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Océano azul, qué es, cómo se crea,

herramientas y principios de
implementación y ejemplos de su
impacto
• Y Yocelin Desiree Rodríguez Sánchez
• 21 minutos de lectura

Un océano azul es un espacio dentro del mercado que aún no ha sido explorado
ni explotado. Crearlo resulta clave para una empresa porque le provee de
oportunidades de alta demanda y rentabilidad y se logra a través de una
estrategia de innovación en valor.

A continuación se responden las preguntas qué es un océano rojo, qué es un

océano azul, cómo impacta el océano azul en el crecimiento y la rentabilidad de
las empresas, además se presentan 3 herramientas para la planeación y
ejecución de la estrategia del océano azul y los 4 principios para saber cómo
implementarla, incluyendo las 6 vías para reconstruir las fronteras del mercado.

Resumen
En este artículo de investigación se reúnen los puntos más importantes para
conocer lo que es un océano azul, así como anunciar los factores esenciales
para la creación del mismo. Por otra parte, se ejemplifican algunos términos
teóricos con casos de empresas reconocidas basados en el libro Blue Ocean
Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Palabras clave. Océano azul. Océano rojo. Estrategia.

Introducción
En un mundo globalizado cada vez es más complicado sobrevivir como empresa
gracias a la competencia nacional e internacional. La tecnología ha ayudado a
que las empresas nos presenten muchas cantidades de productos y servicios y
como resultado se tiene la sobreoferta, y si a eso le sumamos los efectos de
disminución de barreras comerciales, los monopolios y nichos de mercado,
tienden a desaparecer (Chan & Mauborgne, 2005).

La sobreoferta ha generado que productos y servicios se vuelvan genéricos de

manera casi inmediata, pues las marcas cada vez son más similares y como
respuesta, el cliente tiende a elegir con base en el precio. Lo anterior, es un claro
ejemplo de que el tener presencia en mercados saturados hace más difícil la
tarea de tener un diferenciador (Chan & Mauborgne, 2005).

Qué es un océano rojo

El mercado que está lleno de empresas compitiendo entre sí, el que nosotros
logramos identificar con miles de marcas que venden el mismo tipo de producto
es identificado como océano rojo, es decir, toda área conocida del mercado. La
característica principal de este océano es que las empresas se dedican a tratar
de derribar a sus competidores y ganarse a la mayoría del mercado, sin
embargo, es conocido que mientras el mercado se satura, poco a poco la
rentabilidad y el crecimiento tiende a ser insuficiente (Chan & Mauborgne, 2005).

Qué es un océano azul

Por otra parte, los océanos azules son áreas desconocidas del mercado,
industrias que no hay actualmente. Este tipo de océano está constituido por
áreas del mercado que aún no son aprovechadas, por lo cual, hay una alta
demanda y oportunidades para generar rentabilidad (Chan & Mauborgne, 2005).

El ejemplo estrella de los océanos azules es el Cirque du Soleil. Este circo tuvo
un gran éxito gracias a que comprendió que las organizaciones no tienen que
pelearse y tienen que dejar de competir (Chan & Mauborgne, 2005).

Esta empresa revolucionó la forma de trabajar de los circos, ya que logró crear
su diferenciación, pero también reducir costos por el hecho de eliminar a los
animales como medio de atracción para su circo, factor que representaba un
gran costo para los demás circos debido a su mantenimiento y alimentación.
(Rodríguez, 2016).

Encontrar un océano azul sería como encontrar el paraíso para cualquier

empresa, sin embargo, no todo es color de rosa, pues el encontrar un océano
azul es una estrategia compleja y arriesgada (Chan & Mauborgne, 2005).

Impacto de la creación de los océanos azules en el

crecimiento de una empresa
A continuación se ejemplifica el impacto que genera la creación de océanos
azules con respecto al crecimiento de una empresa, ya sea por ingresos o
utilidades.

