Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

(Producción I: 2021-1)

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS), EFICIENCIA

EN LA PRODUCCIÓN
(toyota production system (tps), production efficiency)

Karent Dayana Rodríguez Gómez*

*Escuela de Ingeniería Industrial, Uptc. Karent.rodriguez01@uptc.edu.co

Resumen:
El presente artículo describe las características del
Sistema de Producción Toyota - TPS, empezando con
una breve relación de sus creadores, los principios JIT
y JIDOKA que fundamentan los pilares del TPS,
además de las herramientas que impulsan la formación
de una cultura de mejora continua y una serie de
valores que buscan la eficiencia en la producción a
través de la reducción de la improductividad en todos
sus niveles, ofreciendo productos competitivos de alta
calidad.
Todas las enseñanzas que pueden asimilarse del TPS,
no solamente son aplicables en la industria
manufacturera ya que muchas de ellas también se
enfocan en el desarrollo integral de la persona, como
elemento clave para el desarrollo cultural y progreso
social.
Abstract:
This article describes the characteristics of the Toyota
Production System - TPS, starting with a brief list of its
creators, the JIT and JIDOKA principles that underpin
the pillars of TPS, as well as the tools that promote the
formation of a culture of continuous improvement and
a series of values that seek efficiency in production
through the reduction of unproductiveness at all levels,
offering high quality competitive products.
All the teachings that can be assimilated from TPS are
not only applicable in the manufacturing industry since
many of them also focus on the integral development
of the person, as a key element for cultural
development and social progress.

Palabras clave: TPS, JIT, Jidoka, mejora continua, Key words: TPS, JIT, Jidoka, continuous
Kaizen, 5S, Toyota, Lean improvement, Kaizen, 5S, Toyota, Lean

La popularidad de la producción Lean, por el éxito de

1. INTRODUCCIÓN
El Sistema de Producción Toyota (Toyota
Production System -TPS), es evocado mundialmente
por sus aportes en el mejoramiento continuo del
proceso productivo manufacturero. Si bien, las
técnicas y herramientas utilizadas en el TPS son los
elementos para perfeccionar el rendimiento y los
niveles de producción, también es importante
conocer los principios que promueven el TPS que
aparte de ser aplicables en las industrias, coadyuvan
en el desarrollo de una cultura organizacional donde
las personas y sus desempeños son muy importantes.
Toyota es innegable, producen tantos vehículos como
GM el líder tradicional, pero con utilidades netas
mientras GM registra pérdidas, así como las ventas
de Toyota ha sido un 70% más alta que el promedio
de la industria, en los últimos cinco años. El éxito se
atribuye completamente al Sistema de Producción
Toyota (TPS: Toyota Production System), y es la
creencia de la gerencia de Toyota, quienes han
manifestado que el reto número uno de Toyota es
entregar (su ADN) el TPS a la siguiente generación.
Se esperaría que LEAN estuviera implementado
ampliamente en el Japón, siendo Toyota es el
abanderado de la industria japonesa. ¿Cómo puede
ser que menos del 20% de empresas manufactureras
en Japón hayan implementado LEAN?, es un hecho

