados; otros ítems se referían a la frecuencia de las reuniones y a los
temas tratados. Finalmente, se trataba de determinar si los subordinados tenían la oportunidad de
tomar la iniciativa en las discusiones y de participar activamente en el proceso decisorio o si por el
contrario, solo tenía la oportunidad de escuchar las decisiones que su jefe había tomado.

Macgregor, quien era en ese momento gerente de una de las refinerías más grandes de Estados
Unidos, fue el último entrevistado entre más de 100 gerentes del estudio. Aunque la entrevista se había
programado con anticipación, la fecha exacta se había dejado abierta. Había acordado con Macgregor
que lo llamaría a su oficina al comienzo de la semana en que me encontrara haciendo entrevistas en
un sitio cercano.

Lo que me ocurrió cuando lo llame fue lo siguiente: la operadora del conmutador respondió dando el
nombre de la refinería. Al preguntar por la oficina de Macgregor, una voz masculina instantáneamente
saludó con una “Aló”. Pedí que me pasara a Macgregor y la voz me respondió “Soy yo”. Me di cuenta
en ese momento de que no se trataba del gerente promedio: éste contestaba su propio teléfono
instantáneamente, como si hubiera estado esperando la llamada. Al preguntarle cuando me podría
recibir, contestó “Cuando quiera”. Le dije “¿Sería posible hoy?” Y su respuesta fue: Hoy, mañana o el
miércoles está bien; o venga el jueves a cualquier hora, menos entre las 10 y las 12 del día, o si quiere
el viernes o la próxima semana a cualquier hora.
Le explique que solo quería encajar en su agenda y él contesto: “Usted no me está entendiendo,
no me importa cuando venga. En mi agenda solo tengo anotado jugar golf y verlo a usted. Venga
en cualquier momento”. Luego colgó. Yo estaba asombrado, este ejecutivo tan importante
aparentemente no tenía más que hacer sino jugar golf y conversar con los visitantes.

Le creí a Macgregor y me fui directamente a verlo sin anuncio previo. La oficina de macgregor, ubicada
en un pequeño edificio en una esquina de la refinería, estaba al lado de la de su secretaría, quien, al
llegar yo, estaba tejiendo muy concentrada. Sin deja de tejer, me miró y me dijo: “Usted debe ser el
Sr. Carlisle, él está ahí adentro”.

La oficina de macgregor era grande y tenía una ventana grande con vista a la refinería, una mesa de
juntas con ocho sillas alrededor (una de las cuales, en la cabecera era mas cómoda e imponente que
las demás), un archivador, dos poltronas, un sofá y una mesita para el café con un teléfono y un
escritorio. El escritorio estaba corrido hacia una esquina, sin espacio para colocar una silla detrás, y
totalmente cubierto con revistas técnicas. Había una lámpara sobre el escritorio pero no estaba
conectada. No había teléfono en ese escritorio. Macgregor, un tipo alto, delgado y con cara bronceada,
estaba parado al lado de la ventana. Al entrar yo a la oficina, se volteó y me dijo: “Usted debe ser
Carlisle, la oficina principal me dijo que Ud. Quería preguntarme sobre la manera como manejamos
las cosas aquí. “Siéntese y dispare”.

EL MODUS OPERANDI DE MACGREGOR

“¿Usted se reúne habitualmente con sus subordinados?”, le pregunte.

“Si como no”, contesto.

“¿Qué tan a menudo?”,pregunte.

“Una vez a la semana, los jueves entre las 10 y 12 del día; por eso es que no lo podía recibir a esa
hora”, fue su respuesta.

“¿Qué temas discute en las reuniones?”, Pregunte siguiendo mi guía de entrevista.

“Mis subordinados me cuentan las decisiones que han tomado en la última semana”, explico.

“Entonces, usted cree en la toma de decisiones participativa”, le comenté.

“No, no creo en eso”, dijo Macgregor.

“Entonces, ¿por que realiza reuniones?”, le pregunte. ¿Por qué no simplemente le comunica a su
gente las decisiones que usted ha tomado y la manera de llevarlas a la práctica?

