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dos horas; cada pata, incluyendo la instalación del remache de latón, requiere un cuar-
to de hora, al igual que cada travesaño cruzado. El ensamblaje de la base requiere una
hora de trabajo y el ensamblaje final requiere dos horas de trabajo. ¿Cuál es el número
total de horas de mano de obra necesarias cada día, y cuántos empleados se necesitan
cada día a ocho horas diarias por empleado?

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■ Caso de estudio ■

El intento de Ikon con el ERP
Ikon Office Solutions es una de las empresas líderes del
mundo en tecnología ofimática, con ingresos superiores
a los 5.000 millones de dólares y actividades en Estados
Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Francia, Ale-
mania y Dinamarca. Ikon está siguiendo una estrategia
de crecimiento para pasar de lo que eran más de ochen-
ta concesionarios de fotocopiadoras que operaban de
modo individual a una empresa integrada con el doble
de ese tamaño en los próximos cuatro años. Su objetivo
es ofrecer soluciones tecnológicas totales para las ofici-
nas que van desde fotocopiadoras, impresoras digitales,
y servicios de gestión de documentación hasta la inte-
gración de los sistemas, formación y otros servicios de
tecnología de redes. La empresa ha ampliado rápida-
mente su capacidad de servicio con un agresivo esfuer-
zo de adquisiciones que ha incluido la compra de
empresas de servicios de tecnología y de gestión de
documentos.
Dados todos estos objetivos, la empresa parecía
necesitar un software de planificación de los recursos
de la empresa (ERP). Hace unos años puso en marcha
un proyecto piloto en el distrito de Northen California
para valorar la posibilidad de utilizar en toda la
empresa las aplicaciones de software de empresa de
SAP. El responsable de sistemas de información,
David Gadra, que se incorporó a la empresa Ikon al
mes de iniciarse el sistema piloto, sin embargo, deci-
dió no extenderlo. Ikon tendrá que aceptar unas pér-
didas de 25 millones de dólares por el coste del pro-
grama piloto.
“Hubo una serie de factores que nos hicieron llegar a
la conclusión de que este proyecto nos planteaba más
problemas que ventajas –comenta Gadra–. Cuando
tuvimos todo en cuenta (factores humanos, faltas de
funcionalidad y costes asociados), llegamos a la con-
clusión de que nuestro entorno no se adecua bien al
software de SAP”. En su lugar, Ikon está implantando
en sus 13 divisiones regionales un sistema informático
desarrollado por la organización.
“No culpo a los consultores ni a SAP –comenta–. Por
nuestra parte también cometimos nuestros propios erro-
res en la estimación de la cantidad de cambios de nego-
cio que deberíamos hacer como parte de esta imple-
mentación”.
La mayor parte de la pérdida de 25 millones de dóla-
res corresponde a honorarios de los consultores; menos
del 10 por ciento fue para pagar el propio software. A lo
largo del proyecto, Ikon estuvo pagando de 40 a 50 con-
sultores externos a 300 dólares por hora.
Ikon presupuestó 12 millones de dólares para poner
en marcha el sistema. Ese coste terminó siendo de más
de 14 millones, incluyendo 8 millones de dólares paga-
dos a IBM en concepto de consultoría.
Una de las principales razones por las que la empre-
sa decidió dejarr SAP fue su conclusión de que el soft-
ware no abordaba suficientemente las necesidades de
una empresa de servicios como Ikon, que son distintas
de las de las empresas manufactureras. Por ejemplo,
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CASO DE ESTUDIO EN VÍDEO
SAP no tenía una función adecuada para hacer un
seguimiento de las solicitudes de servicio. Ikon también
tenía una gran dificultad en crear un equipo interno de
expertos de SAP. Los costes de Ikon eran elevados por-
que la empresa dependía en exceso de los consultores
externos.
“Estoy muy decepcionado por el anuncio de Ikon”,
comenta el presidente de SAP America Jeremy Coote,
describiendo el programa piloto de Ikon como acabado
puntualmente y “de gran éxito”. Coote describe la deci-
sión de desechar el proyecto por parte de Ikon como
“un ejemplo de lo que ocurre cuando uno no lo vende a
nivel corporativo” además de a nivel de división. Una
nueva versión de SAP incluirá un módulo de gestión de
servicios.
Caso de estudio en vídeo
MRP en Wheeled Coach
Wheeled Coach, el mayor fabricante de ambulancias del
mundo, fabrica miles de configuraciones diferentes que
cambian continuamente. La naturaleza de personaliza-
ción de este negocio significa múltiples opciones y dise-
ños especiales, y una potencial pesadilla de planificación
e inventarios. Wheeled Coach (empresa filial de Collins
Industries) afrontó estos problemas, y tuvo éxito en la
resolución de muchos de ellos mediante un sistema de
MRP (descrito en el Perfil de una empresa global que
abre este Capítulo). Sin embargo, como en la mayoría de
las instalaciones MRP, la resolución de un conjunto de
problemas deja al descubierto otros nuevos.
Uno de los nuevos problemas que tuvo que resolver
el director de la fábrica, Lyon Whalen, fue la aparición
de un exceso de inventario. Los directivos descubrieron
una cantidad sustancial de inventario disponible que no
había sido montada en ningún producto acabado. Este
exceso de inventario se había descubierto debido al nue-
vo nivel de exactitud requerido por el sistema MRP. La
otra razón para el descubrimiento era una nueva serie de
informes de inventario generada por el sistema MRP,
MAPICS de IBM, utilizado por Wheeled Coach. Uno
de esos informes indica dónde se utilizan los artículos y
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Preguntas para debate
1. ¿Cuáles son las necesidades de información en
Ikon y qué alternativas tiene para satisfacer estas
necesidades?
2. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes del soft-
ware ERP para satisfacer estas necesidades?
3. ¿Qué riesgos asumió la empresa al elegir el soft-
ware de SAP?
4. ¿Por qué canceló Ikon el proyecto SAP?
Fuentes: Adaptado de M. K. McGee, “Ikon Writes off $25M in Costs
on SAP Project”, Information Week (abril de 1997): 25; y J. R. Gor-
don y S. R. Gordon, Information Systems: A Management Approach,
2.a edición (Fort Worth: Dryden Press, 1999): 182-183.
se conoce como informe de “dónde se utiliza”. Curio-
samente, muchos artículos de inventario no intervenían
en las listas de materiales (BOM) de ningún producto
actual. En algunos casos, la razón de por qué algunas
partes estaban en almacén sigue siendo un misterio.
El descubrimiento de este exceso de inventario llevó
a renovar los esfuerzos para asegurar que las listas de
materiales eran precisas. Con un trabajo importante, la
exactitud de los BOM aumentó y el número de notifi-
caciones de cambios de ingeniería (Engineering Chan-
ge Notices, ECNs) disminuyó. Análogamente, se mejo-
ró la precisión de los pedidos de compra, especialmente
en lo referente a la codificación de los artículos y a las
cantidades pedidas. Además, aumentó la precisión del
departamento de recepción y del almacén, ayudando
todo ello a cumplir la planificación, los costes y, en últi-
ma instancia, las fechas de expedición y la calidad.
Al final, Lynn Whalen concluyó que las cantidades
residuales de exceso de inventario eran el resultado, al
menos en parte, de los rápidos cambios en el diseño de las
ambulancias y en la tecnología. Otro motivo provenía de
los cambios efectuados por los clientes después de haber-
se establecido las especificaciones y una vez pedidos los
materiales. Estos últimos excesos aparecían porque, aun-
que el tiempo de fabricación propio de Wheeled Coach