INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

PROGRAMA EDUCATIVO:
INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA:
LOGISTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

CATEDRÁTICO:
MARIA GUADALUPE DE LA CRUZ ALTAMIRANO

ACTIVIDAD:
PUSH vs. PULL

PRESENTA:
MARTINEZ MARTINEZ YESENIA

ORIZABA, VER
EMPRESAS QUE EMPLEAN LA ESTRATEGIA PUSH

Pepsi

En un primer lugar debemos señalar que Pepsi busca cubrir todo el territorio
nacional, tiene puntos de venta en la gran mayoría de los supermercados y
muchos de los establecimientos ya sean bares, restaurantes o cafeterías disponen
de este refresco. Pepsi sigue una estrategia Push, puesto que busca potenciar la
demanda de su producto a través de la publicidad intensiva. Son conocidos los
anuncios de Pepsi de conocidos deportistas como por ejemplo.

Además, Pepsi en estos últimos años sigue una estrategia de diferenciación del
producto en cuanto a precios, hace poco tiempo que bajó el precio de la botella
grande a 1€.

Por último, respecto al canal de distribución podríamos decir que es

medianamente corto puesto que, aunque no tenga puntos de venta propios, los
niveles más bajos obtienen pocas trabas a la obtención del producto con pocos
servicios intermedios o sin llegar si quiera a ellos.

Hugo Boss

Hugo Boss tiene una distribución muy detallista puesto que se trata de una marca
que ofrece sus productos no en cualquier condición de venta. Tiene una serie de
tiendas propias que ofrecen sus productos de una manera muy exclusiva y
centrada en el cliente como también pueden desarrollar la venta mediante
intermediarios de gran calibre como por ejemplo El Corte Inglés. Esta
exclusividad da lugar a una estrategia muy selecta que se combina con una
estrategia también Push que lo que vende es una marca de calidad y gran
prestigio, que es lo que consigue que los precios sean determinados siempre al
alza. Este prestigio está fomentado por una serie de campañas publicitarias ya
sean en forma de anuncios o desfiles de moda.
Soriana

Ellos bajan los precios de más de 15 mil artículos como parte de su estrategia
comercial. “Al día de hoy complementamos esta reducción con el 1, 2, 3 del
Ahorro. Somos el único supermercado que premiamos con puntos todas las
compras de nuestros clientes y que con esos puntos pueden canjearlos para
llevarse productos gratis” apuntó el directivo de la marca.

“Ofrecer una propuesta de valor y precio de nuestras marcas exclusivas a nuestros

clientes, la mejor calidad al mejor precio. Actualmente contamos con más de
1,000 productos básicos principalmente en las líneas de alimentación, productos
de papel, limpieza de hogar y mercancías generales, con el mejor equilibrio entre
calidad y precio”,

EMPRESAS QUE UTILIZAN LA ETRATEGIA PULL

Apple
Afirmar que Apple no es un “anunciante tradicional” sin duda debería generar
controversia cuando su inversión asciende a 1.800 millones de dólares (2015:
último dato conocido; la decisión de no revelar su inversión en publicidad a partir
de esa fecha podría indicar que no quieren dar pistas sobre su estrategia de
comunicación).
Esta cifra, sin embargo, supone apenas un 0,8% de su facturación global. Tal
porcentaje contrasta por ejemplo con el de Coca Cola (cuarta marca del ranking
Interbrand), que en 2016 invirtió 3.300 millones de dólares en publicidad (7% de
su facturación global) o el de Samsung (9.900 millones, un 5,3% de sus ventas).
Hablamos de enfoques radicalmente diferentes. En un caso (Apple) te sirves
puntualmente de la publicidad para impulsar la notoriedad de tus innovaciones (a
menudo en partnership con un ISP) y en el otro (Coca Cola, Samsung) la
publicidad en medios masivos, sobre todo la TV, se convierte en el principal eje
para sostener top of mind y liderazgo en sus respectivas categorías.
El gigante de Cupertino parece haber mantenido intacto su magnetismo en la era
post-Jobs, como se desprende de los más de 13 millones de seguidores atentos a
lo que Apple publica en sus redes.
Cada Apple Store se convierte desde su apertura en un centro de peregrinación
obligado. No necesitan publicitarlos: sus clientes les están esperando en la puerta.
Y cada nuevo producto concita una gigantesca oleada de expectación. Librando
siempre la batalla del valor, jamás la del precio.
Dicho de otro modo: no necesita dedicar más recursos a su publicidad porque es
capaz de colarse de forma orgánica en las conversaciones de los consumidores.

