Las Claves de Éxito de Toyota
Por Jefferey K. Liker
Toyota captó por primera vez la atención mundial
en los ochenta, cuando se intuía que había algo
especial en la eficiencia y calidad japonesas. Los
coches nipones duraban más que los
norteamericanos y necesitaban muchas menos
reparaciones. En los años noventa se hizo evidente
que había algo más especial en Toyota, comparada
con los demás fabricantes de automóviles en
Japón. No fueron los diseños atractivos o las
prestaciones, aunque el montaje fuera más
cuidado y los diseños mucho más refinados. La
forma en que Toyota diseñaba y fabricaba los
coches dotaba sus procesos y producción de una
consistencia increíble.
Toyota diseñaba coches más rápido, con más
fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los
sueldos relativamente altos de los trabajadores
japoneses. Igualmente impresionante era que,
cada vez que Toyota mostraba una aparente
debilidad y parecía vulnerable a sus competidores,
milagrosamente solucionaba el problema y
continuaba aún con más fuerza.
Toyota es mucho más rentable que cualquier otro
fabricante de automóviles. Los analistas del
automóvil estimaron que Toyota superaría a Ford
en número global de vehículos vendidos en 2005
y, si la tendencia continuaba, acabaría
adelantando a General Motors para convertirse en
el mayor fabricante de automóviles del mundo.
La increíble consistencia del rendimiento de
Toyota es el resultado directo de su excelencia
operacional, que ha convertido en un arma
estratégica. Esta excelencia operacional se basa,
en parte, en herramientas y métodos de mejora de
calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo
de la fabricación, como just-in-time,kaizen, flujo
pieza a pieza, jidoka y heijunka. Pero las
herramientas y las técnicas no son ningún arma
secreta para transformar un negocio. De hecho,
muchas empresas han intentado copiar el uso de
estas herramientas para emular el éxito de la
compañía nipona y han fracasado. El auténtico
éxito de Toyota proviene de su filosofía, que está
basada en su habilidad para cultivar el liderazgo,
los equipos y la cultura organizativa, para
proyectar una estrategia a largo plazo, construir
relaciones con los proveedores y mantener una
organización basada en el aprendizaje.
Los 14 Principios del Modelo
de Toyota
El sistema de producción de Toyota suele
explicarse con el símil de una casa. ¿Por qué una
casa? Porque una casa es un sistema estructural.
La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y los
cimientos son fuertes. Unas uniones débiles
pondrían en riesgo todo el sistema.
 El plano de la “casa” Toyota tiene esta
estructura:
 Los cimientos: filosofía a largo plazo por
encima de los objetivos financieros a corto.
 Los pilares: herramientas lean: flujo
continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka,
Jidoka, Andon, etc.
 El interior: respeto a los trabajadores,
socios y proveedores.
 El tejado: aprendizaje continuo.
Los cimientos: Filosofía a largo plazo
Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una
filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto. La
creencia que prevalece en el capitalismo es que, si
las compañías y las personas buscan su propio
interés, el suministro y la demanda conducirán
mágicamente a la innovación, al crecimiento
económico y a un bienestar económico global para
la humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo
que todos podemos hacer es, simplemente,
realizar lo que es mejor para nuestros intereses
económicos a corto plazo y todo irá bien en el
mundo. Pero el lado oscuro de este propósito de
interés propio como motor de crecimiento
económico se ve en escándalos como el de Enron
o en la actual recesión económica.
El caso de Toyota demuestra que es posible que
una empresa moderna pueda prosperar en un
mundo capitalista y ser rentable haciendo lo
correcto, a pesar de que esto signifique que la
rentabilidad a corto plazo no sea el primer
objetivo.
Los empleados de Toyota destacan por tener un
gran sentimiento de misión para la compañía, y
son capaces de distinguir lo correcto de lo
incorrecto en lo referente a dicha misión.
Aprenden el modelo Toyota a través de sus senseis
(mentores) japoneses con un mensaje coherente:
haz lo correcto para la compañía, sus empleados,
el cliente y para la sociedad, tratándolo como un
conjunto. El fuerte sentimiento de misión y de
compromiso de Toyota con sus clientes,
empleados y sociedad es la base para otros
principios, aspecto que no consideran en otras
compañías que intentan emular a Toyota.
