Práctica Nº 04

1. Investiga y documenta acerca de los siguientes modelos de gestión del cambio:

a. Modelo de Ralph Kilmann

b. Modelo de John Kotter

2. Caso de estudio:

Aunque la economía global ofrece grandes oportunidades a muchas compañías, quienes participan
intensamente en ella a menudo son sacudidos por sus alzas y bajas globales. El Grupo Pirelli, un
fabricante internacional de neumáticos con sus oficinas principales en Milán, Italia, tuvo que enfrentar
la naturaleza inconstante de la economía global a principios de los años noventa. Las ventas de
automóviles bajaron en todo el mundo en esos años, con la consecuente baja en las ventas de
neumáticos. Por coincidencia, las ventas de la segunda línea de productos de Pirelli, cables para
electrónica, tuvieron una suerte similar al bajar abruptamente también los gastos mundiales en
telecomunicaciones y energía. Para empeorar las cosas, la competencia se estaba intensificando al
desarrollarse y evolucionar los mercados globales.

El equipo gerencial de Pirelli tuvo que encontrar formas de restaurar la compañía a sus niveles de
rentabilidad acostumbrados, y hacerlo rápidamente. El plan que el equipo desarrolló no fue inusitado en
tales circunstancias: concentrarse en los productos centrales, recortar los costos, mejorar la
competitividad desarrollando nuevas tecnologías y mejorar la respuesta a las exigencias de los clientes.
El plan hacía hincapié en el rol central de la información, incluida la necesidad de acceder a ella y
reaccionar ante ella con gran prontitud. Desde luego, el grupo de tecnología de información (IT) era vital
para lograr esos cambios.

En 1991, cuando surgieron estos problemas, Pirelli tenía 102 plantas en 14 países y empleaba a más de
51,000 personas. La compañía también tenía presencia de marketing y ventas en muchas otras
naciones. Los sistemas de información que se usaban en estos países se habían desarrollado localmente,
sin pautas de la oficina corporativa, porque Pirelli no había establecido estándares internacionales para
hardware ni software. La falta de integración resultante dificultaba compartir datos entre países e
impedía que Pirelli fuera una compañía verdaderamente global, a pesar de su presencia en tantas
naciones. Arrigo Andreoni, director corporativo de información de Pirelli, llegó a la conclusión de que,
para responder al nuevo plan gerencial, la infraestructura de IT mundial de Pirelli tendría que
rediseñarse y estandarizarse. "Cuanta más estandarización hay", explica él, "más fácil es implementar
ideas nuevas y responder a nuevas oportunidades". La clave de su enfoque fue su creencia de que la IT
"debe estar en sintonía con la estrategia de negocios general".

Un elemento fundamental de la estrategia de Andreoni fue el establecimiento de una red global con
todas las de la ley. Cada unidad nacional fue conectada con las oficinas principales en Milán antes del
año 2000, para que la gerencia corporativa pueda tener acceso inmediato y total a la información que
necesite para desempeñar sus funciones ejecutivas y de planificación. La infraestructura está construida
con base en sistemas abiertos para poder trasladar datos de un sitio a otro con facilidad. La estrategia
también incluye una plataforma de groupware que abarca a toda la compañía, así como automatización
de oficinas, computación personal, correo electrónico y software de flujo de trabajo. Todo esto busca
proporcionar a los empleados las herramientas necesarias, al tiempo que se instituye una
estandarización para que las personas logren comunicarse sin importar dónde estén.

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La pieza central de la nueva infraestructura es la meta que tiene Andreoni de instalar el mismo software
integrado y muy completo en todas las instalaciones de Pirelli en todo el mundo. Él seleccionó R/3 de
SAP para ese fin. El R/3 es un sistema de planificación de recursos de empresa (ERP) para plataforma
cliente/servidor, que incluye módulos integrados para producción, automatización de fábricas, finanzas,
ventas, compras y personal (véase el Caso de estudio del capítulo 12 y el capítulo 18). Andreoni confiaba
en que R/3 actuaría como catalizador de una reingeniería que abarcaría a toda la empresa. Sin embargo,
encontrar y elegir el mejor paquete de software fue la parte fácil. Implementar R/3 en el entorno
multinacional de Pirelli es un problema de mucha mayor magnitud y es la etapa en la que muchos
proyectos de este tipo zozobran.

Los problemas más obvios eran los diferentes idiomas, monedas, sistemas legales y leyes fiscales de
cada lugar. Sin embargo, la cultura corporativa presentaba un obstáculo aún mayor, porque las unidades
locales estaban acostumbradas a tomar sus propias decisiones y construir sus propios sistemas para
satisfacer sus necesidades locales específicas. Andreoni decidió que, antes de proceder con el proyecto,
tenía que viajar a sitios de Pirelli en todo el mundo para visitar y conocer las organizaciones locales de la
compañía. Él no sólo necesitaba "vender" su enfoque, sino también recabar información acerca de los
sistemas locales y las etapas de desarrollo en cada sitio.