Un segundo, yo no tomo decisiones por ellos y tampoco creo que deba participar en las decisiones
que ellos tienen que tomar; la reunión de los jueves se hace para que yo quede informado de lo que
ellos están haciendo.

La reunión también me da la oportunidad de evaluar sus habilidades técnicas y administrativas”,


explico “Yo acostumbraba tomar todas las decisiones,
Pero deje de hacerlo hace algunos años cuando me di cuenta que estaba perdiendo mis habilidades
de jugar al golf por falta de tiempo suficiente para practicar. Ahora que he dejado de tomar las
decisiones que le corresponden a otras personas, he recuperado mi juego”.

“¿Usted ya no toma decisiones operativas?”, le pregunte con sorpresa.

“No” contesto. Notando mi incredulidad, añadió: “Obviamente usted no me cree, ¿Por qué no le
pregunta a uno de mis subordinados? ¿A cuál quiere entrevistar?

“No tengo la menor idea; ni siquiera sé cuantos subordinados tiene usted, mucho menos conozco
sus nombres. Escoja usted uno”. Sugerí.

“No, no quiero hacerlo por dos razones. Primero, yo no tomo decisiones y segundo, cuando uno de
mis subordinados le confirme que yo no tomo decisiones, usted dirá que esta fingiendo. Aquí hay
una lista de mis ocho subordinados inmediatos, la gente que reporta directamente a mí. Escoja un
nombre y lo llamaré para que hable con él”, dijo Macgregor

“o.k. podría ser Johnson. Si está disponible, charlare con él”, dije.

“Estoy seguro que puede hacerlo. Ya lo llamo para decirle que usted esta en camino”. Inmediatamente
cogió el teléfono, convencido de que Johnson tampoco tenia nada mas que hacer y que estaría
encantado de conversar con alguien.

LO QUE PIENSAN LOS SUBORDINADOS DE MACGREGOR

Camine hasta la oficina de Johnson y al verlo pensé que no debía tener mucho mas de treinta años.
Después de conversar un par de minutos, descubrí que Macgregor y todos sus ocho subordinados
eran ingenieros químicos. Jonson dijo: “¿Supongo que Macgregor le echo el discurso de que no toma
decisiones, cierto? Le encanta echar carreta”.

“Entonces, ¿no es verdad lo que dijo? ¿El si toma decisiones, cierto?”, Le pregunte.

“Entonces, ¿no es verdad lo que dijo? ¿El si toma decisiones, cierto?”, Le pregunte.

“No el no lo hace; todo lo que le dijo es verdad. Simplemente, decidió no volver a tomar decisiones
para que sus subordinados se ganen el sueldo tomándolas. Ahora le queda un montón de tiempo libre
para jugar golf”, dijo Jonson.
Le pregunte a Jonson si él había intentado que Macgregor tomara una decisión y su respuesta fue la
siguiente:
“solo una vez. Yo acababa de empezar a trabajar en la refinería y tuve un problema operativo que no
podía resolver; entonces decidí llamar a problema operativo que no podía resolver; entonces, decidí
llamar a Macgregor. EL contesto el teléfono con su consabido “alo” y le dije quien era
Yo y que tenía un problema. Su respuesta fue instantánea: “Pues precisamente para resolver
problemas es que a usted le pagan” y colgó. Me quede asombrado, no conocía a nadie más en la
empresa y decidí volverlo a llamar.

Al contestarme nuevamente me dijo: “Creo que le dije que a usted se le paga para resolver problemas.
Usted piensa además de mi trabajo, debo hacer el suyo. Insistí en hablar con el sobre el problema,
pero el contesto: No entiendo que ayuda espera recibir de mi, usted tiene un problema técnico y yo
hace rato no he vuelto a la refinería; acostumbraba hacerlo, pero mis camisas se ensuciaban en cada
visita y a mi esposa no le agrada lavar esa mugre, de manera que ahora permanezco en la oficina.
Pregúntele a alguno de sus colegas. Ellos están bien enterados de lo que pasa allá.”