En estos tiempos de cinismo sobre la ética de los
cuadros de mando de las empresas y el puesto que
ocupan las grandes compañías capitalistas en la
sociedad civilizada, el modelo Toyota aporta un
modelo alternativo de lo que sucede cuando se
alinean a 250 000 empleados bajo un propósito
común que va más allá de simplemente generar
dinero. El punto de partida del negocio de Toyota
es generar valor para el cliente, la sociedad y la
economía.
En su declaración de misión, Toyota no menciona
a los accionistas, a pesar de que en su momento
fue listada en la bolsa de valores de Nueva York.
No se menciona tampoco la calidad de los
productos a pesar de que es conocido lo que
apasiona este aspecto en Toyota. La auténtica
misión de la compañía, de acuerdo con la
declaración, tiene tres partes:
 Contribuir al crecimiento económico del
país en el que se encuentre localizada
(socios externos).
 Contribuir a la estabilidad y al bienestar de
los miembros (socios internos).
 Contribuir al crecimiento global de Toyota.
La compañía debe realzar el crecimiento de la
sociedad porque, de no ser así, no puede
contribuir a sus socios externos e internos. Esta es
la razón de hacer productos excelentes. Toyota
reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa
haciéndole un lugar en la historia. Toyota
verdaderamente quiere que sus asociados crezcan
y aprendan, para invertir en tecnologías a largo
plazo, generando satisfacción final en el cliente,
con el objetivo de conseguir un negocio de por
vida.
Los pilares: El proceso correcto producirá
los resultados correctos
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para
hacer que los problemas salgan a la superficie.
Una buena manera de empezar el viaje hacia la
producción lean es crear flujo continuo allí donde
sea aplicable, tanto en procesos de fabricación
como en los servicios. El flujo significa que cuando
un cliente emite una orden, tira del proceso de
obtención de materia prima requerida, justo para
su propia orden. La materia prima fluye
inmediatamente hacia las plantas proveedoras,
donde sin demora los trabajadores montan la
orden, fluyendo inmediatamente la orden
completada hacia el cliente. El proceso al
completo debería llevar unas pocas horas o días,
en lugar de unas cuantas semanas o meses.
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota
desarrolla nuevos vehículos en Japón en menos de
un año. A sus competidores les supone más de dos
años. La razón es que el trabajo de ingeniería en
Toyota está organizado en forma de flujo. Su
trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la
construcción de prototipos y la construcción de
herramientas fluyen de manera uniforme y
"comunican" desde el principio hasta el final del
proceso de diseño del vehículo. Nadie produce
nada hasta que es requerido por la siguiente
persona o fase en el proceso.
Sin embargo, un departamento determinado muy
eficiente puede enterrar a los demás
departamentos con exceso de inventarios y
papeleos, haciéndoles perder agilidad y creando
desorden. Puede surgir el problema de
coordinación de las actividades.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de
desperdicios (muda, en japonés) que no añaden
valor en procesos de la empresa o de la
producción:
 Superproducción. En la producción de
artículos para los que no hay pedido, se
generan desperdicios tales como
sobreutilizar recursos, almacenar el exceso
de materiales y generar costes de
transporte por exceso de inventario.
 Esperas (tiempo con inactividad).
Generado cuando se desaprovecha a los
operarios haciéndoles vigilar máquinas
automáticas o dando vueltas esperando el
siguiente paso del proceso, la siguiente
herramienta, proveedor, etc., o mejoras y se desperdician oportunidades
simplemente sin poder trabajar por falta
de material, retrasos en el procesado de
lotes, parada de equipos y cuellos de
botella.
 Transportes o movimientos innecesarios.
Tiene lugar cuando se desplaza el producto
en proceso (WIP) en largos recorridos, lo
que crea ineficiencias del transporte,
movimientos de materiales, piezas,
artículos que acaban en o salen de un
almacén, entre procesos.
 Sobreprocesar o procesar
incorrectamente. Ocurre como
consecuencia de la realización de pasos
innecesarios para procesar las piezas.
Cuando se procesa ineficientemente
debido a herramientas defectuosas o al
diseño de producto, se crean movimientos
innecesarios y se producen defectos.
También se genera desperdicio cuando se
fabrican productos de una calidad más
elevada de la requerida.
