UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA “SAN PABLO”

UNIDAD ACADÉMICA REGIONAL SANTA CRUZ

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERIA ECONOMICA I
IND-233

PRACTICO DE INVESTIGACION

ESTUDIANTE:
Katherine Mariscal Oporto 

DOCENTE:
Ing. Ivan Makowsky Coca

FECHA de PRESENTACIÓN:
02/023/2020
Santa Cruz-Bolivia
ESTRATEGIAS DE PORTER (en que consiste y su aplicación)
Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr ventaja competitiva frente a sus
competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para ello diferencia dos ventajas competitivas
(bajos costes y diferenciación), que se pueden dividir en tres o cuatro mediante la segmentación de mercado.
La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida, y para
ello se debe seguir una estrategia empresarial.
En el año 1980, Michael Porter busca mejorar la teoría de la ventaja comparativa, que al aconsejar a los países a
especializarse en el producto o servicio donde tuvieran ventaja comparativa o absoluta, podría relegar a algunos
países a especializarse en producción del sector primario, entrando en una espiral de bajos salarios y poca
generación de riqueza.
Porter definió tres tipos de ventajas competitivas a las que puede aspirar una compañía. Estas ventajas
competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda la industria:
 Liderazgo en costes.
 Diferenciación de producto.
 Segmentación de mercado.
La segmentación de mercado, aunque no es considerada una ventaja competitiva más, es mencionada, ya que
simplemente utiliza una de las otras dos ventajas competitivas pero en un ámbito más reducido del mercado,
industria o país.

1. Liderazgo en costes
Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un
producto o servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue
rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor.
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:
El producto está estandarizado (se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio), y es ofrecido por
múltiples oferentes o empresas.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos (tratar de hacer que tu producto sea
percibido y aporte diferentes características al comprador), que sean significativas.
Fuentes de la ventaja competitiva en costes
Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia el
cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.
El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme
se va produciendo mayor número de unidades de ese producto. Esta disminución del tiempo de realización
supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y del producto.
El efecto experiencia provoca que la experiencia acumulada por la empresa disminuya en términos unitarios el
coste real del valor añadido total de la empresa. El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de
entrada para los nuevos competidores y una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula más efecto
experiencia. También, el efecto de las economías de escala y economías de alcance constituye a una mayor
ventaja competitiva y por tanto mayores barreras de entrada.
Diferenciación de productos
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto
o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o características que lo hacen
que sea percibido como único por los clientes.Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un
producto de una empresa que de otra.
En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una técnica específica
estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas.
Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores son las
posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes
circunstancias:
Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el producto para
diferenciarse socialmente.
Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe asumir esfuerzos
importantes para mejorar la oferta de los competidores.
Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las variables sobre las que
se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un producto, con
las características de sus mercados, con las características de la propia empresa o con otras variables
difícilmente clasificables como es el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad.
Las variables para la diferenciación de productos son:
Las características del producto, como el tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad, servicio pre-venta y post-venta.
Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores que puede
permitir la diferenciación.
Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en
que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes.
Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo y la atención a criterios de
responsabilidad social.
Segmentación de mercado
La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los comportamientos de la gente a
la hora de consumir un producto o servicio y así ofrecerles lo que realmente necesitan. Trata de conseguir que
las empresas se centren en unos cuantos mercados, objetivo en lugar de tratar de apuntar a todos.
Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los recursos necesarios
para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus esfuerzos a un segmento del mercado.
Las empresas que utilizan este método suelen centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los productos o
servicios podrían mejorar su vida cotidiana. Además, algunas empresas pueden permitir que los consumidores
participen en su producto o servicio.
Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público que tengan una
respuesta lo más parecida posible ante el producto ofrecido.