“No sabía a quién consultar e insistí en verlo. Finalmente estuvo de acuerdo aunque sin muchas ganas
en que fuera a su oficina inmediatamente. Lo encontré mirando por la ventana y al sentarme empezó
el discurso de las camisas sucias, pero al verme tan decidido a participarle mi problema, se sentó en
el sofá, saco un esferográfico y se dispuso a escribir en una libreta. Me pidió que precisara de que se
trataba y anoto cada palabra que le dije. Luego me pregunto que cuales eran las condiciones de
solución del problema y le dije que no entendía a que se refería. Su respuesta fue: “¿Si usted no sabe
qué condiciones tiene que satisfacerse para lograr una solución, como va a saber a solucionado el
problema? Le dije que no se me había ocurrido esa forma de atacar un problema y contesto: “Entonces
es mejor que comience a hacerlo. Voy a atacar este con usted por esta vez, pero no espere que yo
resuelva el problema por usted porque ese es su problema, no el mío”.

Me costó trabajo imaginarme las condiciones que debían ser satisfechas con la solución. Luego el me
pregunto qué enfoques alternativos se me ocurrían. Le dije el primero que se vino a la mente
(bauticémoslo x), lo anoto y me pregunto qué pasaría si lo pusiera en práctica. Le di mi respuesta
(digamos A), me pregunto si A cumplía con las condiciones que yo había establecido para la solución
del problema. Le conteste que no. Macgregor me dijo que tendría que pensar en otra solución. Plantee
y, pensando que daría como resultado B, pero tampoco satisfacía las condiciones de solución.
Después de un rato de recibir pullas de Macgregor, e me ocurrió la alternativa C que produciría Z como
resultado; aunque era la solución que más se acercaba las condiciones esperadas, no las satisfacía
plenamente. Macgregor me pregunto entonces que si era posible cambiar algunos de los enfoques
que yo había sugerido. Le conteste que efectivamente combinando X y Z, el resultado A+C cumpliría
todas las condiciones de solución del problema que yo mismo había establecido. Al agradecerle a
Macgregor su ayuda, el respondió: “Gracias de que” lárguese de mi oficina; usted perfectamente
hubiera podido usar sus habilidades de solución de problemas sin malgastar mi tiempo. La próxima
vez que usted realmente no pueda resolver un problema por sí solo, pregúntele al hombre del jueves
y cuénteme que paso en la siguiente reunión del jueves”.

Le pregunte a Johnson que a quien se refería Maogregor como “el hombre


del jueves”

“Es el tipo que maneja la reunión del jueves cuando Maogregor no esta en la planta. En este momento
yo soy el hombre del jueves. El anterior se fue de aquí hace como dos meses”

“¿A dónde se fue? ¿Se retiro de la compañía? “, pregunte;


“Claro que no. Le asignaron la gerencia de una refinería. Eso es lo que ocurre con la mayoría de los
hombres de los jueves. Después de la experiencia que adquirimos manejando los problemas de todo
el mundo y oyendo el discurso de Maogregor de que el no hará lo que considera el trabajador de sus
subordinados, no volvemos a necesitar un superior y quedamos listos para manejar nuestras propias
refinerías. A propósito, la mayoría de la gente de nuestro nivel ha adoptado ya el enfoque
administrativo de Macgregor para relacionarse con los supervisores que nos reportan y estamos
cosechando el mismo beneficio que el con nosotros. Los supervisores son mas autosuficientes y no
tenemos que hacer por ellos su trabajo”

Volví a donde Macgregor, su secretaria seguía tejiendo y se notaba bastante avance en su tejido desde
la primera vez que yo había estado ahí. Me hizo una señal con la cabeza para que siguiera a la oficina
de Macgregor. El estaba mirando por la ventana, se volteo y me dijo; ¿Qué tal, ahora si me cree que
no tomo decisiones?”

Le respondí.”No puede haber sido simple casualidad”. El sugirió que yo viera otro de sus subordinados
y que lo escogiera de la lista. Escogí a Peterson, lo llame y al preguntarle si estaba disponible, me
contesto que no tenia nada que hacer. Me fui para su oficina.