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reconocido que sorprende.
Si bien muchas empresas en el Japón han realizado
serios esfuerzos para implementar LEAN, pero han
fallado. Un ejemplo es Hitachi Tool Engineering Ltd
empresa que intentó repetidamente implementar
LEAN, pero la caída en el desempeño de la
producción los obligó a volver a formas más
tradicionales.
Que la mayoría de la industria japonesa no haya
implementado LEAN no puede atribuirse a la falta de
conocimiento suficiente. Toyota ha sido más que
generosa en compartir su conocimiento, colocando
todo su conocimiento del TPS en el dominio público,
incluso invitar a competidores directos a que visiten
sus plantas.
En ese sentido Hitachi como muchas otras empresas,
no tuvieron problema en hacer uso del conocimiento
y contratar a los mejores expertos disponibles.
Una explicación del fracaso de estas empresas en la
implementación de LEAN, que se aprecia
claramente, se debe fundamentalmente a distintos
entornos de producción.
Cuando Taiichi Ohno desarrolló TPS, lo desarrolló
para Toyota. No es de extrañarse que la poderosa
aplicación desarrollada por Ohno, no funcione en
entornos diferentes. Sin embargo, no deja de ser
extremadamente valioso el trabajo de Ohno para
otros entornos. El genio de Ohno se revela
completamente cuando se da cuenta que estaba
enfrentando exactamente la misma situación. De la
diferencia del entorno entre Japón y E.U. En esa
época, el sistema de producción revolucionario era el
método del flujo en línea desarrollado por Henry
Ford.
El método de Ford es aplicando casi a todos los
ensambles de automóviles, pero también en bebidas,
municiones y diferentes industrias. También se
aceptaba que el flujo en línea podía y debería ser
implementado solamente cuando las cantidades
requeridas eran altas y justificaran dedicar un equipo
a un solo producto. Si las cantidades a producir no
eran suficientemente altas, nadie consideraba la
posibilidad de utilizar líneas a excepción de Ohno.
Ohno se dio cuenta de que los conceptos detrás del
sistema de Ford eran genéricos; pero su aplicación
estaba limitada a ciertos tipos de ambientes, pero que
los conceptos eran universales. Ohno tuvo la clara
visión de a partir de los conceptos, la genialidad de
diseñar aplicaciones adaptada al ambiente de Toyota,
donde no debía dedicar un equipo a la producción de
un solo componente. Ohno con tenacidad supero los
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enormes obstáculos para implementar las
aplicaciones que resulto en el TPS.
En vez de rehusarnos a utilizar los conceptos
correctos, o aún peor, en vez de tratar de forzar la
aplicación en ambientes que aparentemente son muy
diferentes, deberíamos seguir los pasos de Ohno.
2. CONTENIDO
Creadores del TPS
Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro (hijo) y Ohno
Taiichi fueron los que implantaron los dos pilares
fundamentales que sostienen la metodología del TPS,
además de varias herramientas que promueven la
cultura de la mejora continua (Kaizen).
- Toyoda Sakichi, es considerado el padre de la
revolución industrial japonesa. Patentó el primer telar
automático equipado con un mecanismo automático
de interrupción para la máquina hiladora, en caso de
que se rompiera o acabara uno de los hilos del telar.
El principio de funcionamiento del telar automático
mencionado, posteriormente impulsó el desarrollo de
los fundamentos de Jidoka en el TPS.
- Toyoda Kiichiro, promovió el cambio de actividad
de su empresa pasando de la industria textil a la
industria manufacturera automotriz, se propuso
alcanzar a la industria americana del automóvil en
tres años, por lo que de dedicó a conocer más sobre
América y aprender de sus costumbres. En esta
transición estableció los principios del JIT para
efectivizar el trabajo dentro del TPS.
- Ohno Taiichi, desarrolló el JIT (Just InTime),
basándose en la forma de vender productos dentro de
los supermercados americanos, donde las estanterías
nunca estaban vacías debido a que los productos
ofrecidos una vez tomados por los clientes eran
repuestos sin pérdida de tiempo ofreciendo a los
clientes los productos deseados, en la cantidad
requerida y en el momento preciso.
Los dos grandes pensadores, Henry Ford y Taiichi
Ohno, han moldeado la industria manufacturera.
Ford introdujo la fabricación en línea y revolucionó
la producción en masa. Ohno basado en las ideas de
Ford, lo llevo al siguiente nivel con su TPS, sistema
que ha obligado a toda la industria a cambiar y
considerar el inventario como pasivo y no como
activo.
La clave de Ford para una producción efectiva es
concentrarse en mejorar el flujo global de los
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productos a lo largo de las operaciones. Sus esfuerzos