Imagen 1. Consecuencia de la creación de océanos azules en la

rentabilidad y el crecimiento.
Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

Los resultados expuestos en la imagen 1 se basan en un estudio de W. Chan

Kim y Renée Mauborgne de 108 nuevos lanzamientos de empresas. El 86%
fueron lanzamientos de productos/servicios mejorados pero ya existentes. El
impacto que tuvo en sus ingresos fue menor y el impacto en las utilidades
también. Sin embargo, el lanzamiento para crear océanos azules dibuja un mejor
panorama. Como podemos observar, estos fueron la minoría con un 14%, sin
embargo, el impacto sobre los ingresos por ventas fue de 38% y el impacto de
las utilidades fue mucho mayor que con los productos provenientes del océano
rojo con un 61% (Chan & Mauborgne, 2005).

El objetivo de dicha imagen es que se visualice claramente cómo un poco

porcentaje de océano azul puede generar altos y mejores resultados que si
invirtiéramos nuestro tiempo y dinero en seguir compitiendo y desarrollando
productos/servicios en el océano rojo.

La estrategia y los océanos azules

Es importante mencionar que la unidad de análisis para poder explicar la
creación de los océanos azules no es la compañía ni la industria, la unidad
perfecta para estudiar las raíces de los océanos azules y el crecimiento en la
rentabilidad, es el movimiento estratégico. El movimiento estratégico está
compuesto por las acciones y decisiones que la gerencia tiene que tomar con el
objetivo de presentar una alternativa u opción para la creación de un mercado
(Chan & Mauborgne, 2005).

Un claro ejemplo de que los movimientos estratégicos son el pilar de la creación

de océanos azules es el caso de Hewlett-Packard y Compaq. En 2001, HP
compró a Compaq, lo cual se podría considerar como una derrota para esta
segunda compañía ya que dejó de ser independiente, sin embargo, esta decisión
por parte de Compaq fue un movimiento estratégico debido a que gracias a esta
resolución se abrieron paso a un nuevo mercado con mayores ventas (Chan &
Mauborgne, 2005).

Innovación en valor para crear océanos azules

Las empresas creadoras de océanos azules rompen el paradigma de usar la
competencia como punto de comparación y utilizan una lógica estratégica
distinta la cual se llama innovación en valor. En la innovación en valor es
necesario que se le dé importancia por igual a estos dos conceptos (innovación
y valor). Si las empresas crean solo valor, entonces se quedan en el
mejoramiento de alguna cosa, sin embargo, no es suficiente para sobresalir en
los mercados. Por otra parte, la innovación sin valor no deja ir más allá de la
aplicación de la tecnología y ser futurista, pero llega a un punto en el que se
vuelve más de lo que el mercado está dispuesto a adquirir (Chan & Mauborgne,
2005).

Es importante mencionar que la innovación en valor se presenta solo cuando las

empresas alinean la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo
(Chan & Mauborgne, 2005).

Imagen 2. Innovación en valor

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

Herramientas para la planeación y
ejecución de la estrategia del océano azul
Gracias a Chan y a Mauborgne, existen herramientas que se pueden utilizar para
tener un mejor enfoque de la planeación y ejecución de la estrategia del océano
azul y a continuación se mencionan algunas:

1. El cuadro estratégico
Esta herramienta nos permite realizar un pequeño estudio de mercado, saber
cómo se encuentra el sector de la empresa y su competencia y lo más
importante, cómo diferenciarnos de los demás.

El primer paso para utilizar el cuadro estratégico es identificar a los principales

competidores de la empresa. En el eje horizontal, se deben colocar variables
importantes para la industria y la competencia (se recomiendan entre 6 y 7). En
el eje vertical se colocan los niveles que pueden tomar las variables dependiendo
de su desempeño de cada competidor. Posteriormente, se deben de calificar las
variables por cada competidor. Una vez que se califican, la empresa se debe
preguntar qué se debe reducir, qué se debe aumentar y qué se debe de eliminar.
Es importante mencionar que las preguntas anteriores se deben realizar con
base en la perspectiva del cliente.

Una vez que se califica todo lo correspondiente a la competencia, se debe de

colocar las calificaciones que la empresa quiere lograr con base en decisiones
estratégicas. Ya que se sabe qué se debe reducir, aumentar o eliminar, se debe
preguntar qué va a crear la empresa, que es donde comienza la diferenciación.
Por lo anterior, se debe preguntar cómo se va a diferenciar la empresa.