¿QUE ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la diferencia de otras
colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más
competitiva que las demás.
Los atributos que contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Pero podemos citar como
ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales (como minerales de alto grado o fuentes de energía de bajo
coste), mano de obra altamente calificada, ubicación geográfica o barreras de entrada altas, que se pueden
potenciar si tenemos un producto difícilmente imitable o contamos con una gran marca.
La facilidad para acceder a las nuevas tecnologías también puede considerarse otro atributo de ventaja
competitiva. Por ejemplo, los países soleados tienen ventaja competitiva para generar energía solar.
Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las empresas
buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciar las que ya tienen. El objetivo es posicionarse mejor
que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo a sus clientes un mayor valor de sus productos o
servicios.
MANEJO DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
¿Qué es un portafolio de negocios?
Un portafolio de negocios puede estar constituido por empresas que formen parte de un holding, por unidades
estratégicas de negocios en una empresa de mayor envergadura o por líneas de negocios en el contexto de la
oferta de una empresa. Independientemente de su condición, el análisis del portafolio en el que estas unidades
están incluidas debe ser objeto de un análisis sistemático, para garantizar a quien lo administra (inversor o
administrador, según el caso) la mejor performance posible. Esta optimización supone una adecuada selección
de la métrica con la cual la performance es evaluada, y de un proceso igualmente racional de selección.
En rigor, un portafolio de negocios no difiere conceptualmente de aquellos manejados por los administradores
de inversiones. Las funciones que un portfolio manager desarrolla, a saber: comprar, vender y medir
la performance de sus tenencias, deben ser reproducidas analógicamente en portafolios de negocios. La
diferencia reside fundamentalmente en el mercado en que unos activos y otros operan y, por lo tanto, en la
información para medir la performance.
Lo cierto es que cualquiera de las unidades debe ser considerada un negocio en sí mismo al analizar
su performance tal cual lo hace un portfolio manager con sus activos (títulos mobiliarios). Consecuentemente, el
proceso de selección de activos debe ser un tamiz imaginario que sistemáticamente asegure la inclusión de todas
las alternativas relacionadas con el portafolio.
La selección de componentes
de un portafolio de negocios: performance
La administración supone la identificación y la selección de los activos más valiosos, para lo cual deben
adquirirse aquellos con potencial de crear valor y se debe prescindir de aquellos que lo destruyen. Para ello, se
debe analizar cuáles son los que auguran mayores retornos con el menor nivel de riesgo. La diferencia con los
títulos mobiliarios es que el valor de estos es más fácil de obtener. Los analistas operan sobre un mercado
líquido, en el que los precios son conocidos y las múltiples mediciones a lo largo del tiempo permiten tener una
razonable estimación del riesgo al que los diferentes títulos están asociados.
Tanto el proceso de adquisición como la evaluación de la cartera para discriminar los activos generadores de
valor tienen el mismo marco conceptual. La pregunta por responder es: ¿qué activos, propios o ajenos,
incrementarán (o podrían hacerlo de ser adquiridos) el valor del portafolio?
Una medida de esto puede representarse mediante el valor agregado económico (o economic value added-
EVA). El EVA, usualmente utilizado para compañías, puede ser adaptado para su cálculo en unidades
estratégicas o líneas de negocio (para ello, la inversión de la compañía en la unidad debe ser tratada como la de
una inversión, y el costo de capital ajustado para la actividad y la región en cuestión). Este valor puede ser
calculado anualmente multiplicando el valor de la inversión en el activo por la diferencia entre el retorno
operativo que se espera que el mismo arroje y el costo de capital asignado a este activo. El beneficio de utilizar
EVA es que, si el costo de capital está adecuadamente calculado (utilizando modelos que contemplen el riesgo
de la actividad y la región en análisis), se considera el riesgo asociado al activo, con lo cual la rigurosidad
definida inicialmente estaría satisfecha.
De esta manera, el valor agregado esperado de cada activo puede ser calculado, y las decisiones de mantener o
deshacerse de cada integrante del portafolio, tomadas. La evaluación de potenciales adquisiciones requiere un
proceso anterior de identificación de candidatos.
El proceso comienza por el diagnóstico de las limitaciones que el inversor/administrador tiene. Estas
limitaciones pueden ser geográficas (desarrollar negocios en una región en particular), de actividad (pueden
encontrarse incluidas o excluidas una serie de industrias o líneas de negocios), de capital (hasta un cierto
volumen de inversiones o mayores a un determinado piso), etc.