fueron tan exitosos que, para 1926, el tiempo de
entrega desde el momento de sacar el material de la
mina (mineral de hierro) hasta tener el automóvil
completo, compuesto de más de 5,000 partes, en el
tren listo para ser entregado, era de 81 horas.
Ochenta años después, ningún fabricante de
automóviles en el mundo está ni siquiera cerca de
lograr semejante tiempo de entrega tan corto.
Flujo significa inventarios en movimiento, cuando no
se está moviendo, el inventario se acumula y requiere
espacio. Por lo tanto, una forma intuitiva para lograr
mejor flujo es limitar el espacio disponible en donde
el inventario se acumula. Para mejorar el flujo, Ford
limitó el espacio asignado para trabajos en proceso
entre cada puesto de trabajo.
Esta es la esencia del flujo en línea, como se puede
verificar por el hecho de que las primeras líneas no
tenían ningún medio mecánico de transportes, para
mover el inventario de un puesto de trabajo al
siguiente.
Ford revela su genio cuando se da cuenta que la
consecuencia directa de limitar el espacio, es que, al
estar lleno, los trabajadores que lo alimentan deben
parar de producir.
Por lo tanto, para poder lograr que haya flujo, Ford
tuvo que abolir las eficiencias locales para mantener
el flujo en de la línea, en contra de la sabiduría
convencional, que para ser efectivo cada trabajador y
cada centro de trabajo debe estar ocupado el 100%
del tiempo.
Se podría pensar que al impedir que se trabajen
continuamente va a reducir el resultado neto de la
operación o trúput. Este efecto indeseable pudo haber
sido el resultado, si Ford hubiera quedado satisfecho
solo limitar el espacio. Pero hay otro efecto que surge
de limitar la acumulación del inventario. Hace que
sea muy visible (cuello de botella) los problemas
reales que deterioran el flujo, cuando un centro de
trabajo en una línea para de producir durante más de
un corto tiempo, muy pronto la línea se detiene.
Ford sacó ventaja de la clara visibilidad resultante
para balancear mejor el flujo, enfrentando y
eliminando las paradas aparentes.
El resultado final de abolir las eficiencias locales y
balancear el flujo, es un incremento sustancial del
trúput. Henry Ford logró el más alto trúput por
trabajador de cualquier fabricante de automóviles de
su tiempo. En resumen, el flujo en línea de Ford se
basa en los siguientes cuatro conceptos:
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1. Mejorar el flujo (o su equivalente reducir el tiempo
de entrega de toda la línea) es un objetivo primario
de las operaciones.
2. Este objetivo primario debe traducirse en un
mecanismo práctico que orienten a la operación para
saber cuándo no producir (impide la sobre
producción).
3. Las eficiencias locales deben ser abolidas. Un
puesto de la línea no debe ser más eficiente que toda
la línea.
4. Instalar un proceso enfocado en balancear el flujo.
Al igual que Ford, el objetivo primario de Ohno era
mejorar el flujo – reduciendo el tiempo de entrega –
como dice Ohno sobre lo que está haciendo Toyota;
Todo lo que estamos haciendo es analizar la línea de
tiempo desde el momento en que el cliente nos hace
un pedido hasta el punto en el que cobramos el
efectivo. Y estamos reduciendo este tiempo Ohno
enfrentó un gran obstáculo cuando quiso aplicar el
segundo concepto. Donde la demanda justifica
dedicar una línea a producir como lo hizo Ford. Sin
embargo, en el Japón en esa época, la demanda eran
pequeñas cantidades de una variedad de automóviles.
Por lo tanto, Ohno no podía tener líneas dedicadas en
Toyota. Todas las demás industrias no consideraron
la utilización de líneas. Ohno, sin embargo, estaba
jugando con la idea de utilizar líneas cuando el
equipo no era dedicado, cuando cada centro de
trabajo estaba produciendo una variedad de
componentes.
El problema era que en este caso limitar el espacio no
lleva a una solución Ohno escribió que encontró la
solución cuando escuchó acerca de los
supermercados, comprendió que tanto los
supermercados como las líneas alimentadoras en
Toyota necesitaban administrar una gran cantidad de
productos. En los supermercados, los productos no se
amontonan en los anaqueles, sino que la mayoría se
almacenaba en la bodega de la trastienda, ha cada
producto se le asigna un espacio limitado en el
anaquel. Solo cuando un producto es tomado por un
cliente, se resurte desde el almacén en el espacio y
anaquel asignado. Lo que Ohno visualizó fue el
mecanismo para guiar a Toyota cuándo dejar de
producir. En vez de utilizar un único espacio limitado
entre los centros de trabajo, restringiendo la
producción en proceso, limitó la cantidad acumular
por cada componente.
Basado en este hallazgo diseñó el sistema Kanban,