Para implementar su estrategia, Andreoni ideó un enfoque que llama "gobierno democrático". Su meta
era lograr la estandarización en todas las áreas centrales, pero dejar que cada unidad local mantuviera
su cultura y sus proyectos locales. De este modo, por ejemplo, la unidad local podría satisfacer sus
propias necesidades en cuanto a idioma, moneda y sistema legal. Andreoni tampoco quería imponer
con demasiada rapidez, y en toda la compañía, la implementación del nuevo sistema en las áreas
centrales. Su filosofía es avanzar con pasos pequeños, y explica: "Si un CEO de cierta unidad no
considera que SAP sea una verdadera arma competitiva, no insistiremos. Esperaremos hasta que el CEO
se abra a la idea, luego explicaremos lo que la tecnología hace y nos ofreceremos a implementar el
cambio." Sin embargo, añade Andreoni, "el área de tecnología de información debe estar preparada en
el momento crucial en que cambie la cultura". Se está permitiendo a las unidades Pirelli implementar
SAP en congruencia con sus necesidades locales, pero Andreoni les recomienda evitar adaptaciones
innecesarias. Las unidades deben justificar las diferencias locales en el sistema con las demandas del
mercado local.

Andreoni también piensa que se debe avanzar con cuidado una vez que una unidad local está lista para
efectuar el cambio. Su enfoque consiste en comenzar con un proyecto piloto, para una función
específica, dentro de una determinada unidad nacional de Pirelli. Él tiene cuidado de seleccionar una
función con una buena posibilidad de éxito. En España, se seleccionó la distribución de neumáticos
como proyecto piloto. En Escandinavia, dado que el comercio electrónico goza ya de aceptación, el
proyecto piloto fue el uso de Internet para efectuar transacciones. Si el piloto tiene éxito, aumentará el
apoyo del personal para el proyecto general, y el piloto se convertirá en un prototipo para la
implementación del resto del sistema.

Las unidades Pirelli tuvieron que mantener sus sistemas antiguos mientras hacían el cambio a R/3. En
cada país se usaron fuentes externas para manejar los sistemas tanto viejo como nuevo. La selección de
fuentes externas se basó en las condiciones locales. En Italia, por ejemplo, IBM Global Services ayudó a
Pirelli con sus aplicaciones de macrocomputadora antiguas. El personal de Pirelli se capacitó trabajando
junto con los consultores externos.

Pirelli desarrolló una red global completa al enlazar un servidor UNIX de cada país con la oficina principal
en Milán. Para el año 2000, esta red proporcionó a la gerencia de la compañía acceso total e inmediato a
información de sus operaciones en todo el mundo. Las unidades locales que contaban con la aprobación
debida de la gerencia tuvieron, a su vez, acceso total a la información de la compañía. Este entorno de
sistemas abiertos, junto con la integración de las operaciones que ofrece R/3, permite que toda la
información fluya entre plataformas plenamente integradas. Una plataforma es para consultas, informes
corporativos, modelado de datos, navegación y sistemas financieros. Una plataforma de groupware
ofrece automatización de oficinas, computación personal, correo electrónico, multimedios,

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procesamiento de imágenes y administración del flujo de trabajo. Una plataforma de investigación y
desarrollo incluye CAD/CAM, simulaciones y sistemas de datos de prueba.

¿Qué efecto ha tenido este programa de IT global? El departamento de IT de Pirelli, en sí, se ha

contraído de 700 a 562 personas, una baja de casi 20%, y se planeaba que bajara a 490 (30%) para el
año 2000. La reducción en el personal de IT es un resultado directo de la creciente estandarización; el
apoyo de software y hardware ya no requiere tanta mano de obra. Por ejemplo, antes de la
estandarización, Escandinavia, Francia, Suiza, Austria y los países del Benelux tenían, cada uno, un
sistema de oficina trasera independiente, con todos los servicios, para apoyar su función de ventas. Hoy
día, todos esos países comparten un solo sistema de oficina trasera, ubicado en Basilea, Suiza. Sin
embargo, los sistemas frontales locales, que se usaban para tratar directamente con los clientes,
quedaron intactos. Actualmente, Pirelli se apoya más en la tecnología de información, a pesar de la
contracción del personal de IT, y esto es evidente si se observa que los gastos en IT aumentaron de 1.5%
de los ingresos de Pirelli en 1993 a 1.64% en 1997. La labor de IT ha apoyado otros cambios dentro de la
compañía, a medida que Pirelli ha reducido el número de plantas de 102 a 74. Al mismo tiempo, el
personal de esta compañía se ha reducido en cerca de 30%, de 51,572 a 36,534.

Todo esto se ha reflejado en las utilidades. La deuda de la compañía bajó en 56% entre 1991 y 1995. Los
ingresos netos en 1996 subieron 43% respecto al año anterior, a pesar de que el proyecto todavía no se
había implementado cabalmente. En cuanto a Andreoni, él dice que dedica la mayor parte de su tiempo
a interactuar con la alta gerencia de Pirelli y con los CEO en los distintos países. Su tarea, según él, es
"explicar nuestras propuestas y las razones para proponerlas. En pocas palabras, vendo las ideas de IT al
resto de la compañía.

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