Google
Google es, antes que un cuasi-monopolio de las búsquedas, la primera compañía
en ventas de publicidad del mundo (superando ampliamente a todos los
conglomerados de agencias). Como he oído decir en más de una ocasión: la
primera empresa de publicidad del mundo no es una empresa de publicidad.
Y al mismo tiempo que ingresa 100.000 millones de euros anuales por este
concepto (en un mercado escalable que le permite crecer a doble dígito año tras
año), su ubicuidad digital le permite no tener que sobre invertir en publicitar su
propia marca.
Según una de las pocas fuentes que hemos conseguido localizar, el último dato
conocido asciende a 1.500 millones de dólares, un 1,6% de los reportados 90.000
millones anuales de facturación.
La apuesta de Google por la publicidad tradicional, igual que en el caso de Apple,
habitualmente tiene que ver con la comunicación de una innovación (como es este
spot de google trips).
En otras palabras, el brand equity de Google no se construye con publicidad sino
con una combinación de servicios útiles al consumidor, y con la intensísima
convivencia con su buscador, cada vez más potente, omnipresente y donde la voz
va sustituyendo paulatinamente al texto.

Cisco: la reconversión del líder mundial en redes

Es posible que no hayáis oído hablar de Cisco. Una marca orientada al B2B que
está pivotando desde el hardware de redes y comunicaciones, al software y
servicios de IT (como la telemedicina orientada a pacientes de la tercera edad o
las omniconexiones en los festivales musicales, proyecto donde trabajan de la
mano de Live Nation). A mí también me ha sorprendido verlos en lo más alto del
ranking.
Su comunicación está centrada en actividades experienciales, no en promesas
publicitarias. Así, mantiene una copiosa oferta de eventos, actividades de
networking y formación en todos sus mercados de referencia.

Intel
El caso de Intel es admirable. Hablamos de un producto escasamente sexy y
alejado de las conversaciones del consumidor, que sin embargo decide apostar por
el entretenimiento en sucesivas entregas de contenido de marca de ficción. Hasta
el momento cuatro: “Inside”, “The Beauty Inside”, “The Power Inside” y “What
lives inside”.
Personalmente me quedo con la primera entrega, donde el talento de sus creadores
para mantenernos en vilo sin robarle ni un ápice de protagonismo a la marca (Intel
y Dell) se elevaba por encima de los medios disponibles.
Con esta estrategia, Intel amplia su universo de marca, ganando en dinamismo y
relevancia. Segun Steve Fund, su CMO, los más de 40 millones de seguidores
sociales de la marca en todo el mundo explican el éxito de su propuesta “Intel
Inside, Amazing Experiences Outside”.
Intel entiende la marca desde la innovación, no desde la venta, y es así como
apuntala su negocio, haciéndose con el puesto 15 en el Ranking global de
Interbrand.

Zara, reinventando la moda

No podía despedir este post sin hablar de Zara, el buque insignia del grupo Inditex
y que ocupa el número 24 de las marcas más valiosas en el ranking Interbrand.
Hablamos de un líder en costes de libro, que basa su ventaja competitiva en un
sistema de producción express, capaz de renovar las colecciones de sus tiendas
cada semana a precios imbatibles.
Hemos hablado de la singularidad de su comunicación en otras ocasiones. De su
inversión estratégica en el punto de venta y en las personas, de su experta
utilización de las relaciones públicas. Y de cómo prescinden de la publicidad en
los grandes medios. Consistentemente, y en todo el mundo.
Cuando tienes un producto único que tu competencia no consigue replicar por
mucho que lo intente, el problema de tu comunicación está en parte solucionado.
CASO DELL Y COMPAQ.
La semejanza entre los grandes hombres de negocio y los comerciantes minoristas
exitosos, “rentabilidad superior”, o ¿cómo una compañía realmente gana dinero?

Bastaría con preguntarle a los comerciantes minoristas cómo se obtiene la

ganancia y en 5 de cada 10 respuestas se llegará al corazón de cualquier negocio,
grande o pequeño. Margen de ganancia multiplicado por rotación del activo.
Cuanto más rápidamente rotan las mercancías, más rápidamente entran y salen las
existencias, más “10 por cientos”. La rentabilidad superior no se da sólo en
función de tener un precio suplementario, o tener tremendos volúmenes de ventas.
Adicionalmente y, lo que es más importante, se requiere una estructura de activos
relativamente livianos.

Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora. Debe
preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadería
y si lo ha hecho de la variedad correcta. Para él, todo depende de cuán
rápidamente la mercancía se va de los estantes, ya que tiene márgenes de ganancia
pequeños, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra
cada día. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que “se
siente como tener una tienda de campo”, esto es porque los grandes de los
negocios comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio
intuitivamente. Analizan los números, fundamentales en los informes financieros,
y la relación entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los
activos, y la generación de efectivo. Analizan profundamente su base de clientes,
si están satisfechos, si son rentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y
definen su negocio en formas lo suficientemente elásticas para que se vean
oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y
mercados saturados.

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular

la rotación de los activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones
astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde su dormitorio en la
universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC,
arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por
debajo de los del mercado. Posteriormente consiguió ser distribuidor minorista de
IBM, manteniendo su política de bajos precios. Pero la idea de Dell es en muchos
aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los
consumidores que buscaban un precio lo más barato posible y extremadamente
rentable en la industria de la informática por entonces. Cuando IBM, por
presiones del resto de sus distribuidores, decide poner término al contrato de
distribución con DELL, Michael Dell opta por ensamblar computadores con su
propia marca “DELL”, estableciendo contratos con fábricas en China para
ensamblar y despachar, de acuerdo a sus especificaciones, los computadores
directamente a los compradores individuales vía courrier. En 1988, cuando Dell
Computer Corporation cotizó en Bolsa, vendió más de $150 millones en
computadores personales.

Mientras los grandes de la industria como IBM, Apple, Tandy, y Commodore

asumieron una homogeneidad de los compradores de computadores personales
por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de manera
importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de
los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez
necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y
ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de
computador personal quería, y quería comprarlos convenientemente y a un precio
bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los comerciantes
minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus
computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y
otra vez.

Dell cambió las reglas del negocio de los computadores personales y el paradigma
de cómo los computadores debían ser fabricados y vendidos. Equiparando los
cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un
negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta
cara a cara a cambio de precios bajos y la posibilidad de elección de una
configuración de equipo de acuerdo a sus necesidades. Por lo cual, además Dell le
dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus computadores
personales tendrían, en vez de comprar una de las máquinas preconfiguradas que
una tienda tradicional tenía “en stock”.

Al igual que Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en

actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el
patrón de integración vertical que existía en la industria de los ordenadores
personales por tanto tiempo. Dell fue la primera compañía en basarse solamente
en ensamblaje y despacho de productos terminados. Y para ello mantiene una
relación cercana con sus proveedores, el inventario de la compañía rota 52 veces
por año en comparación con Compaq o IBM, que rotan sus inventarios sólo entre
10 y 15 veces.

Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el
pedido (“built-to-order”).
Esta es una revolución coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de
ventas directas de
Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de distribución tradicional
(Productor  Mayorista  Minorista  Consumidor. La compañía vendía
inicialmente por teléfono y hoy en día lo hace mayoritariamente a través de
Internet en forma directa, lo que le permite vender más barato que los demás.
Además, Dell ofrece una gran cantidad de productos accesorios, por lo cual, Dell
es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo. La compañía no ha estado
estancada en los últimos años, estableciendo su posición como líder en
computadoras “desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su negocio y se
ha convertido ahora en líder en “workstations” y servidores corporativos.

Para poder poner en juego este modelo de negocio, Dell Computer debe atender,
no obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:
• Se requiere partir de una estimación de la demanda, planificación y
estimación de las ventas bastante precisa, que es vital a la hora de integrar a
los proveedores de componentes en la estrategia de fabricación.
• El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adaptarlo a las
disponibilidades reales de componentes y posibilidades de fabricación.
• Debe diseñarse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell
ha desarrollado un conjunto de facilidades en sus sitios web que incluyen
desde el seguimiento del pedido a la fidelización de los clientes.
• El sistema de fabricación debe ser enormemente elástico para poder
adaptarse a variaciones en la demanda y cambios en las preferencias de
consumo.
• Finalmente, toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener
cerrados todos los detalles una vez confirmado un pedido.

El modelo de negocio Dell se basa, además, en un imperativo estratégico: un

triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este imperativo
estratégico ha sido llamado el "triángulo Dell" y ha conducido a la compañía,
desde el comienzo de los años 90, a crecimientos muy por encima de la media del
sector y una rentabilidad demostrada. Rentabilidad que le llevó a obtener
beneficios incluso en el difícil ejercicio del 2001, el primero en el que se
estancaron las ventas de ordenadores personales en todo el mundo.