adherido al concepto de flujo y obligando la abolición
de las eficiencias locales. Ohno se refirió a este
asunto insistiendo que no tiene sentido producir, si
los productos no se requieren en corto plazo. Razón
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por la cual por fuera de Toyota TPS fue conocido
como producción Justo-A Tiempo.
Cuando el sistema Kanban fue implementado por
primera vez, hubo una reducción inmediata en el
trúput, obligando a hacer esfuerzo colosal para
balancear el flujo. A diferencia de las líneas
dedicadas, el sistema de Ohno obligaba a un centro
de trabajo a cambios frecuentemente que requerían
gastar tiempo para hacer la preparación requerida.
Desde finales de 1940 hasta los inicios de los 60.
Ohno (y sus superiores) ciertamente tuvieron una
gran determinación y visión extraordinarias para
continuar empujando hasta lograr las
implementaciones necesarias del sistema, para
cualquier persona que lo observara desde una
perspectiva local, como la que tuvo la mayoría del
personal de la planta, simplemente no tenía sentido.
Ohno tuvo que encontrar nuevos caminos para
superar el obstáculo de las preparaciones.
En esa época, y hasta que TPS se volvió famoso en el
mundo entero, la forma tradicional de manejar las
preparaciones era incrementando el tamaño del lote,
“el tamaño económico del lote” nombre popular con
el cual se han hecho miles de publicaciones.
Ohno ignoró todo ese conjunto de conocimientos
dado que al ceder a utilizar cantidades “económicas”
hubiera llevado al fracaso su búsqueda de reducir los
tiempos de entrega.
En vez de esto, insistió en que los procesos podían
modificarse para reducir drásticamente el tiempo de
preparación. Lideró los esfuerzos para desarrollar e
implementar técnicas que eventualmente redujeran
todos los tiempos de preparación en Toyota para que
fueran, en su mayoría, de pocos minutos.
Entonces no es de extrañar que LEAN se asocie
fuertemente con lotes pequeños y técnicas de
reducción de las preparaciones.
Pero balancear el flujo no solo requería superar el
obstáculo de las preparaciones. Como la mayoría de
centros de trabajo no estaban dedicados a un solo
componente era casi imposible observar directa los
verdaderos problemas que interrumpen el flujo. Ohno
era completamente consciente que había demasiadas
cosas por mejorar. Al inicio del sistema Kanban, para
lograr un trúput razonable, se tuvo que comenzar con
muchos contenedores, cada uno con una cantidad
significativa de una pieza. Gradualmente se redujo el
número de contenedores y luego las cantidades en
cada contenedor. Si el flujo no se interrumpía de
forma notoria, entonces continuaba con la reducción
del número de contenedores y las cantidades en ellos.
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Cuando el flujo se interrumpía, utilizaba el método
de las Cinco Pasos similar a Goldratt para encontrar
la causa raíz. El problema raíz tenía que resolverse
antes de que las cantidades se pudieran seguir
reduciendo. Tomó tiempo, pero el resultado final fue
una mejora considerable en la productividad.
Método de los 5 pasos según Goldratt E.
1. Definir la meta del sistema (unidades meta)
2. Identificar las restricciones del sistema, analizar y
determinar la causa raíz
3. Explotar y Subordinar todas las acciones a la
restricción para superarla.
4. Elevar las restricciones del sistema (invertir).
5. Si en los pasos anteriores se rompe la restricción,
volver al paso uno.
Es necesario anotar que, aunque en los últimos veinte
años todas las empresas de automóviles han
implementado una versión u otra del sistema Toyota
y logrado beneficios importantes, la productividad de
Toyota no ha sido superada por ninguna otra empresa
de automóviles. Desafortunadamente, los esfuerzos
de mejora de las otras empresas están mal orientados,
dado que están buscando reducciones de costos en
vez de enfocarse completamente en mejorar el flujo.
Ohno no invirtió demasiado esfuerzo en reducir los
tiempos de preparación para obtener de ahorros en
costos. Si ese hubiera sido su objetivo, no habría
“gastado” el tiempo ahorrado en reducir aún más los
lotes para hacer muchas más preparaciones, tampoco
trató de reducir el número de defectos buscando
ahorrar algunos costos, lo hizo para eliminar las
mayores interrupciones al flujo, resultante de los
defectos. Tampoco intento exprimir mejores precios
a los proveedores de Toyota, o reducir la nómina (los
dos principales elementos del costo); básicamente
dedicó todas sus energías a mejorar el flujo de
producción.
Lo que no está dicho es que el resultado final de
enfocarse en el flujo, ignorando las consideraciones
de costos locales, se obtiene un costo por unidad
mucho más bajo.
Exactamente como el resultado final de abolir las