Para identificar qué tipo de diferenciación quiere la empresa, puede apoyarse

con el libro de David Gómez, “50 formas de diferenciar su negocio” donde nos
enlista diferentes áreas donde las empresas pueden diferenciarse. Finalmente,
se puede crear un apartado de lo que se quiere hacer, ya una vez aterrizada la
idea.

Imagen 3. Ejemplo de cuadro estratégico

Fuente: Solarte, L., 2018

Por otra parte, podemos observar en la imagen 3 las líneas punteadas, las cuales
representan la curva de valor, ya que es un elemento crucial de esta herramienta.
La curva de valor es una representación gráfica del desempeño de la
organización con base en las variables de la competencia dentro de la industria
(Chan & Mauborgne, 2005).

Es importante mencionar que la estrategia no se debe enfocar en los

competidores, sino en las alternativas, y no se debe enfocar en los clientes, sino
en los que aún no son los clientes de la industria, ya que si se quieren crear
nuevos mercados, no debemos basar las estrategias en lo que ya tenemos o lo
que ya existe (Chan & Mauborgne, 2005).

A través del siguiente video podrás aprender cómo crear y desarrollar esta
herramienta, muy útil para ayudarte a encontrar cómo diferenciarte de tu
competencia y así emplear la innovación en valor para crear océanos azules.

2. El esquema de las cuatro acciones

El esquema de las cuatro acciones es una herramienta que ayuda a reedificar
elementos de valor para los clientes con base en la construcción de una nueva
curva de valor, con ayuda de 4 preguntas fundamentales las cuales se pueden
apreciar en la imagen 4 (Ahuja, 2015).

Imagen 4. El esquema de las cuatro acciones

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

La primera pregunta se refiere a eliminar las acciones que destruyen y no ofrecen

valor o que generan costos innecesarios. La segunda pregunta se relaciona con
reducir factores o servicios que aumentan los costos y no son redituables para
la empresa, es decir, que son excesos comparados con lo que el mercado
demanda. La tercera pregunta indica que se deben aumentar las variables que
la empresa tiene por debajo de las expectativas de los consumidores. La última
pregunta hace referencia a la creación de nuevas variables relacionadas con el
producto o servicio que aún no están en la curva de valor y que son cruciales
para llegar al mercado meta (Ahuja, 2015).

A continuación se ejemplifica la matriz de las cuatro acciones con el caso de

Cirque du Soleil.

Tabla 1. Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

3. Interpretación de las curvas de valor

Para que una curva de valor sea considerada lo suficientemente buena y que
vale la pena, esta tiene que poseer tres componentes: foco, divergencia y
mensaje contundente (Chan & Mauborgne, 2005).

Si no hay foco, los costos tenderán a aumentar y al momento de implementar el

modelo de negocios, será complicado. Cuando carece de divergencia, significa
que no destacaría de los demás competidores y finalmente, si no tiene un
mensaje contundente, la compañía no tendrá buena comunicación con sus
consumidores y se quedará estancada en innovación sin valor (Chan &
Mauborgne, 2005).

Cuando la curva de valor llega a unirse con la de los demás competidores,

probablemente esta empresa está estancada en el océano rojo y solo le quedará
la opción de competir por precio lo cual implica un crecimiento lento (Chan &
Mauborgne, 2005).

Si observamos una curva de valor que se encuentra por encima de sus

competidores en todas las variables estudiadas, es importante cuestionarse si
las inversiones para que la curva de valor se encuentre en ese estado están
dando las mismas respuestas con respecto a la rentabilidad de la empresa, si la
respuesta es negativa, entonces la empresa está otorgando más valor de lo que
sus clientes quisieran o valorarán. Por lo anterior, es importante lograr
correctamente la innovación en valor, y la empresa deberá decidir qué variables
aumentar y qué variables reducir o eliminar (Chan & Mauborgne, 2005).
Por otra parte, cuando la curva de valor forma un zigzag, tilda a la compañía de
no tener una estrategia coherente. Es probable que su estrategia no ayude a
crear la diferenciación y que no aporte una visión estratégica clara (Chan &
Mauborgne, 2005).