La métrica clave del resultado final de toda esa logística integrada es el grado de
cumplimiento del plazo de entrega nominal (delivery to target), actualmente ese
resultado está por encima del 90%. No obstante, Dell Computer busca mejorar
aún más ese resultado operativo, y ha elegido el llamado "modelo Seis Sigma" de
optimización de negocio para tratar de conseguirlo y disminuir aún más sus costos
de operación. Constantemente orienta sus esfuerzos en identificar y suprimir las
causas principales de retraso en el plazo de entrega nominal: los problemas de
suministro (principalmente, disponibilidad de componentes) y los problemas de
ingeniería y configuración (sobre todo, órdenes no fabricables no detectadas de
manera temprana). En el año 1996, la compañía decidió preguntar directamente a
sus clientes y usuarios, que era lo que más necesitaban, a lo que respondieron que
un apoyo técnico, simple y rápido. Dell se puso manos a la obra, lo construyo a
través de Internet, y hoy en día constituye una de las claves de su rápido
crecimiento.

Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de su modelo de

negocio arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de
Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno
de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan
sólo 5 días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de
entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.

Distribuidores como Micro In., Tech Data Corp. y MicroAge Inc. han invertido
decenas de millones de dólares para construir plantas en las que arman las PCs
para Compaq, IBM y HP. Pero estas plantas están subutilizadas. MicroAge, por
ejemplo, está funcionando al 25% de su capacidad instalada. No sería un gran
negocio para estos armadores comprar piezas, ponerle una etiqueta y venderle
computadoras a los comercios a precios más económicos que los que cobran IBM,
HP y Compaq, empresas con altísimos gastos generales.
La idea de que los distribuidores armen las PCs fue originalmente de IBM. La
empresa supuso que podía competir con Dell y reducir sus costos enviando las
PCs a los distribuidores en forma de componentes sueltos. De esa manera, los
distribuidores podrían armar PCs customizadas según las necesidades específicas
de los clientes, tal como lo hace Dell. Los distribuidores no tendrían que cargar
con PCs preconfiguradas que nadie quería e IBM no tendría que acumular
inventario obsoleto.

Desde entonces, HP y Compaq siguieron el ejemplo de IBM. Pero el sistema está

lejos de ser eficiente. Los fabricantes de PCs no quieren perder las ganancias que
generan los componentes. Resultado: Intel envía microprocesadores desde un
depósito en Phoenix a una planta de IBM en Raleigh, Carolina del Norte. Luego,
IBM envía los procesadores a la planta de montaje de Tempe, Arizona, que está a
sólo 16 km. del depósito del que originalmente partió. MicroAge preferiría pasar
directamente a recoger los chips, pero eso va contra las reglas de IBM.

Con estos armadores de productos customizados, los tres grandes pueden haber
creado un verdadero monstruo. Ingram Micro alcanzó US$ 22 mil millones en
ventas durante 2002, Tech Data US$ 12 mil millones y MicroAge US$ 6 mil
millones. Sería sencillo para estas empresas expandir su producción de
computadoras armadas según los pedidos que tenga el comercio minorista en
abierta competencia con IBM, HP y Compaq.

La mayor amenaza para los fabricantes de PC podría venir de Ingram Micro. Esta
empresa de Santa Ana, California, abrió una planta de montaje de 46.000 metros
cuadrados en Memphis, Tennessee. Ingram cerró un acuerdo con Solectron Corp.,
fabricante de Milpitas, California, destinado a fabricar productos contra pedido en
otros 11 lugares del mundo.

Dell compite contra esos mismos rivales en todo el mundo, a lo que se suma la
fuerte competencia en el mercado en USA. Vende directamente a Japón, segundo
fabricante mundial de computadoras después de Estados Unidos, y también a
Europa. Una planta instalada en Irlanda se ocupa del mercado europeo y dos
fábricas, montadas en Malasia y China, hacen lo propio con Asia. A principios de
1999 se incorpora el mercado latinoamericano, con la apertura de un centro de
fabricación en Brasil. Las ventas fuera de los Estados Unidos, representaban un
tercio de las ventas totales de Dell, y están creciendo más rápido que las ventas en
el mercado norteamericano. El año 2001 las ventas a Europa crecieron un 73%,
mientras que las de Estados Unidos, un 50%.

“Tenemos presencia global, una política de precios global y un servicio global”,

dice el vocero de Dell, T.R. Reid. A diferencia de sus rivales, y con excepción de
Micron y Gateway en Estados Unidos y Vtech en Brasil, Dell Computer sigue
siendo la única gran empresa fabricante de computadoras que utiliza el método de
venta directa.