eficiencias locales, es una eficiencia mucho mayor de
la fuerza de trabajo. Si esto suena extraño es debido
a que aún no han internalizado la diferencia
conceptual de orientar las operaciones concentradas
en mejorar el trúput en vez de reducir el costo, las
consecuencias de concentrarse en reducción de
costos, es que casi todas las iniciativas de mejora
continua alcanzan rápidamente un punto de retornos
decrecientes, como resultado, muchas de ellas se
deterioran hasta ser inútiles.
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En resumen, tanto Ford como Ohno siguieron cuatro
conceptos que es el ADN del TPS o Filosofía LEAN.
Características del TPS
En el Japón de la década de los 40 siglo XX, se
consideraba que un trabajador alemán podía producir
tres veces más que un trabajador japonés, y la
proporción entre un trabajador alemán y americano
era de 1 a 3. Esta proporción hacía referencia a que
nueve trabajadores japoneses se necesitaban para
hacer el trabajo de un trabajador americano.
Analizando esta limitante, identificaron que
desperdiciaban sus recursos, incurriendo así, en
costos improductivos y producción menor7. En este
contexto, el TPS se orientó hacia un manejo más
eficiente del tiempo y de los recursos de producción,
liberando a los trabajadores para que pudieran
concentrarse en sus tareas, entregando productos de
alta calidad sin incurrir en excesos que
comprometieran su eficiencia. En consecuencia, la
condición más importante para el TPS fue y es la
eliminación total de: la improductividad, los procesos
inútiles, las pérdidas de tiempo, la inconsistencia y
generación de excedentes. Aspectos que son
incluidos en la palabra en idioma japonés (Muda).
Las siete mudas
El primer paso en el desarrollo del TPS consistió en
identificar y establecer procedimientos para reducir
mudas9, originadas por trabajar mecánicamente ó por
costumbre y se mantenían ocultas durante el proceso
de producción, restando eficiencia al trabajo.
Definición de las siete mudas10 es:
1. Sobreproducción, producir más de lo pedido,
teniendo productos terminados sin un destinatario
definido (cliente).
2. Esperas, tiempos desperdiciados de máquinas,
personas y productos que no incorporan valor al
producto final.
3. Transporte, periodo de tiempo en el cual se
mueve un producto sin adición de valor,
(manipulación innecesaria).
4. Inventarios, almacenamiento excesivo de materia
prima que implica costos extras en el manejo y
mantención.
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5. Exceso de movimiento, personal que se desplaza
dentro de las áreas de trabajo sin añadir valor al
producto final.
6. Sobre procesamiento, más operaciones de las
necesarias, excesivo número de pasos en el proceso
productivo, debido a errores en la planificación
operacional.
7. Defectos, fallas y errores en el proceso de
producción, para su corrección se debe efectuar
trabajo adicional.
En la reducción y eliminación de mudas del TPS, se
aplican los conceptos JIT y JIDOKA. Los cuales
buscan aumentar la eficiencia en la producción,
ofreciendo productos de calidad como resultado de
una gestión que respeta a las personas.
Primer Pilar JIT
El JIT (Just InTime) que traducido al español
significa Justo a tiempo, es un método de trabajo
continuo donde las piezas de ensamblado deben
incorporarse a la cadena de montaje en el momento
requerido y sólo en la cantidad necesaria. Con lo cual
cada proceso recibe sólo lo que puede procesar el
anterior, es decir, que el proceso de la fase posterior
exige la producción del anterior para mantener un
ritmo estable de producción (sistema pull = jalar), lo
que permite que los productos sean entregados en los
plazos más breves reduciendo los inventarios.
El JIT, utiliza las siguientes herramientas de control:
1) Kanban tarjeta de control: Sistema señalizador
que utiliza tarjetas incorporadas a los contenedores
de material, estas sirven para abastecer en el
momento justo con la cantidad necesaria de piezas,
también se las utiliza para informar al proveedor la
cantidad de piezas que debe entregar a la línea de
producción. Los Kanban se pueden subdividir en tres
tipos: de producción que indica la cantidad de
productos a fabricar de acuerdo a lo producido en el
proceso anterior, de proveedor que especifica
instrucciones a seguir para entregar las piezas o
materiales, de transporte, indica la cantidad y el tipo
de producto a retirar del proceso anterior.
2) Heijunka: Asegura que las líneas de producción
se muevan sin contratiempos, garantizando
estabilidad en la producción (cantidad fija diaria,
semanal y anual). Heijunka trata de mantener los
niveles de producción constantes de acuerdo a las
variaciones en la demanda de productos. Los