 Exceso de inventario. El exceso de materia
prima, de piezas en proceso o de piezas
acabadas que causan tiempos de proceso
más largos, obsolencias, daños en los
artículos, en costes de transporte e
inventario y retrasos. Además, el exceso de
inventario esconde otros problemas como
producciones no equilibradas, retrasos en
las entregas de los proveedores, defectos,
paros en los equipos y largos tiempos de
preparación de las máquinas.
 Movimientos innecesarios. Cualquier
movimiento inútil de los operarios
mientras trabajan, como mirar, alcanzar,
apilar piezas, herramientas, etc.
 Defectos: la producción de piezas
defectuosas o por retocar. Las
reparaciones por trabajos, chatarra,
sustituciones e inspecciones que
signifiquen desperdicio por movimiento,
tiempo y esfuerzo.
 Creatividad de los empleados no utilizada.
Se pierden tiempo, ideas, aptitudes,
de aprendizaje por no motivar o escuchar
a los empleados.
De todos los desperdicios, el más grave es la
sobreproducción, ya que causa la mayoría de los
demás desperdicios. Al producir más de lo que el
cliente necesita en cualquier operación del
proceso de fabricación, necesariamente creamos
más inventario aparcado esperando a ser
procesado en la siguiente operación.
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar
producir en exceso. El modelo Toyota no trata de
gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya
desde un principio, Toyota pensaba en términos
de tirar del inventario basándose en la demanda
de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que
se anticipara a la demanda del cliente. En el
modelo Toyota, pull significa el estado ideal de
fabricación just-in-time:entregando al cliente lo
que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que
desee.
Pero la demanda del cliente puede cambiar de
repente y las cosas ir mal. ¿Cómo impedir la
generación de desperdicios y controlar el
inventario? En Toyota han solucionado este
problema con la creación de pequeños almacenes
de piezas entre operaciones. Debido a que las
fábricas pueden ser grandes y estar separadas y
los proveedores de piezas estar lejos, Toyota
necesitaba una metodología para indicar que la
línea de montaje había usado las piezas y
necesitaba más. Utilizó como señales simples
tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban.
Kanban significa ‘señal’. Enviar hacia atrás un
contenedor vacío (kanban) es una señal para
rellenar con un número específico de piezas o bien
devolver una tarjeta con información detallada
teniendo en cuenta la pieza y su localización. Este
conjunto de operaciones es conocido en Toyota
como Kanban System y sirve para gestionar y
asegurar el flujo y la producción de materiales just-
in-time.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka).
El heijunka es el nivelado de la producción tanto
por volumen como por mezcla de productos. No
fabrica los productos según el flujo real de los
pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar
rápidamente, sino que toma el volumen total de
pedidos en un periodo dado y los nivela de modo
que cada día se haga la misma cantidad y la misma
mezcla de productos.
El enfoque del modelo de Toyota fue desde el
principio mantener pequeño el tamaño del lote y
fabricar lo que el cliente (externo o interno)
quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza,
podemos fabricar dos productos, A y B, en la
misma secuencia de llegada de los pedidos de los
clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A…). El
problema de fabricar una secuencia de producción
real como esta es que nos hace fabricar piezas de
modo irregular. Así, si el lunes recibimos el doble
de pedidos que el martes, debemos pagarles a los
operarios horas extras el lunes y enviarlos a casa
antes el martes. Para suavizar esto, debemos
tomar la demanda real del cliente, determinar el
patrón del volumen y mezcla, y fabricar cada día
un nivel programado. Por ejemplo, supongamos
que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos
crear una secuencia de nivelado de producción
ABABAB. Esto sería una producción nivelada con
mezcla de modelos, porque combinamos la
producción a la vez que nivelamos la demanda de
los clientes a una secuencia predecible, que separa
los diferentes tipos de productos y nivela su
volumen.
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de
resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera. Para incorporar la calidad en
el proceso necesitamos un método que nos
permita detectar los defectos cuando ocurren y
parar automáticamente la producción de modo
que un empleado pueda resolver el problema
antes que el defecto siga adelante.
El jidoka se conoce también como
‘autonomatización’, equipo al que se dota de
inteligencia humana para pararse cuando tenga un
problema. La calidad en el puesto de trabajo
(prevenir que los problemas sigan avanzando en la
línea) es mucho más efectiva y menos costosa que
inspeccionar y reparar los problemas de calidad
después de su aparición, tal y como se hace en un
proceso de fabricación tradicional.