Peterson tenía menos de 30 años. Me pregunto que qué pensaba yo de Macgregor. Le dije que me
parecía muy curioso, Peterson contesto: “Si, le encanta echar carreta” la versión de Peterson era muy
parecida ala de Johnson. Macgregor se negaba a tomar decisiones que tenia que ver con el trabajo
de sus subordinados
Cuando Peterson tuvo un problema difícil de manejar, dijo haber llamado a uno de los otros
supervisores, por lo general Johnson, y juntos lo resolvían. En las reuniones de los jueves, Peterson
informaba acerca de la decisión tomada y le daba crédito a quien le había ayudado. “Si no lo hiciera,
probablemente nadie en la planta me volvería a ayudar”.

Al preguntar sobre el funcionamiento de las reuniones de los jueves, me dijo: “Nos sentamos en la
mesa de juntas de la oficina de Macgregor. El se sienta en la cabecera como si fuera un buda
adelgazado y vamos hablando por turnos sobre las decisiones que hemos tomado, si recibimos ayuda,
quien nos ayudo. Los demás algunas veces hacen comentarios especialmente si la decisión que se
esta discutiendo es parecida a una que ellos ya hablan tomando antes o afecta directamente sus
operaciones”.

Macgregor había hablado muy poco en las últimas reuniones, según Peterson. Pero si había
divulgado novedades provenientes de la oficina principal.

EVALUACION SOBRE MACGREGOR HACHA POR LA OFICINA PRINCIPAL

Cuando termine de hablar con Johnson y Peterson. Ya era la hora de almuerzo, decidí ir al centro de
la ciudad y entrar a la oficina principal para averiguar como evaluaban Macgregor y su operación.
Visite al vicepresidente corporativo de operaciones y aproveche para agradecerle su apoyo a mi
investigación. Cuando hable de mi reunión con Macgregor, inmediatamente comento:” le encanta
echar carreta, ¿o no?”. Le dije que ya había oído ese comentario antes y le pregunte sobre la eficiencia
de las operaciones a cargo de Macgregor en comparación con las otras refinerías de la corporación.
Su respuesta fue automática: “Macgregor maneja la planta mas eficiente de todas”.

“¿Es que el tiene el equipo mas nuevo?”. Pregunte.

“No, de hecho el tiene el equipo mas antiguo en la corporación, su refinería fue la primera que
construimos”.
“¿Que tan alta es la rotación de los subordinados de Macgregor?” “bastante alta”, contesto

Pensé que había encontrado una grieta en la coraza de Macgregor y pregunte:” ¿Que le pasa a los
subordinados? ¿No resisten trabajar con su sistema?

“por el contrario”, dijo el vicepresidente. “La mayoría de los que rotan son asignados a otras plantas
como gerentes. Después de todo, bajo método de supervisión de Macgregor, están acostumbrados a
trabajar por si solos.

MÁS INDICADORES SOBRE EL ESTILO ADMINISTRATIVO DE MACGREGOR

“Como manejan ellos sus propias operaciones ¿Como Macgregor?”, pregunte.

“Acertó. Cada vez mas nuestras operaciones son administrativas usando ese sistema”

Me devolví a la refinería con unas preguntas finales para Macgregor. Su secretaria había avanzado
muchísimo en su tejido y el estaba otra vez mirando por la ventana. “Me entere de que fue a las oficinas
del centro ¿Qué le dijeron sobre este sitio?

“Usted sabe muy bien lo que ellos me dijeron (que usted maneja la plata más eficiente de la
corporación)”.

“Es cierto”, comento el sin falsa modestia. “Con alguna frecuencia me frecen la posibilidad de trabajar
en alguna otra importante empresa petrolera; pero tengo aquí las cosas tan bien organizadas que
realmente no me gustaría trabajar en un cargo como el que yo tenía aquí cuando llegue hace cinco
años. Creo que continuare aquí hasta que aparezca algo mejor”.