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volúmenes de producción se basan en la información
que proporcionan los Takt time, tiempo que se
emplea para fabricar un producto o componente, el
cual es grabado para el control de tiempos de ciclo de
trabajo y cuidadosamente monitoreados para
desarrollar el plan de producción ajustado a las
demandas del cliente.
3) SMED (Single-Minute Exchange of Dies),
método orientado a reducir los tiempos de
preparación (puesta en marcha de las máquinas). El
SMED17 tiene cuatro fases: 1 diferencia de la
preparación externa e interna. 2 preparación
mediante mejoras en las operaciones. 3
preparaciones: interna mediante la mejora del equipo,
modificación de la estructura del equipo. 4
preparación cero, tiempo ideal de preparación para
respuesta rápida (International Journal of Lean
Thinking Vol. 3 SMED). La preparación interna se
refiere a todas las operaciones que se realizan con la
máquina en reposo, mientras que la preparación
externa corresponde a la máquina en funcionamiento.
4) Trabajo Estandarizado, utiliza procesos y
prácticas exitosas que las convierte en estándares de
producción, y se repiten de manera cíclica
encontrando la mejor manera de hacerlas
continuamente. Permite que los trabajadores tengan
una formación constante para asegurar niveles altos
de calidad (aumento de la eficiencia y seguridad en
la línea de producción).
Segundo Pilar: JIDOKA
Automatización del TPS, pero con la participación
del elemento humano, busca eliminar la
improductividad. Bajo esta perspectiva al presentarse
un producto defectuoso, todo el proceso se detiene
automáticamente y sólo continúa cuando un operador
humano verifica que no hay error o se corrige la falla.
El Jidoka, también permite hacer que las
anormalidades sean visibles, en estos casos los
operarios están facultados para detener el proceso de
producción cuando se detecta una falla potencial, lo
que permite encontrar la solución inmediatamente.
Las herramientas que utiliza el Jidoka son:
- Poka Yoke, técnica basada en la utilización de
dispositivos a prueba de error, que previenen la
transferencia de piezas defectuosas de un proceso a
otro dentro de una línea de producción, para esto se
instalan dispositivos que detectan errores mecánicos
y de productos, evitando el encendido de una
máquina y alertando al operario de la irregularidad.
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- Andon, tableros indicadores de parada de línea que
se encuentran puestos sobre la línea de producción,
permitiendo realizar un control visual de todo el
proceso de manera continua. La luz verde indica que
todas las operaciones son normales, en el caso que se
desee ajustar algo en la línea de producción o solicitar
ayuda se acciona una luz amarilla, la luz roja se
enciende cuando es preciso detener la línea de
producción para rectificar algún problema y evitar la
producción defectuosa, Andon permite realizar un
seguimiento visual de control de todo el proceso de
manera rápida y efectiva.
Valores del TPS
El TPS, sostiene sus dos pilares JIT y JIDOKA sobre
una base sólida conformada por un sistema de valores
(practicado portodos los miembros de la empresa en
todo nivel y cada día de trabajo).
- Genchi genbutsu, se refiere a ir a la fuente del
problema para encontrar su origen, resolverlo y
garantizar la calidad de la producción. Desde afuera
muchas soluciones pueden ser propuestas, pero es
preciso estar físicamente en el lugar del problema
para conocerlo a profundidad, lo que implica
interiorizarse y analizar lo más que se pueda. En caso
de presentarse un problema, se promueve en los
equipos de trabajo buscar cinco respuestas al por qué,
profundizando cada respuesta de manera encadenada
hasta encontrar la raíz real del problema y asegurar
que la misma falla no se vuelva a repetir. Además,
sirve para identificar las razones reales que afectan al
desarrollo de la empresa y las fuentes de
improductividad en el proceso de productivo,
- Kaizen, Mejora continua, Los cimientos del TPS
son el Kaizen, o actitud hacia el mejoramiento de las
capacidades de todo el personal en beneficio de un
objetivo común. Para lo cual se reúne a todos los
trabajadores de la empresa y se les invita a dar sus
opiniones para efectuar cualquier mejora en el
proceso de producción, fomentando así, el trabajo en
equipo y el compromiso total de todos. El Kaizen no
es sólo una forma de trabajo, más al contrario es una
filosofía que impulsa a mejorar día a día, actitud que
debe reflejarse en la manera de pensar y actuar de los
trabajadores. La figura 1, expresa los diez
pensamientos referentes al Kaizen que se divulgan
entre los trabajadores.
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• Trabajo en equipo, se busca en las distintas áreas,