Las curvas de valor también se pueden identificar cuando están siendo

contradictorias, y esto sucede cuando la empresa está ofreciendo un alto nivel
de alguna variable, pero descuida las otras. Ejemplo de lo mencionado
anteriormente es cuando se invierte muchísimo capital en una página web, sin
embargo, el servicio al cliente en línea sigue siendo muy lento (Chan &
Mauborgne, 2005).

Principios del océano azul (cómo

implementarlo)
De acuerdo con Chan y Mauborgne (2005), hay un conjunto de principios que
ayudan a garantizar el éxito en la planificación y ejecución de la estrategia del
océano azul:

1. Reconstrucción de las fronteras del mercado

El primero es la reconstrucción de las fronteras del mercado con el objetivo de
separarse de toda la batalla roja del océano azul. Existen 6 vías para reconstruir
las fronteras del mercado que aplican para cualquier industria (Chan &
Mauborgne, 2005).

Primera vía: explorar industrias alternativas

Las empresas tienen que darse cuenta de que sus competidores no son solo los
que se encuentran en su misma industria, sino que dentro de otras industrias
existen organizaciones que pueden estar fabricando sustitutos de su
producto (Conexiónesa, 2018). Por lo anterior, las empresas tienen que
identificar el por qué sus clientes pueden llegar a preferir el producto de la
competencia en su industria, pero también fuera de ella, ya que los vendedores
pocas veces piensan cómo los clientes eligen entre las alternativas de las
diferentes industrias. Podemos usar de ejemplo los restaurantes y el cine. Ambos
tienen diferentes características en cuanto a instalaciones físicas y sus
experiencias son distintas, pero la gente acude a un restaurante con el mismo
objetivo que cuando acude a un cine, que es disfrutar de una salida
nocturna y es aquí donde nos damos cuenta de que no son sustitutos sino
alternativas (Chan & Mauborgne, 2005).

Segunda vía. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

En esta vía se tienen que identificar todos los factores que influyen en las
decisiones de los consumidores. Un ejemplo de esta vía es Curves, una empresa
especializada en programas de ejercicio para mujeres. En un inicio se creía que
Curves estaba ingresando en un mercado muy saturado, sin embargo, su
estrategia fue fusionar los gimnasios tradicionales con programas de ejercicio en
casa, solo que esta empresa dejó de lado todos los gastos innecesarios en los
que incurre un gym como por ejemplo, las regaderas, la infinidad de aparatos, el
sauna, etc. Por otra parte, tomó de las clases de ejercicio en casa el hecho de
que no tienen que usar forzosamente máquinas o aparatos de ejercicio, sin
embargo, Curves se dio cuenta de que no todas las mujeres gustaban de ir a un
gimnasio tradicional y no todas las mujeres hacían ejercicio en casa debido a
que a veces era muy fácil no cumplir con los ejercicios del día por diferentes
excusas. Curves abrió un océano azul al aprovechar las ventajas de estos
dos grupos y eliminó todo lo que a la mayoría de las mujeres no les importa
sobre los gimnasios tradicionales o los CD’s de ejercicio en casa. El modelo
de Curves se basa en un salón de ejercicios donde hay máquinas especiales
formadas en círculo. Su sistema de entrenamiento se basa en máquinas que son
fáciles de manejar para las mujeres. El tiempo del entrenamiento es de 30
minutos, lo cual es perfecto para las mujeres que cuentan con poco tiempo para
ejercitarse. Gracias al hecho de que se redujeron y eliminaron muchos factores
que contienen los gimnasios tradicionales, entre ellos la renta del local, pues se
utiliza un espacio más reducido que el de un gym tradicional, Curves se da el
lujo de cobrar más barato que la mayoría de los gimnasios. Por otra parte, este
modelo de bajo costo permite que las franquicias de esta empresa sean
accesibles y es una de las razones por las cuales Curves se ha expandido tan
rápido (Chan & Mauborgne, 2005).