Dentro de la fabricación lean cobra una enorme
importancia el hacer bien las cosas a la primera.
Con niveles muy bajos de inventario, no hay
ninguna reserva de la que tirar si se produce un
problema de calidad. Los problemas en la
operación A pararán rápidamente la B. Cuando el
equipo se para, se usan indicadores o luces,
acompañados generalmente de música o de una
alarma, para señalar que se necesita ayuda para
resolver un problema de calidad. Este sistema de
señalización (la señal luminosa que se enciende
para pedir ayuda) se denomina andon.
En Toyota, los especialistas de calidad y los
miembros de los equipos tienen solo cuatro
herramientas:
 Vaya y vea.
 Analice la situación.
 Use el flujo de una sola pieza y el andon
para que afloren los problemas.

 Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para
encontrar la raíz del problema así como
contramedidas para resolverlo).
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el
fundamento de la mejora continua y de la
autonomía del empleado. Sea que nuestros
empleados diseñen unos nuevos y complicados
dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que
desarrollen un nuevo software o que trabajen
como enfermeros, es probable que todos
respondan a la idea de estandarizar su trabajo de
la misma manera: "nosotros somos profesionales
creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es
un proyecto único". Si no estamos en producción,
quizá nos sorprenda saber que incluso los
operarios en una línea de montaje creen que
tienen un don para hacer mejor el trabajo a su
manera y que las normas solo impiden que lo
logren. Pero algún nivel de estandarización
siempre es necesario porque es imposible mejorar
ningún proceso hasta que se haya estandarizado.
Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo
estandarizado. En vez de forzar estándares rígidos
que pueden convertir los trabajos en algo rutinario
y degradante, el trabajo estandarizado es la base
para darles autonomía a los trabajadores y
permitirles innovar en su puesto de trabajo,
porque son los que mejor conocen sus
pormenores.
En la planta NUMMI que Toyota tiene en
California, los trabajos son altamente repetitivos.
Los operarios siguen procedimientos
estandarizados muy detallados que tocan todo
aspecto de la organización. Hay muchos
encargados y jefes de equipo y una extensa
jerarquía. Hay una disciplina estricta en asuntos
como el tiempo, los costes, la calidad, la seguridad,
etc. NUMMI tiene todas las características
asociadas a la burocracia y una organización muy
"mecanicista".
Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene
muchas características asociadas con
organizaciones lexibles: implicación extensa del
empleado, mucha comunicación, innovación,
flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al
cliente. La burocracia que existe en NUMMI es una
burocracia "facilitadora".
Principio 7: Utilice el control visual de modo que
no se oculten los problemas. El control visual es
cualquier dispositivo de comunicación en el
ambiente de trabajo que nos dice, echándole un
vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se
desvía del estándar. Ayuda a los empleados que
quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están
haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas,
cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento
estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo
en proceso y muchos otros tipos de información
crítica para el flujo de las actividades del trabajo.
En un sentido más amplio, el control visual se
refiere al diseño de la información de todo tipo
justo a tiempo para asegurar la ejecución rápida y
apropiada de las operaciones y procesos. Un
ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son
las señales de tráfico. Como son cuestión de vida o
muerte, las señales de tráfico suelen ser controles
visuales bien diseñados. Una buena señal de
tráfico no requiere que se la estudie: su significado
está inmediatamente claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones
del objetivo o de la meta en tablas y gráficos, y
luego desplegarlos públicamente. Los controles
visuales en Toyota están integrados en el proceso
del trabajo de valor añadido. El aspecto visual
significa ser capaz de observar el proceso, una
pieza del equipo, el inventario, la información o a
un operario haciendo una tarea e inmediatamente
ver el estándar que se usa para ejecutar dicha
tarea y si hay una desviación de ese estándar. Por
eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear
tableros con las "sombras" de cada una de las
herramientas. Se pintan en el tablero las
"sombras” de cada una de las herramientas en los
sitios donde deben colgarse: por ejemplo, la
silueta de un martillo muestra dónde debe ir el
martillo, así que es obvio si falta o no el martillo.
Del mismo modo, tener indicadores visibles de los
niveles mínimo y máximo de los inventarios le
ayudará al director (y a todo el mundo) a ver si se
gestionan bien los inventarios.