fomentar el trabajo en equipo para que puedan
ayudarse los unos a los otros, combinando al máximo
las capacidades individuales de cada trabajador, de
igual manera las experiencias adquiridas en el trabajo
son transmitidas entre los integrantes para lograr un
desarrollo colectivo dentro de la empresa.

- Respeto, significa empeñarse en comprender a

todos los integrantes de la empresa, asumir
responsabilidades compartidas y hacer todo lo
posible por generar confianza mutua. Considerando
Figura 1: Diez máximos del Kaizen que se inculcan
que cada individuo tiene capacidades y creatividad
a los trabajadores
para contribuir a los objetivos empresariales,
independientemente de sus objetivos personales,
Las 5S del Kaizen bases del TPS, son herramientas
coadyuvando siempre al trabajo en equipo. La cadena
que contribuyen con los principios de orden y
de producción, debe fomentar constantemente el
limpieza en el puesto de trabajo. Cada S, proviene de
respeto por el medio ambiente, a través de la
una palabra en japonés, que promueve la base de un
aplicación de estándares ISO 14001 que no afecten a
sistema de autogestión.
éste. De igual forma el trato hacia los miembros de la
empresa debe ser respetuoso, brindándoles
1) Seiri, remover del área de trabajo las cosas que no
condiciones seguras y saludables de trabajo de
se necesitan y dejar solamente aquello que realmente
acuerdo a estándares de seguridad OHSAS 18001.
se requiere.
ADN DEL LEAN PARA LA INNOVACIÓN
2) Seiton, elegir un lugar para cada objeto, acción útil
para encontrar lo que se necesita con mayor facilidad,
1. Mejorar el flujo (equivalente a reducir el tiempo de
marcar límites de áreas de trabajo, almacenaje y
entrega o incrementar la cadencia o velocidad con
zonas de paso, tomando en cuenta la frecuencia de
que se produce) es un objetivo primario de las
uso y seguridad.
operaciones (producir o crea valor a más velocidad).
3) Seiso, implica integrar la labor de limpieza al
2. Este objetivo primario debe traducirse a un
trabajo diario asumiendo paralelamente una tarea de
mecanismo práctico, que orienta la
inspección para detectar la aparición de algún
operación sobre cuándo no producir (previene la
problema.
sobreproducción). Ford utilizó espacio; Ohno utilizó
control de inventario y utilizo esa sobre capacidad
4) Seiketsu, permite mantener los niveles de orden y
para incrementar la velocidad de la producción
limpieza conseguidos a través de estándares,
(trúput).
comparando con documentos, fotografías o dibujos
los niveles alcanzados.
3. Las eficiencias locales deben ser abolidas.
5) Shitsuke, fomenta la formación de hábitos
4. En su lugar se debe instalar un proceso enfocado
positivos (no por obligación sino fundamentalmente
en balancear el flujo. Ford utilizó la observación
por deseo personal) de mejora y desarrollo eficiente
directa. Ohno utilizó la reducción gradual del número
en las tareas laborales.
de contenedores y luego la reducción gradual del
número de partes en los contenedores.
- Desafío, adaptarse y encarar los problemas
constantemente, implica realizar periódicamente
Enfocase en mejorar el flujo para incrementar la
ajustes a los planes productivos, porque es frecuente
velocidad con que crea y entrega valor el sistema, es
que las cosas no siempre funcionen de acuerdo con lo
la base o el ADN del TPS. En términos de dinámica
programado, por lo tanto, es necesario adaptarse a las
de fluidos, sería el equivalente a implementar las
diversas situaciones que se presentan. En la Industria
aplicaciones necesarias para incrementar el caudal de
es necesario preparar al personal para que pueda
un sistema determinado.
adaptarse a cambios situacionales, manteniendo en
todo momento una mentalidad abierta.