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

Se refiere a que es importante identificar los compradores, los usuarios y los

líderes de opinión, ya que aunque a veces se confunden y pueden considerarse
igual, no son lo mismo. Entonces, las empresas pueden crear océanos azules si
cuestionan quién puede y quién debería ser el comprador objetivo. Como
ejemplo, se encuentra Novo Nordisk, una empresa danesa que produce insulina
la cual pudo crear un océano azul. Novo Nordisk había centrado su atención en
los líderes de opinión de su industria que en este caso son los médicos, ya que
ellos influyen en la decisión de compra de sus pacientes. Gracias a que los
médicos buscaban un medicamento mejor, todos los productores de insulina
enfocaron sus esfuerzos a tratar de producir una insulina más pura para ganar
más parte del mercado, sin embargo, esa área de investigación ya estaba muy
avanzada, por lo cual todos los competidores no tardaron en tener casi la misma
pureza de insulina (Chan & Mauborgne, 2005).

Lo que Novo Nordisk hizo para crear su océano azul, fue escaparse de esa
batalla roja y poner sus esfuerzos en el consumidor final (al cual no le había
prestado atención porque se estaban enfocando en los médicos), los pacientes.
Gracias a su nuevo foco de atención, Novo Nordisk descubrió que la manera
de suministrar la insulina era complicada para los pacientes (usuarios),
pues les daba miedo inyectarse y también les generaba cierta inseguridad
frente a la sociedad, por lo cual crearon el NovoPen. NovoPen era una solución
de insulina más cómoda de aplicar para los pacientes, pues fue creada con base
en las necesidades de los clientes, pero no en su necesidad de tener insulina,
sino en la manera de aplicarla. Su diseño era discreto, pues como su nombre lo
dice, es similar a un lapicero y facilitaba el control de la dosis, así como la
administración hasta para los usuarios ciegos. Posteriormente, creó NovoLet,
que fue un dispositivo similar al NovoPen pero aún más cómodo y desechable.
Finalmente y con ayuda de la tecnología, se incorporó al mercado el Innovo, que
además de aplicar insulina, tenía integrado una memoria electrónica y cartucho
la cual mostraba información digital sobre su última dosis y el tiempo transcurrido
lo cual es importante para que haya menos riesgo y que los pacientes no olviden
administrarse la dosis (Chan & Mauborgne, 2005).

Cuarta vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Los productos que complementan a otros pueden tener escondido un valor sin
explotar y una manera sencilla de descubrirlo es analizar lo que pasa antes,
mientras y después que se utiliza el producto (Chan & Mauborgne, 2005).

Lo anterior se puede ejemplificar con la empresa húngara, NABI, la cual sus

clientes principales eran las compañías municipales de transporte público. NABI
se percató de que lo más costoso para los municipios en realidad no era el precio
del vehículo, sino todos los costos que se venían después de usar el vehículo.
Para solucionar lo anterior, NABI comenzó a buscar otras vías para ganar más,
y se dio cuenta de que los autobuses se hacían de acero, lo cual era muy pesado,
corrosivo y más complicado de reparar después de haber sucedido un siniestro,
ya que se tenía que quitar la pieza completa. Su solución fue cambiar el acero
por fibra de vidrio liviana la cual reducía los costos ligados a la prevención
de la corrosión, mantenimiento, el combustible, etc. Gracias al cambio de
NABI, sus autobuses se podían vender a un precio más alto que el promedio de
los competidores, pero NABI ofrecía un ciclo de vida más barato para los
municipios. Finalmente, gracias a los mejores ingresos, NABI comenzó a invertir
en otras variables como un mejor diseño, agregar comodidad, etc. lo cual brindó
valor para sus compradores y para los usuarios finales (Chan & Mauborgne,
2005).

Quinta vía: Explorar el atractivo funcional o emocional para los

compradores

Hay organizaciones que compiten con base en el precio o en la función de su

producto, lo cual se conoce como atractivo racional. Por otra parte, hay empresas
que compiten con base a su atractivo emocional que es el que tiene que ver con
los sentimientos. Se pueden encontrar océanos azules si se cuestiona su
orientación emocional o funcional (Chan & Mauborgne, 2005).

Un ejemplo de esta vía es Quick Beauty (QB). Esta empresa creó un océano
azul gracias al cambio de industria emocional a funcional. Para estar en contexto,
es importante mencionar que en Japón el tiempo que se tardan en cortarse el
cabello los hombres es de una hora, ya que las estéticas incluyen muchos
servicios “extra” que van incluidos en el precio del corte, como lo es el masaje,
café o té, toallas calientes, faciales, etc. y por su puesto que su precio es
elevado. Lo que cambió QB es que eliminó todos esos factores
emocionales y se concentró solo en los cortes, ya que se enfoca en todo
ese segmento de personas que no tenía tanto tiempo libre para perderlo en
una estética. Los cambios realizados disminuyeron la hora de trabajo en
un corte de cabello a tan solo 10 min y por consiguiente, el precio del corte
disminuyó (Chan & Mauborgne, 2005).