El proceso de adquisición
y disposición de inversiones
Una vez claras las limitaciones o condiciones del inversor/administrador, el universo debe ser explorado. En
este punto, naturalmente, difiere el análisis si se trata de unidades o de líneas de negocio de empresas dentro de
un holding. Para las primeras, la conformación del universo estará dada por las alternativas/proyectos de
negocio, mientras que para las últimas, se tratará del mercado de empresas con potencial de ser vendidas. En el
caso de estas últimas, por ejemplo, el análisis comienza por lo general por la identificación de la región y la
industria objetivo, las cuales son vistas a la luz de las limitaciones definidas por la empresa/inversor, para luego
practicar la evaluación (EVA) económica sobre los candidatos que cumplan con los requerimientos y
seleccionar los de mayor potencial.
Este proceso de análisis dará como resultado cambios en la composición del patrimonio administrado. Sin
embargo, existen aspectos de relevancia que hacen el proceso de evaluación y administración más complejo.
Estos tienen relación con la factibilidad de ingreso y egreso de activos al portafolio y la capacidad de anticipar
necesidades futuras de acción.
Por un lado, la disponibilidad para adquirir/desarrollar activos interesantes no es tan alta como en los mercados
bursátiles; las alternativas de disposición (venta) o desinversión (en caso de líneas de negocio) no siempre son
tan inmediatas. Los procesos de desarrollo y compra requieren análisis exhaustivos que a menudo deben ser
abortados por cambios repentinos en el entorno macroeconómico o en la industria. El proceso de venta implica
la identificación de potenciales interesados y su convencimiento. En ambos casos, la aceleración del proceso
implica un costo mayor que debe ser incluido en el cálculo apropiadamente.
Por otro lado, uno de los factores clave en el desarrollo de portafolios de negocios es la conciencia sobre la
necesidad siempre latente (o deseada) de desinvertir. La estrategia de salida de una inversión o de un negocio
debe estar siempre incluida en el análisis previo a la adquisición o el desarrollo del negocio. La cuantificación
previa y el desarrollo de medidores de conveniencia de desinversión brindan una objetiva visión sobre la
decisión de mantener un activo (en el caso de fondos de inversión, se utilizan generalmente múltiplos de
empresas similares para determinar en qué momento es conveniente desinvertir). Otra técnica para elegir el
momento de desinvertir es analizar la tendencia del EVA del activo; un activo puede estar creando valor y, sin
embargo, hacerlo a tasas decrecientes año tras año. La capacidad de anticipar una necesidad de venta facilitará
el proceso de desinversión, por el tiempo dedicado ya sea a la identificación de interesados como al proceso de
negociación con ellos.
Aspectos estratégicos
en relación con el manejo de portafolios
Simultáneamente, existen aspectos relativos a la estrategia con que se administran los negocios; estos se refieren
fundamentalmente a la diversificación de los activos y la consideración de sinergias. Estos dos conceptos
poseen características básicamente opuestas; sin embargo, pueden coexistir generando atractivos retornos.
La diversificación consiste básicamente en la inclusión en el portafolio de activos de variadas características.
Cuanto mayor sea la variedad de características entre los activos, los factores que los afecten serán también
diferentes, con lo que el riesgo de la inversión total se verá reducido. En términos de cálculo de EVA, el análisis
de dos negocios implicará la contemplación en el costo de capital atribuible a cada uno de factores de riesgo
(beta) distintos. Los activos pueden ser diversificados por región (país), industria, tipo de clientes, etc.
El aprovechamiento de sinergias implica la utilización de las capacidades o características de un activo para
mejorar la performance de otro, aumentando la del portafolio en su totalidad. Claramente, la integración de
negocios representa una búsqueda de sinergias en relación con la provisión o adquisición de insumos/productos
terminados. Las sinergias pueden no ser evidentes para cualquier inversor; puede existir potencial de sinergias
explotable sólo por un inversor en particular.
A priori, mientras las sinergias implican una concentración en un ramo/industria, la diversificación implica
invertir en activos lo más disímiles posible. Sin embargo, el análisis de sinergias en términos de bases de
clientes ha llevado a los fondos de inversión al aprovechamiento de sinergias entre instituciones financieras y
negocios minoristas adquiridos. Asimismo, la creciente tendencia a la caída de barreras a la inversión extranjera
ha permitido a grupos económicos diversificarse en términos regionales (variando sus expectativas de flujos de
fondos por moneda), aprovechando simultáneamente las ventajas de conocer un negocio en particular y de
procesarlo centralizadamente.
BIBLIOGRAFIA:
https://mercado.com.ar/management-marketing/pasos-para-la-optimizacion-del-portafolio-de-negocios/

https://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html