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y
absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos. A lo largo de los años, en la oficina metiendo datos. El principio más
Toyota ha estado rezagada con respecto a sus importante es descubrir maneras de dar apoyo al
competidores a la hora de adquirir todo tipo de proceso de trabajo real sin distraer a la gente en
nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas de su trabajo con valor añadido. Debido a este
ellas nunca se acaban utilizando realmente. No proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la
obstante, aunque no lidera el sector en la nueva tecnología de un modo suave, sin tener la
adquisición de la tecnología, Toyota es una oposición del empleado ni afectar al proceso, algo
referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología que a menudo experimentan otras empresas.
con valor añadido que dé apoyo a los procesos
apropiados y a la gente.
El interior: Añadir valor a la organización
En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo mediante el desarrollo de su personal y de
después de haberla probado mediante su
sus socios
experimentación directa con la implicación de un
grupo multifuncional amplio. Antes de adoptar
En la empresa típicamente americana la solución
una nueva tecnología, Toyota hará grandes
para los problemas graves consiste a menudo en
estudios para analizar el impacto que esta tendrá
traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente
en sus procesos actuales.
radicalmente la empresa en una nueva dirección.
Si de nuevo algo empieza a ir mal, alguien que
Primero, irá y observará de primera mano la
preconiza una nueva dirección lo sustituye.
naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva
a cabo el personal, en ese proceso particular.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o
Buscará nuevas oportunidades para eliminar el
presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el
despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota
cargo para cambiar radicalmente la orientación de
tratará de mejorar el proceso con el equipo, la
la empresa y dejar su huella en ella. El papel de
tecnología y el personal actuales, en un área
liderazgo en Toyota es completamente diferente.
piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como
sea posible el proceso, Toyota se preguntará de
nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales
Principio 9: Haga crecer a líderes que
añadiendo una nueva tecnología. Si determina que
comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
la nueva tecnología puede añadirle valor al
filosofía y la enseñen a otros. A lo largo de la
proceso, esa tecnología se analizará luego
historia de Toyota, siempre se han encontrado, en
cuidadosamente para ver si entra en conflicto con
el momento oportuno y dentro de la empresa, los
las filosofías y principios operativos de Toyota.
líderes clave, para dar forma a otra etapa en la
Estos incluyen valorar a las personas por encima
evolución de la empresa. Ellos ya han estado
de la tecnología, el uso del consenso para la toma
previamente en diversas partes de la empresa
de decisiones y el enfoque operativo en la
(ventas, desarrollo de producto, fabricación y
eliminación del despilfarro. Si la tecnología viola
diseño).
esos principios, o si existe alguna posibilidad de
que pueda afectar negativamente a la estabilidad,
De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han
la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará esa
de demostrar la habilidad genchi genbutsu, es
tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción
decir, ser capaces de observar la situación real con
hasta que se resuelvan esos problemas.
detalle y profundidad y comprender cómo se
hacen las cosas a nivel de fábrica en la empresa.
Si la nueva tecnología es aceptable, el principio
Una impresión superficial de la situación real en
rector es diseñarla para que dé apoyo al flujo
cualquier división de Toyota conduciría a una toma
continuo en el proceso de producción y ayudar a
de decisión y liderazgo ineficaz.
los empleados a que lo hagan mejor dentro de los
estándares de Toyota. Eso significa que la
Los líderes de Toyota, dada su comprensión
tecnología debería ser muy visual e intuitiva.
exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar,
Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace
aconsejar y liderar personas, son respetados por
el trabajo, de modo que no requiera a una persona
su conocimiento tecnológico, así como seguidos
por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan
instrucciones. De hecho, a menudo lideran y
mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de
Toyota hará preguntas acerca de la situación y de
la estrategia de la persona para actuar, pero no
dará la respuesta a esas preguntas, aunque la
conozca.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa. En Toyota se guían por las teorías más
relevantes sobre la motivación: tanto por las que
asumen que la motivación es fundamentalmente
externa como por las que afirman que la
motivación tiene que ser interna.
El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean
intrínsecamente motivadoras; Toyota ha
trabajado específicamente diseñando líneas de
montaje para mejorar el enriquecimiento del
trabajo. Algunas de las características que hacen el
trabajo más enriquecedor incluyen la rotación del
trabajo, varios tipos de retroalimentación sobre la
forma en que los trabajadores efectúan su tarea,
el sistema andon que permite al trabajador ser
proactivo en la solución de problemas y gran
cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre
las tareas.