Sexta vía: Explorar la dimensión del tiempo

Todas las industrias en algún momento, se ven afectadas por las tendencias que
se crean durante el transcurso del tiempo. Esta vía se refiere a que las empresas
deben de considerar nuevos caminos cada vez que se presenta una tendencia.
Cuando se identifica una tendencia, es importante distinguir la dimensión del
tiempo y cuestionarse cómo sería el mercado en caso de que llegue a su fin. Un
ejemplo es Apple, ya que se dio cuenta de que la mayoría de las personas
gustaba de compartir música, sin embargo, Napster, Kazaa & LimeWire crearon
una red donde se compartía música de manera ilícita y como las personas
preferían hacerlo de esa manera que pagar 19 dólares por un disco original,
realmente se convirtió en un problema para las disqueras, los mismos cantantes
y autores, sin embargo, la tendencia por la preferencia de archivos digitales ya
se estaba notando, por lo cual salió a la venta el MP3 y no podemos dejar de
mencionar el iPod de Apple, ya que fueron ellos quienes aprovecharon la
tendencia del gusto de las personas por tener su música en un dispositivo como
el iPod más que en un CD, por lo cual, en el 2003 Apple lanzó su tienda virtual
de música llamada iTunes. (Chan & Mauborgne, 2005).

iTunes tenía características que la gente buscaba, como lo son el comprar la

canción o canciones que quisieras de un álbum sin necesidad de comprar todo
el CD, un sonido de calidad, buenas funciones de navegación, búsqueda y
selección (Chan & Mauborgne, 2005).

2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

El segundo principio se trata de enfocarse en la perspectiva global, no en las
cifras. Este principio se basa en habilidades visuales y analíticas, en lugar de
centrarse en reducir costos, plan de negocios, etc. Este principio empieza con
planear una estrategia para el producto que se piensa creará el océano azul.
Posteriormente, se analiza cómo los clientes y no clientes se sentirían con el
producto. De los resultados del paso anterior, se realiza una retroalimentación y
una vez teniendo todo en orden y claro, se crea un informe el cual debe ser tan
sencillo para que cualquier empleado de la planta pueda entenderlo (Gutiérrez,
2017).

3. Ir más allá de la demanda existente

El tercer principio es sobre ir más allá de la demanda existente. Lo que se quiere
lograr con este principio es saber cómo hacer más grande el tamaño del océano
azul que se está creando.

Una forma de agrandar el mercado es dejar de enfocarse tanto en sus clientes

actuales y voltear la mirada a todos esos que no son sus clientes. Una vez
identificados los clientes y no clientes, se debe de analizar qué es lo que ambos
grupos valoran en común.

Un ejemplo es Callaway Golf, una empresa estadounidense que se dedica a la

producción de productos para el golf. Callaway Golf dejó de enfocarse en todas
las personas que ya jugaban golf y analizó a todas esas que no practicaban ese
deporte y se dio cuenta de que esas personas no jugaban golf debido a que
sabían que era muy difícil pegarle a una pelota de golf, que demandaba mucha
concentración y coordinación, ya que las pelotas son pequeñas y por
consiguiente pensaban que el esfuerzo no traía tanta diversión. La manera en la
que Callaway solucionó ese problema, fue creando un palo de golf llamado Big
Bertha, el cual tenía la cabeza más grande con la cual era más fácil golpear la
pelota. Con este nuevo producto, Callaway Golf atrajo a los no clientes, pero
también complació a los clientes existentes, sin embargo, los profesionales
estaban un poco consternados por este lanzamiento, ya que creyeron que se le
quitaba valor a todo su esfuerzo, pero al final entendieron que tenían que
adaptarse y esforzarse un poco más para seguir mejorando (Chan & Mauborgne,
2005).