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A los resultados o logros del TPS fuera de Toyota se
le ha dado muchos nombres por la acción o el efecto
de la herramienta usada como son: Cero Defecto,
TQM – Total Quality Management, JIT - Justo A
Tiempo, Lean Production - producción esbelta. Pero
ninguno es un nombre que comunican realmente lo
que se hace el TPS para lograr dichos resultados.
Incluso nombrarlo como filosofía o pensamiento
Lean no comunica realmente lo que hace TPS.
Para citar un ejemplo, la herramienta es La
Investigación Operativa bajo los principios de Ohno,
la función objetivo tendría que estar definida para
maximizar la velocidad a la que entrega valor el
sistema o minimizar el tiempo de entrega de los
productos, no maximizar la utilidad o reducir los
costos como tradicionalmente se enseña. Pero
nombrarlo por la acción o el resultado no comunica
el verdadero propósito ni la mejor manera de usarlo.
Por otra parte, en sus 20 años de fructífera labor,
Ohno ha dado origen a múltiples herramientas para
incrementar la velocidad y/o análisis de las causas,
como son, los Círculos de Calidad, el Kanban, 5S,
Poke Yoke, Diagrama Causa-Efecto, QFD – Quality
Fuction Deployment. Un total de 14 herramienta
diferentes para el TQM o Gestión total de la calidad
y JIT para la gestión de cadena de suministros.
Sin embargo, en realidad lo hecho por Ohno con sus
aplicaciones en el entorno de Toyota, al eliminar las
eficiencias locales para enfocarlas a reducir los
tiempos de entrega del sistema (velocidad), mediante
la aplicación de diversas herramientas, es elevar la
competitividad de Toyota a niveles, que hasta la
fecha no puede ser igualado, por otros en el mundo.
Por tanto, el TPS debería ser descrito y conocido,
como un proceso de innovación y mejora continua de
La Competitividad. En ese sentido el ADN del TSP
o Filosofía Lean, deberíamos llamarlo Filosofía o
metodología Ohno de Innovación para desarrollar La
Competitividad de personas, empresa, instituciones o
país. Bastaría con identificase el valor meta (trúput)
por unidad de tiempo que está creando el sistema, así
como cuál es la restricción (cuello de botella o
problema) que limita la capacidad, para luego
desarrollar innovaciones, que aumenten el trúput
aplicando la metodología Ohno.
3. CONCLUSIONES
El Sistema de Producción Toyota TPS, ha
desarrollado dos métodos JIT y JIDOKA para
controlar los procesos productivos frente a los mudas
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y la creación de valor, dotando de herramientas
(Kanban, Heijunka, Takt time, Smed, Poka Yoke,
Andon) tanto a la empresa como a sus trabajadores,
eficientemente utilizadas a través del ejercicio de sus
componentes culturales (Genchi Genbutsu, Trabajo
en equipo, Kaizen, Respeto y Desafío) que fueron
desarrollándose exitosamente en el Japón de
mediados del siglo XX hasta la fecha, debido a su
preocupación por la formación de la persona como
trabajador y el estímulo a su capacidad para
incrementar la productividad laboral y de la empresa,
muestra clara del desarrollo tecnológico y social del
Japón.
Actualmente ha ampliado su radio de influencia hacia
empresas en general de Europa, Asia, América del
Norte y Sud, que han aplicado o están aplicando el
sistema TPS. Por ejemplo la industria automotriz
norteamericana adoptó el sistema TPS con el
propósito de mantener su competitividad,
cambiándole el nombre, a Lean Manufacturing o
Manufactura Esbelta29, estrategia de producción que
busca eliminar las mudas, mediante el mejoramiento
continuo que beneficie y proporcione satisfacción al
cliente, enfrentar a la competencia global, mejorar la
calidad de los productos y servicios, reducir los
costos de operación, incrementar ventas, conseguir la
aceptación y el favor de los clientes o perfeccionar
los niveles de productividad. Las empresas que
aplican el sistema TPS o su versión universalizada de
la Manufactura Esbelta se consideran en la categoría
de Empresas de Clase mundial. Sin embargo, el TPS
para ser aplicado en otros países, debe considerar la
adaptación y predisposición cultural, de cada región.
4. REFERENCIAS
Decoding the DNA of the Toyota Production
System by Steven Spear and H. Kent Bowen
Goldratt E. Standing on the Shoulders of Giants.
Production concepts versus production applications
The Hitachi Tool Engineering example, Goldratt
Consulting 2008.
Goldratt E. y Cox J. “La Meta, un proceso de mejora
continua”, Décima Tercera Edición, Ediciones
Regiomontana, Monterrey, México, 2004.
Justo a Tiempo. Edward J. Hay
Taiichi Ohno,1988, Toyota Production System:
Beyond Large-Scale Production
 Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
(Producción I: 2021-1)

Taiichi Ohno , El sistema de producción Toyota, Mas

alla de la producción a gran escala.

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