“Déjeme preguntarle algo sobre la reunión del jueves. Primero, entiendo que cuando está ausente, el
hombre del jueves lo reemplaza. ¿Cómo escoge usted a esa persona?
“Ah, eso es sencillo. Escojo a quien mis subordinados dicen con mayor frecuencia que buscan para
que les de ayuda en el manejo de sus problemas.
Luego lo pruebo para ver como se desempeña mientras estoy ausento. Ese es un buen entrenamiento
y, si demuestra buenas capacidades, ya he identificado a alguien que puedo recomendar cuando se
presente una bacante en la gerencia de una de nuestras refinerías. La gente de la oficina principal
siempre me busca para que les de candidatos. De hecho, muchos quieren ser el hombre del jueves.
Mis subordinados compiten entre sí ayudándose mutuamente con los problemas porque saben que
recibirán el crédito correspondiente en la reunión del jueves. Usted se imaginará, la gente joven que
quiere ascender en la organización busca trabajar en esta refinería; cuando hay vacantes para
posiciones administrativas recibo tantas solicitudes que me cuesta trabajo hacer la selección”.

“Suena lógico”, dije. “Ahora déjeme preguntarle un poco más sobre su rol como gerente de la refinería.
Usted dice que no toma decisiones. Suponga que un subordinado le comenta en una reunión del
jueves acerca de una decisión que él había tomado y usted está convencido de que la decisión era
incorrecta ¿Qué haría usted?”
“¿Cuánto me costaría el error?”
“No se le contesté”.
“Entonces no le puedo decir que haría. Depende de cuánto costaría”.
“Digamos que tres mil dólares”, le sugerí.
“Ah eso es fácil; lo dejaría cometer el error”, dijo Macgregor.
Pensé que podía seguir subiendo la cuantía hasta que Macgregor reconociera que el tomaría cartas
en el asunto o que le sugeriría a subordinado que discutiera el tema con el hombre del jueves para
luego reportarle a él la decisión tomada conjuntamente.

“¿Cuándo fue la última vez que usted permitió que uno de sus subordinados cometiera un error de esa
magnitud?”, le pregunte con escepticismo.

“Hace cuatro semanas”, respondió Macgregor.

“Usted dejo que alguien que trabajara para usted cometa un error así de serio. ¿Por qué lo permitió?

“por tres razones”, dijo Macgregor, “Primero”, yo solo estaba 99.44 por ciento seguro que sería una
decisión errónea y si no hubiera resultado así, me habría sentido estúpido, segundo , pensé que
cometer un error como este sería tan buena experiencia de aprendizaje que con seguridad no volvería
a cometer un error como ese otra vez. Sentí que eso le haría más bien que matricularlo en la mayoría
de los cursos de desarrollo gerencial disponible. Tercero, esta es una unidad generadora de utilidades,
apenas estábamos empezando la ejecución presupuestal y creí que podíamos darnos el lujo de
mantener la decisión.

“¿Cuál fue el resultado?, pregunte.

“Fue un error y me entere rápidamente porque el contralor me lo comunico telefónicamente (De pronto
caí en cuenta que durante todo el tiempo que yo había estado en la oficina, no había sonado el teléfono
de Macgregor ni el de su secretaria).

“EL contralor dijo: Macgregor, ¿Por qué paso por lo alto un error tan estúpido?” “Y que le contesto
usted”

“Bueno me imagine que la mejor defensa era un mejor ataque. Le pregunte que cual refinería era la
más eficiente en la corporación. El contesto: Usted sabe que la suya. Pero eso no tiene nada que ver
con esto. Le explique que eso tenía todo que ver con el asunto. Que mi gente aprendía de sus errores
y que mientras que el resto de las plantas no operan con la misma eficiencia que la mía, yo no iba a
malgastar mi tiempo hablando con personal de oficina. Inmediatamente colgué”.

“Y ¿Qué paso?”

“Pues las relaciones se dañaron durante algún tiempo pero ellos saben que probablemente soy el
mejor gerente de refinería en la industria y me puedo conseguir otro trabajo en cualquier momento, de
modo que la cosa se olvido rápidamente”, dijo el mostrando satisfacción.