En este punto es importante mencionar los 3 niveles de los no clientes que son
susceptibles a volverse clientes. Estos 3 niveles se distinguen por la lejanía que
tienen con el mercado de la empresa.

Imagen 5. Los tres niveles de los no clientes

(Chan & Mauborgne, 2005).

Como se puede observar en la imagen 5, el primer nivel es el más cercano al

mercado de la empresa. Esos no clientes son los que adquieren sus productos
de una industria en pequeñas cantidades y solo por necesidad. Los no clientes
del primer nivel están a punto de salirse, sin embargo, si llega una empresa que
les dé un alto valor cualitativo se volverían clientes y en grandes dimensiones
(Chan & Mauborgne, 2005).

El segundo nivel de los no clientes son aquellos que se rehúsan a usar lo que la
industria ofrece. Por otra parte, el tercer nivel son los no clientes más lejanos, los
que nunca han tomado como alternativa lo que la industria ofrece (Chan &
Mauborgne, 2005).

Se supone que las necesidades de los no clientes pertenecen a otros mercados,

sin embargo, al analizarlos y al encontrar lo que buscan, las empresas pueden
encontrar la forma de satisfacerlos. Un ejemplo es que antes se creía que el
blanqueamiento de los dientes era un servicio que lo ofrecían los odontólogos y
nadie más, pero actualmente, las empresas de salud oral empezaron a darse
cuenta de esa necesidad de los no clientes y comenzaron a atacar esa área,
creando un océano azul. Si la empresa tomara en cuenta a estos no clientes y
sus preferencias, podría encontrar la forma de atraerlos a un nuevo mercado
(Chan & Mauborgne, 2005).

4. Aplicar la secuencia estratégica correcta

El cuarto principio es aplicar la secuencia estratégica correcta. La estrategia del
océano azul se crea con base en el siguiente diagrama (Chan & Mauborgne,
2005).

Imagen 6. Secuencia de la estrategia del océano azul

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

Un ejemplo de la prueba de la utilidad es el caso del CD-i de Philips, ya que no

pudo darle a las personas un motivo importante por el cual debían comprar el
producto. El CD-i era un reproductor que tenía muchas funciones, como vídeo,
un sistema de música, juegos, un sistema de enseñanza, etc. Las personas no
lograron comprender cómo usarlo, además de que incluía términos que la gente
no entendía tan fácil, por lo cual sus ventas nunca fueron altas (Chan &
Mauborgne, 2005).

Con el ejemplo de Philips, podemos recalcar y recordar la importancia de que la

estrategia del océano azul tiene que tener foco, es decir, saber a dónde se dirige,
ser divergente y contener un mensaje contundente para que los clientes
comprendan lo que es tu producto y cómo les puede ser útil a tal grado que se
les haga una necesidad (Chan & Mauborgne, 2005).

Conclusión
Actualmente existen muchos mercados que están en constante pelea roja,
peleando por tener los precios más bajos sin importar qué, por lo cual, los
clientes están más acostumbrados a siempre buscar más por menos, a no ser
que haya una empresa que logre ofrecerles algo completamente diferente a lo
que están acostumbrados, es decir, innovación en valor. Además, si la empresa
logra vender valor junto con un buen precio, será la opción número uno de su
mercado.

Las organizaciones deben encontrar su diferenciador, pero hoy en día ya no es

suficiente que el precio lo sea, pues poco a poco se darán cuenta de que ya no
será rentable seguir reduciendo costos para bajar el precio, dado que es casi
imposible hacerlo sin bajar la calidad del producto/servicio que se está
vendiendo.

La creación de océanos azules es en lo que las empresas se deben enfocar para

no morir en la batalla roja, pero deben poner mucha atención en que su
estrategia de verdad vaya dirigida para abrir un océano azul, y no perderse en el
camino y su planeación.

Abstract
This research article gathers the most important points to know what a blue ocean
is, as well as to announce the essential factors for its creation. On the other hand,
some theoretical terms are exemplified with cases of recognized companies
based on the book Blue Ocean Strategy, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne.

Keywords. Blue ocean. Red ocean. Strategy.

Referencias
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Etiquetas: administración estratégica competencia empresarial crecimiento

empresarial dirección empresarial estrategia empresarial nicho de
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