Un ejemplo de la motivación externa desarrollado
en Toyota es el premio de asistencia perfecta que
se emplea en todas las instalaciones de fabricación
en Estados Unidos. El sistema de asistencia
perfecta recompensa el absentismo cero (cero
ausencias sin justificar al año). Los que forman
parte del club de asistencia perfecta son invitados
una vez al año a un gran banquete en un gran
centro de convenciones. Cerca de una docena de
coches Toyota totalmente nuevos se sortean entre
invitados y los ganadores se llevan el vehículo a
casa con las tasas y gastos pagados.
La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa
es impersonal y las personas se enteran de cómo
lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga,
poniendo de manifiesto los problemas de calidad
tan pronto como se presentan.
Toyota invierte en personas y consigue empleados
comprometidos, que lo demuestran trabajando
puntualmente día a día y mejorando
continuamente sus operaciones. En la cadena de
montaje que la compañía tiene en Georgetown,
EE. UU., los asociados habían presentado un año
cerca de 80 000 ideas de mejora, de las cuales se
implementaron el 99 %.
Principio 11: Respete su red extendida de socios
y proveedores, presentándoles retos y
ayudándolos a mejorar. En Toyota tienen
estándares de excelencia muy altos y esperan que
sus proveedores los alcancen. Y, aún más
importante, ayudan a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles
no disponía de un volumen para ofrecer cantidad
de negocio a sus proveedores. Por ello, los
responsables de la empresa comprendieron la
necesidad de buscar socios sólidos. En aquel
momento, todo lo que Toyota podía ofrecer era la
oportunidad para todos los socios de crecer juntos
y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De
modo similar a los empleados de Toyota, los
proveedores se convirtieron en parte de una
familia ampliada que creció y aprendió el Sistema
de Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global,
siguió manteniendo los principios iniciales de
asociación. Observaba con cautela a un nuevo
proveedor y solamente le hacía un pedido
pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad
y compromiso con los elevados estándares de
Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo
demostraba en los primeros pedidos, recibía otros
de mayor volumen.
Toyota siempre le enseñaría el modelo Toyota y lo
adoptaría en familia. Una vez dentro, no le
echarían salvo por un mal comportamiento.
El tejado: La resolución continua de los
problemas fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo
Principio 12: Vaya a verla por sí mismo para
comprender a fondo la situación (genchi
genbutsu). La característica más llamativa del
modelo Toyota frente a otros enfoques de gestión
es el genchi genbutsu. No podemos estar seguros
de comprender de verdad cualquier problema de
negocio a menos que vayamos y lo veamos por
nosotros mismos de primera mano. Es inaceptable
dar algo por descontado o apoyarse en informes
de otros.
La traducción exacta de genchi significa ‘la
ubicación real’ y la de genbutsu, ‘los materiales o
productos reales’. Toyota promueve y espera
pensamiento creativo y la innovación es una
obligación, pero debe estar apoyada en un
profundo conocimiento de todos los aspectos de
la situación real. Este es uno de los
comportamientos que realmente distinguen a
alguien que ha sido formado en el modelo Toyota:
no dar nada por supuesto y saber de lo que se está
hablando, porque le viene de conocimiento de
primera mano.
Lo que el modelo Toyota requiere es que los
empleados y directivos entiendan profundamente
los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc.,
así como la habilidad de valorarlos críticamente y
analizar lo que está sucediendo. Además, han de
saber cómo encontrar las causas originales de los
problemas que observan y comunicárselas
efectivamente a otros.
Toyota construyó el modelo Sienna de 2004 para
que fuera más grande, más rápido, más cómodo,
más silencioso y unos 1000 dólares más barato.
También añadió muchas pequeñas mejoras, pero
importantes, para hacerle la vida fácil al conductor
norteamericano. Muchas de estas mejoras fueron
el resultado de genchi genbutsu. El director del
proyecto, Yuji Yokoya, condujo el modelo anterior
de Sienna en cada uno de los estados de Estados
Unidos, Canadá y México. Como resultado, hizo
muchos cambios de diseño que no hubiesen
tenido sentido para un ingeniero japonés
residente en Japón. Así, por ejemplo, conduciendo
por Canadá aprendió que es muy importante
controlar la deriva de la furgoneta; aprendió el
valor del espacio para vasos y de una bandeja
abatible para comer en los coches en viajes largos
por Estados Unidos; mientras conducía por las
estrechas calles de Santa Fe, encontró que el giro
con el modelo anterior de Sienna es difícil y mejoró
el radio de giro en 90 cm.