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE MACGREGOR

“Peterson me dijo que usted tiene un sistema de control muy efectivo aquí.

¿Cómo funciona?”, pregunte.


“Muy simple”, dijo Macgregor. “Los miércoles a las 2 de la tarde, mis subordinados y yo recibimos un
listado de computadores que le muestra a la gente de producción sus resultados frente a la cuota
programada y al superintendente de mantenimiento sus costos contra lo presupuestado. Si hay una
desviación desfavorable entre dos cifras, ellos me llamaran más o menos a las tres de la tarde y la
conversación es de estilo: “Sr. Macgregor, sé que tengo un problema y lo que voy hacer para resolverlo
es esto”. Si creo que solución va a funcionar, les doy luz verde. Si no, se los comento y ellos siguen
elaborando la solución y me vuelven llamar. Si la

Nueva solución sirve, les doy luz verde. si no, les sugiero que contacten a uno de sus colegas, que
trabajen con el que luego me llamen y me digan que es lo que ahora se proponen hacer. Si eso no
funciona tampoco, los remito al hombre del jueves. De esa manera, evito involucrarme en tomar
decisiones operativas.

“Yo manejaba una refinería más pequeña que esta y vivía ocupadísimo todo el tiempo contestando el
teléfono constantemente y resolviendo los problemas que le correspondían a mis subordinados. A
ellos les encantaba dejarme hacer su trabajo porque era más fácil que hacerlo ellos mismos y también
porque si mi solución no daba resultados, la responsabilidad no era de ellos. No los culpo por eso,
pero cuando llegue aquí, decidí cambiar mi estilo frenético y me puse a diseñar este sistema.
Desarrolle un sistema de control computarizado apoyado en un esquema de cuotas de negocio cada
año con cada una de las personas de operaciones y en un presupuesto de costos que negocio con el
hombre de mantenimiento. Luego designe los miércoles para presentación de recorte. Algunas veces
toma algún tiempo renegociar estas cuotas y la gente sabe que cuento con la presión de los colegas
para fijarlas en un nivel razonable pero estos objetivos de desempeño realmente tienen que ser
aceptados por cada individuo antes de que sean legítimos o tengan un valor motivacional para él.
Escogí el miércoles por que si algún problema surge, todavía estaría a tiempo para tomar cartas en el
asunto si ninguno de mis subordinados aparece con una solución.
Como usted ve, nuestra semana de producción termina el sábado en la noche. No quiero perder mi
cabeza en caso de que ellos sean incapaces de tomar una nueva decisión”.

PREGUNTAS

1. Está de acuerdo con el manejo dado por el señor Mac Gregor? ARGUMENTE

Rta: Si, Aunque es un comportamiento diferente al de todos los gerentes por alguna razón la
compañía es la mejor, el darle a los empleados la obligación de saber cómo salir de los
problemas comparando sus propias decisiones hace que la productividad sea más eficiente al
no permitir que recaiga solo en el gerente

2. Piensa que sería posible aplicar este modelo en cualquier compañía?

Rta: No, Depende de quienes sean los empleados, de la experiencia con la que cuentan y de
las ideologías de los jefes ya que por lo general es una dictadura y la mayoría de los empleados
no tienen la oportunidad de aportar sus opiniones porque siguen las decisiones de los altos
mandos
3. Porque cree que los subordinados le responden al señor Mac Gregor?

Rta: En primer lugar porque tiene un personal muy capacitado para los trabajos, y ellos aceptan
la oportunidad de decidir, lo que más los impulsa es el hecho de que Mac Gregor se rehúsa a
ayudarlos así que ellos se vuelven recursivos.

4. Si fuera Gerente le gustaría aplicar este el modelo?

Rta: Si, sería bueno para agilizar el trabajo de la empresa siempre y cuando yo esté segura que
el personal está capacitado para la toma de decisiones a favor de la compañía

5. Sabe de algún caso parecido al de Mac Gregor?

Rta: No, las empresas que conozco se rigen por las ordenes de directivos, ellos buscan
solucionar los problemas de los empleados para que no afecten la empresa

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