¿Por qué empresas como Compaq, HP e IBM no copian el modelo de Dell y

venden sin intermediarios? Si fuera así de fácil, Dell nunca habría llegado al lugar
donde está. Considerando el mercado norteamericano. Los comercios le aportan
ventas importantes a IBM, HP y Compaq, cosa que no ocurre con Dell. En
consecuencia, estos tres gigantes dependen de los favores de los propietarios de
los comercios para el 90% de sus ventas. A diferencia de Dell, IBM, HP y
Compaq son vulnerables al poder de negociación de los grandes del retail. Por ese
motivo, estas tres empresas han dedicado los últimos dos años a lograr que su
modelo de distribución de tres pasos (del fabricante al distribuidor, al revendedor
y finalmente al cliente) funcione con la misma eficiencia que el modelo de Dell.
Al incorporar a los distribuidores a la tarea de armar parte de los computadores, es
probable que los fabricantes de ordenadores personales se hayan puesto cada vez
más a merced de los comercios.

¿No tienen entonces los gigantes de la computación manera alguna de detener a

Dell? Pues si no la tienen, tendrán que encontrarla. En algunos casos, han podido
igualar los precios de Dell. Sin embargo, en el segundo trimestre de 2002, las
ventas y las utilidades de Dell crecieron un 54% y un 72% respectivamente.

Compaq ya vende directamente a algunos de sus grandes clientes, como General

Motors, y la tendencia es que, “la gran mayoría de los CPUs de marca se
venderán de este modo”, dice Kevin McCarthy, analista de Donaldson, Lufkin &
Jenkrette. Pero, para ese entonces, Dell puede haberse alejado tanto que obligue a
HP e IBM a “reconsiderar su rol en el negocio de las PCs”.

Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir

con Dell jugando con los márgenes que ofrecen a sus distribuidores locales.
Además, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la valiosa
relación directa con los clientes finales. La consecuencia es la pérdida continua de
cuota de mercado: IBM hubo de retirarse del mercado de los ordenadores
personales y concentrarse en otros negocios, como el de los servidores, mientras
HP y Compaq hubieron de fusionarse para mejorar su posición competitiva.

Shell Oil Products Co, la división norteamericana del grupo Royal Dutch/Shell,
solía comprarles las computadoras a Compaq Computer y a IBM. Pero el año
pasado, abandonó su lealtad y le compró PCs por US$ 26 millones a Dell
Computer. Este cambio de proveedor tuvo más que ver con el método de venta
que con las computadoras en sí: Dell trata directamente con sus clientes mientras
que Compaq vende a través de distribuidores y revendedores.

Innovación a través de Internet

"Fundamentalmente, en este momento ponemos on line todos los procesos de
nuestro negocio, ya sea el trato con nuestros proveedores, nuestras operaciones
internas o nuestros clientes. Todo está poniéndose on line y www.dell.com es el
centro" Michael Dell, Presidente del Directorio y Gerente General, Dell Computers.
Dell Computer experimenta con nuevas formas de llegar al cliente a través de
Internet, aspecto fundamental en que Dell ha logrado desarrollar una estrategia
enfocada a dar a cada cliente una respuesta a sus necesidades entregándole lo que
exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad, es pilar
básico de su estrategia el servicio al cliente, conociéndolo y entregándole una
rápida respuesta a sus necesidades, y el contar con un cuidadoso servicio y
soporte al cliente desde su sitio web “antes, durante y después de la compra”, de
allí la importancia que le otorga Dell a su página de inicio en Internet, con una
navegación “simple y fácil” que permite identificar al momento lo que se busca y
personalizarla en función de lo que realmente interesa.

Esta estrategia personalizada de venta directa ON-LINE al cliente, se redefine

cada día y con gran claridad, por países, por segmento de mercado, por tipo de
producto, los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las
características de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que
necesitan. No obstante Internet se ha convertido en el sistema de venta por
excelencia de Dell, a la vez que constituye el sistema de soporte al cliente para
resolver sus problemas. En su interacción con el sitio web, los clientes además de
disponer de la navegación fácil y simple, pueden analizar las configuraciones de
sus equipos, resolver on-line algunos problemas, interactuar con técnicos o con
otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, también existen asesores de
productos, call-center, y biblioteca con artículos y documentos.

El éxito del modelo de Dell es ampliamente conocido y se refleja sin duda en el

precio de sus acciones. Según Dataquest, su participación en el mercado se está
incrementando, pasó de 6,9% a fines de 1997 en el mercado mundial de las PCs
de escritorio a 10,1% en 2001. Además, supera en ventas a HewlettPackard y
también a IBM y le está ganando a Compaq.

Algunas cifras (en millones de dólares)

Resultados Feb. 2001 Ene. 2000 Ene. 1999 Feb. 1998 Feb.
1997
Ventas $31,888 $25,265 $18,243 $12,327 $7,759
Beneficio neto $2,310 $1,860 $1,460 $944 $531