Principio 13: Tome decisiones por consenso
lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas rápidamente
(nemawashi). Para Toyota, el cómo uno llega a la
decisión es tan importante como la calidad de la
decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo
para hacerlo bien. De hecho, la dirección perdona
una decisión que no funcione como estaba
previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una
decisión que por casualidad funcione bien, pero
que ha estado formulada sin los pasos necesarios,
es más que probable que reciba una reprimenda
de los superiores.
El secreto de Toyota para la implementación suave
y a menudo sin fallos de las nuevas iniciativas es
una planificación anticipada y cuidadosa, con una
atención extrema al detalle.
Una consideración concienzuda en la toma de
decisiones debe incluir cinco elementos
principales:
 Averiguar lo que realmente está pasando,
lo que incluye genchi genbutsu.
 Comprender las causas subyacentes que
explican lo que aparece en la superficie,
haciendo cinco veces la pregunta "¿Por
qué?".
 Considerar una amplia gama de soluciones
alternativas y desarrollar una explicación
detallada para la solución elegida. Por
ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius
se decidió llevar a cabo una competición.
En lugar de usar el método de prueba y
error, y ensayar una suspensión alternativa
a la vez, la competición llevó a tener cerca
de 20 suspensiones diferentes que se
ensayaron simultáneamente.
 Crear consenso dentro del equipo,
incluyendo a los empleados de Toyota y a
los proveedores externos. En Toyota, cada
diseño se analiza meticulosamente y se
desarrollan contramedidas mediante
"dibujos de estudio" o propuestas que
incorporan posibles problemas y
soluciones alternativas. Estas las analiza el
grupo más amplio posible de personas, que
no necesariamente tienen que tener
conocimientos de ingeniería.
 Usar vehículos de comunicación muy
eficientes para ejecutar los cuatro
 elementos anteriores, preferiblemente en
una sola cara de una hoja de papel.
Principio 14: Convertirse en una organización que
aprende mediante la reflexión constante (hansei)
y la mejora continua (kaizen). La razón por la que
Toyota es una de las mejores organizaciones es
que considera la estandarización y la innovación
como dos caras de una misma moneda,
combinándolas de forma que crea gran
continuidad. El fundamento para el modelo
Toyota de aprendizaje es el siguiente: la
estandarización con pinceladas de innovación, que
se convierte en un nuevo estándar.
"despliegue de políticas", es el proceso de Toyota
para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta
dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas
agresivas se inician a nivel ejecutivo y después
cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos
medibles para el año, pensados para apoyar la
meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos
objetivos deben ser medibles y muy concretos
(por ejemplo, reducir los costes de embalaje en un
47 % de las ventas; reducir el inventario en un 50
%, etc.). No se aceptan objetivos ambiguos.

La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir

después de un proceso estable y estandarizado.
Cuando se estabilicen los procesos y sus
despilfarros e ineficiencias sean visibles
públicamente, habrá una oportunidad de
aprender continuamente de sus mejoras. Para
llegar a ser una organización que aprende, es
necesario tener estabilidad de personal, una
promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de
sucesión para proteger los conocimientos de la
organización. Aprender significa tener la
capacidad de construir basándose en su pasado y
avanzar incrementalmente, en lugar de empezar
una y otra vez, y reinventar la rueda con personal
nuevo en cada nuevo proyecto.

En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a

la responsabilidad individual. Esta no va de quejas
o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. Una
clave del aprendizaje, no solo en Toyota, sino en la
cultura japonesa, es el hansei o "reflexión".

Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei

significa que cuando uno no hace algo bien, al
principio debe sentirse muy triste. Luego, debe
pensar cómo en el futuro resolverá ese problema
y creer sinceramente que no volverá a cometer el
mismo error. Hansei es un modo de pensar y una
actitud que es inseparable de kaizen.

Los directivos de Toyota se han convertido en

maestros consumados en la fijación de objetivos
exigentes conjuntamente con sus colaboradores y
son unos apasionados de la medida y la
retroalimentación. Estas son las bases del hoshin
kanri. El hoshin kanri, también conocido como